第一篇：ERP实施方法论的比较(SAP、 Oracle、J.D.E、BANN、用友等实施方法论)
ERP实施方法论的比较
-（SAP、Oracle、J.D.E、BANN、用友等实施方法论）
正确目标的实现必须有正确的策略和方法来保证。ERP系统实施能否达到预期目标，实施策略和方法非常重要。这里从基本策略和方法、主要经验、基本教训等几个方面分步进行说明。
根据企业为实施ERP确定的不同目标，企业在实施ERP时可以有多种不同策略。划分ERP实施方法有两种通用尺度：一是实施过程花费的时间，二是业务变动量和企业希望实现的价值。二者综合起来构成了不同的实施方法矩阵。
实施ERP的目的可能出于技术原因，比如为信息管理提供技术方案和支持工具等，也可能是为了增强企业战略和提高竞争力。着眼于技术层面的实施只能为企业提供核心信息系统功能，而基本上不会牵涉到业务变革；着眼于战略层面的实施则力图使业务变革产生积极效应，并使其商业价值最大化。实施速度的快慢，以及实施层面的侧重，不同的实施策略对企业意味着完全不同的结果。
“慢+技术层面”：这是企业最不期望的方式。由于技术层面的重点极少放在商业价值上，因此实施工作应该完成得越快越好。如果在选择ERP策略时选择了这种组合或在实施过程中被迫走进了这种组合，最好尽快终止实施工作，以免带来更大损失。
“快+技术层面”：这种实施方式主要是为紧迫的技术问题或对不能满足需要的现有系统进行快速减压。这种方式可能费用最低，但不会直接增加商业价值，仅能将技术屏障转移到经营的有效性上去。除非企业遇到的技术问题必须在最短的时间内解决，否则也不提倡采用这种实施方式，因为，系统到位后再进行优化一般要付出更大的代价。
“快+战略层面”：这种形成快速优势的实施方式，实际操作起来几乎是不可能的，除非企业的管理非常优秀，企业的变革能力非常出色，企业的信息技术水平和应用信息技术的能力非常高。否则这种实施方式将可能使预期目标大打折扣。当然，可以通过这种方式求得竞争差异，将重点放在特定的业务流程或作为解决企业最薄弱环节的手段（如在供应链管理这个局部）将大多数余下的业务流程依然按照“快+技术层面”来解决。
“慢+战略层面”：这种实施方式可能会较好地实现追求商业价值的目标。这种方式多被一些特大型企业或企业集团采用，特别是一些想通过实施ERP完成管理模式转型的企业。这时，慢的问题不是ERP软件系统实施引起的，大部分时间是要用来完成业务流程的大范围改动、修正员工行为、整理企业管理的各类基础数据等工作的。当然，商业价值的大小也主要取决于这些工作完成得如何，而不是ERP系统本身，ERP系统只不过是这些工作成果的一个较好的载体。当然，这种实施策略带来的一个最直接的问题是在一段时间内可能见不到预期效果。
采用什么样的ERP实施策略和方法取决于企业实施ERP的目标，策略和方式方法仅是达到目标的具体手段。至于企业是将解决技术层面问题放在首位，还是将战略层面问题放在首位，抑或是综合考虑都取决于实施ERP的目的，也就是说，ERP是想分阶段见到效果还是直达目的，将取决于采用的实施策略。
从总体情况看，坚持“全面规划、总体设计，试点先行、分步实施，效益驱动、逐步推广，持续改进，不断提高”的实施原则对做好ERP系统实施工作有一定的参考价值。对于具体的实施方法，不同的咨询公司、不同的产品都有各自的方法论。
一、SAP实施方法与过程——ASAP ASAP是SAP公司为使R/3项目的实施更简单、更有效的一套完整的快速实施方法。ASAP优化了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方面的控制。它是一个包括了使得项目实施得以成功所有基本要素的完整的实施方法，主要包括：ASAP路线图、SAP工具包、SAP技术支持和服务、SAP培训和SAP参考模型。
ASAP路线图：ASAP提供了面向过程的，清晰和简明的项目计划，在实施R/3的整个过程中提供一步一步的指导。路线图共有五步,包括项目准备、业务蓝图、实现过程、最后准备、上线与技术支持。
具体每个阶段的主要工作内容如下：
项目准备：建立项目组织、确立项目日程安排、项目队伍培训、网络环境和硬件准备、项目启动；业务蓝图：业务流程现状分析(组织结构、流程)、未来业务流程确定(组织结构、流程)、确定项目文档标准、SAP系统安装、管理层批准业务蓝图；实现过程：系统基本配置、项目组的高级培训、流程测试、设计接口和报表、系统测试确定与完善(Fine tuning system)、外部接口及报表开发方案、建立用户权限和系统管理机制、准备最终用户培训；最后准备：确定配置系统、最终用户培训、基本数据准备、初始数据的准备(Opening balance preparation)、上线计划设计；上线与技术支持：系统上线、不间断的支持、持续的业务流程优化、项目评估及回顾、lSAP工具包。
正确的工具产生与众不同的效果。工具包指的是ASAP中用到的所有工具，包括R/3业务工程(R/3BusinessEngineering);一些其它软件产品，如MS-Project;ASAP的“估算师”(BestEstimator)工具使用户能精确测算实施中所需的资源，成本和时间;ASAP的“实施助理”(ImplementationAssistant)是一个“如何做”的指导书，可以伴随用户走过实施中的每一个阶段，包括调查表和项目计划。ASAP还充分发挥了R/3企业设计的强大配置能力。在这个似乎无限大的工具箱里有建模、实施，改进和建立技术文件等工具，利用公认的企业模型和行业模板将有效地加速对企业的实施。
SAP技术支持和服务：SAP的技术支持和服务网络对用户在实施和使用过程中可能出现的问题进行解答。它是用户的助手，所以用户永远放心，在实施过程中总会有一个朋友随时来帮助。用户将得到从项目开始到成功实施及其后续方面的支持，服务包括咨询和培训。ASAP提升了服务与支持的范围，即所有与SAP环境相关的服务。“早期预警”(EarlyWatch)，概念评估和启动检查是其中的一部分，可用来保证整体的品质并让用户用主动的方式来调整R/3系统。
SAP培训：SAP的培训策略包含了对项目小组和最终用户的培训。一般来讲，项目组的培训是混合了标准1-3级课程和现场培训，对最终用户是由已受训的项目小组成员作为教员将知识传授给最终用户。详见后面SAP培训支持。
R/3参考模型：SAP开发的R/3参考模型以商业术语描述了在R/3系统所支持的标准应用功能与业务过程.此信息帮助企业识别应用中可见的不同过程以及应用之间的集成关系，因此企业能够运用SAP软件为他们自己获取最大利益。R/3的参考模型集成在R/3的系统中.此集成版本被认为是商业的领航者。
二、Oracle实施方法——PJM/AIM Oracle Applications实施方法论是一套建立整体解决方案的方法，主要由AIM(应用系统实施方法论)和PJM(整体项目管理方法论)等各自独立的方法论组成。这些方法论可以提高工作效率及项目实施质量。顾问在项目实施过程中，将用Oracle Applications实施方法论及实施工具来帮助实施，并将此方法论技术作为技术转移的一部分。
PJM-项目管理方法论：项目管理方法(PJM)的目标是提供一个主框架，使其能够对所有项目用一致的手段进行计划、评估、控制和跟踪。AIM-应用系统实施方法论：Oracle公司在全球经过多年的应用产品实施而提炼好的结构化实施方法，它能满足用户的各种需求，从定义用户的实施方法、策略到新的系统上线运行，AIM包含了所有不可缺少的实施步骤。因而尽可能地减少用户的实施风险，以保证快速、高质量地实施Oracle应用系统。
AIM分为七个阶段： 第一阶段：建立实施策略，主要从商务和技术上来计划项目的范围，并确定项目的目标。这一阶段的工作，包括建立由公司主要领导为首的项目实施领导小组和各部门有关人员参加的项目实施小组，并开始对员工进行初步的业务管理观念和方法培训。具体制定出企业实施应用管理的策略和目标。
第二阶段：业务流程分析，主要是定义项目的内容，即对现行的管理进行仔细地回顾和描述，从而认识项目的业务和技术上的具体要求。一般在这个分阶段要编写一个项目定义分析报告，可以更多地是借助于IPO图的形式来描述目前的流程，并从中找出希望改进的地方，为进一步解决方案的设计创造条件。为此，需对项目实施小组的成员进行比较系统的业务管理的概念和Oracle系统软件功能层次的培训。
第三阶段：设计解决方案，主要是对上阶段形成的业务分析流程，结合业务管理的基本概念和具体的软件功能，逐项进行回顾、分析，以便对目前每个管理业务流程，提出解决方案。解决方案也许是直接可以套用Oracle应用系统中某些功能，也许是对现行管理流程作一些改进，也可能是对软件系统作一些必要的二次开发。这时一般应编写项目说明书之类的文档，作为一个里程碑也作为建立系统的设计任务书。
第四阶段：建立应用系统，本阶段需根据前一阶段拟订的方案，对管理上(或组织上)需改进之处制定改进方案，包括调整分工、规范流程、统一方法、标准信息编码等。从软件来讲，系统初始化设计及二次开发工作可开始进行。这样建立起一个符合企业管理思想的应用系统。此时大量的基础数据的整理工作也将着手进行。
第五阶段：文档编码，在建立应用系统的同时，除了必须对软件进行二次开发，按软件工程要求提供必须的文档以外，对管理要改进的流程及方法等方面，也必须编写或修改原来的制度、职责、流程图。这时，系统一旦已建立起来，可着手对最终用户的主要应用进行培训。
第六阶段：系统切换，在这个阶段，为了减少系统实施时的风险，各职能部门分别按照自己的日常业务活动，参照已文档化的流程，运行计算机系统进行测试，以证实其系统是基本可行的。这时才开始正式向新系统输入数据、创建初态、定义参数、开始运行。为了保证切换的成功，这时项目领导小组要求及时地发布许多指令，来逐步地进行系统地切换。一般来讲，能有一个新老系统并行的运行期间，风险可更小些。
第七阶段：运行维护，在并行一段时间后，事实证明系统是安全、可靠、可行的，那么可以正式投入运行。并在运行中作好有关的记录和报告，并及时地发现运行中的问题，以便进行维护和提高
三、J.D.E实施方法——R.E.P.方法
JDEdwards深知软件实施时所面临的挑战，以及潜在的附加价值。请看我们所提供的产品。我们在软件业中享有制作弹性及适应性俱佳的商业软件的卓越声誉。我们的产品皆具有稳定的集成性的结构，再加上足可与您的企业做天衣无缝的搭配之功能，巧妙地融合了规律性的弹性。
我们的软件实施也具备同样的特点。我们所设计的软件实施方法-R.E.P.方法，采用的是稳固结构与弹性相互制衡的方法。此方法已成为我们技术的标准。
E.P.指的是快速，经济，可预测的实施方法。这也是我们在实施每一个产品时的目标(更是我们经营业务的方式)。但R.E.P不单是一个响亮的口号，它还是实施JDE软件的一项重要策略，是结合您的专业与我们的经验的最好资产。
R.E.P可以让您所花费的时间及努力得到应有的投资报酬，因而减低长期的投资成本。它鼓励您经由降低所需的任何训练，咨询及支持，以便享有最终的软件方案自主权，换言之，我们提供一套计划，让您能将高品质的软件转变为高品质的企业软件方案。
或者您觉得我们过于强调质量及相互的合作关系，但当您开始应用我们的软件时，就会感到我们经验丰富的客户服务群，及客户需求至上的做法，将会令您获益匪浅。
达成一致期望：E.P.是一个学习过程----不仅对您而言(就我们的软件所提供的客户服务)，对我们来说也是一样。在此阶段中，我们会让我们的顾问与您的项目实施小组彼此熟悉，以便让他们在彼此的期望，资源承诺，实施风险及工作计划上达成共识。
培训项目小组：您唯有对我们的软件了解愈深入，才愈能使其真正地符合您的要求，并愈能发挥它在您软件方案中所扮演的角色。R.E.P的训练阶段可让您的项目小组迅速了解JDE功能，以便让您开始看到此软件将如何在组织中实际运作。此训练显着在参与性及个案研究的环境中进行，能确保您在项目实施过程中有充分的知识和功效。
分析需求：您一旦了解我们的软件后，我们就会开始审视您对整套系统的需求，以达到您的目标。透过有针对性的谈话，我们会清楚地找出您的症结所在及所面临的企业问题，谈话重点放在筛选出潜在的重新设计流程的可能性，决定您的报表需求，以及为您的特殊环境所提供的配置建议。
会议室模拟测试：什么是判定您软件性能的最好的方法?怎样评估顺利成功的实施您的软件所需的步骤?最理想的方法是在实际的环境中分析系统的性能，而会议模拟测试正提供了您最佳的机会。
技术开发与修改：若您的软件方案需要转换程序，客户定制修改与其它JDE系统沟通时，R.E.P.皆可提供您定制编码规则所需的规划发展策略，在不影响您未来升级为原则下，融入您的JDE环境中。
环境调适，训练及测试：除了策略规划及决策过程外，一套软件的安装启用还包括许多至关重要的细节。我们根据在会议室测试中所积累的信息，协助您做环境上所需的任何调整，帮您转换原有系统的资料，并协助您完成报表，手册，及系统保安的配置工作。我们也会提供完整的新程序训练及文件编制，以使您能顺利地由项目小组过渡成为熟练的使用者。
投入运行：为了让原有系统与JDE系统间的转移工作能更加顺畅，我们确保使您的生产环境及资料随时可做实际的处理，但我们也了解要进入正常处理作业，并非启动按键就可大功告成，所以我们会在软件实施的这个关键点上，随时注意可能发生的问题及潜在风险。
升级至最新版本：JDE软件之所以是一项稳健的投资，部分原因是在于我们非常注意客户不同阶段的需求。我们不时因客户需求而进行软件升级计划，使您对本公司的科技投资成为一项前景看好的选择。REP还会在您首次将JDE软件升级时，于升级规则，支持来源的时间排定，以及新功能和对您的环境与使用者所可能造成的潜在影响分析等方面，给予您最详尽的配合与协助。
定期系统检验：JDE的服务就如同我们的产品一样，具有长期的投资价值。系统检验让您由机会定期分析系统功能是否符合您现有阶段的目标。我们将随时给您建议，协助您不断增加您的JDE环境运作功能。
四、BANN实施方法论——Target iBaaN的Target实施方法论提炼总结了世界范围内8000多个BaaN公司ERP产品用户的实施经验。从而使东方电机能博采众长，确保REP项目的成功实施。Target实施方法论是ERP领域唯一利用多层原型化的工具，它不仅着重于ERP软件系统的实施而且还致力于企业业务流程和组织的改进和完善。
Target实施方法论主要包括：注重于结果；全员参与，风险共担； 面向目标；建立正式的里程碑和责任；文档清晰；公司模型原型化；使用专业化工具；灵活而且简单。Target实施方法论指出企业内部三个核心方面：人员、系统和组织(PSO)。在Target实施方法论中引入人员/系统/组织(PSO)的专门活动以确保其完整性。
Target企业方法：同时进行的业务改进/系统实施过程、集中ERP软件机遇/世界级实践的优点、动态企业模型的使用、专注于不断改进企业业务、分析、试运行和切换。
前一阶段结束再开始下一阶段。在整个项目中各项活动要仔细地定义，责任明确且结果要可以预见。
五、和佳项目实施方法
在企业购买《和佳ERP》产品后，并不能说明该企业已经成为一家ERP企业。因为和佳ERP系统不仅仅是一个软件系统，更主要的是它蕴含了现代化的管理思想。而实施《和佳ERP》系统的过程正是将这套思想在企业推行、发展的过程。
《和佳ERP》这套实施方法是和佳公司通过实施国内近80个企业后总结积累出来的。通过实践，它被用户证明是一种能使用户在短时间内快速和成功实施《和佳ERP》的有效方法。它是专门设计用于实施《和佳ERP》的一种全新的方法。它简单，易行，用户只要按照实施指南中的步骤进行每一步操作，就会将保证项目在本企业实施的成功。
本项目实施方法用了在项目开发和管理中极为重要的四个关键工具和技术：
1、项目组织：项目组织定义了为实施系统所需的人员策略和组织结构，项目组织的定义将涉及到贵公司的各个部门；
2、项目进程：项目进程定义了为成功实施系统所需的阶段、步骤、活动和任务。每一阶段、步骤、活动和任务都有明确的目标和应完成或应得到的结果，所有的这些都是为了最终目标-成功、高效、全新的管理信息系统服务；
3、项目指导：项目指导为项目实施人员提供应用结构化技术来指导项目的各个活动，这种技术有助于项目管理和软件开发的规范化及项目小组成员的交流；
4、项目计划和控制、应用网络优化计划技术来：调度和控制项目的各项活动和任务、分配所需资源、项目重新调度以解决过度工作负荷、制定项目预算、监视和佳/ERP实施项目的进程、解决各活动和任务间的时间冲突、保证在计划的时间和预算内完成项目的各进程。
六、用友实施具体步骤
① 产品实施的前期工作——系统规划阶段；这个阶段非常重要，关系到产品实施的成败，但往往为实际操作所忽略。这个阶段的工作主要是：领导层、关键用户培训及信息管理系统业务流程、思想的培训，使企业的中上层领导干部掌握基本原理，理解信息管理系统，用信息管理系统的思想对企业现行管理的业务流程和存在问题进行评议和诊断，寻求解决方案，用书面形式明确预期目标，并规定评价实现目标的标准。要完成需求分析正式书面报告，做出正确决策。
②实施准备阶段，包括数据和各种参数的准备和设置
制定产品实施进度计划、确定具体的实施方案。根据上个阶段的讨论、调研确定一个内容详细、顺序合理、责任明确、进度积极的实施计划和可行性方案。
明确的实施计划、确定了方案后，需要进行数据的准备。其中，有些静态数据可以在实施之前就着手准备和设置。
数据准备。在运行信息管理系统前，要准备和录入一系列基础数据，这些数据是在运用系统之前没有或未明确规定的，故需要做大量分析研究的工作。包括一些产品、工艺、库存等信息，还包括了一些参数的设置，如系统安装调试所需信息、财务信息，需求信息等等。
在这个过程中，作为信息管理系统实施方来说，主要的责任是协助企业确定主数据的分类、字段的选择、提供资料搜集格式等，而具体的搜集和整理工作是由客户方完成的，实施顾问应当对整理工作的组织和计划提供帮助和经验，减少企业的弯路，保证实施计划顺利进行。
系统安装调试。在人员、基础数据已经准备好的基础上，就可以将系统安装到企业中，并进行一系列的调试活动。
实施方案测试。这是对软件功能的原型测试，也称计算机模拟。由于信息管理系统是信息集成系统，所以在测试时，应当是全系统的测试，各个部门的人员都应该同时参与，这样才能理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系。找出不足的方面，及时调整实施方案，以便接下来进行用户化或二次开发。确定二次开发内容。开始二次开发调研，确定需求内容，制定二次开发、测试计划。
③模拟运行及用户化；在基本掌握软件功能的基础上，选择代表产品，将各种必要的数据录入系统，组织项目小组进行实战性模拟，对于实施方案中不合理处，提出解决方案，并及时进行调整。模拟可集中在机房进行。在完成必要的用户化的工作、进入现场运行之前要经过企业最高领导的审批和验收通过。
④系统切换运行；根据企业的条件来决定应采取的步骤，可以各模块平行一次性实施，也可以先实施一两个模块。在这个阶段，所有最终用户必须在自己的工作岗位上使用终端或客户机操作，处于真正应用状态，而不是集中于机房。如果手工管理与系统还有短时并行，可作为一种应用模拟看待，最好时间不宜过长。
⑤实施验收；项目实施进入正常状态后，要进行业绩评价。同时向支持部门提交相应文档，便于转接工作。这些阶段是密切相关的，一个阶段没有做好前，决不可操之过急进入下一个阶段，否则，只能是事倍功半。值得注意的是，在整个实施进程中，培训工作是贯彻始终的。
这些阶段是密切相关的，一个阶段没有做好，决不可操之过急进入下一个阶段。值得注意的是，在整个实施进程中，培训工作是贯彻始终的。前面只是对第一个阶段的领导层、关键用户培训作了介绍。而那些贯穿于实施准备、模拟运行及用户化、切换运行、新系统运行过程中的有关培训，如系统管理员的培训、最终用户的培训也都是十分重要的。
因为只有员工才是系统的真正使用者，只有他们对产品及所要求的硬件环境有了一定的了解，才能够保证系统最终的顺利实施和应用。
转自：
http://www.itpub.net/forum.php?mod=viewthread&tid=1589076
第二篇：ERP系统实施方法论
ERP系统实施方法论
ERP系统的实施是多项管理活动与信息技术的综合结构体，因其体系庞大、涵盖广泛而成为一项系统工程。然而不管它多么复杂，在本原上，它仍然属于管理活动的范畴，而不是其他。当今时代，ERP系统作为最典型、最主流的管理信息系统（MIS）被人们广泛地论及，但也正因为如此，ERP本身却被形形色色的观点、理论所异化、泛化、边缘化了，在很多地方和很多时候ERP作为一个管理系统的出发点和归宿被人们淡化了，作为管理活动的综合结构体的着眼点和出发点被人们遗忘了，ERP成了一个仅仅是代表时髦的东西，从而被抽掉了灵魂，只剩下躯壳。ERP本来是龙种，但在很多地方、很多时候却收获了跳蚤。究其原因，则是方方面面、不一而足，但共同的、根本的一点则是没有从根本上把握住ERP的本质特征，从而在实施的时候没有坚持科学的思想原则。
因此，有必要对ERP系统的实施方法论加以较为系统的阐明。
一、要实事求是，不要削足适履
对于企业而言，管理是很具体的，虽然在大的原则上是相通的，但在具体的问题上却总是各行各业各不同，即便是同一个企业，在不同的时期也会有管理领域里的不同内容。而以ERP为代表的管理信息系统就更是如此，因此，我们进行管理信息系统的构建的时候，就必须坚持具体问题具体分析的原则，在ERP的基本原则、理念、原理的指导之下，去具体地选择ERP的表现形式。
有一种观念认为，ERP是很先进的东西，只要拿到我的企业里来，就可以很轻松地提高企业的管理水平。殊不知ERP不是一个自动优化系统，而只是一个人机交互的管理信息系统，要想让ERP在企业里真正发挥效能，必须要将ERP的基本原则、理念、原理与企业自身的实际情况相结合，必须要作大量的、细致的实际工作。那种将ERP当作万能的公式的看法是不对的，我们不能将ERP教条化、公式化，那样做就不仅是邯郸学步了，而简直就是削足适履了。正确的作法是将ERP的基本原则、理念、原理具体化，剥除它的外壳，抽取它的灵魂，让其与企业的实际情况相结合。所以，企业在构建自已的管理信息系统的时候，不能设想一套就灵，正相反，只有结合自身的实际情况，才可能将ERP的精神贯彻到底，也才有可能将企业自已的ERP系统建造至顶部。
当然，企业在构建自已的管理信息系统的时候，也要反对另一个倾向，即无视ERP等管理信息系统的基本原则、理念、原理的先进性，以企业现行的流程为最高标准，去衡量、要求所有的管理信息系统。企业的管理经验来源于企业的管理实践，其所包含的合理性我们不能视而不见，但任何企业自身的管理经验也都有其局限性，我们同样也不能视而不见。ERP所体现的基本管理思想，是大量企业的管理实践的高度总结与理论抽象，是信息技术与管理科学高度结合的产物，它本身体现着当代管理领域里革命性的成果，其先进性是毋庸置疑的，对待它，我们的基本态度是将其与企业的管理实际相结合从而实现ERP的“企业化”，而不是从经验主义的角度出发，将其视为异端，一棍子打死。经验很重要，但死抱住经验不放，就会使我们在管理思想上“近亲繁殖”，失去管理创新的思想活力，犯固步自封、抱残守缺、刻舟求剑的毛病。
将ERP教条化，削足适履是不对的，将经验神圣化，固步自封也是不对的，两者虽然表现形式不同，但本质上是一致的，都是形而上学，我们都是要反对的。正确的态度是实事求是，将ERP的思想与企业的实际相结合，以大量的、细致的基础工作为铺垫，构建符合实际的管理信息系统。
二、要循序渐进，不要急功紧利
对于企业来说，构建ERP那样、或是类似ERP那样的管理信息系统（MIS），是一件庞大的系统工程，不能设想一蹴而就。饭要一口一口地吃，路要一步一步地走，在ERP的建设与实施问题上，坚持循序渐进的原则是十分必要的――ERP的运行是要条件、有基础的，那种不顾实际的管理基础、信息技术基础，急功近利，想一步就实现ERP的全面运行的想法是不切实际的――“不吃三天素，就想上西天”是成不了正果、修不成真佛的，不打基础就想盖楼是沙上建塔，是空中楼阁，是要不得的。
ERP系统以JIT哲理为灵魂，即以“在需要的时候，以需要的量，向特定的对象，提供需要的产品（Just In Time）”为中心思想。毫无疑问，这样的设想对于企业来说是十分有价值的，在企业的预付总资本中，以存货等构成的流动资本的流动性状，在很大程度上决定了预付总资本的流动性状，而利润看起来总是预付总资本流动的产物，所以，存货的合理存量是提高企业获利能力的一个重要方面，而JIT哲理就是以实现企业存货的合理存量为主要目标，从而实现企业各项资源的合理配置。JIT哲理在表述上是如此简单，以致于让人一下子就能记住，但克劳塞维茨说过“战略的东西总是看上去十分简单，但它并不因此就很容易”，的确如此，JIT哲理要想落实到企业管理的实际当中去，必须要在信息技术的强有力保障下，以计划和控制为手段，才能实现。而要将计划和控制手段全面运用到企业的管理实际当中去，也是需要基础的。ERP首先以规范化、标准化管理为前提，要求企业在基础信息上、基础流程上实现规范化管理和标准化管理。“没有规矩，不成方圆”，不实现规范化、标准化管理，则ERP就不能在非结构的信息中、在无序的流程中贯彻计划和控制手段，则JIT哲理也就无从落到实处，ERP也就没有可能真正运行下去。而实现了管理的规范化、标准化，ERP有了运行的前提，其施行的结果会使企业规范化、标准化管理的水平更上一层楼，所以，规范化、标准化管理一方面是ERP运行的前提，一方面又是ERP运行的结果。
而要将计划和控制手段运用到企业的管理实际中去，除了规范化、标准化的管理之外，实现有机的信息集成也是必不可少的。只有实现了一定范围内的、有机的信息集成，企业才可能实现物流、资金流在信息流上的统一与融合，企业各项资源才有可能实现合理的配置，从而使企业以有限的资源去赢得无限的市场机遇。不实现有机的信息集成，则企业的情况免不了就是“票据满天飞，报表一大堆，一家一个数，责任相推诿，决策无依据，老总难指挥”，你怎么能够将计划和控制手段变成实际呢？
只有遵循了“规范标准，准确统一，全面完备，及时高效，合理共享，灵活输出”的原则，打通了企业内部的信息通道，融合了企业内部的信息孤岛，实现了有机的信息集成，企业才有可能从信息层面上真正掌控外部市场的、内部资源的全面情况，才可能在足够信息量的基础上有一个准确的判断，作出科学的决策，从而体现出足够的应变能力，才能使自已以强有力的计划和控制手段为保证，作到在复杂的市场形势下指挥若定、调度有方！
当然，实现了规范化、标准化管理，实现了信息的有机集成，并不意味着就全面实现了ERP的运行，但这两点结合起来，就构成了ERP的种子的两片子叶，ERP是一株双子叶植物，这两点，一点都不能少――没有种子，ERP这棵参天大树是长不出来的。所以，我们在构建自已的ERP系统的时候，要本着循序渐进的原则，从基础抓起，夯实企业的基础管理，然后再以计划和控制为手段，将JIT哲理落实到企业管理的实际中去，建设完整意义上的ERP系统。
总起来说，在ERP的实施问题上，我们不能设想一蹴而就，不能急功近利，必须首先实现企业的规范化、标准化管理，实现信息的有机集成。要坚持循序渐进，要坚持先打基础，再上水平，要作到长远规划、分步实施。过去我们讲革命不可能一个早上就获得成功，现在我们讲，ERP不可能一个下午就实施完成。急功近利也好，一蹴而就好，出发点都是积极的，都是想早一点实现企业的转型，使企业早一点有一个脱胎换骨的变化，但在ERP的问题上岂能是一个“急”字了得的，若是“急”字当先，非但不能“脱胎换骨”，相反，往往要“伤筋动骨”――这样的失败案例不胜枚举、俯拾皆是！
三、要持续优化，不要僵化停滞
对于企业的信息化建设来说，我们还必须摒除的错误观念就是“一劳永逸”，认为企业搞上一个ERP系统，我的管理水平已经上了档次，我的管理模式已经实现了信息化了，我的信息化建设就可以告一段落、甚至是万事大吉了。这显然是不对的，但对于很多的企业来说，也是很难避免的。
我们知道，企业自身在发展，市场自身也在发展，世界自身在不停地变化。我们所处的经济环境，一方面是市场机制的进一步完善和向纵深发展，一方是WTO已经成为中国的现实，这两点结合起来，就是市场竞争的日益深化和发展。企业所处的环境愈是丛林化，市场竞争也就愈是多样化、白热化，何况在我们的这个丛林里，正有而且会不断有外来物种漂洋过海、登陆而入，它们往往更加强悍，更加具有攻击力和进取精神！而由竞争压力所摧生的管理技术、管理思想的不断进步，也是一日千里，日新月益，它们和信息技术相结合，最终都要体现到ERP的发展与进步当中去。而直接面对竞争压力的企业，绝不能对这样的发展与进步无动于衷、毫无反应。如果这样，企业已经建立起来的ERP系统将很快就会变得没有意义了。
而且，“前浪尚未去，后浪已磅礴”，信息技术的发展更是大潮滚涌、风卷涛扬。随着信息技术的发展，管理技术也在不断地充实着、更新着自已的内容，而这些不断充实着、更新着的内容，汇聚起来，又总会带来管理思想的变革与飞跃，所以，信息技术的发展，在不停地从内容上发展着ERP。而如果我们对ERP内容的发展漠然处之，则我们会丧失一个又一个提升自已竞争力、竞争地位的机会。另外，ERP的运行模式与技术保障，也随着信息技术一日千里的发展而不断地前行着，从网络基础到数据库基础，到操作系统基础，到通讯技术基础，到编程模式基础，ERP的表现形式也在不停地变换着，因而，信息技术的发展，又在一刻不停地从形式上发展着ERP。而如果我们对ERP的形式发展无动于衷，则我们会遇到层出不穷的因技术环境的发展而带给我们的技术问题――须知，毛驴车是不能上高速公路的！在信息技术的进步所带来的ERP从内容到形式的发展面前，企业不能也不可能不与时俱进。持续优化是积极的、正确的态度，我们不能设想一劳永逸。僵化停滞不仅是消极的，而且是没有出路的。ERP没有终点，企业的信息化建设也不可能有终点，竞争压力和技术进步没有也不可能去终结ERP，它们只是在不停地为ERP的发展开辟新的道路。企业的ERP之路也不会有终点，它们会伴随企业发展壮大的全部过程！
（华延）
第三篇：SAP的项目实施方法论
第一章 1.1 SAP的项目实施方法论
ASAP 路线图
ASAP 路线图提供了面向过程的，清晰而又简明的项目实施过程中所必须经历的各个阶段。
在R/3 实施过程中,使用该路线图即可清楚地知道目前正处于哪一步,下一步又将干什么。除了告诉项目实施过程中所要经历的各个阶段外，还就每一阶段完整地提供下列信息: 阶段工作开始前所需要的各项准备工作。
阶段工作所要取得的目标是什么，结果的形式又是什么。阶段工作的实现过程以及如何去完成这些过程。阶段工作结束前如何对阶段工作的结果进行检查。
阶段工作开始前及进行的过程中所需要的各项技术支持工作。
第一步：项目准备
项目准备的目的是定义项目目标，例如，当成功实施项目后，需要达到一个怎么样的目标？成功实施后，哪些重要的指标会得到提升？然后需要确定实施范围。进而可以确定实施的进度，包括资源的分配情况。
项目准备阶段主要的任务 初始项目计划 项目流程 项目开始
技术方面的需求计划，包括硬件配置计划 项目准备阶段的质量检查
第二步：业务蓝图
成功进行项目准备之后，业务蓝图阶段会对初始的项目目标、项目进度安排以及实施顺序进行细化。同时将定义企业结构以及业务过程。业务蓝图是该阶段最重要的文档，其中记录了所有的业务需求，以及实施的方案。
项目准备阶段主要的任务
业务蓝图阶段的项目管理
初始的项目小组培训
建立系统运行环境
业务组织结构
业务过程的定义何质量检查 第三步：系统实现
当在业务蓝图阶段定义了所有需要实施的业务过程，并得到了客户的认可以后，实现阶段就开始了。在该阶段，根据业务蓝图中的客户需求，所有的用户和顾问将开始配置系统。项目组每周的例会能够尽可能地保证项目始终保持正确的轨道，并且使出现的问题得到及时的解决。对一些标准系统无法提供的功能和界面的开发保证了一个完整的业务解决方案。在最后的集成测试阶段，将对所有的业务过程进行测试和确认，由此将进入后续个阶段——最后准备和上线。
项目实现阶段主要的任务
实现阶段项目小组的培训
基本方针的确定
系统管理
最后设置和确认
开发转换程序
开发应用程序接口
建立报表
进行权限设定，并开始文档管理
最后的集成测试
建立最终用户文档和培训文档
实现阶段的质量检查 第四步：最后准备
集成测试完成之后，将要为最后的上线进行准备。因此，需要处理何解决所有在集成测试中出现的问题，以确保平稳上线。进行上线前的检查。在此之后，将会进行新老系统之间的切换，这保证了为您的业务提供一个稳定的系统。
项目准备阶段主要的任务
最后准备阶段的项目管理
最终用户培训
系统管理
详细项目计划
切换
最后准备间断的质量检查 第五步：上线及上线后的支持
上线及上线后的支持阶段使系统成为一个实际应用中的系统，并确保其具有稳定的操作性能。该阶段包括了问题解答和用户帮助。用户帮助体系将从系统第一天真正运作开始，直到用户建立起自己内部的支持小组。并且，系统在运作过程中受到的负荷上的压力也将通过对一些关键性能指标的分析得到。
项目准备阶段主要的任务
生产支持
上线
KPI获取和评估
1.2 各实施阶段结果 完整的项目实施必然要具备高质量的文档。不过传统的实施过程中又有造成过多的时间在文档上而造成实施时间及费用的消耗。ASAP的指针思想是：按照文档的生命周期长短赋予其重要性，对于生命周期长的文档相应地多投入力量。如业务流程手册，用户操作手册等。
ASAP为每个阶段定出了应完成的工作及期待的结果。其中除了文档外还有系统，接口程序等。以下是部分结果的范例。
第二章 2.1 SAP 培训体系
SAP培训体系
SAP 培训部――专门提供SAP 产品专业培训的源头，主要是通过相关培训服务的提供，帮助我们的新老客户及合作伙伴快速、系统地了解和掌握博大精深的SAP 产品，省时高效地完成项目的实施与维护，达到先利其器、后善其事的目的。SAP培训的优势在于：
全球同步的教育训练与培训产品研发 与产品的版本实时同步的专业培训资料 预定和使用SAP德国提供专业的培训系统 SAP独家全球共用的培训实施方法论 SAP 中国培训部在北京和上海分设培训中心，有出色的师资队伍及精良的硬件设施；同时身在SAP 的得天独厚优势，保证我们自由地下载最新的培训资料、及时向德国预定相应的培训专用系统和在SAP实施领域为客户选择合适的师资资源。
目前我们的培训方式主要分为三种： SAP 顾问学院
主要通过约30 天左右的集中强化学习和模拟项目练习，使学员对某一特定模块的功能有一个系统全面的认识，从而掌握实施项目的基本技能。在此课程内容结束后，学员可以通过参加联到德国的认证考试，申请由SAP 德国总部颁发的应用咨询顾问资格证书。
到目前为止，SAP中国培训部已成功举办了若干期顾问学院，帮助400余名学员在8个领域取得了顾问资格认证。我们培训的通过率约为87%，高居全球认证通过率的前列。 SAP 标准培训
SAP 教育训练研发机构针对SAP 产品的功能划分为三个等级，并把具体功能细化整理成不同的课程，对之以相应的标准课号和标准的培训资料内容。
第一级培训提供对R/3系统环境的总体介绍
第二级培训介绍可在R/3系统中实现的基本业务流程
第三级培训侧重于详细介绍各应用模块中的具体功能及系统配置 客户化培训
根据具体客户的项目实施需要，SAP 培训部可以为特定客户组织客户化培训，培训内容基于与客户具体需求功能相关的标准课程，同时在培训时间上灵活安排。
flying.lei@163.com 冯雷
第四篇：用友ERP实施流程
前言 手册使用说明
ERP项目实施中有一个成功等式：企业ERP系统的成功应用=有准备的企业+合适的软件+成功实施，三个条件缺一不可。对于用友来说，客户企业的自身条件属于外部因素，用友无法控制，只能通过合同和建议书来约束双方的责任和义务，减少项目风险；合适的软件是成功应用的基础，用友需要做的是提供适合客户的成熟的产品；在前两个条件既定的情况下，项目能否成功，则取决于咨询实施顾问的实施能力。因此，为了保证项目实施的成功，必须对实施工作进行规范。2001年初用友公司发布了第一套项目用友法论，向规范化实施迈出了可喜的一步。通过广大咨询实施顾问1年多贯彻执行，增强了他们的项目管理意识和规范实施ERP项目的意识，用友法论深入人心。同时，咨询实施顾问也反映实施方法论有些方面过于抽象，缺少具体的工作内容、步骤等的解释，缺少可以借鉴的工具和模板。
为此我们根据用友实施方法论，综合借鉴一些参与过项目实施的项目经理和咨询实施顾问的实施经验和体会，对项目实施流程的各阶段、各项任务的工作内容、策略、角色和责任、交付成果、潜在风险逐一进行了介绍，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用。
编写这部《用友实施法指南》是我们的第一次尝试，每个人的工作经验毕竟有限，加上时间非常仓促，书中难免有不尽如人意的地方，我们诚心的希望广大顾问批评指正，以使我们这套《用友用友法指南》日臻完善，把它做成我们咨询实施顾问手头必备的工作指南，成为顾问的良师益友。
需要说明的是，本文的介绍只是用友ERP实施所使用的通用的流程和方法。并没有分行业的版本介绍。在具体的项目应用中，可以根据实际的情况进行调整。所使用的阶段、活动、任务以及提交成果可以适当裁剪或增加。
我们的建议：项目环境千变万化，咨询实施顾问，尤其是项目经理要根据实际情况随机应变，《指南》提供了一些解决问题的方法和建议，并不一定对所有客户都适用。希望大家利用《指南》，但不要被它所限制。
标准实施路线图 阶段
询 活动 任务 角色 交付成果 模板工具
参与售前咨进行初步需求调研 售前顾问 项目风险评估
售前顾问
《售前调研报告》 《售前调研报告》 《风险评估报告》 《风险评估清单》
售 前 咨询
判
《风险评估报告》 《项目建议书》 《实施报价表》 演示数据 制作《项目建议书》 售前顾问 向客户讲解《项目建售前顾问/客议书》 同》
户经理 售前顾问
《项目建议书》
实施商务谈拟定《实施服务合《实施服务合同》 《实施服务合同》 《工作任务书》
《工作任务书》 拟定《工作任务书》 售前顾问
实施部经理/
审核《实施服务合大区实施总监同》《工作任务书》 /总部服务总
监
《实施服务合同》
《工作任务书》
实施部经理/（签约）
大区实施总监/总部服务总监 实施部经理/成立项目实指定用友项目经理大区实施总监《用友项目组成员《用友项目组织成员施小组
及项目组成员
/总部服务总名单》 监
名单》 《会议模板》 《用友项目组成员职责和任务》 单》
《项目交接会议备忘录》 单》
《项目交接会议备忘录》
《项目风险评估报告》
内部交接
客户基本信息、文客户经理/用《项目内部交接记《项目内部交接记录档、口头承诺交接 友项目经理 录单》
（实施费用内部划客户经理/用(《用友内部费用划《用友内部费用划拨拨）
友项目经理 拨单》)
项
目确立客户方拜会客户并确定客规用友项目经理
项目组织 户方用友项目经理 划
与客户方用友项目
《双方项目组成员《双方项目组成员名经理审定双方项目用友项目经理
名单》 单》
组成员
《项目组织结构》 《客户项目组成员职责和任务》 《会议纪要》 召开双方项目组首 次会议，明确双方项用友项目经理 《会议纪要》 目组人员职责
制定项目实制定项目实施主计施主计划书 划书
《项目实施主计划
双方项目经理 《项目实施主计划书》
书》
附：《项目实施计划》
（Project形式）《会议纪要》
签署《项目实施主计用友项目经理《项目实施主计划《项目实施主计划书》
划书》
召开项目启确定会议日程和参动会
加人员
/实施部经理 书》 双方项目经理
准备演讲PPT等资料 双方项目经理 演讲PPT 召开项目启动会 整理会议纪要
双方项目经理
用友用友项目经理的讲演资料（PPT）ERP理论、项目管理的培训（PPT）
《项目启动会议纪双方项目经理 《项目启动会议纪要》
要》
《企业老总的讲话稿》 安装培训和建立软硬件临时应测试环境
用环境 安装调试产品 系统管理员技术培训
技术顾问 技术顾问 技术顾问
产品安装完成 《产品安装确认报告
完成对客户方系统《培训考核记录单（系管理员培训和考核 统管理员）》 系统管理员手册
《系统管理员操作手册》
《系统运行管理制度
系统运行管理制度
（系统管理部分）》
《培训计划书》 《标准教材》、《练习理念及产品培训 制定《培训计划书》 用友项目经理 《培训计划书》
培训教材、Demo数 培训前准备 ERP理念培训 标准产品培训 培训考核并确认
用友项目经理 据（行业数据）、考用友项目经理 业务
分
析
业务需求分析
题》、《考试题》
试题、教室、师资等
咨询实施顾问
《培训总结报告》《培训总结报告》附：
咨询实施顾问 附：考勤记录、考核《培训考勤记录》、《培
记录
训考核记录》
准备调研提纲、问卷 咨询实施顾问 《需求调研提纲》 《一般业务调研提纲》
制定调研计划 《分产品的调研提纲》
《行业调研提纲》
用友项目经理 《需求调研计划》 《需求调研计划》
用友项目经理
详细业务需求调研 /咨询实施顾
问 需求和产品匹配分析
需求分析报告
用友项目经理
用友项目经理 《需求分析报告》 《需求分析报告》
《初步业务解决方案V1.0》
《业务解决方案蓝解决方案设准备初步业务解决
用友项目经理
方案 V1.0》 图计
设
计
建立客户系统系统配置
建立客户系统数据准备
测试和解决未决问题
咨询实施顾问
咨询实施顾问
咨询实施顾问
用友项目经理
《参数设置方案》 《系统编码方案》
修订业务解决方案 /咨询实施顾
问
基本确认《业务解决《基本确认解决方案方案V2.0》
V2.0》
《参数设置方案》 《系统编码方案》
（客户化开发的需求）
（《客户化开发需求（《客户化开发需求报
用友项目经理
报告》）告》）
《静态数据准备方案》 《静态数据准备表单》（分产品）静态数据准备
基础数据准备方案 用友项目经理 基础数据档案
《静态数据准备计静态数据准备计划 用友项目经理 《静态数据准备计划》
划》 静态数据准备 数据校验和确认（数据转换程序的开发与测试）安装）参数配置）编写测试案例 准备测试数据 制定测试计划
咨询实施顾问
确认后的《静态数咨询实施顾问
据》 技术顾问
系统测试
准备测试环境（系统技术顾问/咨
询实施顾问 询实施顾问 准备测试环境（系统技术顾问/咨
咨询实施顾问 《测试案例清单》 《测试案例清单》 咨询实施顾问
用友项目经理 《测试计划》
《测试计划》 《测试方案》 《系统参数配置》
测试环境（硬件）测试过程 测试问题的处理 客户化开发概要需求报告 测试总结和确认
技术顾问/咨询实施顾问 技术顾问/咨询实施顾问
技术顾问/咨《测试问题记录清询实施顾问 单》
《测试问题记录清单》
（《客户化开发需求（《客户化开发详细需
用友项目经理
报告》）求文档》）用友项目经理 《测试报告》
《测试报告》 修改和完善解决方案 容
客户化开发的商务谈判
确定客户化开发计划
组织客户化开发人员进行客户化开发 客户化开发产品交付
集成测试和验收 N/A
修改和完善后的《业调整后的《业务解决方
用友项目经理
务解决方案》 案》 客户化开发详细需《客户化开发详细需
用友项目经理
求文档 求文档》
《客户化开发合同》
用友项目经理 《客户化开发合同》 附、《客户化开发项目
报价》
用友项目经理 《客户化开发计划》 《客户化开发计划》 用友项目经理（组织客户讨论客户化开发内化开发）
客户化开发产品、手《客户化开发产品、手
用友项目经理
册 册》 《客户化开发产品《客户化开发产品验
用友项目经理
验收报告》 收报告》 双方确认的《最终业最终《业务解决方案
用友项目经理
务解决方案V3.0》 V3.0》 解决方案验收 制作业务应用标准操作N/A 手册
系统运行管业务操作、静态数据理制度建设 调整规范
《用户标准操作手册》
《用户标准操作手册》 其他《客户系统运行制度》参考
用友项目经理 《系统运行制度》 技术顾问
系统维护规范 N/A
帮助建立内部支持体系
内部支持体系投入
用友项目经理 《项目信息管理系统》
运行
其他《客户系统内部支持》参考 录》
二次开发程序或补丁程序 生产系统准生产系统安装（含客备 户化开发）统一基础数据和公共参数设置 业务权限规划和分配 权限测试 计划 培训培训教师 培训准备 进行培训 培训考核和总结
技术顾问
可正常运行的软件《生产系统安装备忘系统
切
换准业务权限规划和分配 备
训
咨询实施顾问
正确可行的系统权用友项目经理 《操作权限规范列表》
限配置结果 咨询实施顾问
最终用户培制定最终用户培训
《最终用户培训计用友项目经理 《最终用户培训计划》
划》 咨询实施顾问
用友项目经理
咨询实施顾问 demo数据、考试题 demo数据、考试题 /咨询实施顾 问
用友项目经理 培训总结报告
《最终用户培训总结 5
报告》
《最终用户培训考勤记录》
《最终用户培训考核记录》
静态数据转换
静态数据转换、校验静态数据转换计划 用友项目经理 《静态数据转换计划》
完成
《系统切换检查表报告》 数据导入工具 数据录入和参数配置
数据录入和参数配
咨询实施顾问
咨询实施顾问
系置校验
统
《动态数据转换计
《动态数据转换计切动态数据转动态数据转换计划 用友项目经理 划》、附《动态数据转换 划》 换
换方案》
动态数据准备 动态数据切换 系统切换报告
咨询实施顾问
咨询实施顾问
《系统切换检查表报告》
系统正式运行 上线运行支持 项目总结
用友项目经理 《系统切换报告》 《系统切换报告》
N/A 整理实施文档 准备项目验收报告和维护合同 项目总体验收 与维护部门交接
咨询实施顾问 系统上线支持
《系统运行问题跟踪记录单》
用友项目经理 全套项目文档 《项目整理文档规范》 用友项目经理 《项目总结报告》 《项目总结报告》 用友项目经理 《项目终验报告》 《项目终验报告》 用友项目经理实施和维护进行项/维护部门
目交接
《项目交接记录》 《程序补丁更新流程》 《维护合同》 持
续支项目验收 持
持续支持
本帖回复
后续维护与支持 技术支持
wanghao 2008-12-17 13:27:06 发表
1.售前支持阶段
本阶段目标和任务
● 工作目标：
充分评估项目风险，投入产出比率，作出《项目风险评估报告》，决定是否立项；制定项目实施方案；在评估风险的基础上积极配合销售，争 取签约。
● 主要任务：
配合销售人员参与售前咨询、在初步需求调研的基础上进行风险评估和出具《项目建议书》；参与有关实施服务、工作量估计和人员报价的商务谈判，拟定和批准《实施服务合同》、《工作任务书》；配合销售完成与项目有关的其他事宜，直至正式签约。
1.1.参与售前咨询
1.1.1.任务描述
由咨询/实施部经理根据项目情况、顾问能力指定一名项目经理或高级顾问，配合销售，参与售前咨询，售前咨询的主要工作任务包括：
1、对客户进行初步需求调研
2、进行风险评估，出具风险评估报告，决定是否立项
3、制作《项目建议书》
4、参与竞标、做系统演示、讲解应用解决方案等客户关心的问题
以下所说售前顾问是指一种角色，有的公司有专职的售前顾问，有的公司则临时抽调高级咨询实施顾问或项目经理担任售前支持工作。售前顾问在售前咨询阶段是属于配合、支持销售的角色，整个项目应有销售部门的客户经理牵头，协调各种资源来争取尽快签约。
1.1.2.工作策略
1、初步需求调研策略
售前顾问在接到售前支持的要求时，应首先了解客户基本信息，包括客户行业特点、主要业务/产品、发展战略、项目负责人、重点需求、业务量、IT基础设施、人员素质等与项目有关的信息，具体可以通过以下几种方式：
1）向负责项目的客户经理了解；
2）查询客户门户网站，了解相关信息；
3）从公司知识库或外部网站、刊物查询相关行业资料；
4）拜访客户，对尚不清楚的问题、重点需求做实地调研和了解。
承担售前咨询的顾问通常是某个行业的高级顾问或项目经理，对客户的行业背景、业务事先应该比较了解。在第一次拜访客户前，一定要做好充分的准备，多方收集客户（包括项目的负责人）资料和信息，了解客户实施项目的主要目标，期望解决的主要问题，如果还有不清楚的地方，则在现场调研时有针对性地、高效地与客户沟通。在做初步需求调研时务必遵循以上步骤，避免在现场调研的时候问一些行业基本常识问题、公共信息以及无关紧要的问题，浪费时间，让客户认为用友的顾问对自己的业务不熟悉，对实施能力产生怀疑。
初步需求调研的结果应整理成文档，便于内部沟通，也可以减少后续实施人员的调研工作量。
2、风险评估策略
在对客户目标、重点业务需求、实施范围、人员、管理水平等充分调研的基础上，进行风险评估，如果经评估需求实现程度很低，客户的重点需求无法满足；或者投入产出不合理，应形成书面文件提交销售部门。售前的风险评估包括但不仅限于以下内容：
1）客户业务复杂度、行业可复制性、系统匹配程度
2）客户配合情况：管理层重视程度、基础管理、人员素质等
3）实施策略的选择
4）实施周期和工作量估计
5）需要进行客户化开发的工作量估计
6）实施费用估计
具体评估可以参照《项目风险评估清单》逐项检查，然后出具一个全面的风险评估报告。
3、编制《项目建议书》
经评估决定立项的项目（公司战略项目由公司高层作出决策），编制《实施建议书》，建议书的繁简程度视项目复杂程度而定。对于复杂、金额大的项目，编制《项目建议书》应集整个公司的力量，包括技术、应用、销售等方面的专家，充分准备，针对客户的重点需求和管理难点作深入透彻的分析，提供合适当解决方案，并且图文并茂、装帧精美，提交给客户，显示对客户的重视；对于一般的项目，可以由售前顾问参照模板和相关行业的案例自己制作即可。建议书的结构和内容参见文档模板。
对于技术配置方案仅是针对客户应用，即项目本身要求所作的技术建议，并非给客户作全面的IT规划和咨询（IT规划和咨询应是一项单独的项目），在制作项目建议书时要把握这两者的界限。
售前顾问在项目建议书完稿后，提交咨询实施部经理（大区服务总监）审查确认，通过后提交销售部门的客户经理，由客户经理提交客户。
客户经理收到售前顾问的项目建议书时，还要结合在与客户接洽过程中得到的客户预算信息与咨询实施部共同评估报价，（有的项目在此阶段尚不考虑报价问题，可以忽略）经过评估认为有必要修改项目建议书时，由售前顾问调整项目建议书相关内容并报部门经理审批后再次提交客户经理。为增加可操作性，应给客户经理一个报价的范围（底线），便于客户经理与客户接洽时灵活掌握。
4、参与竞标和方案说明
如果公司内部各相关部门在充分沟通、达成一致后，将项目建议书正式提交给客户。依据项目实际情况，咨询实施部可安排售前顾问在客户现场讲解决实施方案及项目建议书的其他内容。
与此同时，售前顾问要准备向客户演示的演示数据，演示数据要尽可能地符合客户的行业、业务要求，对客户的重点需求进行模拟演示。演示数据可以来源于某个项目，也可以根据调研结果建立，如果是利用现有项目数据，注意把客户的信息隐藏掉。
在这一过程中，可能根据客户情况调整《项目建议书》，每次的调整都应该通知项目组的其他成员。经过努力及调整客户可能还不接受，意味着项目失败。如果客户认可，则准备项目实施合同，进入商务谈判阶段。
1.1.3.角色与责任
● 售前顾问：
负责进行初步需求调研；进行风险评估和提交风险评估报告；负责拟定《项目建议书》中除技术方案以外的内容；负责准备演示数据；负责向客户讲解、演示《项目建议书》中除技术方案以外的内容。
● 技术顾问：
负责对客户的应用技术环境进行调研并评估相关风险；负责准备技术 方案；负责向客户介绍我们的技术解决方案以及产品有关的技术细节。
● 客户经理：
领导、组织整个售前支持、销售团队，安排成员的工作，召开会议；负责与客户的所有沟通协调工作；实施部经理/大区服务总监指派胜任的顾问参与售前支持；审批风险评估报告和项目建议书 wanghao 2008-12-17 13:29:58 发表
1.1.4.交付成果 交付成果 文档名称
文档编号
文档性质
审批
（内/外）内
实施部
经理/服务总监 实施部经理/服务总监
模板工具 《售前调研报告》 《风险评估清单》 《风险评估报告》 《项目建议书》
《实施报价表》 《售前调研报《售前调研报
xx_xx_1_1_1 告》 告》 《风险评估报《风险评估报
xx_xx_1_1_2 告》 告》
内
《项目建议书》 《项目建议书》 xx_xx_1_1_3 外
演示数据
外
1.1.5风险提示
售前咨询的主要风险之一是选型风险（帮助客户选型），很多项目的失败是从一开始就埋下了隐患，既有技术方面的，也有产品应用方面、客户配合方面的原因，因此必须做充分的风险评估，在此基础上决定是否立项。
给客户提交的项目建议书必须经过技术专家、行业应用专家的审核，以保证方案的可行性，这个阶段容易犯的错误是销售人员为了签单，把产品吹得非常完美，似乎客户什么需求都可以满足，还承诺给客户作专项开发，让客户对产品的产生了过高的期望值。因此顾问在售前支持时要给销售人员和客户比较中肯的意见，避免给客户过多的承诺而将来无法实现。
实施报价也会影响到项目是否签约，因此根据客户目标可以估计实施工作量，确定一个合适的、客户可以承受的心理价位非常重要。同时出于竞标的需要，在报价方面应灵活地做一些让步，但不能突破本方的底价，由客户经理统筹处理。
ERP的销售是团队销售，销售部门最终提交用户的项目实施建议书应与咨询实施部提交销售部门的项目实施建议保持一致。如有变化，请事前与咨询部沟通，切忌在没有和售前顾问沟通的情况下私自更改建议书内容。
另外，《项目建议书》需要提交客户，对客户选型和决策具有重要影响，涉及许多商业秘密，因此在竞标结束前，对《项目建议书》的内容应做好保密工作，以免泄漏给竞争对手。
1.2.实施商务谈判
1.2.1.任务描述
如果客户接受《项目建议书》，选择用友作为合作伙伴，则下一步准备项目实施合同，进入商务谈判阶段，协商确定合同、《工作任务书》中实施费用的细节条款和实施的具体范围、阶段、实施报价等内容。
1.2.2.工作策略
公司有统一的《实施服务合同》、《工作任务书》文档模板，可以参考模板和行业内其他客户的案例制定，但其中标准条款不允许私自更改。
《工作任务书》中的重点内容包括：
1、实施范围，这是《工作任务书》最重要的一项，实施范围是确定工作量、实施计划、实施收费的依据，要尽可能地详细描述，具体包括以下内容：
1）组织范围，指实施的客户主体，哪些单位需要实施ERP系统，对于集团型客户尤为重要。
2）模块范围，实施的产品功能模块，如总账、应收、应付、库存、销售等
3）模块应用矩阵图，即实施主体各自应用哪些功能模块
4）业务流程范围，各实施单位需要通过实现的业务流程
5）技术实施范围，排除客户技术环境，如数据库、网络、操作系统等不属于用友维护职责的工作。
6）数据转换范围，确定哪些数据需要转换，对历史数据是否需要做移植，数据转换的方式。
7）接口范围，接口的种类、接口的方式
8）客户化开发范围，目前已经确定需要做的客户化开发内容，应有专门协议，对于以后实施过程中遇到的客户化开发需求，同样必须另行协商，签订客户化开发合同。
9）培训范围，提供的培训课程、对象、次数规模等
2、项目组织和各自的职责，包括用友项目组、客户项目组双方的职责，需要注意的是：如果客户预算有限，即客户愿意支付的实施费低于用友的预期，使得顾问投入与产出不配比，应调整双方的职责（承担的工作量），让客户项目组承担更多一些任务，切忌不考虑实施收入，大包大揽，什么都做。
3、项目实施策略和验收策略：确定项目实施的阶段、步骤、里程碑任务、各阶段的验收标准。
4、变更控制程序，项目实施最忌讳的是变更，包括实施范围、计划、人员等的变更，这些变更对势必对项目进度、人力投入等产生重大影响，带来风险，因此必须严格控制项目变更，发生变更时，必须执行规定的变更程序。
5、报价策略
1）般实施费用的报价之后都会提供客户一定的折扣，折扣的大小根据公司统一商务政策由客户经理灵活掌握运用。折扣的一般做法是：在预算的服务人天基础上，向客户赠送一定数量的人天服务，但人天费用标准不打折；如果该项目属公司战略级项目，有关实施报价遵循公司的统一营销策略。商务谈判过程中客户一般会对实施报价标准、收费方式提出进一 步的置疑，需要向客户解释我们的实施工作流程、工作量估计、顾问的人天成本计算办法。
2）按照行业惯例，差旅费用一般不包括在实施费的报价中，按照实际发生由客户负担。
3）支付方式：按里程碑支付，同时注明对里程碑任务验收的约定，以限制客户拖延验收时间。
《实施服务合同》和《工作任务书》在提交客户讨论前，必须按照规定的审批流程进行审批。
需要注意的是《工作任务书》与《项目建议书》关注的重点不同，《项目建议书》重点在于提供用友针对客户业务需求的解决方案以及实施及报价策略；而《工作任务书》重点在于描述项目的范围、双方的工作职责、验收标准。
1.2.3.角色与责任
● 售前顾问：
估算实施报价；拟定《实施服务合同》和《工作任务书》；向客户解释、商定《合同》和《工作任务书》中的条款和内容。
● 客户经理：
领导、组织整个售前支持、销售团队，安排成员的工作，召开会议；确定项目报价策略、项目整体报价范围，并主导商务谈判；负责与客户的所有沟通协调工作；实施部经理/大区服务总监审核确定实施报价、折扣率；审批《实施服务合同》和《工作任务书》。
1.2.4.交付成果
文档性质交付成果 文档名称 文档编号 审批 模板工具
（内/外）
实施部《实施服务合《实施服务合经理/《实施服务
xx_xx_1_2_1 外
同》 同》 服务总合同》
监 实施部
经理/《工作任务《工作任务书》 《工作任务书》 xx_xx_1_2_2 外
服务总书记》 监
1.2.5.风险提示
《实施服务合同》、《工作任务书》是双方对项目实施目标、范围、职责、报价、变更等的约定，后续的实施计划、验收、回款都将依据这些约定，必须明确定义，避免因歧义引起纠纷。
顾问在编制《工作任务书》时容易犯的错误是：
1）过分迁就客户，把一些本不属于咨询实施顾问的工作，让顾问承担；
2）实施范围不明确，不具体；
3）对客户化开发部分内容不做明确规定，含糊其辞；
4）验收标准不明确，不知道项目以什么方式结束，对项目回款产生影响；
5）缺少对实施范围、需求、计划变更的明确规定。
附：工具模板清单 1 《售前调研报告》 2 《项目建议书》 《项目风险评估报告》 4 《项目风险清单》 《软件功能列表》（分产品：NC、U8M、U8）6 《实施报价工具》 7 《工作任务书》 《实施服务合同》（公司标准合同）wanghao 2008-12-17 13:33:49 发表
2.项目规划阶段
本阶段目标和任务
● 工作目标：
双方项目经理的选定，项目小组的组建；双方项目组成员清楚和理解，项目实施的目标和方法；双方项目组共同拟定一份项目实施主计划书，规划出整个项目的实施进程。
● 主要任务：
选择合格的项目经理，成立双方项目实施小组；完成销售部门和实施部门的项目交接（如：实施费用分割）等事项；根据《工作任务书》及与客户多次沟通的结果，编制一份《项目实施主计划书》，规划整个项目实施的方案；积极的推动和组织召开项目启动会。召开项目启动会的目的是使客户的高层乃至全体员工，对项目实施的过程和方法有清楚的认识，同心协力，推进项目实施。
2.1.组建项目实施小组
2.1.1.任务描述
主要工作任务包括：
1、咨询/实施部经理从销售部门接手项目，并根据项目特点选定该项目的项目经理；
2、项目经理组建用友方项目实施小组，选拔相关的人员，并提交咨询实施部经理审批；
3、咨询实施部经理根据公司的实施策略最终的审定和批准项目组成员；
4、正式成立用友方项目小组；
2.1.2.工作策略
1、用友项目经理的选定
1）用友项目经理必须具备较强的项目计划、组织、管理、控制的能力，同时候选人员必须符合公司内部的相关规定（详见《项目组各角色的职责和任务》）；
2）项目经理必须是接受过公司的项目管理、用友实施方法论培训并考核通过的人员，具有项目经理的认证资格；
3）用友项目经理必须与客户方项目负责人进行充分沟通，取得对方高层的信任和认可。
2、用友项目小组的组建
1）根据项目规模组建项目小组，选拔不同的人员。例如：公司的NC项目：必须选定1名项目经理，2名咨询实施顾问、1名技术顾问、1名开发人员。
2）人员在选拔时要充分考虑人员的业务背景、实施经验等多方因素，保证用友方的项目组具有很强的项目实施能力。
3）项目小组人员必须熟悉实施的产品，用友法论等相关的专业知识，只有符合条件的人员才可以成为项目组成员之一，切忌把不合适的人员安排到项目中。
4）要考虑开发人员、技术人员参与项目的形式，项目实施的方式不同，参加形式要灵活调整。比如可以一人同时兼不同岗位，即不同的项目实施周期，顾问转变不同的角色。
5）如果顾问资源比较缺乏，应通过其它渠道（如：强化培训迅速解决），切不可随便用一些新手来代替。项目中如果配备的实习人员，应该有专人负责指导，逐步安排实习人员承担可以胜任的工作。
3、咨询实施部经理对项目小组成员的审定
1）结合公司其他项目的情况，对于项目经理提名的人员进行审定，主要考虑人员在项目小组中是否可以充分发挥作用，最大限度的利用公司顾问资源
2）对于不适合参加项目小组的人员要充分的与项目经理进行沟通，并提供其他的人选，协调其他的顾问资源。
4、项目小组的成立
1）项目经理必须把项目小组所有成员召集到一起，由咨询实施部经理宣布该项目小组的成立，任命不同的人员担任不同的角色；
2）项目经理把项目前期的资料转发给项目组所有人员，让大家开始熟悉客户的基本情况，准备下一步的工作；
2.1.3.角色与责任
● 项目经理职责：
组建项目小组、选择项目小组成员；向咨询实施部经理提交项目小组成员名单。
● 咨询实施部经理职责：
选定该项目的项目经理；审定由项目经理提交的项目组名单；宣布用友项目小组成员的职责和任务；如果公司顾问资源不足应向上级单位协调顾问资源。
2.1.4.交付成果
文档性质交付成果 文档名称 文档编号 审批 模板工具
（内/外）
《用友项目组《用友项《用友项目咨询实织成员名单》 目组织成组织成员名xx_xx_2_1_1_1 内 施部经 员名单》 单》 理 《会议模板》
《用友项目组
成员职责和任务》
2.1.5风险提示
1）项目经理选择的是否合适，直接关系到项目实施成败的关键一步。项目经理将主导项目实施，如果项目经理不合适可能会导致项目走向失败，引起客户的投诉；
2）项目组成员配置的合理与否也很重要，即必须把合适的人员放到合适的岗位才可以最大限度发挥这个人的能力，对项目才可以起到巨大的推动作用；提高项目实施成功的几率。项目组所有成员必须知道项目实施的目标、方法、策略等内容，用友项目小组内部必须建立透明的管理机制，赏罚分明，责任清晰；
3）咨询实施顾问要保持良好的形象和自信心。当然这种自信来自于对产品、技术的掌握，对客户业务的了解和与沟通的技巧，如果不具备这样的条件，很可能不被客户认可，甚至被客户要求离开项目组。
2.2.项目内部交接
2.2.1.任务描述
主要工作任务包括：
1、销售部门准备售前阶段所有与该项目有关的信息和资料；
2、项目经理及时与销售部门举行项目内部交接会议；
3、进行售前阶段的相关文档的移交；
4、明确在销售阶段销售人员向客户口头承诺哪些事情，及早做好相应的具体安排；
5、涉及实施费用的内部划拨，还应将《费用内部划拨单》交由销售和实施部负责人签字确认，与会双方负责人签署会议备忘录；
6、回顾项目风险评估报告。
2.2.2.工作策略
1、销售部门必须安排专人准备与项目有关的所有信息资料
1）准备《软件销售合同》、《项目实施服务合同》、售前阶段的《项目建议书》、《工作任务书》复本；
2）通知相关的售前支持人员整理与该客户有关的售前资料，并做好参加项目交接会议的准备；
3）准备客户方人员方面的信息资料；
4）整理销售人员对客户做的口头承诺的内容清单。
2、举行内部交接会议
1）项目经理准备会议议程：让参加会议的人员明确会议的主题，清楚地知道会议需要讨论的内容，说明参加会议的人员、会议举办的时间等相关信息。
2）在这个会议上要介绍客户方的人员、企业、产品等方面的信息；让项目实施小组尽可能多的了解项目的各种信息。
3、项目资料的交接
1）文档资料的交接。主要是销售人员把售前有关的所有整理好的资料，移交给项目经理，最好能够安排售前顾问做专项的讲解，把客户企业状况、实施范围、验收标准等内容。（如果售前顾问成为该项目的项目经 理，建议也应该在项目小组安排一次这样的会议，向小组成员介绍有关客户的信息）
2）销售人员或售前顾问有责任把合同中重要的条款部分在此说明，例如：实施范围、实施周期、实施内容、收款条件和收款的约定等相关内容。
4、口头承诺的交接
销售人员或售前人员必须向项目小组的成员介绍在售前阶段向客户承诺的口头承诺内容，包括：实施范围、客户化的问题，免费给客户做的事情等相关内容必须做书面的确认。
5、内部费用划拨（如果没有单独签署实施服务合同）
在会议上要讨论和落实费用划拨的具体金额和划拨的方式，即客户每次付款后应该划拨比率等具体的事项。
6、项目风险的评估和确认
在内部交接会议上大家一定要回顾该项目的风险评估报告和风险评估清单，销售人员有责任把项目可以遇到的风险在这个问题上提出。
同时必须分析在项目风险报告中没有提及的一些隐含的项目风险因素。
7、会议备忘录的签订
项目经理和销售部该项目的负责人，在会议后必须签署项目交接会议备忘录，把会议中谈到的问题，双方交接的内容等做再次的确认，经过这样的过程实施部门才算把这个项目从销售部门顺利的接收过来。
2.2.3.角色与责任
● 项目经理责任：
负责向销售员了解项目售前阶段的相关事项；负责向项目组成员下发售前阶段的交付成果，让所有项目组成员尽快了解该项目的基本情况；办理内部实施服务费用划拨手续；负责与企业进行首次接触，讨论下一步的工作计划。
● 销售部项目负责人责任：
协助实施部门任命的项目经理完成该项目的交接工作；负责售前阶段文档资料的整理，并及时提交给项目经理；配合项目实施规划阶段的相关事项；配合项目经理办理项目费用划拨事宜。
● 售前支持顾问责任：
准备与该项目有关的售前阶段的所有资料；负责在会议上把该项目的项目情况、企业情况、产品情况、前期调研的情况向用友项目组成员进行讲解；负责介绍客户最关心的、系统难于解决的问题。
2.2.4.交付成果
文档性质交付成果 文档名称 文档编号 审批 模板工具
（内/外）
销售部
门项目《项目内部交《项目内《项目内部负责人接记录单》
部交接记xx_xx_2_2_1_1 内
交接记录单》 和实施《项目交接会录单》
项目经议备忘录》 理 《用友内《用友内部部费用划xx_xx_2_2_1_2 内
费用划拨单》
拨单》
风险再评
估报表
2.2.5风险提示
1）销售人员对企业口头承诺的风险。这种承诺在销售过程中很常见，但会对后面的项目实施工作带来了巨大的压力，如果处理不好，常会引起客户的强烈不满。
2）项目的顺利交接。项目小组应该通过销售员、售前顾问尽快了解客户的各种信息（企业模式、行业、产品、业务特点、企业内部的矛盾点等），收集尽可能多的客户资料、相关的文档。使整个项目小组尽快的展开相应的工作，投入到该项目中。
3）文档资料的建立。建立文档是项目管理的一项基础工作，完备的文档信息可以跟踪整个项目，让项目组成员。尤其是后来加入的项目组其他的成员，尽快了解项目状态。
4）项目风险评估报告。售前阶段可能有些内容并没有写入。项目风险评估报告，在项目交接会议中双方有必要在做一次回顾，明确项目可能隐含的风险。
2.3.确立客户方的项目组织
2.3.1.任务描述
主要工作任务包括：
1、用友项目经理必须与客户高层进行一次沟通；
2、用友项目经理帮助企业筛选客户项目经理、客户项目组成员；
3、帮助企业建立项目指导委员会。
2.3.2.工作策略
1、项目经理与企业高层的首次沟通
1）首次沟通的目的就是要与企业高层讨论项目实施的目标，项目实施的范围、项目验收的标准等内容；
2）通过与企业高层的沟通，用友项目经理要摸清企业高层对项目的重视程度，以及预计投入的相关人员情况；
3）建议企业将参与项目实施人员的考核和实施过程中的表现挂钩，如果涉及公司级的问题，企业高层应该如何推动企业内部的变革、流程调整的决策、人员变动决策，必须明确项目变更控制的审查和批准；
4）明确企业在项目整个实施中主导的作用，企业高层应该如何推动项目的实施，需要做哪些具体工作，即项目高层的职责和任务（详见角色和职责）；
5）明确企业高层对项目监督的重要性，建议在参与项目实施的关键进程中，定期或不定期的参加项目例会，听取双方项目经理的汇报，及时地解决项目遇到关键问题。
2、用友项目经理帮助企业筛选客户项目经理、客户项目组成员，建立客户项目实施小组；
销售经
理和咨《用友内部费询实施用划拨单》 经理
《项目风险评
估报告》
1）通过与企业高层的沟通，明确客户项目经理的重要性，以及将来客户项目经理必须承担的义务和具体的工作职责（详见角色和职责），协助企业高层选定合适的项目经理，项目实施过程中建议项目经理必须全脱产，要求全部精力放到企业的项目实施中；
2）向企业高层解释项目组成员在项目实施中的重要作用，提议哪些部门的人员参与到项目实施小组中，并且建立奖惩机制，有效地通过企业的项目实施小组推动公司项目的实施，关键用户也应该全职脱产参加项目，或者要保证项目实施必须给予较高的优先级；
3）要求企业配备系统管理员（例如：软件操作环境的建立、网络资源的配置等相关技术问题）、客户化开发人员明确他们在未来的项目实施中的关键作用，帮助企业选定项目组其他成员；
4）确保项目组的组织构成、人员配备的合理性，并且保证项目组成员在项目实施期间要有充足的投入时间，相关人员的日常工作必须做相应的调整，并把项目实施的效果直接纳入个人的考核中；
5）关键用户首先应该是业务方面的权威，至少是业务骨干，熟悉企业目前的业务，能理清业务主线，掌握核心问题；并非所谓的IT人员（ERP并不是信息化工程，而是企业管理改革工程），要具备较强的计算机应用能力及理解接受能力。一般每个职能部门至少有一个关键用户参加项目组。
3、帮助企业建立项目指导委员会
客户项目指导委员会（可选）：组成的人员、具体问题负责项目实施过程中出现的有争议的问题，需要该委员会召集相关部门的负责人进行决策以及跨部门的协调工作。
2.3.3.角色与责任
● 用友项目经理责任：
积极争取与客户高层进行一次沟通；协助客户高层选定客户项目经理；协助客户高层和客户项目经理组建项目实施小组
● 客户项目负责人：
必须与用友项目经理进行沟通，明确项目实施中的实施问题，听取各种建议；听取用友项目经理的对客户项目经理人选的建议；建立企业项目实施的内部考核机制，奖赏措施
2.3.4.交付成果
文档性交付成果 文档名称 文档编号 质（内/审批 模板工具
外）
《客户项目组成员名单》
《客户项客户项《项目组织《客户项目目组成员xx_xx_2_3_2_2 外 目负责结构》
组成员名单》
名单》 人 《客户项目
组成员职责和任务》
客户项 《会议纪要》 xx_xx_2_3_3_3 外 《会议纪要》
目负责
人
2.3.5.风险提示
1）我们推荐的客户项目经理必须是积极的赞同该项目实施，支持这个项目在企业的实施，并且对项目实施成功抱有坚定的信心。项目经理对于ERP理论知识的理解、项目控制的能力等情况会直接影响项目在企业实施的具体效果；
2）客户项目经理的项目时间投入，在企业的威望等条件会影响项目在具体的工作推近的力度，如果投入的精力和时间不足，有些工作不能做的很细，得不到企业各部们的大力支持，同样将直接影响项目实施的进度和质量；
3）客户项目实施小组成员的工作热情、积极性等因素也将影响项目实施的进度和周期；
4）客户方高层的支持和推动必须落到实处，必须对项目的实施进程及时掌控，并及时调整企业的战略，保证项目实施的顺利进行。
2.4.制定项目实施主计划书
2.4.1.任务描述
用友项目经理与客户项目经理讨论并制定《项目实施主计划书》，并交由双方项目总负责人签字确认。
主要工作任务包括：
1、确定项目实施在一定的实施范围内可以达到的基本目标，防止实施范围的无限膨胀；
2、针对企业关键的业务流程和企业非常关注的地方，用友项目经理应该组织项目组成员再进行补充调查，进一步确定项目实施的范围；
3、通过《项目实施主计划书》规划出整个项目的实施过程，明确实施的阶段计划，阶段任务，使双方项目组成员能够清楚项目进展到哪个阶段，大家工作的重心是什么？
4、协助客户项目经理建立企业内部的工作汇报机制，让客户项目负责人能够及时地了解项目的进展，以便及时调整企业相关人员的工作来辅助项目的实施；
5、最终客户项目经理把《项目实施主计划书》提交客户项目负责人进行审批。
2.4.2.工作策略
1、明确项目实施的目标，严格控制实施范围
1）按照标准的《产品销售合同》、《实施服务合同》和《工作任务书》中规定的项目实施目标和范围与企业项目负责人进行沟通，双方基本上可以达到共识；如果还存在有争议的内容，经双方协商一致后，在这里应该补充说明；
2）在《项目实施主计划书》中要明确项目验收的基本标准，验收策略。同时把《工作任务书》中的有关具体规定能够与企业达成共识，不足的地方加以补充说明。
2、企业关键业务和重点关注点的补充调查
1）用友项目经理必须对于企业关键业务环节向客户项目经理进行再次的补充调查，这种调查可以采用现场参观、企业介绍等方式；
2）在进行补充调查时，切忌与企业讨论过深的问题，主要是了解为主，清楚地知道企业内部人员对项目的支持情况、企业业务流程中存在的弊端，企业急于想解决的问题；
3）企业在这个阶段一般是不会有什么保留的，他们会尽量的满足我们的需要并暴露出企业上项目的真实目的。
3、规划项目实施的过程，明确项目实施的阶段
1）项目阶段应根据项目的大小和实施周期的长短，并且参照《用友实施方法论指南》，的基础上适当剪辑即可；
2）在项目实施阶段划分是必须要充分的考虑基础数据、关键参数设置、业务数据准备、重点考虑接口数据对下一阶段的影响。
⊕全面调研，分别实施
⊕需求部分调研、接口调研
4、用友项目经理协助客户项目经理建立项目进度汇报机制
1）制定项目例会制度，在项目最初每周至少要开一次项目例会，总结本周的项目实施情况，布置下周的工作安排。根据项目的实施进展情况，如果进展顺利可以将项目例会变为每二周举行一次；
2）建议客户项目负责人必须每月参加一次项目例会，听取项目实施双方的工作汇报，如果遇到特殊问题，需要与项目负责人进行直接的沟通；
3）企业项目负责人要了解每月项目的进展状况，对于影响项目进度的人员要给予相应的处罚，客户项目经理可以给予处罚的建议；
4）明确项目实施过程中有关项目管理方面的具体要求，对于可能出现项目变更要有严格的审批程序，重大变革必须由项目负责人亲自审批。减少项目变更给项目实施带来的不利因素。
2.4.3.角色与责任
● 用友项目经理责任
负责组织项目组成员编写、修订《项目实施主计划书》；负责与企业高层讨论项目规划的具体事项，并且写入《项目实施计划书》中；负责向客户方提交《项目实施主计划书》；负责《项目实施主计划书》确认工作。
● 客户方项目经理责任
负责向用友项目组介绍企业的情况、项目的目的；配合用友完善《项目实施主计划书》的工作；负责把《项目实施主计划书》提交到企业高层进行讨论；负责《项目实施主计划书》确认工作。
● 客户项目负责人责任：
负责《项目实施主计划书》最后审批。
2.4.4.交付成果
文档性交付成果 文档名称 文档编号 质（内/审批 模板工具
外）
《项目实施主计
客户项
划书》
《项目实目负责《项目实施附：《项目实施施主计划xx_xx_2_4_1_1 外 人/用友主计划书》 计划》（Project书》 项目经
形式）《会议纪
理
要》
2.4.5.风险提示
1、实施范围
实施范围是项目控制、降低项目风险的最重要的内容，按照规范的工作程序，实施范围应该在销售合同和工作任务书中就已经明确表述，这里仍然需要和客户再次确认。如果客户此前对实施范围存在误解（销售阶段的一些口头承诺）在此都应明确定义。例如：实施的单位数、实施的业务范围、实施地点等因素。
2、时间计划
1）在项目实施过程中，来自客户的压力，或者项目经理急于证明自己的能力，导致项目经理在安排计划时，过于紧凑，许多任务不能够按质、按量地完成。
2）不切实际的计划安排后果只能是挫伤项目成员和用户的积极性和信心。试想一下，如果项目经理在安排项目计划时，是基于非常乐观的假设前提，并对用户做出承诺。当客观情况稍有变化，项目就无法按时完成，后果就很难弥补了。在更坏的情况下，项目虽然在最终期限前完成，但方案不令人满意，当企业的环境稍微发生变化（如组织机构调整、某些流程的改变），但顾问做出的应用方案就不能适应，客户将感到很不满意。
3）计划也要留有余地，以应付一些突发事件。项目经理都有以下经验，无论计划做的多完美，具体实施中总会有脱离预期计划的现象，只是改变的程度不同而已。由于ERP项目实施普遍时间长，会发生许多事先根本没有想到的突发事件。这样，即使其他一切事情都事先安排好，项目仍然有延期的可能。所以，安排计划时一定要留有余地，以应付突发事件。
4）计划是一个不断修订的过程，计划制定后，实际执行时不可能完全按照计划的要求完成各阶段工作，可能提前也可能延期，项目经理要随时掌握项目进度，检查工作结果，然后对下一阶段工作计划作相应的调整，对影响项目进度的障碍及时向双方高层汇报，借助高层的权威进行推动。
2.5.召开项目启动会
2.5.1.任务描述
在双方项目小组确认完项目实施主计划后，应将项目的目标、工作方式、时间安排等相关信息在客户方的公司内部中、高层以及部门的业务骨干中进行一次传达。项目启动会是一次非常好的传达这件事情的机会，同时让客户方老总向高、中层的管理人员传递企业实施ERP项目的决心，为我们日后开展相关的工作扫除障碍，让客户方从上到下达成一种共识。双方项目组成员第一次在企业全体亮相。因此，项目启动召开的成功与否在一定程度上决定了这个项目实施的难度和效果。
主要工作任务包括：
1、项目启动会前的准备会议，主要是双方项目组讨论项目启动会的准备事项，主要包括会议议程、场地、参加人员、设备、会议资料、PPT等；
2、依据计划准时召开项目启动会；
3、整理启动会会议纪要，提交双方项目经理确认。
2.5.2.工作策略
1、召开项目启动会之前应做如下准备工作：
1）与客户高层商定会议日程，以及需参加人员名单；
2）选定会议主持人、明确会议的议程；
3）准备相关演讲PPT资料；
4）准备领导讲话演讲稿；
5）客户方准备会议场地；
6）会场布置；
7）发出会议通知。
2、启动会的召开一般应安排如下的会议议程
1）由客户方项目经理介绍企业ERP项目的前期准备情况，宣布并介绍项目组成员及其职责；
2）用友项目经理向企业介绍用友项目组成员及职责，并做ERP项目用友实施方法的主题演讲；
3）最后应由客户高层做总结性发言，以显示领导对项目的重视，给相关人员以责任和压力。客户领导讲话致词，说明项目的目标，向客户方项目经理和项目小组成员进行授权；项目目标、重要性、相关部门的要求、项目启动会只是一个形式，标志着项目的正式启动，真正重要的是启动会前的准备工作是否充分，启动会的效果是否达到预期的目标，这才是我们双方最关注的地方。因此，项目启动会前必须做充分的会前准备工作，与客户高层深入交流，明确启动会的意义所在；
4）如果需要，可以在项目启动会上针对客户管理层进行ERP理念和项目管理的培训，介绍ERP项目成功和失败的案例，重点说明ERP项目实施成功的条件和导致项目失败的原因。同时需要注意项目启动会的时间不宜过长，主要是把相关项目的信息、老总的决心等有效地传达给相关部门负责人，能够引起他们的充分重视、理解，为整个项目实施小组下一步工作奠定基础。
3、启动会结束后，整理会议纪要并提交双方项目总负责人签字确认。目的主要是让与会人员再一次在感性上增强认识，引起大家的充分重视，同时也让他们感觉我们项目真正的已经开始实施了，并且很专业。每一个步骤，每一项工作都非常专业，增强企业老总对我们的信任度和能够实施成功的信心。
2.5.3.角色与责任
● 客户项目经理责任：
负责组织企业内部管理人员参加会议；负责为召开项目启动会做会前准备工作，例如：会场的布置、设备的准备、人员的通知、会议资料的下发等；负责主持会议的议程；负责整理项目启动会上企业老总的讲话稿。
● 企业高层责任：
负责在会议上发表演讲，明确对项目支持的一种姿态。并且向公司所有部门提出具体的要求，要求大家必须配合好项目组实施工作，不能有任何的阻挠；企业老总给予客户项目经理充足的授权，授权他全权负责项目的实施，并与个人的业绩考核挂钩。
● 用友项目经理：
负责协调用友方参加会议的人员（项目小组成员、用友公司高层、实施部经理等）；负责准备会议演讲的资料（PPT）；协助客户方经理完成 会议前各项准备工作；负责安排顾问记录会议内容和整理会议纪要；负责让客户方完成阶段计划的确认；负责准备下阶段的工作计划和人员安排计划。
2.5.4.交付成果
文档性交付成果 文档名称 文档编号 质（内/审批 模板工具
外）
《项目启动会议纪要》、《企业
客户项老总的讲话稿》、《项目启《项目启动目经理/《用友项目经理动会议纪xx_xx_2_5_4_1 外
会议纪要》 用友项的讲演资料要》
目经理（PPT）》
ERP理论、项目管理的培训（PPT）
2.5.5.风险提示
项目启动会的风险主要表现在以下几个方面：
1）用友项目组在启动会中的表现如果不好将会影响企业管理层和其他业务人员对项目实施成功的信任度，同样也会影响企业高层对项目实施的决心和信心，为后期项目的实施带来不利的影响；
2）企业老总在项目启动会中的讲话一定会左右企业中层管理者对这个项目实施的态度，如果老总表现的态度不坚决，信心不足，企业管理层在将来的配合力度上表现出底气不足的现象，将给整个项目实施带来不必要的困难；即高层的态度坚决，重视程度高，则中层的支持力度大，项目实施困难必然会减少，项目风险也会减小；
3）项目启动会的准备不充分、不专业，会导致项目启动会效果不佳，降低企业对我们的信心，增加项目实施的风险。
附：工具模板清单 《用友项目组成员名单》 2 《会议模板》 3 《用友项目组成员职责和任务》 4 《项目交接记录》 5 《用友内部费用划拨单》 6 《项目交接会议备忘录》 7 回顾《项目风险评估》 8 《客户项目组成员的职责和任务》（项目组成员和高层领导）9 《项目组织结构模板》（分产品：NC、U8M、U8）10 《双方项目组成员名单》 11 《项目实施主计划书》 12 《客户方领导讲话模板》 13 《项目启动会纪要》 14 演讲PPT(实施方法论)wanghao 2008-12-17 13:37:39 发表
3.业务分析阶段
本阶段目标和任务
● 工作目标：
让客户了解软件系统的功能、管理思想以及应用流程（知己）；
了解客户业务和需求，分清主次，合理不合理（知彼）。
● 主要任务：
安装标准产品，建立应用环境；
对客户项目组成员进行产品理念和标准产品的培训；
详细需求调研、分析、撰写需求分析报告。
3.1.安装标准软件产品
3.1.1.任务描述
安装标准软件产品，培训客户方系统管理员，确保应用程序运行正常。
主要工作任务包括：
1、确认产品安装的软硬件环境；
2、安装并调试产品和系统环境；
3、对系统管理员进行相关知识和技能培训；
4、帮助客户建立系统运行管理制度。
3.1.2.工作策略
1、客户方软硬件环境准备
安装前应尽早检查客户方提供的硬件配置和系统软件是否满足产品运行要求，如不满足，提请客户尽快落实，什么时候准备好，什么时候进行安装。
在有些情况下，客户方的系统准备，例如采购服务器、数据库等系统软件需要一个较长周期，项目启动时可能没有到位，为了不影响项目进度，可以使用符合要求的替代设备。客户准备好之后，由用友的技术顾问检查确认之后方能使用。
2、根据软件合同，安装用友ERP软件并调试正常
大型企业管理软件对系统的安全性、可用性要求较高，所以采用大型数据库、又多运行于UNIX系统，使得环境配置较为复杂，客户自身无法承担，因此软件安装应由用友的技术顾问负责，技术顾问在产品的安装调试过程中应该同步对客户方系统管理员进行操作培训，使之尽早有能力承担系统管理工作。
产品安装和调试完成之后需要对产品功能做简单测试，可以先对数据库进行备份，然后进行测试，包括基本的参数配置、一般操作流程的测试，保证软件正常运行。测试工作可由用友咨询实施顾问协助完成，测试项目和测试结果应记录在安装报告中。
软件安装调试完成，并经过标准功能测试之后，技术顾问应提交产品安装确认报告，由双方项目经理签字确认。
3、客户方系统管理员培训和考核
在安装调试过程中，技术顾问应同时对客户系统管理员进行现场操作培训，必要时可以安排专题培训。培训重点应放在：
1）软件产品的安装；
2）相关的数据库管理系统操作技能；
3）系统的日常维护技能，如常见故障的诊断和解决，补丁的使用方法等；
技术顾问最好在培训之前编写好系统管理员操作手册，培训过程要做好记录，之后要安排相关的考核。考核的内容以ERP系统的系统管理员岗位职责为标准，并不限于技术顾问提供的培训课程，比如一些数据库和操作系统的基础知识也要纳入考核内容，如果考核没有通过，要敦促系统管理员尽快学习掌握，并安排下次的考核时间。总之，培训和考核都要抓紧，目标是培养出合格的系统管理员。必要时，考核的使用要争取得到客户项目经理的理解和支持。
对于大型管理软件，系统管理员岗位负有保障系统稳定高效运行的职责，除了专业技能之外，还应该有一个明确的岗位职责制度，技术顾问这时应向客户方提供《系统运行管理制度（系统管理部分）》，促成制度在企业内部发布执行，明确岗位职责要求，确保系统正常运行。
系统管理员应该具备相当的基础知识才能保证知识的成功转移，技术顾问提供的培训应该紧密围绕产品的安装、调试和维护，不可能从最基础的部分讲起，如果客户方有这方面的需求，那么技术顾问应能够提供相关的专业课程，当然费用问题也要谈好。
3.1.3.角色与责任
● 用友项目经理和客户项目经理
客户项目经理应该负责落实产品安装的硬件和系统软件；双方项目经理确认安装环境，签署安装确认报告；对系统管理员的培训结果进行确认。
● 技术顾问：
负责培训并指导客户方系统管理员进行系统的安装；负责编写系统管理员操作手册；负责编写系统运行管理制度（系统管理部分）；考核客户系统管理员。
● 客户方系统管理员
准备产品安装的硬件和系统软件；接受技术培训，掌握系统管理技能。
● 咨询实施顾问
在产品安装调试之后，进行基本的功能测试，确保ERP系统可用。
3.1.4.交付成果
文档性质交付成果 文档名称 文档编号 审批 模板工具
（内/外）
产品安装确认客户项《产品安装确产品安装完成 xx_xx_3_1_2_1 外
报告 目经理 认报告》
完成对客户方培训考核记录《培训考核记
双方项系统管理员培单（系统管理xx_xx_3_1_3_1 外 录单（系统管理
目经理
训和考核 员）员）》 系统管理员手系统管理员操客户项《系统管理员
xx_xx_3_1_3_2 外
册 作手册 目经理 操作手册》
系统运行管理《系统运行管系统运行管理客户项制度（系统管xx_xx_3_1_3_3 外 理制度（系统管制度 目经理
理部分）理部分）》
3.1.5.风险提示
项目实施过程中技术顾问的投入人天数和服务范围应控制在适当的范围内，尽早提供适用的技术资料，尽早为客户方培养出合格的系统管理员。在客户方提供系统管理员之前，用友项目组应明确提出对系统管理员的专业素质要求。技术顾问应该做好培训方案和课件，并把好考核关，确保培训质量和知识的成功转移。安装过程的记录和培训结果确认必不可少。在安装产品之前，技术顾问应该对客户提供的硬件和系统软件进行审查，确保可以满足系统运行需要时才能进行产品安装。
3.2.理念及产品培训
3.2.1.任务描述
理念培训的目的是通过培训，让企业管理层和关键用户理解为什么ERP是管理改造项目，ERP的实施过程也是企业现有的业务流程和管理模式的调整过程，必须得到企业决策层的鼎立支持；另外的目的就是让他们对ERP有一个正确的预期；产品培训的目的就是通过给关键用户做培训，有助于我们后期调研的进行，使我们项目组能够很好的沟通，并且使关键用户能够充当企业内部的知识传播者。
主要工作任务包括：
1、制定《培训计划书》；
2、培训前准备；
3、ERP理念培训；
4、标准产品培训；
5、培训考核并确认；
3.2.2.工作策略
关键用户产品培训是安排在需求调研之前还是之后，根据项目复杂程度而定。如果应用的是通用产品模块，业务比较规范，比如财务模块，可以先进行产品培训，让客户项目组先了解和掌握产品，然后开始调研，拟定方案，客户项目组成员素质较高且能够接受产品的话，他们甚至可以和咨询顾问一起拟定方案，从而提高工作效率。如果客户的行业比较特殊，而顾问对此行业又不太了解，应用的产品模块比较全面，如供应链和制造、增加了管理、决策支持等功能和需求，建议先调研，了解并澄清客户需求，然后有针对性地进行培训，但调研之前产品应用理念和技术架构的介绍是一项必需的工作。
1．制定《培训计划》
在培训前应首先针对客户的特点和项目的范围，并依据《培训需求表》，制定一个比较合理的培训计划，包括培训的时间、地点，培训的内容分类或分组、接受培训的人员以及设备要求、考核方法等等；培训课程根据购买的产品和业务进行一定的取舍，最后由客户方项目经理确认并发出通知。
培训的时间安排应根据企业的运营情况而灵活制定，最好能安排一段连续的时间段，而且培训的地点也最好采用集中培训的方式。这样培训的 效果较好，人员思想也比较集中。
培训的内容一般可包括：ERP原理、用友实施方法培训、产品功能培训等。具体可以根据应用方案进行取舍，没必要通盘都讲，有用的讲、没用的不讲，以免客户产生新的想法或需求，或者使客户产生混乱。培训老师一定要选择又丰富经验的咨询实施顾问进行担当，务必保证让关键用户听明白。
附：《培训需求表》格式
培训需求表
领导项目总账会材料成本工资核固定资产管角色 „„
人员 经理 计 会计 会计 算员 理员
课程 理念 √ √ √ √ √ √ √
总账
√ * √ √ √ √
应收
√ *
应付
√ *
工资
√ √ √
*
固定资产
√ √ √
*
UFO报表
√ *
„„
表示备注： √
了解
* 表示重点掌握
2．培训前准备
为了保证培训效果，应尽量结合客户的行业和业务特点，作好培训的准备工作。具体包括：
1）落实培训教材（根据标准课件）；
2）客户方提供和准备培训场地和设施；
3）检验培训场地和设施；
4）落实好参加培训的人员；
5）培训前的最后确认。
3．ERP理念培训
1）培训对象：公司领导、项目组成员、各部门业务骨干、其他人员；
2）培训目的：更新传统的观念和认识，树立流程管理思想，并提升营销管理、生产管理、财务管理、采购管理思想；
3）课程举例：《ERP原理与实施》、《用友实施方法论》。
4．标准产品功能培训
1）培训对象：关键用户（项目组成员）、各部门业务骨干；
2）培训目的：通过功能模块培训，可以协助我们更好地进行调研，并在公司内部担负起知识传递地责任（最终用户培训讲师）；
3）课程内容：各模块标准产品培训。
5．培训考核策略
培训考核有笔试和上机操作考试两种方式，理念培训建议采用笔试考核，产品培训建议采用上机操作考试的方式。具体操作时，可以将学员应该掌握的内容列一个清单，对学员逐一进行考核，记录考核结果。对于考核不合格的人员，用友项目经理应根据实际情况做出判断是否建议用户进行自学并再次接受考核，若实在不能胜任，建议更换关键用户。
3.2.3.角色与责任
● 用友项目经理
制定培训计划并审定；对培训工作进行监督并对结果进行确认；培训教师的协调和审查；承担一定的授课任务。
● 客户项目经理
负责培训场地和培训设备的准备；组织人员参加培训；培训计划的审定；确认培训工作成果；协调制定培训奖惩并落实执行。
● 咨询实施顾问
落实培训教材、课件；负责培训；负责考勤；进行考核。
3.2.4.交付成果 交付成果 文档名称 文档编号 文档性质 审批 模板工具
用友项目经《培训计《培训计培训计划 xx_xx_3_2_1_1 外 理、客户项目划》 划》
经理
《培训教《标准教培训教材 xx_xx_3_2_2_1 外
材》 材》
DEMO数据 《练习题》 xx_xx_3_2_2_2 外
《练习题》 考试题 《考试题》 xx_xx_3_2_2_3 外
《考试题》
《培训考勤记录》、用友项目经培训总结报《培训总结《培训考
xx_xx_3_2_5_1 外 理、客户项目告 报告》 核记录》、经理
《培训总结报告》
3.2.5.风险提示
培训考核既是对培训效果的检验，也是对培训工作的记录和确认，实际工作中经常出现客户项目组成员接受培训后离职、调动或借口不了解产品不愿承担关键用户职责的情况，因此在培训考核结束后，应让参加培训的学员在考核结果上签字确认，避免以后要求再次培训和过多依赖咨询顾问。
实际的工作过程中，其实好多项目并没有严格让关键用户进行最终用户的培训，分析其主要原因是在项目一开始就没有明确彼此的责任和义务，关键用户认为只要自己掌握了就行了，而进行最终用户培训是你们用友方的责任，导致了我们工作的被动，这一点一定要引起我们的重视，避免重蹈覆辙。
3.3.业务需求调研
3.3.1.任务描述
系统调研的目的一是要了解企业的组织结构、业务内容及其处理流程，二是要获取实施软件所必要的参数信息。
通过对业务及其流程的调研分析，可以获得业务规范化调整的基础信息和软件客户化的必要信息，为规范企业业务管理，使软件标准化、规范化以及为下一步软件的实施打下坚实、可靠的基础。在些基础上，通过调研所获得的信息，抽象得到参数设置所必需的信息也是实施开展之前的重要工作内容。所以这一阶段的工作双方一定要做的扎实细致。
主要工作任务包括：
1、制订调研计划；
2、准备调研提纲、问卷；
3、业务需求调研；
a）企业总体调研；
b）部门业务调研；
4、需求和产品匹配分析；
5、需求分析报告审核；
6、确认需求分析报告。
3.3.2.工作策略
需求调研是一个复杂又细致的工作，需要做好相应的计划和组织等准备工作，在准备调研提纲和问卷时，要根据企业的行业特性精心准备，切忌拿一套调研提纲走遍所有的需求调研单位；调研的方式更要灵活的运用，针对不同的人员使用不同的方式；调研完毕后整理的需求分析报告，一定要及时让客户方进行确认，切忌需求还没有确认就已经准备解决方案这种情况的发生。主要包括如下详细任务：
1、制定调研计划
为了后续工作的连续性，在项目启动会之前，项目经理还需依据项目实施主计划制定详细需求调研计划。明确需求调研的内容、调研报告提交的格式，和客户交流的时间安排等。并将计划中每一阶段的工作内容分解到每一天的具体小时，参见格式如下：
ERP项目各部门调研时间安排
文档性质 审批 模板工具
用友项目经《培训计《培训计培训计划 xx_xx_3_2_1_1 外 理、客户项目划》 划》
经理
《培训教《标准教培训教材 xx_xx_3_2_2_1 外
材》 材》
DEMO数据 《练习题》 xx_xx_3_2_2_2 外
《练习题》 考试题 《考试题》 xx_xx_3_2_2_3 外
《考试题》
《培训考
用友项目经培训总结报《培训总结勤记录》、xx_xx_3_2_5_1 外 理、客户项目告 报告》 《培训考
经理
核记录》、交付成果 文档名称 文档编号
《培训总结报告》
调研人员的选择非常重要，有的分公司直接让还没有转正的实施人员负责调研，而这些人员又没有相应的工作经验，其调研效果可想而知，所以调研顾问必须拥有非常雄厚的业务经验并且对软件产品非常熟悉；在调研、分析过程中应了解用户各种业务处理的操作流程及其所涉及到的单据，以及单据在各个部门之间是如何传递的、各个岗位人员的职责是什么。实施人员还应对软件的调研过程有一个总体的把握，也就是说实施人员不能仅仅局限于具体业务的处理中，而应该从总体的业务流程上进行分析，把各个部门零散的业务处理结合成一个整体，把各个断开的业务连贯起来。只有这样才能从宏观的角度来把握调研、分析的进程，保证此阶段顺利完成。
2、准备调研提纲和问卷
调研提纲和问卷的内容范围至少应包括：企业现状、组织机构、人员岗位设置、现有业务流程、具体业务流程如何操作、特殊业务处理、需求目标、单据、报表、查询统计要求等。另外内容的取舍还应注意以下两点：
一是要适合客户行业特点，一般咨询顾问都会利用以前项目使用的、或通用的提纲，但并不一定适合客户，顾问一定要进行剪辑，否则会引起客户的反感和抵触情绪，所以顾问务必要在提供模板的基础上进行再加工，并尽量使用客户的业务术语。
二是要尽量结合产品，产品中根本无法实现的功能避免体现，并在调研过程中引导客户。这样，当调研结束时，基于对产品的理解，脑子里就基本上有了解决方案。
3、详细业务需求调研
主要分为企业总体调研和部门业务调研两大部分，无论进行什么调研都要求顾问在整个调研活动中占据主动地位，能够控制整个活动的进展，确保得到我们想要知道的东西。
企业总体调研：
主要是指企业（集团）整体运营状况的调研，比如整体组织机构、主要产品/业务流程等内容。
部门业务调研：
可以分组走访企业的各个业务部门，参照调研提纲或调研问卷的内容，进行总体业务调研（即完整的业务运营流程和处理方式）和详细的业务调研（即各业务环节的运作细节、以及各种特殊情况下的业务变化和相应的处理措施等），以及各部门相应的组织结构、人员编制、业务分类、往来单据、软件产品中需要用到的参数及基础数据、对业务改善建议和需求目标等等。
每个部门调研完毕以后，都应该让该部门相关人员针对调研内容进行确认，看是否存在误解和遗漏。
需求调研我们是通过顾问与用户的访谈、用户填写调查问卷及流程图等形式来进行。通过与项目小组或单位业务人员的会谈，顾问应从各种角度获得企业的业务管理思想和业务处理现状。
调研是一项讲究方法和技巧的工作，良好的调研能力是一个咨询实施顾问必备的基本素质。在调研中，顾问会面临不同类型的被调查对象，如 何引导被调查对象的思路，问出你关心的问题，取得很好的效果，就要看顾问的功底了。被调查对象多种多样，一般可以分为以下几种类型：
1）一问一答型：顾问问一句，回答一句，不问不答。这种人一般不善言辞，或对业务不是非常清楚。面对这样的被调查对象，顾问应该要比较主动地询问，启发被调查对象。
2）发牢骚型：一旦讨论起来，他们经常跑题，发牢骚。对企业存在的问题，不是从自身找原因，往往总是怪其他部门不合作或其他原因。当然，这些发挥有一部分确实是能够帮助顾问发现企业管理的某些问题，但在有限的时间内我们必须抓住重点，完成预定目标。因此，面对这样的被调查对象，顾问应该把握住调研的主线，引导被调查对象在正轨上适度发挥。
3）怀疑型：被调查对象产生怀疑一般有如下两种原因：一种是企业以前投资引进过类似的项目，然而由于种种原因，最后没有产生效益，他们认为用友也一样，最终是要失败的，于是对实施ERP抱怀疑态度。另一种原因是对系统了解不深，过分强调自己企业的业务非常复杂，认为ERP是很难或不可能解决的。
针对以上情况，我们一般采用如下方法：
在调研之前，由客户方项目经理召集被调研的部门人员，先组织内部讨论，提出问题。顾问要事先准备一份详细的调研提纲，作为调研的依据。但要注意，调研时，千万不能就调研提纲逐一提问，应该启发被调查对象，引导思路。调研时，由客户方项目经理等关键成员和顾问一起参与调研。客户方项目经理可以起一个协调作用。调研结束后，顾问及时提炼出当天调研的主要问题，然后交客户方项目小组阅读，看顾问理解的是否正确。调研结束后，还要布置被调查的业务部门写业务现状报告。要求在业务现状报告中要反映以下问题：①该业务部门的组织结构，岗位设置和职责；②主要业务和业务流程；③列出目前存在的主要问题，以及希望上了ERP后，迫切需要解决的问题。
4、需求和产品匹配分析
整个调研工作结束以后，顾问应及时整理、编辑调研的结果，并结合产品对客户的需求进行分析，如果存在有疑问的地方，可以和客户再次进行沟通、确认。
5、需求分析报告的审核
需求分析报告是在进行需求调研的基础上，针对企业现有业务流程及管理活动中存在的问题，分析归纳出企业管理改善方面的现实要求，作为确定系统解决方案的依据。项目经理审核该报告时应注意以下几点：
1）对各管理环节现状所做的描述是否清楚；
2）对各管理环节现状所做的分析是否正确；
3）需求建议是否合理；
4）哪些需求需通过客户化开发解决；
在需求分析报告中，需将用户业务需求分解为两部分：即标准产品功能满足的需求和必须进行客户化开发才能满足的需求。
在需求调研和需求分析期间，用友项目经理必须注意：一定要用户方项目组成员的全程参与。因为经过对关键用户标准产品的培训，用户方项目组成员已经对所购软件产品的总体思想和功能要素有了一定程度的了 解，在需求分析时，可以合理规避一些不能实现的需求；同时，经过ERP管理理念的宣讲，可以充分说服用户改变一些习惯性的、不合理的业务管理需求。需求分析报告是由项目组双方成员确定的，最终由双方项目经理在需求分析报告上签字确认。
6、确认需求分析报告
需求和产品匹配分析完毕后，用友项目经理须向客户提交最终的需求分析报告，由客户对报告内容再次审核、纠错或补充。先按部门或业务类别分别进行确认，最后要求客户项目经理进行最终签字确认。
3.3.3.角色与责任
● 用友项目经理职责
审核调研计划；审核需求分析报告；确认需求分析报告。
● 咨询实施顾问职责
制定调研计划；准备调研提纲、问卷；业务需求调研；需求和产品匹配分析；编写需求分析报告。
● 客户项目经理职责
积极配合调研并做好协调工作（落实好人员、资料、场地等）；必要时应该有相应的授权；对需求报告进行确认。
● 客户项目组成员职责
积极配合需求调研（与当天的调研活动有关的关键用户应该全程参与）；准备相应的资料（业务单据、报表等）。
3.3.4.交付成果 交付成果 文档名称 文档编号 文档性质 审批 模板工具
用友项目经《需求调研《需求调研理
xx_xx_3_3_1_1 外 《调研计划》
计划》 计划》 客户项目经
理
《一般业务调研提纲》、《需求调研《需求调研用友项目经《分产品的xx_xx_3_3_2_1 外
提纲》 提纲》 理 调研提纲》、《行业调研提纲》
签字确认的《需求分析客户项目经《需求分析《需求分析xx_xx_3_3_5_1 外
报告》 理 报告》
报告》
3.3.5风险提示
需求调研时用友项目经理或咨询实施顾问一定要把好关，务必选择有丰富经验的顾问参加调研，否则如果需求确定不准势必会为以后的工作带来麻烦，我们一定要尽量避免错误的发生。
需求调研报告的确认是让客户对咨询实施顾问理解和表述的需求是否正确进行确认，并不表示报告所列需求都应予以满足，这一点应向客户说明。而且对于不切实际的需求应说服客户暂时放弃，不要寄希望于客户 31 化开发，否则风险会非常大。
附：工具模板清单
《培训需求（课程和角色对应）表》（分产品：NC、U8M、1 U8）2 《培训计划》 3 《标准培训的描述》（分产品：NC、U8M、U8）《标准教材》《标准练习》《考试题库》（分产品：NC、U8M、4 U8）5 《培训教室环境要求》 6 《培训总结报告》 7 《培训考勤记录表》 8 《培训考核记录表》 9 《一般业务调研提纲》 10 《行业调研提纲》 11 《产品调研提纲》（分产品：NC、U8M、U8）12 《调研计划》 13 《需求分析报告》 14 《系统管理员手册》 15 《系统管理员培训记录单》 16 《系统管理制定》 17 《产品安装确认报告》 wanghao 2008-12-17 13:41:21 发表
4.蓝图设计
本阶段目标和任务
● 工作目标：
设计符合企业现状、适合企业发展需要的业务解决方案；验证解决方案的正确性、完整性、稳定性；编制系统操作规范，保证系统在企业的平稳运行；培养企业的管理团队，实施团队，为企业进一步开展业务流程优化奠定基础。
● 主要任务：
根据需求分析的结果规划设计企业应用解决方案；讨论制定静态数据的准备方案；完成软件在企业系统测试、集成测试的过程，保证系统上线的稳定性、适用性；经过讨论、测试、修订完善企业业务解决方案的内容；编写“软件标准操作手册”。
4.1.解决方案设计
4.1.1.任务描述
主要工作任务包括：
1、在业务调研的基础上帮助企业发现并确定企业现存的主要问题，分析这些问题，并找出导致这些问题的原因，制定一套切实可行的解决方案；
2、根据需求调研报告、业务需求分析报告和初步业务解决方案的内
容配置系统；
3、在配置的系统上进行方案测试和解决方案调整（一次）；
4、提交解决方案（V2.0）和客户化开发需求范围和内容。
4.1.2.工作策略
1、方案设计的基本原则：
1）知己知彼是编写业务解决方案的基础，是基于现有产品功能实现的；
2）充分要考虑企业在业务需求分析阶段提出问题的合理性，是否符合业务在优化的原则、符合投入产出的原则、是否具有行业普遍性；
3）尽量说服客户不合理的需求，让他们放弃或变通的解决客户合理的需求；
4）尽量避免客户化开发，增加原则：方案设计既要考虑解决客户业务问题，又要保证业务处理的效率没有普遍的降低。
业务解决方案的设计的基本原则：
图解说明：
我们在设计业务解决方案的基础是基于我们现有产品可以实现的功能范围内，对于我们产品功能不成熟的地方我们应该适当的回避，减少由于产品功能的原因造成方案的不可以执行性。对于可以确实的需求我们同意要基于产品功能方面考虑，客户的需求是千差万别，有的时候早辰的需求和下午的需求就截然不同，在这样的基础上，用友咨询实施顾问，要引导客户的需求往合理化方向走，对于不合理的需求需要说服客户尽量放弃或暂缓，关于客户的合理需求我们需要尽可能满足客户要求，可以使用变通的方式或客户化开发的方式给予解决，这也是咨询顾问设计业务解决方案的基本原则。
业务解决方案设计基本方法：
图解说明：
咨询实施顾问在进行《业务解决方案》设计的基本方法如上图4－03所示，首先在企业需求调研结果的基础上进行业务需求分析，在客户系统的基础上配置系统参数、基础数据配置，在进行相关业务的原型测试，通过测试的结果来验证系统参数配置、基础数据配置的正确与否，最关键是在这样一个模拟的客户系统环境下测试企业的业务流程是否顺畅，是否需要进行调整等相应的处理后，不断的去调整相关配置，经过这样几轮的不断调整和修改，最终的结果就是一份基本符合客户需求的《业务解决方案》，对于出现的差异可以参照方案设计原则进行相应的处理，或者说服客户放弃需求、或者进行客户化的开发，满足客户合理的业务需求，由于项目的不同处理的方法也有所不同。
2、针对企业现存的关键问题，分析原因，制定一套切实可行的解决方案
1）在需求调研报告的基础上，分析企业所关注问题的等级：
例如：A：非常重要的问题，企业高层关注的问题
B：重要问题，必须解决的问题，企业一般不会让步
C：一般问题，希望解决，如果现在解决不了可以接受，但要给一个解决思路
2）咨询实施顾问分析我们的产品现在能够可以解决企业哪个等级的问题，对于A和B类问题一定要详细的分析，同时现在产品可以解决到什么程度，企业对结果是否能够满意。
3）如果不可以解决我们是否可以换一种角度、换一种思考方式，使用变通的方式解决，如果由于产品的狭隘性，变通也解决不了，这时我们必须要找到这些问题的根源，向企业解释虽然现在不可以直接的解决，但是如果你能够按照我们方案中规划的业务处理流程处理，企业会在一定的时间内自然会有所好转，最终是可以得到解决的。
例如：生产线时常出现缺料，库存数据又居高不下，这时如果企业必须要通过软件的实施在短期内解决，好象不现实，这样我们要跟企业一起找到问题的根源在哪？BOM资料是否及时准确、在单量、在途量等相关数据是否准确等等，各种因素我们都要分析。有时虽然我们没有直接的解决问题方法，但是我们分析出问题的根源，通过企业内部管理和软件系统的有效结合，最终达到解决问题的目的。
3、系统配置策略
1）建立客户系统的主要目的是使用客户的真实数据，在干净（即没有任何静态和动数据、系统参数也没有设置）的系统环境中测试未决的问题。
2）在初步方案中针对企业料品的编码提出了基本的方案，但是实际的适用性必须通过系统进行验证，这种编码方法在实际的业务中是否可以达到企业的要求，从而要考虑是否有扩充性、在业务处理时是否给操作员的操作，报表的统计等方面带来不便等因素有关的具体细则详见《静态数据准备方案》
3）实施双方在需求分析时，对于产品BOM如何建立，因为BOM的建设直接会影响业务的处理，我们在整个方案中要体系以业务为中心的原则，BOM的架设必须在要符合企业业务的需要，例如：产品设计BOM，与生产BOM的不同，在生产的过程中有很多的业务环节需要在BOM中进行体系，原材料的领用，该料品是否有在制品，在制品是否要进行单独的统计，月底成本分摊个项目费用是怎么样考虑的，多种业务处理决定了BOM结构的复杂还是简单。
4）由于ERP系统的复杂性，在系统中参数的配置也会直接影响系统应用，例如：在销售业务中对于客户的信用额度的控制，每个客户由于交易量和回款等多方面的因素导致信用等级不同，因此参数的设置会直接导致业务处理的变化，如果此时客户的信用额度已经超出，该客户的出货业务将不可以顺利进行，系统将给予一定的警告。
3、通过在客户系统的测试，验证方案中未决的问题
1）有些参数的设置，由于对系统各个方面都会产生影响，如果咨询实施顾问不通过系统验证也就是在系统中进行测试，我们是很难判定这样设置的结果正确与否。例如：企业对于料品的批次管理来说，系统一旦对料品设置为批次管理，在实际的料品领料、退料和库存间的挑拨等凡是与该料品有关的业务都会受到影响，企业最初的想法是系统的批次管理和手
工的批次管理一样，如果错了操作人员就可以直接调整，但是系统会不一样，系统在业务处理各个环节都会控制，如果批次号对不上就不可以领料、不可以退料，也就是你的库存数据不能及时更新，你的业务就可能进行不下去等。真对于类似的情况我们必须在客户系统环境下提前测试，把在测试中的问题记录下来，在方案中写清楚，让客户做出选择使用还是不使用的决定；
2）另外对于大家存在争议的问题，用友咨询实施顾问可以在系统中设置不同参数、在不同环境下测试，寻找最优的一种方法，也可以给企业多种选择方案。如：企业为了在业务上达到精细化的管理，必然在业务的操作处理中相对繁琐一些，有时需要手工业务的辅助进行；
3）对于企业关键的问题，战略的业务流程我们一定要在客户系统中多次测试，这方面客户一般是不会给予让步的，所以我们对于这类问题的处理一定要解决，这样可以有效增强客户的信心，不会因为小的问题与实施顾问纠缠不清。
4、确定客户化开发的范围和内容
1）根据方案设计的原则，用友项目小组会尽量的较少客户化开发的工作量，如果可以通过变通的方式解决最后好。但是对于企业特殊的业务单据，分析报表，没有任何一套ERP系统可以满足企业的所有需要，所有开发是不可以避免的，但是用友咨询实施顾问要控制好客户的需求和开发的范围，影响到系统业务流程的应说服客户改变思路，如果对系统流程进行修改是有很大的风险，必要的话可以进行风险分析；
2）在项目规划阶段，就提出让客户方准备报表修改的人员，在一般的项目中有关客户化开发的内容基本上集中在企业报表上。用友项目经理可以承诺帮助企业培训这样的人员，让客户方有专人负责这方面的工作，但是不可以随意的承诺进行免费的开发，这样做对整个项目会产生巨大的风险。
4.1.3.角色与责任
● 用友项目经理的责任：
负责制定解决方案设计阶段的工作计划；负责拟订方案大纲、组织项目小组成员共同审阅方案；负责安排咨询实施顾问各自分头编写方案；负责向企业解释方案中关键流程的处理结果
● 咨询实施顾问的责任：
建立客户系统；准备客户静态、动态数据和业务处理数据；测试方案中未决的问题给出正确的结果；协助项目经理编写方案大纲；承担编写业务解决方案的部分工作；
4.1.4.交付成果
文档性 交付成文档名称 文档编号 质（内/审批 模板工具
果
外）
《初步业务解决方案v1.0》
初步业务解《业务解决用友项
xx_xx_3_1_1_1 外 《系统编码方决方案v1.0 方案v1.0》 目经理
案》
《系统参数设
基本确认基本确认解《解决方案xx_xx_3_1_5_1 外
决方案v2.0 v2.0》
客户项目经理/用友项目经理
置方案》 《基本确认解决方案v2.0》 《系统编码方案》
《参数设置方案》
《客户化开《客户化开发详细需求发详细需求用友项《客户化开发
xx_xx_4_4_1_1 内
文档》（可文档》（可目经理 详细需求文档》 选）选）
4.1.5风险提示
1）业务解决方案的可行性。通过方案整体的设计应该符合企业业务发展的需要，不能过于理想化，不符合企业的现状要求，容易导致方案在实际中无法实施；同时也要考虑实际工作效率，人力成本是否增加，增加的量是否超过用户的可容忍程度；
2）方案的全面性。ERP系统需要解决企业整体业务优化过程，我们在分析问题、考虑问题时一定要把客户的相关业务、数据接口综合考虑，不能从单个模块的角度出发去设计应用方案，但是大而全的想法也不是很现实的，如果我们要一下把企业多年来积累的问题全部解决太不现实，所有方案考虑要全面一些，但是不要面面俱倒，这样可能会抓不住重点，一定要在实施范围内解决企业关键的问题，企业很关注的问题；
3）咨询实施顾问不要轻易屈服于客户不合理的需求，应该站在专家的角度和高度看待一些问题，方案讲解的过程其实就是谁说服谁的过程，如果我们说服了客户，客户就会按照我们设计的思路实施，如果我们没有充足的理由无法说服客户，结果就会践踏自己的产品，导致项目失败；
4）方案设计时要防止被客户牵着走，部门与部门间关联的关联，是需要考虑的重点，必要时由客户高层确认，避免不同部门各执一词，相互推诿的情况。
4.2.静态数据准备
4.2.1.任务描述
系统应用中静态数据一般不随时间不同而改变，如会计科目、存货档案、客户档案、供应商档案、产品结构（BOM）、工艺流程等。在整个项目实施过程中，静态数据的准备、整理、测试、完善等相关工作是需要花费比较长的时间和耗费比较大的精力去完成的。因此静态数据准备工作是项目实施中的基础工作，它的准备进度和准备质量直接影响到系统的上线进度和项目的最后实施质量。
主要工作任务包括：
1、制定《基础数据准备方案》，包括两个附件《静态数据准备表单》、《静态数据准备计划》
1）编写《静态数据准备方案》
2）用友和客户方对《静态数据准备方案》及两个附件进行讨论和确认
3）向静态数据准备的干系人，发布《静态数据准备方案》
2、安排数据准备活动并建立数据文档
3、数据的校验和确认工作
1）校验工具制作
2）数据校验
3）落实纠正措施
4）确认正确的数据
4、安排数据转换程序的开发与测试（可选）
1）准备导入工具
2）测试导入工具
（需要说明的是：由于动态数据是以系统切换前的某个时点的期初数据和历史数据作为准备基础，具体的准备要在系统切换前迅速完成。本阶段的主要工作是静态基础数据的准备。）
4.2.2.工作策略
1．制定《静态数据准备方案》，包括两个附件《静态数据准备表单》、《静态数据准备计划》。在让客户准备基础数据前，必须对客户进行相应的培训，并展开必要的讨论，明确客户应该如何准备静态数据，确认《静态数据准备方案》，具体活动顺序分解如下。
1）编写《静态数据准备方案》，关键点包括：
a）说明数据来源，即静态数据应该如何获取，出自哪个部门；
b）讨论，分析企业静态数据编码原则；
c）规范静态数据准备格式和质量要求；
d）明确关键字段的重要性，以及关键字段的说明；
e）明确数据准备人员的要求、完成时间，以及具体负责人；
f）根据项目情况明确数据检查方法（抽检/全检）、检查内容（数据内容检查/数据逻辑检查）、检查方式（手工/计算机）、时间点、相关责任人。（说明：如果需要使用计算机对大量数据进行检查，需要明确编写检查语句的责任人、并制定检查语句的编写时间计划和语句测试计划）
g）数据导入系统的方式（手工录入/计算机导入）
h）（说明：在手工录入方式下，需要估算录入数据的工作量、录入人员的选择、录入后系统内数据的校验。计算机导入方式，需要明确导入工具开发的责任人、开发进度、导入方案、导入方案的测试）
i）制定静态数据准备计划，明确各类静态数据的具体准备人员和时间进度计划
j）准备静态数据准备表单，提供需要准备的详细数据档案清单及内容等
2）用友和客户方需要对《静态数据准备方案》及两个附件进行讨论和确认，其中需要重点讨论的内容包括：
a）静态数据编码方案
b）客户方静态数据准备的具体负责人
c）静态数据准备计划（包括工作量估算、时间进度安排）
d）静态数据检查负责人
e）静态数据转换的方式
3）向静态数据准备的干系人，提供确认后的《静态数据准备方案》，37 包括静态数据准备表格等文档。
2．静态数据准备
由于静态数据准备的工作量较大，应尽量提前准备，以免延误系统上线。数据的准备工作可以同时安排不同的业务人员分头进行，一定要强调先将数据文档准备好，在没有经过双方正式确认的基础上不能让客户直接在系统中输入静态数据。同时一般情况不承诺客户进行静态数据的自动导入过程。
咨询顾问用Excel准备一份《静态数据准备表单》，每个表页代表一项基础数据档案，列出所需字段和注意事项，要求客户按照此格式进行整理。这样做的目的是有利于管理和核对，也可以丰富用友的应用案例。
实际工作中，很多客户一开始感到不理解，认为没有必要一定按照格式准备，认为这样更麻烦，不如拿着数据直接输入到系统。作为顾问一定要和客户沟通，解释我们这样做的必要性和重要性。
在数据准备过程中，一定要保证相关责任人对静态数据中字段含义的理解。最好对每一个基础数据文档都能先抽出一两个典型数据为样例，由顾问给客户做一个详细的讲解，避免由于对于数据字段理解有误，导致大量重复工作。
在数据准备过程中，双方项目经理和咨询顾问要经常检查数据准备的进度和准确性。
（需要说明：静态数据准备是由客户来完成的活动，咨询实施顾问主要对数据准备的进度、质量进行跟踪控制。由于准备静态数据的人员并不一定是客户项目组的成员，对数据结构、数据含义的理解参差不齐，在静态数据准备的初期，咨询实施顾问需要严密监视准备数据的质量，及早处理发生的问题。）
3．数据校验和确认
为了确保将来上线时系统运行的正确性，在每一项数据准备完成之后都应该进行仔细的校验。
首先在数据准备过程中就必须有人对数据的准确性负责。每一类数据应该只用一个人或专门几个人负责，避免在出错后找不到原因而相互推诿。在数据准备完成后，项目经理至少指定一名关键用户或亲自进行检查核对，条件允许的话，可以由相应的业务或技术权威对准备的数据进行逐项核实。
校验过的数据由校验人签字确认，存档，等待下一步正式录入或导入新系统。数据校验和确认包含的具体活动有：
1）数据校验工具的制作，如检查语句的编写等（可选）。工具的制作和测试必须在检查活动开始前完成，不然可能影响数据准备的进度和质量；
2）进行数据校验，并由数据校验的负责人，编写数据校验的报告；描述和分析数据校验的结果，针对数据准备存在的问题，提出相应的纠正措施；
3）落实数据准备的纠正措施；
4）确认合格的静态数据。
4．数据转换程序的开发和测试（可选）
有些数据量较大的数据种类（如存货档案、固定资产卡片等），在后
面录入系统的时候会花费大量的人力和时间，因此建议根据情况需要针对此类数据安排开发相应的转换或导入程序，一次性数据准备并校验之后，在后期的基础数据录入时，由工具直接将数据导入到系统中，从而节省大量的人力和时间。目前集团总部已经开发了部分数据转换工具，可以直接用于项目实施，但在实际不同项目中还需要进一步完善。
新开发的数据转换（导入）程序，应该先进行一下测试，确保数据传输的准确性。已经开发的工具在使用前也应进行测试，主要是检验一下数据准备的格式等是否正确，以及能否准确导入所需的数据。数据转换程序的开发和测试包含的具体活动有：
1）准备数据导入的工具，可以利用已有工具，也可以专项开发。（一般不推荐专项开发数据导入的工具，除非项目足够大，并且数据量非常大，因为这样做用友需要承担比较大的风险。）
2）导入工具的测试，需要提前进行导入测试，以保证向正式数据库中导入数据的风险最小。
4.2.3.角色与责任
● 用友项目经理的责任：
对《静态数据准备方案》的编写负责；对向相关人员发布经过确认的《静态数据准备方案》负责；
● 客户方项目经理的责任：
负责组织相关人员讨论《静态数据准备方案》；负责静态数据准备工作；负责数据的校验和确认；
● 技术顾问的责任：
负责编写数据校验程序（可选）；负责准备静态数据导入工具（可选）。
4.2.4.交付成果
文档性交付成文档名称 文档编号 质（内/审批 模板工具 果
外）
《静态数据准备《静态数基础数客户项目方案》、《静态数据准备方xx_xx_4_2_1_1 外
据档案 经理 据准备表单》（分案》
产品）
用友项目《静态《静态数
经理/客《静态数据准备数据准据准备计xx_xx_4_2_1_1 外
户项目经计划》
备计划》 划》
理
导入工具（可
已有的导入工具 选）
4.2.5风险提示
这里整理、准备的数据将最终用作产品环境的正式数据，数据整理的进度将直接影响系统上线的进度、数据整理的质量将直接影响以后产品环境的运行质量。数据准备的结果应该让准备人员、校验人员签字确认，以免将来客户推卸责任。在静态数据准备这个项目任务中可能存在的风险
有：
1）客户方没有指定合适的数据准备责任人，导致准备的数据质量不符合要求，导致项目延期，系统运行质量差；
2）静态数据工作量的估算偏差超出预计的范围，项目延期；
3）准备的静态数据发生严重质量问题，但没有及时发现和采取纠正措施，数据质量；
4）数据采用计算机导入系统，但导入工具没有按期完成，导致项目延期。
4.3.系统测试
4.3.1.任务描述
测试往往被很多咨询顾问所忽略。对于一个复杂的ERP项目，系统上线前的测试工作是必不可少的。系统测试是对解决方案蓝图的真实模拟，通过录入静态数据和准备的好的测试业务数据，把解决方案实实在在地展现客户面前，供客户进行各种业务流程的操作，同时对发现的软件错误及时协调修改、对客户的需求进行引导，系统测试完成之后需要和客户一起对调整后的解决方案进行签字确认，此后解决方案一般不会再发生改变。因为解决方案的调整带来的相关变化也需要在系统测试结束后进行调整确认。
主要工作任务包括：
1、测试准备
1）编写《测试案例》、准备测试数据
2）编写《系统测试方案》
3）建立测试环境
2、系统测试
3、编写并签署《系统测试报告》
4、修改和完善《业务解决方案》
4.3.2.工作策略
1．测试准备
测试前应该完成三个主要的准备工作。
1）准备测试案例和准备测试数据
在准备测试用例的时候，首先确定业务情形和测试案例清单。根据企业的实际业务流程，编写测试案例，准备相应的测试数据。
测试用例样式：
业务流测试用例程 BS1 编码 T1 测试过程描述 角色 步骤 1(SD-C1)步骤 2(PP-C1)步骤 3(FI-C1)„.步骤 n
A B C
预期结果 xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx
实际结果 xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx
结果是否正确
(xx-xx)
BS1 T2 步骤 1(SD-C2)步骤 2(PP-C1)步骤 3(FI-C1)„.步骤 n(xx-xx)
xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx
xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx
2）编写《系统测试方案》
双方项目经理共同制定并确认测试方案，《系统测试方案》包括的关键内容：
a）测试目标
b）编写详细的测试计划
c）测试问题的提交和解决流程
d）明确测试参加人员的角色和职责
3）建立测试环境
准备测试用的场地。建立测试系统，进行系统配置。
2．系统测试
系统测试即业务模拟测试，也称为系统集成测试。根据业务流程，对所有的测试案例，按照测试计划进行从头到尾的完整测试。
主要测试如下方面：
1）整体业务流程方案的完整性
2）数据传递、转换和数据接口的准确性
3）数据查询统计的功能是否满足要求
4）单据和报表打印的结果等是否满足要求
在做每一项业务流程测试之前，一般都应该根据方案再次进行特性化的系统配置，比如流程配置、单据模版设置、审批流设置、角色权限配置、会计平台设置等等。
在测试的过程中：
1）测试将依据测试文档进行，由测试控制员计划、调度。测试过程，必要时，从验证相关的配置和主数据开始。从测试文档开始，进行各项测试，当天结束--成功完成或出现问题时中断测试。
2）流程拥有者对全部测试完成的案例签字确认。
测试过程中的问题处理：
1）测试过程中出现的问题，必须按规定记录、设定优先级及进一步处理。
2）测试过程中出现问题时，必须中断测试过程，直到问题解决后才能恢复。
3）更正行动完成后，必须对测试案例重新计划、再测试。
4）每天跟踪、报告问题状态。
每一项测试用例完成后，如果测试的结果是否与预期的结果一致，测试人在测试确认栏内签字，该测试案例随即关闭。
3．编写并签署测试报告
测试结束后，顾问收集、整理测试记录和问题记录，将所有问题（包括已解决和未解决）作一列表，对未解决的问题，项目经理组织顾问资源讨论、分析、过滤，给出解决办法和意见，并向客户解释。如果是产品本身的缺陷或BUG，应将测试结果反馈给产品研发部门。
咨询实施顾问根据测试的过程和结果，编写《测试报告》，并由双方项目经理签字确认。
4．修改和完善业务解决方案
测试结束之后还应根据测试结果和相关情况对应用方案进行修订和完善，准备最终方案的验收。
4.3.3.角色与责任
系统测试是团队工作，需要关键用户的高度参与以保证测试的系统能够保证将来的业务流程。
● 关键用户职责
编写测试用例（在顾问的指导下）；执行测试用例；提交测试问题；问题修改后，测试验证，确认问题的解决；对测试用例的编写、执行结果记录、测试问题记录和跟踪进行规范的文档记录；
● 双方项目经理职责
制定测试方案，跟踪测试进度；加强质量控制，规范测试流程，包括测试、问题的提交和修改、补丁的测试验证，形成闭环控制，强调文档记录的重要性；协调资源保证测试问题的及时解决；
● 咨询实施顾问职责
帮助关键用户制定测试用例；指导测试和推进测试问题的解决
● 技术顾问职责
制定性能测试计划和方案；完成性能测试，提交系统性能测试报告和技术环境配置方案
4.3.4.交付成果
文档性交付成果 文档名称 文档编号 质（内/审批 模板工具
外）
《测试方案》、《测《测试方
试报告》、《测试案案》、《测试xx_xx_4_3_1 《测试报客户项例清单》、《系统参案例》、《测xx_xx_4_3_2 外
告》 目经理 数配置》
试报告》、《问xx_xx_4_3_3、《测试问题记录清题清单》
单》
修改和完善后的《业务解决客户项《业务解决方案》
xx_xx_4_3_4 外
《业务解方案》 目经理（分产品）决方案》
4.3.6风险提示
测试案例要全部覆盖所有的业务流程，包括客户化开发涉及的业务内容，在测试阶段做得越仔细，将来上线就会越顺利。
4.4.组织客户化开发（可选）
4.4.1.任务描述
在4.3配置和测试阶段，可以通过配置参数和自定义的方式来使系统适合客户，使应用程序与客户的业务需求相一致。但有些时候，通过定制仍不能满足客户的需求，比如和外系统的接口、数据传输问题。如果在商务合同阶段已经对客户化开发与修改进行过约定，项目双方都已经明白项目实施过程中的开发与修改可能对项目实施带来的风险，并且双方都已经有相关的预算，则项目实施的过程中可以包括客户化的开发和修改。客户化开发的商务谈判和开发内容的最好应该在设计解决方案阶段确定，由业务解决方案统一考虑，确定解决方案之后应该立刻展开客户化开发的工作，避免因此使项目拖期，最晚应在系统测试之后立即确定。
客户化开发一般周期较长，首先需要了解需求，然后签署商务协议、需求调研和确认、组织开发和测试、提交客户测试和验收。
主要工作任务包括：
1、客户化开发需求来自业务解决方案中，在开发计划中予以确认
2、用友项目经理制定客户化开发计划，包括方案、时间、交付期限
3、客户化开发商务谈判，由双方项目负责人签订合同
4、咨询实施顾问负责制定详细需求的编制（具体到显示界面），提交给客户化开发人员
5、组织客户化开发人员进行开发，项目经理负责组织、监控、质量控制等工作
6、咨询实施顾问进行单元测试
7、客户对客户化软件进行集成测试（参照业务模拟测试方法）
8、客户化开发产品交付验收，由双方项目经理签订验收报告
4.4.2.工作策略
1、尽量不进行客户化开发
尽量不进行客户化开发，项目经理或顾问应尽量说服客户放弃或改变初衷，通过变通方式实现客户需求，如果不能回避，应先征求研发人员对客户化开发的工作量的估计、对项目进程的影响，作为商务谈判和调整实施计划的依据
2、寻求确认开发资源
用友分公司如果自身力量无法承担客户化开发任务，应该向大区、兄弟分公司甚至总部寻求支持，总部维护有客户化开发成果管理资源库，可以帮助项目组快速找到相关资源。尽量避免选择外包开发，注意保护自己的知识产权和维护条款
3、需求调研和确定需求
客户化开发需求来自业务解决方案。确认后的需求就是要承诺将来实现，因此需求调研应描述得非常清晰准确。如果需求涉及的业务是在一个部门内部，除了相关业务人员确认以外，还要让部门负责人签字确认；如果需求涉及的业务涉及几个部门的不同岗位，应该由这几个部门的负责人和岗位业务人员会签。
4、编制开发计划
项目经理负责编制开发计划，其中对功能需求、人员安排、开发进度安排等内容作出明确规定。
5、签署《客户化开发合同》
客户化开发应该签署专门的《客户化开发合同》。
6、编写《客户化开发详细需求文档》
咨询实施顾问负责需求调研，编写详尽准确的《客户化开发详细需求文档》，客户化开发人员应当严格按照这份需求文档进行产品设计和实现，内部的单元测试和集成测试都基于这份文档
7、组织客户化开发和产品交付
客户化开发人员依据详细需求文档组织开发，咨询实施顾问配合客户化开发人员单元测试。项目经理要跟踪客户化开发的进度。开发人员负责编写产品使用手册，和产品一起交付。
8、组织集成测试
客户化开发任务完成之后还应该进行一次集成测试，确保所有客户化开发产品能够满足要求，并能与整体系统正确的集成运行，这个测试应该以关键用户为主进行。
客户化开发最好在提交业务解决方案之后，与静态数据准备并行进行，尽量缩短开发周期，最好能参加业务模拟测试，保证项目上线的日期不被拖延。
客户化开发人员素质要求：掌握开发语言和产品自带的客户化开发工具，对于NC产品应掌握使用java语言在UAP平台上进行客户化开发；对于U8产品应掌握客户化开发工具包控件的使用，熟练使用VB、VC等高级编程语言；了解系统底层的技术架构、数据字典、数据流程；对客户化开发的可行性以及可能的工作量有大体的估算。
4.4.3.角色与责任
用友项目经理负责需求调研、编写开发计划、参与客户化开发的商务谈判、跟踪监控客户化开发的进度；
咨询实施顾问负责需求调研、编写详细需求文档、配合用友客户化开发人员进行需求分析和测试；
用友客户化开发人员按照需求文档来设计、实现客户化开发产品；
客户项目经理和关键用户配合需求调研并确认，承担对产品的集成测试；
4.4.4.交付成果
文档性质交付成果 文档名称 文档编号 审批 模板工具
（内/外）
客户化开发详客户化开发详用友项《客户化开发
内
细需求文档 细需求文档 目经理 详细需求文档》
《客户化开发客户化开发合客户化开发合双方项
外 合同》、《客户同 同 目经理
化开发计划》
客户化开发产客户化开发产客户项《客户化开发
外
品验收报告 品验收报告 目经理 产品验收报告》
4.4.6.风险提示
客户化开发是最可能导致项目延期或失败的因素，要尽早和客户确定需求，在开发计划中予以确认，开发计划作为开发合同的附件。在内部，用友项目组和用友客户化开发人员之间，产品设计、开发和测试应该基于详细需求文档，咨询实施顾问负责编写该文档。客户需求无止境和经常变动的情况下，需要学会说“不”。尽量不要选择外包，或者选择诚信有实力的合作伙伴。
4.5.解决方案验收
经过业务需求调研、分析，制定业务解决方案，组织必要的客户化开发，准备静态数据，组织系统测试，根据测试结果对解决方案作进一步的修改和完善，这时应该请客户方对这份调整后的解决方案进行验收确认，以便开展后续方案的落实工作。
4.5.1任务描述
主要工作任务包括：
1、用友项目经理尽快把修订后的最终《业务解决方案》提交给客户项目经理进行确认；
2、督促客户方项目经理进行方案的确认，如果必要可以向客户方的项目负责人进行解释和说明；
3、对于遗留问题给企业一个答复和时间表；
4.5.2工作策略
1、尽快将修订后的方案让客户方确认督促客户方进行方案确认
1）增强双方项目组实施成果的信心；
2）有效的控制客户需求的不断膨胀；
3）在保障项目质量的基础上加快项目实施进度；
4）有效督促用友项目经理尽快落实测试中发现的问题；
5）解决方案的验收是项目实施中重要的里程碑，我们可以收一部分实施款；
2、对于遗留问题给企业一个答复和时间表
1）经过对方案测试中遗留问题的处理，加快实施进度；
2）增强企业项目实施的信心和决心；
3、方案验收会议的召开
1）解决方案验收阶段是一个非常重要的里程碑，必须通过正式形式向大家宣布；
2）引起客户项目负人的高度重视，同时也是对双方项目组工作的充分肯定；
4.5.3角色与责任
● 用友方项目经理责任：
负责在系统测试之后尽快提供最终的解决方案；督促客户项目经理签署最终的业务解决方案；负责测试方案中出现的遗留问题的跟踪和处理；制定下一阶段的工作计划，为整个系统可以上线开始做准备；
● 客户方项目经理责任：
负责对解决方案进行审定，并提交项目负责人审阅；督促企业的项目负责人给出方案审阅的结果；负责落实方案中具体的工作；负责方案遗留问题的跟踪，督促用友项目经理尽快解决；
4.5.4.交付成果
交付成果 文档名称
文档性
文档编号 质（内/审批
外）
模板工具
双方确认
客户项的《最终《业务解决目经理/最终《业务解决业务解决xx_xx_3_5_1_1 外
方案V1.0》 用友项方案V3.0》
方案
目经理
V3.0》
4.5.5.风险提示
1）如果系统测试较为顺利，解决方案很好满足了客户需求，用友项目组应趁热打铁使方案通过验收，这样可以有效的控制客户的需求不断的膨胀，增加实施的难度，有效的可以控制项目进度；
2）如果方案得不到客户项目负责人最终的确认，我们不利于开展下面的工作，客户的需求也会不断的增加，影响项目的整个实施周期；
3）《业务解决方案》的验收是一个标志性的里程碑，不但有利于我们下一步工作的进行，而且还可以作为我们下一步收款的依据；
4）对于测试中发现程序错误，用友项目经理应尽快安排做出详细可落实的解决时间表，给客户信心来验收解决方案。
4.6.制作业务应用标准操作手册
4.6.1.任务描述
ERP系统中的每一个日常工作环节，如基础数据、单据的录入、产品结构修改、主生产计划、物料需求计划、库存盘点、能力计划、车间作业控制、采购、成本计算等等，都要在系统的实施中对应到相应的职能部门和相应的职位，并对相应职位的工作制订各自的工作准则与工作流程。
业务应用标准操作手册是针对客户每个岗位编写的工作标准、流程和系统操作规范、步骤及其说明、注意事项的文件。编写《业务应用标准操作手册》是最终用户培训和系统上线之前的非常重要的工作，将作为系统上线之后的业务流程规范和操作指导性文件。
4.6.2.工作策略
1、手册编制步骤
1）首先确认系统实施后，用户/岗位的列表和权限，编制权限矩阵，明确每个用户、岗位的操作权限。
2）确定每一个用户/岗位的操作标准，并固化成岗位操作手册。
3）确定每一个用户/岗位之间的工作流程，并固化成工作流程手册
2、参考手册模板制作各岗位手册
手册的制定是一项细致的工作，咨询实施顾问提供一份标准的手册模板，由客户项目组成员按照此模板、业务解决方案编写各岗位的手册文件，并下发到各业务部门、岗位、操作员遵守执行。
4.6.3.角色与责任
● 咨询实施顾问：
提供手册模板，编写规则；指导手册编写工作；
● 客户关键用户：
确定系统岗位权限；编写手册；
● 客户项目经理：
组织手册编写工作；以文件形式将手册下发执行。
4.6.4.交付成果
文档性质交付成果 文档名称 文档编号 审批 模板工具
（内/外）
《用户标准操《标准操作手《用户标准
xx_xx_4_6 外
作手册》 册》 操作手册》
4.6.5.风险提示
编写手册是项细致、长期的工作，会占用较多的人力，顾问如果在此投入太多，就不能体现顾问的最大价值。很多用户会不理解为什么要由客户方编写操作手册，认为应该由用友顾问来做，不愿意接受这项工作，用友项目组应该尽早和客户就此进行沟通，在《工作任务书》、《实施主计划》中要明确将此项任务由客户项目组承担。
让客户关键用户承担《手册》编写工作的另一个好处是可以让他们进一步熟悉系统功能和操作，以更好地指导最终用户。
附：工具模板清单 《工作流程和岗位操作手册》 2 《业务解决方案》(标准)3 《业务解决方案》（分产品：NC、U8M、U8）4 《系统编码方案》（分产品：NC、U8M、U8））5 《系统参数配置方案》（分产品：NC、U8M、U8）6 导入工具（分产品：NC、U8M、U8））7 《静态数据准备表单》（分产品：NC、U8M、U8）8 《静态数据准备计划》 9 《测试案例清单》 10 《系统测试方案》 11 《功能点测试模板 12 《测试用例模板》 13 《系统测试报告》 14 《测试问题记录》 15 调整后的《业务解决方案》 16 《业务解决方案调整记录单》 17 《客户化开发合同》附《客户化开发项目报价》 18 《客户化开发详细需求文档》 19 《客户化开发计划》 20 《客户化开发产品、手册》 21 《客户化开发产品验收报告》
第五篇：ORACLE ERP实施项目心得
本人曾在东莞某大型台资企业工作近三年，其间参与ORACLE ERP实施一年多。以下就一年多来实施ERP的经历作一个总结，一来反思实施过程中的不足之处，同时也可作前车之鉴。
ERP(Enterprise Resource Planning)企业资源计划，简单的说ERP就是将企业的物流、资金流、信息流进行整合管理的管理信息系统。
ERP基于一套软件系统来实施，但ERP并不等于只是实施一套软件系统。笔者认为实施ERP更是实施一种先进的管理思想。它在充分了解企业现有管理流程的基础之上，通过一套软件系统对企业全方位、即时的管理和控制。通过自己一年多实施的经历总结出实施ERP最重要的三点：
1、了解企业的管理流程;
2、选择合适的ERP软件;
3、人。
对企业管理流程的了解实际是做需求分析，全面了解企业流程，并仔细分析是否需改进或变革。实施ERP是否需要做BPR(流程重组)。特别注意一些基本原则的制定，如原物料编码原则、成员编码原则，BOM架构原则等是否科学及合理，因为这直接关系到ERP系统Database的建立。总之需求分析越细、考虑越周全，实施ERP成功的机率就会大点，所谓“多算胜，少算不胜”。
ERP软件的选型，如同人选衣服一样，没有绝对合身的，除非你量身订做（定制开发）。这就需要考虑两个方面：软件现有系统功能、二次开发是否容易及开发成本。无论如何企业现行管理流程和软件之间总不能完全配合，对于到底是要软件适合企业还是企业迁就软件，这很难说。如果企业本身管理机制很健全，当然可作二次开发改善软件功能;如企业本身管理机制不那么健全，对于薄弱的地方可适当作作BPR，改善工作流程来适应软件系统。
ERP软件选型还应注意，不要迷信品牌，什么SAP第一，ORACLE第二等。国外品牌好不好，当然是肯定的，但要不要选就不一定。因为第一、中国企业与外国企业的管理方式并不完全一样，工作流程与使用习惯也不样；第二、由于习惯的不同，它的Report也完全不符合中国企业的格式，仅仅Report的二次开发就会让企业头大，更不要说其它功能的二次开发;第三、除软件本身的成本外，你要考虑它的顾问费用也是很昂贵的；第四、为配合软件你还要购置相应很昂贵的服务器并且之后还要源源不断的投入硬件设备的维护费用及更新费用。请记住“软件”终究只是一种工具，好不好必须结合企业实际。
企业活动的主体是人，实施ERP离不开人，这里所说的人包括以下几个方面：
一、企业高层。ERP是一个系统工程，不是某个人、某个部门的事，更不只是IT部门的事。这就需要高层全力支持，调动各相关部门，相关人员密切配合。
二、实施团队。ERP实施团队需要复合型人才，这就需要既懂管理又懂软件操作的人，而不是IT部门只懂技术的人来实施。
三、企业员工。企业员工是最终使用者，但相对来说素质又较低。所以需要对其耐心仔细的培训。
四、实施顾问。没有专业有实际经验的实施顾问来指导ERP实施，无异于让企业的实施团队拿企业做实验，他们要花数倍的时间和精力摸索，可能得出的最终结果是此路不通。
总之ERP的路还很漫长，不绝于耳的好像都是坏的消息，但是不要忽略一点“ERP帮我们建立了一个可以不断进行自我评价和不断改善管理的机制，让我们充分认识到企业自身管理的缺陷”。也许这何尝又不是“塞翁失马焉知非福”呢？
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