第一篇：2018年人力资源规划：实战案例解析
公司因发展需要在05年10月底从外部招聘新员工。期间先后招聘了两位行政助理(女性)，结果都失败了。具体情况如下：
第一位a入职的第二天就没来上班，没有来电话，上午公司打电话联系不到本人。经她弟弟解释，她不打算来公司上班了，具体原因没有说明。下午，她本人终于接电话，不肯来公司说明辞职原因。三天后又来公司，中间反复两次，最终决定不上班了。她的工作职责是负责前台接待。入职当天晚上公司举行了聚餐，她和同事谈得也挺愉快。她自述的辞职原因：工作内容和自己预期不一样，琐碎繁杂，觉得自己无法胜任前台工作。hr对她的印象：内向，有想法，不甘于做琐碎、接待人的工作，对批评(即使是善意的)非常敏感。
第二位b工作十天后辞职。b的工作职责是负责前台接待，出纳，办公用品采购，公司证照办理与变更手续等。自述辞职原因：奶奶病故了，需要辞职在家照顾爷爷。(但是当天身穿大红毛衣，化彩妆)透露家里很有钱，家里没有人给人打工。hr的印象：形象极好、思路清晰、沟通能力强，行政工作经验丰富。总经理印象：商务礼仪不好，经常是小孩姿态，撒娇的样子，需要进行商务礼仪的培训。
招聘流程：1.公司在网上发布招聘信息。2.总经理亲自筛选简历。筛选标准：本科应届毕业生或者年轻的，最好有照片，看起来漂亮的，学校最好是名校。3.面试：如果总经理有时间就总经理直接面试。如果总经理没时间hr进行初步面试，总经理最终面试。新员工的工作岗位，职责，薪资，入职时间都由总经理定。5.面试合格后录用，没有入职前培训，直接进入工作。
公司背景：此公司是一国外sp公司在中国投资独资子公司，主营业务是电信运营商提供技术支持，提供手机移动增值服务，手机广告。该公司所处行业为高科技行业，薪水待遇高于其他传统行业。公司的位置位于北京繁华商业区的著名写字楼，对白领女性具有很强的吸引力。总经理为外国人，在中国留过学，自认为对中国很了解。
被招聘的员工背景：
a23岁，专科就读于工商大学，后转接本就读于人民大学。期间2004年1月到12月作过少儿剑桥英语的教师一年。
b21岁，学历大专，就读于中央广播电视大学电子商务专业。在上学期间工作了两个单位：一个为拍卖公司，另一个为电信设备公司。职务分别为商务助理和行政助理。b2004年曾参加瑞丽封面女孩华北赛区复赛，说明b的形象气质均佳。
招聘行政助理连续两次失败，作为公司的总经理和hr觉得这不是偶然现象，在招聘行政助理方面肯定有重大问题。问题出在什么地方?
失败原因分析：
从上面的案例我们能够得到直接影响这次行政助理招聘的主要因素为公司的总经理，甄选的方法和它的招聘流程。
总经理分析：在招聘过程中总经理干涉过多，没有充分授权给人力资源部门，包办了hr筛选简历的任务。其次他不懂中国国情自然就会让不适合的人被选进来，而适合的人才可能就被淘汰在筛选简历上了。对于这种低级别的员工招聘，应该把权力完全授给熟悉国情hr.他在这次事件应该负主要责任。
甄选方法分析：在招聘行政助理时，公司没有根据行政助理这个岗位的任职资格制定结构化的甄选标准，而只是凭面试官的直觉进行甄选，这样造成了招聘过程中的不科学。因为面试官会在面试过程中受到归类效应、晕轮效应、自我效应和个人偏见(地域，血缘，宗教信仰等)影响。案例中总经理就对相貌，毕业院校和是否应届带有明显偏见。没有考虑应聘的人是否和企业的文化，价值观念相吻合，是不是真正的具备了工作需要的知识，能力，性格和态度。
招聘行政助理的流程分析：正常的招聘流程应该是公布招聘信息 初步面试 评价申请表和简历 选择测试 雇佣面试 证明材料和背景材料核实 选择决策 体 检 录 用 入职前培训 入职。该公司在招聘过程中少了选择测试和入职前培训这两个重要步骤。
公司通过选择测试基本上能测试出应聘者的性格特征和价值取向。如a的性格内向，而且心态高不踏实，不愿做琐碎繁杂的工作，与做前台需要的性格和心态相差甚远。这样盲目让她做前台工作造成了她的离职。通过测试同样能测出b的价值观与企业文化不符，这样就能在测试阶段把她们淘汰，从而节省招聘的成本。
入职前的培训对加入公司的员工很重要。因为通过入职前的培训能够给新员工灌输公司的企业文化和价值观念，可以帮助新员工树立正确的工作态度，对工作有更深刻的认识。如果给a和b进行了系统的入职前培训，完全有可能改变她们本来的价值取向和对工作的态度，她们就有可能不会离职。
第二篇：人力资源案例解析
驴子与骡子的故事
现实版的驴子与骡子的故事
问题：在企业管理中，应如何避免像小李这样的人才流失？。
答：产品以市场为导向是是正确的选择。但前提是公司管理层对产品的定位和预期很重要。要根据不同产品作出不同的销售策略和市场定位。我个人认为一个公司是不会同时推出两种性能完全相同的产品来面向市场的。
很明显，小李的产品销售的不好原因有很多：1)产品自身问题 2）市场定位错误 3）采用了不合时宜的销售策略 4）在不恰当的时机推出产品。按照案例所示，小李的产品本身没有问题。作为管理层片面的只根据市场的销售情况来决定员工的贡献是不合适的。
根据以上情况，公司管理层应综合考虑、分析产品销售的情况，给出合理评估。然后进行奖励等措施。
当夏教授到京泰钢管公司参观访问时 思考题：
1．景泰公司工作分析的显著特点是什么? 2．你认为夏教授应向厂长提交一份什么样的报告? 答
1、该公司的工作分析的显著特点是。由专家参与指导开展工作分析，并准确的与现实工作相结合，及时根据实际问题，修改工作分析中所出现的不足和漏洞。
2、该公司的工作分析做的比较到位。但是仅仅是从内部层面上进行的工作分析。表现在内部工程师参与、现场人员反馈。这样可以短期的满足公司的发展。但是作为长期的事情，建议引进新的分析思路，以便晚上内部管理和外部相脱节的问题。
05年2月小张通过企业招聘，进入本市一家私营企业，从事生产车间的挡车工工作。但企业未与其签订劳动合同，也未为其缴纳社会保险费。
《劳动法》第七十二条规定，“用人单位和劳动者必须依法参加社会保险，缴纳社会保险费”。同时，江苏省实施工伤保险条例办法规定，工伤人员因工致残被鉴定为一级至四级伤残的（即为完全丧失劳动能力），保留劳动关系，退出工作岗位，享受以下待遇：“
（二）从工伤保险基金按月支付伤残津贴。一级伤残的，为工伤人员负伤前一月本人缴费工资的90%；二级伤残的，为85%；三级伤残的，为80%；四级伤残的，为75%”；“
（四）参加基本医疗保险的用人单位和工伤人员以伤残津贴为基数，按月缴纳基本医疗保险费，享受基本医疗保险待遇。工伤人员到达法定退休年龄后继续享受基本医疗保险待遇”。可见，既然企业与小张建立了劳动关系，那么企业就必须为其缴纳社会保险费。
1、艾尔逊公司存在如下问题：
公司管理理念有偏差：只抓生产、销售，不抓管理； 公司职能部门无规划； 员工职责不清，分工不明；
人力资源管理人员缺乏专业水平；
人力资源管理部门没有发挥应有的职能，地位低； 企业用人观念存在偏差，强调“资历”；
2、强化人事部的管理职能应从以下方面着手： 解决人事部门的人员配备问题，重视员工的专业能力； 加强人事部的内部管理，工作各司其职，相互配合； 人事部的有关决策应指导企业上层管理政策的制定；
加强对其他职能部门的人事管理：规划、工作分析、招聘、人事配备、考评、激励等等
（1）该公司的此次薪酬改革存在的问题：未进行岗位评价，所设计的薪酬不符合岗位的性质特点；未关注员工的基本需求的满足，一味降低底薪，使员工失去薪酬的安全感。
（2）设计设计人员的薪酬，如何做：根据设计人员的特点，设计以能力为主的薪酬； 适当提高底薪，将绩效薪酬与员工项目完成情况挂钩，而不是与回款率挂钩。
第三篇：人力资源规划案例
人力资源规划案例
1D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始 每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一 年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。
近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来 的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?”„„
问题：试用人力资源规划理论分析D公司出现的问题并提出相关建议。
人力资源规划案例 2
“增加还是不增加？”
在飞翔印刷厂的人力资源办公室里，二车间的王主任正在和人力资源部的张经理正在谈论着什么，就听见王主任说：“张经理，我需要增加一名排字工人，你却要我为此提供依据，这是什么意思？我们车间原来有10名工人，其中有一名刚刚辞职了，所以我现在就需要一个人来顶替他。我在这里已经工作了13年的时间，这个部门一直都是10个人，以前这个部门需要10个人，当然现在一定需要10个人”。
问题：张经理该如何回答王主任呢？是增加还是不增加呢？
要求：结合人力资源规划相关理论内容加以分析和说明。
第四篇：人力资源规划案例
人力资源规划案例
江苏省某大型国有卷烟厂在制定人力资源总体规划时，其指导思想是积极为该厂发展服务，最大限度地激励全体职工的积极性、创造性，完成和超额完成企业近期和长期的目标任务。根据这一人力资源规划的总的指导思想，该厂人力资源管理部门在制定具体的人事政策时，内容非常广泛，几乎涉及到员工的衣、食、住、行、康、乐等各个方面，规划方案首先考虑本厂的经济承担能力，人员编制、工资福利、晋升、奖励、招聘、辞退等各个方面都必须根据人才需要和供给可能来决定。人事部门根据生产规模和业务发展，广泛收集人力，补充流失，遵循适当增加又防止人浮于事的指导原则，从严控制，在执行过程中，各所需部门还可以根据具体的需要增加或减少人员编制。例如业务开展不如意的部门，即使总厂在规划时多给编制数，他们也可以先不要；另一方面，当厂里部署需要扩大生产规模时，人事部门在做人力资源规划时会根据具体的需求进行人员扩编，例如对外公开高薪招聘具有卷烟品种开发技能、具备专业财务知识、市场分析能力等特殊技能的专门人才。该厂在制定职工管理人事政策时，必须遵守现有的法律规定，并且根据法律规定的修改或变动，随时修订人事政策，如果工厂违反了法律规定，任何一名职工都可以随时投诉，追究其法律责任。根据该厂的人事部门主任介绍，他们员工的工资水平属于同行业国有厂的中上等，在其他福利待遇、培训教育和工作环境上也优于同行业，这一点正好适应了当代工人做工不仅讲工资，而且讲发展、讲环境的就业观点。人事部门在制定人力资源规划时，遵循“以人为本、尊重人性”的管理理念，注重通过人性化的管理来提高员工对精神待遇的满意度，譬如赋予员工控制和管理自己工作自由的权利等等。充分授权、委以重任，提高知识型员工的参与感，特别是能根据人才的特长设岗，最大限度地做到人尽其才。因此，该厂高中级技工的平均流动率一直较低。
第五篇：人力资源规划案例
人力资源规划案例：华日公司
华日公司的前身是一家主要经营地毯等纺织品的集体所有制性质的家具制造厂，由于经营观念落后，以及经营体制等各方面的束缚，企业连年亏损，濒临倒闭。1995年，企业改制，吸引了部分外资，成立了华日公司。公司与原来的老企业相比，从组织结构到管理体制等各方面都作了重大改革。公司主要有家具部、纺织品部和纤维部三个生产部门，其中纺织品部下辖六个分厂，分别生产服装、地毯以及其他工业用纺织品。应该说这种改革顺应了当时的经济潮流，使公司能够轻装上阵，转变经营理念，及时把握商机，改制后两年多来，华日公司取得了长足的发展。企业的规模也得以扩大，员工人数达900多人，管理人员也增加为140人，此外还有产品开发与设计人员10人，营销人员20名。华日公司的总经理钱明从公司 成立伊始，就被公司董事会任命为总经理。钱明从一开始就强调公司包括管理人员在内的所有员工的受教育程度和学历很重要。公司制定了详细的规章制度，为管理人员和员工的培训和学习提供了有利的条件，钱明本人也经过两年多的在职学习，获得了工商管理硕士学位。在华日公司，受教育和培训的经历是员工进行工作流动和升职的必要条件。华日公司的这些举措收到了明显的效果。公司的员工都热爱自己的工作，乐意通过提高自己的素质和技能来提高土作的质量和效率。员工之间的人际关系十分融洽，由于公司的效益良好，因此，员工的报酬也很丰厚。每个员工都为自己是华日公司的一员而自豪。
但是到1998年，公司的效益出现了大幅度的滑坡，1999年年底的财务报表显示，公司已经出现了严重的亏损。导致公司衰退的原因是多方面的。从公司的外部环境来说，日益加剧的竞争，导致很多原来是公司拳头产品的市场萎缩，消费需求的下降也是公司产品销路不畅的一个原因；从公司内部的原因来看，产品的质量问题一直是困扰钱明的心腹之患，前几年，因为公司产品畅销，产品的质量问题也就被忽略了，迟迟没有得到彻底解决。如今，随着竞争的加剧，许多竞争对手价廉物美的产品赢得了消费者的亲睐，相比之下，华日的产品更显得质次价高。另外，公司产品缺乏创新也是华日产品日渐失去消费者的原因所在。处于窘境中的华日公司总经理钱明向董事会提出了精简组织结构以及裁员的报告，获得了董事会的同意。但是究竟应该保留多少员工?。这是钱明面临的一个难题。在前几年中，由于公司发展迅速，人力资源部的主要任务是不断为新增加的职位招聘员工，并且为公司所有员工的薪酬福利等事务服务，至于人力资源规划上的问题，似乎从来没有提到人力资源部经理的议事日程上。
经过董事会和公司管理部门的多次开会讨论，最终决定了裁员后的公司组织结构，新的公司有两个主要的生产部门：家具部主要生产各类家庭及办公用家具；纺织品部有两个分部：一个分部生产地毯；另一个分部以来料加工方式制作各类服装。这样重组后公司将保留一线员工625人，其中家具部400人，地毯分部125人，服装分部100人。此外，公司将削减管理人员至88人，产品研发人员的数量增加至32人，营销人员36人。钱明深知，在具体执行减员下岗工作时，一定还有许多的困难。
案例分析题：
1．结合华日公司的实际情况，谈谈人力资源计划工作对企业的重要性。
2．华日的人力资源计划与其公司战略之间存在什么样的关系?
3．如果你是华日的人力资源部经理，你将采用哪些人力资源供求的预测方法?
4．华日可以采取哪些措施分流被裁的员工与管理人员?
点击咨询 