第一篇：中海地产人事震荡 千亿老大哥陷变革烦恼
中海地产人事震荡 千亿老大哥陷变革烦恼
作者： 赵毅 | 发表时间：2016.02.01 刊发于总2146期《中国经营报》[房地产]版
2016年1月19日，中国海外发展(00688.HK)发布公告称，公司执行董事兼总裁陈谊因需要投放更多时间于其他事业发展及个人事务而辞职。紧接着1月20日，中国建筑宣布，因年龄原因，中海地产前任主席孔庆平光荣退休。
近年来，中海高管离职颇多，出走高管不乏地方公司总经理，包括杭州分公司总经理张旭忠、南京分公司总经理李宏耕、广州分公司总经理毛文斌、上海分公司总经理张泽林、宁波分公司总经理童建良等。
作为地产界“黄埔军校”，中海地产的人事变动向来备受瞩目，在中海系整合之际，老将们纷纷离去，是管理模式出现问题？还是权利分配失衡导致内耗严重？此次陈谊的辞任再将这家央企推上了风口浪尖。
人事**又起
“整合对每一个中海员工的选择都有两个：一个是怎样去适应这个变化，然后更好地发挥自己的作用；一个是抗拒变化，选择离开。” 孔庆平的这句话似乎有几分预言的意味。
2013年8月6日，孔庆平卸任了中海地产董事长，原行政总裁郝建民接替其位，成为第三代掌门人。
摆在郝建民面前的除了1400亿港元的销售目标，还有中建地产与中海地产重组的“摊子”。在2013年中期业绩会上，中海宣布其控股股东中建集团拟将中国建筑房地产事业部、中国中建地产有限公司，以及中建国际建设有限公司运营的房地产发展业务注入中海。郝建民无疑接下了这个“摊子”。
据了解，中国建筑旗下共有3个主要地产平台：中海地产、中海地产旗下的中海宏洋地产以及中国建筑旗下其他的地产企业，包括中建股份地产事业部、中建地产、中建国际等。从区域和业务划分，中海地产主攻一二线的中高端住宅，中海宏洋与中建地产均主营三四线城市，而中建国际的业务主要是基建及部分内地的保障房项目。
按照当时中建集团方面宣布的整合思路，为避免同业竞争及应对日趋白热化的市场竞争，将只保留中海地产，并将所有地产业务整合到一个平台。
直到2015年3月，中海地产发布公告表示，其控股股东中建股份拟将其持有的30个相关物业项目正式注入中海地产。彼时，持续两年的中建系整合正式落定。中建地产原掌舵人陈谊带着中建地产338亿元的“见面礼”敲开了中海地产的大门，随着这部分资产整体注入中海地产，陈谊获委任为中海地产执行董事、总裁。
对于陈谊来说，这也许并不是一个轻松的决定。陈谊离职后，在一封长达1600字的感谢信中写道“自己忠义二责已了”，字里行间透露出不舍与无奈。
重组大幕下的变局
一山不能容二虎，在中海地产这座山头，郝建民早已划好自己的领域。在陈谊任职总裁期间，郝建民仍兼任着行政总裁，这一方式显然与港交所相关规则不符。根据港交所规定，主席与行政总裁不应由一人同时兼任，但郝建民却并没有放手的意愿。
尽管委任总裁，但陈谊在中海唯一能够分管的领域，是海外地产业务——该业务仅有美国纽约一个商住混合项目。他最初是通过中海的投资拓展部管理美国公司，但投资拓展部在2015年底被郝建民裁撤掉。
同时，郝建民也在低调架空陈谊所代表的原中建地产系人员。有消息指，整合过去的采取降半级录用，待遇跟着级别走，这种方式导致当时大多数中建人员被迫离职。在外界看来，一方面无实权，另一方面被极度“边缘化”，陈谊的出走是意料之外，也在情理之中。
在陈谊之前，已有中海地产美国公司副总裁朱明辉，营销公司董事长曲咏海，中海地产原助理总裁、副总建筑师范逸汀等多名高管辞职。去年10月，郭勇及阚洪波辞任中海执行董事职位。
然而，这一系列的高层变动并非偶然。这与郝建民从2014年起在中海内部掀起的一场改革有关。中建地产并入中海地产过程中，中海地产同时进行的是公司组织架构与管理决策的调整变革。从2013年年底开始，中海地产舍弃已实行多年的区域化制度，改为大部制纵向一体化管理，由区域管理模式转为总部集权的垂直管理模式，分别成立了销售公司、工程公司和地产运营公司，3家公司各司其职，由总部直辖。通过实施总部垂直管理，在对各地方公司高层削权。
在易居研究院智库中心研究总监严跃进看来，垂直管理模式本质上是不太鼓励区域公司或者基层自主创新商业模式或经营模式，一定程度上也是中海希望以提纲挈领的方式来抓业绩。包括销售公司、工程公司和地产运营公司或被认为三大业务支柱，所以会采取此类模式进行管理。
而在公司总部，中海地产核心管理层对公司的决策和管控也在集中。接任后的郝建民立刻成立战略管控委员会，他从原设计部、财务部、合约部抽调了十个人，并亲自担任委员会的主任，郝建民还找来了自己任职中海北京公司时的财务总监林晓峰担任这个委员会的具体负责人。
这个部门在成立后大权独揽，掌管着中海几乎大部分项目策划、项目定位、设计方案、利润指标和工期。与此同时，中海成立的营销公司和工程公司，华南区域原负责人曲咏海担任营销公司董事长，工程公司则由阚洪波负责，他们都划归战略管控委员会直接管理。
“成立战略管控委员会，或是对区域管理制度不信任，对于相应的效率和效益都不满。”严跃进向《中国经营报》记者表示。
一方面加剧收起区域自主权，另一方面，集中总部核心管理层的决策权，郝建民逐渐形成绝对掌控的同时，也为人事巨变埋下隐患。
业绩不达预期
中海系重组大戏开始之际，业界普遍认为，中海将即刻超越万科坐上房企老大的位置。然而，从进行托管至今，中海系构建“航空母舰”超越万科的预言非但没有实现，反而在销售业绩与万科的差距越拉越大。2013年，郝建民接任中海主席之时，公司销售金额为1170亿元，中海首次进入千亿梯队，在排行榜中位居第五。彼时，同时进入千亿梯队的还有万达、碧桂园及恒大，恒大地产以1082.5亿元的销售金额位列其后。根据克而瑞联合中国房地产测评中心发布的《2014年中国房地产企业销售TOP100排行榜》。万科以2120亿元位居榜首，而恒大则增长至1376.3亿元，中海以1152亿元的销售金额被甩在了第七位。
数据还显示，2014年前10月，绿地、万达同比增长超过30%，万科、恒大、碧桂园同比增长也都超过15%，保利同比增长略低，唯独中海同比下滑了两个百分点。
近日，克而瑞研究中心发布了《2015年中国房地产企业销售TOP100》排行榜显示，万科以2627亿元的绝对优势雄踞榜首，恒大地产和绿地集团紧随其后，2015年分别完成了2050亿元和2015亿元的销售额，中海以1492亿元位列第五。据《中国经营报》记者统计，仅从2013年到2015年时间，中海和万科之间的销售额差距拉出了近乎一倍。另一方面，2015年中海也被后来居上的恒大远远超出500多亿元。
显然，中建地产的加入并未给中海带来“如虎添翼”的效果。尽管中海还是在利润率方面保持了一贯的稳定性，但也有分析认为，托管前期分散更多中海地产的精力，这或许影响了中海地产自己的发展。
除了销售业绩的直观表现之外，中海在其他领域的尝试也并不顺利。有报道称，中海在重庆、西安等地做的养老地产，普遍都遭遇滑铁卢，盈利并不理想。
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