第一篇：中国企业员工裁员的定义
中国企业
HR对金融危机的应对 蓝国庆 目 录 如何处理好管理层员工裁员的前期工作？ 在裁员中如何避免法律风险？ 如何在企业人员重组中保障企业利益与员工利益？ 员工有对企业信任危机的时候如何提高企业凝聚力，以避免基层员工大量流失？ 在金融危机过去后HR如何开展人才储备的工作？ HR在金融危机中应尽的责任与义务是什么？ 主要内容
一、如何处理好
管理层员工裁员的前期工作？ 谁是管理层?该裁什么岗位? 裁员中你应有的理念!影响人员需求的一般因素 该裁多少人? 何时裁员比较合适? 裁员面谈前的准备工作有哪些? 全球企业裁员风暴 看看国内„ 武钢员工拟降20%,处以上干部拟降50% 万科、中原、东航、南航减薪裁员 波导、夏新削减人力成本 中石油开始大幅裁员。。。裁员与主动离职率成正比！《Harvard Review》研究发现 公司裁员与随后发生的员工主动离职率呈正相关系！Charlie 和 Anthony 2008 研究发现 裁员幅度越大，主动离职的人数通常就越多！例如： 裁员目标为1%，就会导致主动离职率平均上升31%。富?康10种招数
逼员工自动离职 对外仍称不裁员 富?康裁员招数 无薪长假，无薪调休。无薪教育训练，无偿占用员工时间，如军训、做操、开早会等。试用员工无论绩效如何，全部辞退。将员工调离熟悉的环境，迫使员工自己辞职。进行加班管控，减少当月收入。取消或减少当月收入。进行学历、经历、资格再查，借机解雇员工。纪律考核动辄记大过、处分。处理减少其他福利。其他手段，如请假不批等。解聘前的工作流程
1、谁是管理层？该裁什么岗位? 语 录 “新经济”代表的是21世纪世界经济的发展大势，采取视而不见的驼鸟政策，只能被时代列车抛得更远。世界银行在1998年发展报告《促进发展的知识》中说:发展中国家面对知识经济的挑战，“要么搭上车，要么更落伍”。一位诺贝尔奖获得者如是说 100年前的第一次产业革命，是机械发明带来的，当时不能登上第一次产业革命列车的亚洲及非洲国家，都成了欧美经济强国的殖民地； 如今，全球正在进行以高科技为国际竞争基础的第二次产业革命，如果不能搭上这一次产业革命的列车，未来在经济上还是会成为国际经济强国的殖民地。新经济时代的组织与员工 新经济是以高科技、信息、网络、知识为重要构成部分和主要增长动力的经济模式，或者定义为在经济上全球化背景下，信息技术革命及由信息技术革命带动的，以高新技术为龙头的经济模式。新经济四种时代特征的关系 2006全球华商影响力100强 新经济特征在企业层次上的表现内涵 知 识 经 济 新经济时代企业的组织模式 三叶草组织 三叶草组织三系统的比较分析
2、裁员中你应有的理念？ 卖冰淇淋商贩的难题 你得注意的难题！一般只能协商 你得支付一大笔的补偿金 你得注意被辞员工是否掌握商业秘密 你得担心他跑到竞争对手的阵营去了 你得担心同行业中传开的不良口碑 你得想想将来环境好的时候还有没有人愿意来你单位工作（1）你的态度决定你的行动！道格拉斯??麦格雷戈的X理论 X理论下的管理理念 看看中国人的管理理念 看看中国人的管理理念 崔英杰案引发的思考 2006年8月11日下午由于维持生计的三轮车被海淀城管队员没收，23岁的河北小贩崔英杰与城管队员发生争执，随后用小刀刺进海淀城管分队副队长李志强咽喉部位。当天下午6时左右，李志强抢救无效死亡。律师激辩 道格拉斯??麦格雷戈的Y理论 Y理论下的管理理念 “好”字篇：只有男孩子，国家发展岂健康？ “妙”字篇：只有女孩子，谈情乐趣再难读！“姓”字篇：没有女孩子，将来如何保家族？ “复杂人”假设与管理 威廉??大内教授 ――Z理论（2）树立以人为本的管理理念
3、影响人力资源需求预测的一般因素
4、如何确定裁员指标？ ? 1996―2006年某公司员工人数统计表 ? 转换比率法 案 例 某商学院在1999年有MBA学生1500人，在2000年计划招生150人，目前平均每个教师承担15名学生的工作量，生产率保持不变，那么在2000年该商学院就需要教师多少人？ ? 人员比率法 首先应计算出企业历史上关键业务指标（例如技术人员与管理人员）的比例； 然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。案例： 某企业计划扩大生产规模，已知条件如下： 该企业在过去十年中机床操作人员、维修人员、基本管理人员的人数比例一直是60:10:7； 该企业明年计划补充新机床操作人员600人； 该企业生产效率不变； 该企业组织结构不变； 明年该企业将有30名机床维修人员离职； 明年该企业将有8名基层管理人员离职，10名基层管理人员获得晋升； 明年该企业所需的机床维修人员和基层管理人员均由外部补充。请问，该企业明年至少应招收多少名机床维修人员和管理人员？ 由扩大生产规模引起的需要补充的机床维修人员数 600?（10/60）100（人）明年该企业需要补充的总的机床维修人数 100+30 130（人）有扩大生产规模引起的需要补充的基层管理人员数 600?（7/60）70人 明年该企业需要补充的总的基层管理人员数 70+10+8 88（人）? 定员定额分析法
5、什么时候裁员比较合适？ 联想裁员的案例
6、裁员面谈前的准备工作 与用人部门协商确定解聘人员名单 注意核算员工解聘的成本问题 对离职名单上的人员进行甄别分类 与用人部门协调安排配合进行离职面谈准备 准备好相关的法律文件以备查找 选择相应的面谈地点 确定面谈的时间 准备好谈话内容 ? 企业解聘员工的成本核算 ? 准备与通知成本 ? 面谈成本 间接成本核算 ? 员工重置成本及其核算 ? 机会成本及其核算分析 《新快报》：裁员需要讲情义 裁员注意细节：七不要
二、离职中如何避免法律风险？
（一）员工入职时应该注意的离职问题 劳动合同主体的合法性 劳动合同的特点是什么？ 双方信息如何填写？ 劳动合同为什么签3年？ 试用期内用人单位什么理由可以单方解除合同而不需要支付经济补偿金？ 员工如果提供虚假信息是否可以辞退？ 医院提供的健康证明是否可以作为职业健康证明？ 员工入职时没及时提供相关用工证明是否可以继续使用该员工？ 员工入职时没告知自己已经怀孕是否可以辞退？
1、劳动合同主体的合法性 劳动部关于印发
《关于贯彻执行〈中华人民共和国劳动法〉若干问题的意见》的通知 订立劳动合同的思考
2、劳动合同的特点是什么？ 案 例
3、双方信息如何填写？ 附件1 合同中的双方信息需注意什么？ 注意问题
4、为什么劳动合同只签3年？ 取消“无固定期限劳动合同” 张茵认为，新《劳动合同法》实施后，给一些企业增加了很多成本支出和风险，有些外资企业和民营企业甚至选择关闭。对此，张茵建议，取消“无固定期限劳动合同”条款，建议改为签订为期3-5年有期限的劳动合同。签订短期合同的原因 劳动合同法之规定 劳动合同法之规定 问 题 华为买断工龄冲击波 威廉?大内美日管理比较 究竟该签多长时间的劳动合同呢？ ⑴ 卡兹的组织寿命学说 卡兹曲线的应用意义 ⑵ 库克曲线 库克曲线的指导意义
5、试用期问题 问 题 随时提出解除合同，不承担补偿的条件 试用期被证明不符合录用条件的。严重违反劳动纪律和单位规章制度的。严重失职、营私舞弊，对用人单位利益造成重大损失的。劳动者同时与其他单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的； 因欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的； 被追究刑事责任的。违法解除或终止的责任 第48条: 用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同，劳动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行； 劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位应当依照本法第八十七条规定支付赔偿金。问题？ 注意以下几种情况 在试用期内辞职或辞退的,再次招用不得再约定试用期； 解除或终止又再次被招聘进来的,不能再约定试用期； 合同期内调整岗位,不能再约定试用期； 续订劳动合同,不能再约定试用期； 合同期是试用期的前提条件，没有合同期限而只约定了试用期，该试用期不成立。
6、员工提供虚假信息可以辞退吗？ 《劳动合同法》第三十九条 《劳动合同法》第四十条 问 题
7、职业健康证明该由谁提供？
8、员工没提供用工证明能继续工作吗？
9、员工入职时隐瞒怀孕的事实或患病的事实能被辞退吗？ 案例讨论：发出录用通知是否算已经录用？ 为什么没有赔偿社保、年终奖？
（二）工作期间的离职管理 合同终止的离职管理 用人单位单方解除合同的管理 违反劳动合同的责任 劳动者单方解除劳动合同的管理 什么是协商解除的情形？
1、合同终止的离职管理 注 意 《劳动合同法》 第四十四条 有下列情形之一的，劳动合同终止：
（一）劳动合同期满的；
（二）劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的；
（三）劳动者死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失 踪的；
（四）用人单位被依法宣告破产的；
（五）用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用 人单位决定提前解散的；
（六）法律、行政法规规定的其他情形。终止的保护 职业病或因工负伤被确认为丧失或部分丧失劳动能力的。患病或负伤，在医疗期内的。女职工孕期、产期、哺乳期内的。法律、法规规定的其他情形。限制终止的情形 《工会法》：基层工会专职主席、副主席或委员自任职之日起，其劳动合同期限自动延长至任职期满； 《关于贯彻执行《中华人民共和国劳动法》若干问题的意见》：劳动者在医疗期、三期内，劳动合同期限届满时，用人单位不得终止劳动合同，自动顺延至期满止； 《劳动合同法实施条例》第13条解读
2、用人单位单方解除合同的管理 《劳动法》和《劳动合同法》的规定 《劳动法》和《劳动合同法》的规定 相关法律规定 《劳动法》： 依照企业破产法规定进行重整的。生产经营发生严重困难的。《劳动合同法》： 企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的。其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。企业裁员的具体要求 企业裁员的具体要求 依照企业破产法规定进行重整的； 生产经营发生严重困难的； 企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的； 其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。企业裁员的具体要求 裁减人员时，应当优先留用下列人员： 与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的； 与本单位订立无固定期限劳动合同的； 家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。企业裁员的具体要求 经济性裁员以下人员不能裁减 从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的； 在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的； 患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的； 女职工在孕期、产期、哺乳期的； 在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的； 法律、行政法规规定的其他情形。
3、违反劳动合同的责任 对弱势群体的保护 对弱势群体的保护 解除的保护
劳动者患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的时，劳动合同何时终止，不以相应情形消失为准，而是按照国家有关工伤保险的规定执行。《职业病防治法》 对未进行离岗前职业健康检查的劳动者不得终止与其订立的劳动合同； 对疑似职业病病人诊断或医学观察期间，不得终止劳动合同。违法解除或终止的责任 劳动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行； 劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位应当依照本法第八十七条规定支付赔偿金。（第48条）
4、什么是协商解除的情形？ 第三十六条 用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合同。西门子无故炒员工赔135万
（三）员工离职时的离职管理 经济补偿金的核算 员工借款不还可以扣减其工资吗？ 培训的赔偿核算 商业秘密与竞业限制 劳动合同法实施前后的执行问题 工作班制 加班工资 工资支付 举证倒置的原则 社会保险 病假工资 员工因补偿金而自焚！
1、补偿金的核算 双方协商一致由用人单位解除的 不胜任工作岗位的解除 经济性裁员 患病或非因公负伤 特殊情况下的合同终止 劳动者被迫解除劳动合同的 员工不续签合同的情形 ?双方协商一致由用人单位解除的 注 意 ? 不胜任工作的经济补偿金核算 ? 经济性裁员 ? 患病或非因工负伤 ? 特殊情形下劳动合同终止，用人单位需支付经济补偿 ?劳动者被迫解除劳动合同的，用人单位需支付经济补偿 ?除用人单位维持或提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形外，依照下列条件应给予补偿金 计算补偿金需要注意的问题 前十二个月的平均工资如何确定？ 加班费、过节费、年终奖金、电话费是否包含在前十二个月？ 工资收入超过社平工资三倍的员工如何平息心中不满？
2、员工有借款不还可以在离职时
扣减其工资吗？ 《劳动合同法》第五十条
3、培训协议的赔偿核算 问 题 案 例 《劳动合同法实施条例》解读
4、商业秘密与竞业限制 女高工带机密跳槽跳来6年刑
老东家损失上千万
⑴ 商业秘密的定义 何谓商业秘密呢？ 是指不为公众知悉、能为权利人带来经济利益、具有实用性并经权利人采取保密措施的技术信息和经营信息。四大特征?秘密性、价值性、实用性、新颖性。技术信息 指基于经验或技能产生的，在实践中适用的技术情报、数据或知识，如配方、工艺流程、加工方法、技术秘诀、设计图纸及有关的情报、数据、图片等资料。经营信息 指具有秘密性质的经营管理方法以及与之密切联系的信息和情报。如：管理诀窍、客户名单、货源情报、产销策略、招投标中的标底及标书等信息。商业秘密协商条款的主要内容 劳动合同履行期间，劳动者应保守用人单位的商业秘密； 在一定时间内，劳动者不能到其他同类企业从事同种职业的限制； 违约应承担的赔偿责任。⑵ 竞业限制定义 竞业限制的主要内容 保守什么？ 对象是谁？ 期限如何？ 如何规范的法律依据 《公司法》148条第一款：董事、监事、高级管理人员应当遵守法律、行政法规和公司章程，对公司负有忠实义务和勤勉义务。《公司法》149条：董事、高级管理人员不得有下列行为：未经股东会或者股东大会同意，利用职务便利为自己或者他人谋取属于公司的商业机会，自营或者为他人经营与所任职公司同类的业务；擅自披露公司秘密；违反对公司忠实义务的其他行为。董事、高级管理人员违反前款规定所得的收入应当归公司所有。《劳动法》第22条 《关于企业职工流动若干问题的通知》（劳部发[1996]355号）用人单位与掌握商业秘密的职工在劳动合同中约定保守商业秘密有关事项时，可以约定在劳动合同终止前或该职工提出解除劳动合同后的一定时间内（不超过6个月），调整其工作岗位，变更劳动合同中相关内容； 可以约定保密协议或竞业限制的对象 问 题
5、《劳动合同法》施行前后的合同执行问题 案例:签订次数的问题 案例：2008年2月14日合同终止，公司如何支付经济补偿？ 固定期限：2006年2月15日―2008年2月14日 执行法不溯及既往原则 案例：2008年1月14日协商解除，公司如何支付经济补偿？ 固定期限：2006年2月15日―2008年2月14日
6、加班工资 允许延长工作时间的一般条件 发生自然灾害、事故或者其他原因，威胁劳动者生命健康和财产安全，需要紧急处理的。生产设备、交通运输线路、公共设施发生故障、影响生产和公众利益，必须及时抢修的。法律、法规规定的其他情形，如： 法定节假日、公休日内生产不能间断的； 必须利用法定节假日、公休日的停产期间进行设备检修、保养的； 完成国防紧急生产任务或其他关系到重大社会公共利益需要的紧急生产任务；商业、供销企业在旺季完成收购、运输、加工农副产品紧急任务的等。限制延长工作时间的措施 条件限制。必须与工会和劳动者协商。时间限制。加点一般1小时，特殊原因在保证劳动者身体健康的条件下，每日不得超过3小时 延长工作时间，用人单位应当以高于劳动者正常工作时间的工资标准支付延长工作时间的劳动报酬。人员限制。怀孕7个月以上的和哺乳期未满一周岁婴儿的女职工，不得安排其延长工作时间。《广州日报》2008年1月8日报道
《加班费怎能只按基本工资算？》 《广州日报》2008年1月8日报道
《加班费怎能只按基本工资算？》 加班加点计算加班费一览表 日或小时工资如何计算？ 年工作时间 365-104-11 250天 季工作时间 250÷4 62.5天 月工作时间 250÷12 20.83天 月计薪天数（365天-104天）÷12个月 21.75天 日工资 月工资收入÷月计薪天数 小时工资 月工资收入÷（月计薪天数×8小时）。问 题 《广州市劳动和社会保障局》
穗劳社工[2002]14号 ?2002-12-5? ? 关于企业职工加班、加点工资计算基数有关问题的通知
各区、县级市劳动保障局、各主管局（集团公司）及有关单位：
为进一步规范加班工资的计算基数，根据国家劳动部《工资支付暂行规定》（劳部发[1994]489号）的规定，经劳动关系三方协调会议合议，现就用人单位加班、加点工资的计算基数（以下简称“加班工资基数”）有关问题通知如下，请依照执行。
一、劳动者加班工资基数由用人单位与劳动者依法协商确定，但应不低于劳动合同约定的劳动者本人日或小时工资折算数。
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二、用人单位支付给劳动者本人的实际工资额高于劳动合同约定工资额的，加班工资基数应在劳动者本人上月实际工资与劳动合同约定工资的范围内商定。
三、劳动合同无约定工资的，应以劳动者本人上月实际工资为基数。
四、实行计件工资的，以法定工作时间的计件单价为加班工资基数。
五、加班工资基数低于本市当年最低工资标准的，应以日、时最低工资标准为加班工资基数。《广东省工资支付条例 》 《深圳市员工工资支付条例》 第十八条、第十九条、第二十条的规定，实行计件工资制的员工直接以计件单价计算加班工资。
如你在正常工作时间内的计件单价为10元/件，那平时加班的计件单价就不能低于15元/件；在休息日加班的，单位可先为你安排补休，不能安排补休的，计件单价不能低于20元/件；在法定休假节日加班的，计件单价不低于30元/件。
应注意的是，根据《深圳市员工工资支付条例》第四十条的规定，最低工资以小时工资为基本形式。实行计件工资或者提成工资等工资形式的，应按照正常工作时间进行折算，其相应的折算额不得低于小时最低工资。
工资条上加班费空白辞职后索赔能获支持吗？ 法规链接 《中华人民共和国劳动法》第三条 劳动者享有平等就业和选择职业的权利、取得劳动报酬的权利、休息休假的权利、获得劳动安全卫生保护的权利、接受职业技能培训的权利、享受社会保险和福利的权利、提请劳动争议处理的权利以及法律规定的其他劳动权利。劳动者应当完成劳动任务，提高职业技能，执行劳动安全卫生规程，遵守劳动纪律和职业道德。第四条 用人单位应当依法建立和完善规章制度，保障劳动者享有劳动权利和履行劳动义务。第五十条 工资应当以货币形式按月支付给劳动者本人。不得克扣或者无故拖欠劳动者的工资。《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》第三条 用人单位克扣或者无故拖欠劳动者工资的，以及拒不支付劳动者延长工
第二篇：跨国公司裁员给中国企业上课
跨国公司裁员给中国企业上课
一提到裁员，人们最容易联想到的就是：这个公司完蛋了。然而近期，包括ＩＢＭ、柯达等在内的许多大型跨国公司的裁员行动，让人们发现，业绩很好的公司也会大规模裁人。专家表示，除业绩不佳外，业务调整、公司并购也是公司裁员的原因之一。
近日伊士曼柯达公司发布了２００３年第四季度财务业绩，同一天，柯达还宣布，未来３年内全球裁员１．５万人。一面是以数码为主导发展战略已经取得阶段性进展的喜人业绩，另一面却是减员２０％的计划，这让很多将“裁员”视为“大厦将倾”信号的中国人百思不得其解。对此，柯达公司给记者的解释是，正因为以数码为主导的新业务已见成效，公司才决定，缩减传统胶片的生产厂和员工，投入更多力量到数码领域。
课程之一：裁员≠经营惨淡
浩竹猎头中心的王常江先生告诉记者，尽管大部分公司裁员的主要原因是业绩衰败，但并购和局部业务调整也是造成公司裁员的因素。即便企业因为业绩不好裁员，也并非象多数人想象的那样，企业快要完蛋了，多半是企业为挽救下滑而采取的节省成本的正常措施。因此，裁员并非是洪水猛兽，对于裁员，尤其是大公司裁员，国人应该有一个平和、理智的心态。
我们之所以以为“裁员＝经营惨淡”是因为还在用传统的劳动人事观念看待跨国公司的现代人力资源管理，而没有认识到引起裁员的其他原因。这些原因包括：经济景气与否；业务经营好坏；公司战略的调整和变化；跨国集团全球事业方向和规模的变化（这主要指的是地域之间的变化，比如加强中国业务而削减欧洲业务就会导致欧洲裁员）；组织结构变化导致内部调整；生产力提高，科技进步带来人力资本的节省等等。
课程之二：公司并购导致裁员
去年９月，两家美国ＩＴ公司——仁科与Ｊ．Ｄ．Ｅｄｗａｒｄｓ合并后所做的第一件事就是裁员。据华尔街日报的一篇报道称，仁科ＣＦＯ凯文·帕克（Ｋｅｖｉｎ Ｐａｒｋｅｒ）表示，在以１８亿美元价格收购Ｊ．Ｄ．Ｅｄｗａｒｄｓ之后，这家企业软件生产商打算解雇８００－１３００名员工，目的是为了解决两个公司重复设置业务的问题。
而人力资源专家认为，因并购而裁员的最典型的例子是惠普与康柏的合并，这两家以强强联合为目的公司合并，面临着大量人员和机构的重叠，裁员也就成为其必然的选择。
最近的一项报告显示，美国公司宣布的１月计划裁员人数超过１０万人，主要原因是并购活动造成部分多余职位，负责此项调查的公司指出，今年以来并购活动上升，一桩并购案将导致“裁员最多１万人，因多余的职位要被削减。”
课程之三：业务调整引发裁员
由于营销方式的调整，美国ＩＢＭ公司日前宣布将裁减３００名软件员工，旨在减少使用面对面销售方式的员工，而要增加通过电话或因特网进行促销的员工数量，ＩＢＭ称，这一转变是必须的，因为电话和因特网促销对象更多的是中小企业，而这一领域是ＩＢＭ软件公司增长最快的市场。ＩＢＭ此举与柯达为从传统胶片转向数码而裁员殊途同归。
虽然很多公司裁员与经营业绩下滑有很大的关系，但是一个跨国集团，某一项业务的下滑并不等于集团整体经营的下滑，相反，很多公司在整体业绩还没有下降的时候就敏锐的感觉到市场的变化而采取裁员等等手段加以控制，使得整体财务状况保持良好。
专家表示，除了因业务调整而裁人外，市场或业务的区域性调整也会导致公司局部的裁员。德国工业巨擘西门子上周表示，它在德国的电信设备部门ＩＣＮ将裁员５００－６００人，并将生产业务移往成本较低的地区，可能是中国。
无独有偶，总部位于伦敦的英国汇丰银行宣布，在未来的３年内，将实施一项全球性的“职位移民”计划，在英国裁减４０００个职位，并将这部分职位转向亚洲地区。
有的公司为了将非主营业务剥离，也会实施裁员。几年前，郭士纳接手ＩＢＭ时，为给ＩＢＭ减负，想把一些非主营业务卖出去，但业绩不好很难卖，郭士纳就先在这些业务部门裁员，降低成本，使业绩上升，再伺机出售。
课程之四：裁员——人力退出机制
“企业以追求利益的最大化为己任。一个企业最初就应考虑到有一个退出机制，人力资源管理也是一样。近几年来炒得很热的末位淘汰制就是人力退出机制的手段之一，裁员也是。”中国人民大学劳动人事学院副教授林新奇认为，人力资源管理上保留一个退出机制才可以保证企业人力资源的活力，没有退出机制的人力资源管理是一个不完善的管理体系，没有退出会影响公司在考核、薪酬、培训等各各方面的管理。
保留人力资源的退出机制还对贯彻企业的战略有重大意义。比如，几年前朗讯的一项大规模裁员计划，裁员对象重点为以下几种：一是拒绝变革者，拒绝变革者会成害群之马，应立即裁掉；二是重叠的人员，结构的调整造成部门重叠，精简成为必然；三是无法胜任或不愿意调整到新岗位的人；四是能够精简的人员，像外包业务的员工，职能部门和行政部门的岗位。
与国外这种通过正常渠道把人请走的方式不同，目前国内很多企业对员工，尤其是中层员工还在采用偷偷摸摸的方式，我不明着说，但我挤兑你，挑剔你的工作，把你放到最不重要的部门，最终达到让你走人的目的。我们的很多国有企业就是因为在劳动人事管理上没有退出机制，结果在实行战略性业务转型的时候没有办法将不愿变革者或原有富余人员进行安置。
在人力资源的教科书里，裁员是人力资源管理的五项基本职能之一。但是人们通常只注意人力资源管理的选、育、用、留四个方面，而忽略最后一项职能——裁。
课程之五：裁员——让员工开心离开
一个好的公司和一个不好的公司的根本区别在于，即使你被裁掉，你还是很热爱那个公司。
“裁员也没事，从柯达出去再找工作并不难，而且如果我们是自己要求辞职，公司什么都不会给，但如果是公司让你走，会给你非常优厚的福利，有的公司裁员，补偿金可以让员工一年不用工作。”对于有可能到来的裁员，柯达中国公司的一名员工态度乐观。
国外企业的裁员都是有高昂成本的，２０００年到２００３年，朗讯裁员８万人共花了８０亿美元来处理善后，员工离开朗讯除了获得了一笔较为丰厚的补偿金外，如果他在３个月没有找到新的工作岗位，还可以享受朗讯提供的就业培训。因此对于跨国公司来说，退出机制的完善使员工的情绪已经不成为其裁员的主要障碍。曾经听说，有一家美国公司要大幅裁员，就把员工拉到球场看了一场球赛，看完后当场宣布裁员名单，员工们唱着歌就回家了。这个传闻的真实性无从查证，但是它却从一个侧面反衬出国内企业在裁员时为员工考虑得过少。
此外，跨国公司高昂的裁员成本在保障员工的同时也是对公司的制约，使其在做出裁员计划时非常慎重，不会轻易裁员。目前国内企业的裁员几乎看不到成本。
事实上，随着越来越多的跨国公司进入中国，裁员也会和产品降价一样成为一件非常普通和正常的事情，裁员是一种基于市场的理性行为，不应该总是从感性角度看问题，员工不要惊慌失措，媒体不要大呼小叫。专家分析，裁员越频繁的地方，就业也会越容易。
第三篇：跨国公司柔性裁员对中国企业的启示7.20
考 试 试 卷
考试课程： 专
业：
班
级： 学生姓名：
跨国公司的人性化裁员对中国企业裁员管理的启示
作者简介：杨德梅（1991.1-）西南民族大学管理学院
籍贯：云南
【摘要】裁员对企业来说是一件难事，稍有不慎就会引发企业和员工的矛盾，甚至会发生劳动纠纷。诺基亚、麦肯锡、雷特兄弟等跨国公司的柔性的裁员方式使得员工能情愿的离开；而许多中国的企业在裁员时由于采用过于刚性的裁员方式，经常受到劳动纠纷的困扰。中国企业的人力资源管理的各方面与跨国公司都存在很大差距，中国企业应该多学习借鉴跨国公司的做法，改善自己的管理。
【关键词】
跨国公司;柔性裁员;启示
一、前言
在历经五千多年的发展所形成的中华文化的熏陶下，我们注重和谐，按照情、理、法的顺序、“以和为贵”的思想来处理人际关系；我们以感情为基础，全身心地忠诚于某一群体。与此相悖，企业人力资源管理工作中的裁员往往会破坏和谐的人际关系，处理不当还会产生劳资纠纷。但同时，为了企业的发展、工作效率的提高，企业人力资源管理部门必须精简员工队伍，“裁员”日益成为人力资源工作中的重点、难点和高点。因为与职业生涯的发展利益攸关，任何形式的“裁员”都会引起“被裁”员工的愤怒和宣泄；加上博客、微博等媒体传播工具的日益普及，“裁员”工作稍有不慎，就会把企业推上风口浪尖。
2004年的联想大裁员，一篇由联想员工撰写的文章——《裁员纪实：公司不是我的家》——在社会上引起了相当大的波澜。文章深刻地抨击了联想裁员的“无情无义”以及瞬间将员工扫地出门的刚性裁员手段。联想的此次裁员，整个过程高度保密，没有与员工进行事前沟通；离职面谈时间短，平均20分钟；限定极短的离职时间，各种识别卡一律即时注销，2小时内离开公司等。这种刚性的裁员方式不仅使员工的忠诚度降低，企业形象也受到了严重的冲击。因此，为减少或避免此类状况的发生，中国的企业需要积极借鉴跨国公司柔性裁员的管理理念和方法，提高裁员管理的水平，树立良好的企业形象。
二、裁员与柔性裁员的内涵
裁员，又称经济性裁员，是因用人单位的原因解除劳动合同的情形。指的是用人单位在法定的特定期间依法进行的集中辞退员工的行为。实施经济性裁减人员的企业，可以裁减因生产经营状况发生变化而产生的富余人员。
柔性裁员是公司在裁员前与员工做好事前的沟通，与员工商定好裁员的补偿措施，员工同意后提出辞职申请之后自动离职。
硬性裁员是指企业基于人力资源管理的需求，以非员工意愿单方面解除聘用合同；采取“一刀切”的方式让员工离职。对员工来说，没有预先告知，也得不到再就业的培训。
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三、跨国公司的柔性裁员
（一）诺基亚的柔性裁员
1.事先通知，让员工做好心理准备。
诺基亚的人事部会在一个月前把裁员的信息公布在公司网页上，同时以书面形式告知被裁员工。裁员前会与员工进行充分的沟通，把事情的前因后果、企业面临的现状清楚地告知被裁员工，以期得到员工的充分理解。经过员工同意辞职，就裁员的经济补偿与员工达成协议，之后才进行裁员事宜。尽量内部化解，避免进入仲裁程序。事前的沟通体现了对员工的尊重，给了员工一个情绪平复期，到裁员时不至于一下接受不了而闹情绪，有利于控制“裁员”的整个过程。也充分体现了诺基亚尊重员工、以人为本的理念。
经理人在进行离职面谈前，公司会与经理人进行多方面的前期沟通，如果发现经理在面谈方面的技能不足，则会提供相应的培训或来自上级和外部的帮助，以确保裁员工作万无一失。
2.提高离职员工的就业能力 以尊重员工的选择为前提，诺基亚在裁员的同时也尽可能的为员工寻找出处。在裁员消息宣布后，企业会对被裁员工进行在就业培训。它请来第三方的培训机构，给员工做一些商务课程之类的强化培训和咨询，开拓他们的就业面。另外，诺基亚还提供了一项专门针对离职员工创业的孵化器计划，为离职员工的创业计划提供扶持资金。员工在裁员同时就可以提出申请，甚至在年底前都可以与公司就自己的创业项目详细沟通。企业的再就业培训一方面能够给予即将失去工作的员工以实际的帮助，另一方面可以体现出企业站在被裁员工的立场上考虑问题，能有效安抚被裁员工的情绪。
3.给予员工温暖关怀
诺基亚认为员工面临失去生计的现实局面，企业给予的经济补偿至关重要，绝对不能硬着陆。在企业力所能及的范围内，给员工在转业期间尽可能的生活保障、尽可能高的补偿金鼓励员工自动辞职，尽量避免企业直接辞退员工，让他们有尊严的离开。在企业艰难时期，诺基亚还提供大笔的培训费用，对员工进行培训，开拓就业面，提供几十万元的创业资金。
4.安抚员工
对那些情感上比较冲动，可能导致公司其他人员出现群体情绪的员工，采取一些特别的安抚措施，为其牵线搭桥帮助其解决就业。诺基亚在裁员的同时也注重公司剩余员工的心理，裁员后会与留职员工进行沟通，消除员工的焦虑感。以扩大股权激励项目，保持员工的积极性，挽留那些在其复苏过程中具有关键作用的员工。
（二）麦肯锡的裁员之道 1.up or out
“UP OR OUT”顾名思义不晋则退，它有两个层面的含义：一方面，公司为员工提供高水平的专业培训，协助员工在相对短的时间内“UP”到公司所要求的能
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力水平和综合素质，对于员工而言，这种机制无疑将对其个人的职业生涯发展起到积极的推动作用。另一方面，经过培训未达到公司要求的员工，将会自动“OUT”，对于公司来讲，这种机制为公司搭建了一个健康的金字塔式组织结构，将在很大程度上保证公司各个级别时刻保有最优秀的人才。在“UP OR OUT”机制下，麦肯锡里很少能见到五十岁人的身影。一方面年龄的增长往往使员工很难适应咨询顾问的生活；另一方面公司需要给更年轻的员工提供上升的空间和施展才华的舞台。麦肯锡的员工把在麦肯锡的工作当作一种经历来看待，很少有人可以在这里做到退休。
2.校友会
很少有人会永远呆在麦肯锡，但是没有人会真正地离开麦肯锡。在麦肯锡的眼中，离职的员工不是“泼出去的水”，而是一笔弥足珍贵的资源。几十年来，麦肯锡通过组织“校友会”（McKinseyAlumni）搭建网络交流平台，通过校友通讯录，举办校友联谊会等方式，搭建其遍布各行业的“毕业生网络”（麦肯锡将员工离职视为“毕业离校”）。
麦肯锡从创始的第一天起吸收得就是最好的员工，他们即便离开麦肯锡也能成为社会精英。通过校友会与大家保持很好的联系，不仅仅是因为他们可能会发展成为公司的潜在客户或向公司推荐客户，同样重要的是，他们会传播麦肯锡品牌、推荐优秀人才加盟麦肯锡。
﹙三﹚雷曼兄弟：转变思维，跳出裁员死结
雷曼兄弟公司用自愿减薪代替裁员，所谓“裁员不如自愿减薪，共渡难关”。而日本电信电报株式会社则采用了向下派遣式裁员，把员工派到分公司或者生产第一线。这个方法的好处是使一些才能出众的员工进入公司的核心地带，让那些平庸的员工得到锻炼、提升自己的机会。这不仅不会影响到公司的稳定，还很好地维持了企业文化。1
（四）按原则有序进行
在朗讯实施的裁员计划中，裁员对象重点包括：第一是拒绝变革者，拒绝变革者会成害群之马，应立即裁掉；第二是无法胜任或不愿意调整到新岗位的人；第三是能够精简的人员，像外包业务的员工、职能部门和行政部门的岗位；第四是重叠的人员，结构的调整造成部门重叠，精简成为必然。2
四、跨国公司的裁员之道对中国企业的启示
中国企业正处于人力资源市场化的初级阶段，企业的人力资源管理与跨国公司相比缺乏系统性、人性化、职业化。公司没有一个合理的人才“退出机制”，在处理裁员问题时表现得也很不成熟。在公司收益下降的第一想到的是裁减员工 12 强制性裁员：教练的错还是球员的错？2004年04月02日 21世纪经济报道 于保平强制性裁员：教练的错还是球员的错？2004年04月02日 21世纪经济报道 于保平
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而不是想办法和员工一起努力改善收益。大多数中国企业中裁员被当成是解决企业危机问题的手段，“裁员”的过程步履维艰，稍有疏离就会给公司的品牌和形象带来毁灭性的灾难。但为了公司长远的发展、迎合公司的战略有时又必须进行裁员。
相比中国公司的刚性裁员做法，跨国公司的柔性裁员以科学而缜密的计划和流程作保障，可以保证裁员的顺利实施。总结以上案例得到诺基亚、麦肯锡的裁员的特点是标准统一、尊重员工；朗特和雷特兄弟的裁员特点是有原则、重人性。跨国公司给我们的启示如下：
（一）做好裁员前的准备工作
1.制定周密的计划
在裁员准备期，企业要制订周密配套的计划。裁员应该是在深思熟虑之后而不是临时拍脑袋做出的决定。在广泛调研的基础上，根据企业的发展战略来决定要缩减哪些部门的人员，讨论裁员的补偿方案以及探讨裁员是否能真正为企业节约成本。一旦做出决策，应当及时公开地将实情告诉员工和其他利益相关者，使各方都能够充分了解企业所面临的处境。
2.注重事前的沟通、协商
企业裁员的原因是多方面的, 企业裁员带来的影响也是全方位的, 裁员过程尤其是裁员沟通成为制约裁员效果和影响的关键因素。员工内心是愿意接受变革的，对变革做好心理准备是变革成功的必要前提。而做到这两点, 必须进行有效的沟通。制定裁员决策方案时前期内部沟通最为重要;在处理裁员这类危机事件时, 没有比关注员工与之沟通更重要的了;而信息交流的时点、分寸和方式是关键, 须知不公开透明同样有害。
现在网络技术发达，在裁员前告知员工是非常方便的，可以把裁员的消息发在公司的网页上，也可以以电子邮件的方式发到员工的邮箱里。但沟通确是个难题，要进行有效的沟通需要注意一下几点：
①管理者应该注重裁员前的沟通。管理者在沟通的过程中具有不可替代的作用和不可推卸的责任。管理者的重视与否，直接决定裁员过程的沟通成败。②要尊重员工，以人为本；在沟通中双方处于平等的地位。③在裁员沟通前要对执行人员进行沟通技能的专业培训。同时也要加强沟通人员的观察能力、语言表达能力、突发事件处理能力等能力培训。
（二）.过程的实施与控制
首先，对裁员对象进行调查。那些即将被裁的员工及家属的经济收入情况、身体健康状况和心理特征、与周围同事的人际关系等方面都要进行全面的调查和了解。这些个人情况很大程度上决定着被裁员工的反应。只有事先对这些方面进行相当深入的了解和分析，才能为企业裁员的心理支持系统提供建议，而且也可以供管理决策层在进行决策和制定政策时参考。其次，在面对告别的时候，更加“职业化+人性化”，以避免员工自尊心被伤害导致的悲惨事件发生。第三，关心员工的再就业和未来的职业生涯发展。企业裁员的确给个人和社会带来大量负面影响,尤其是被裁失业人员的再就业难题。将被裁失业人员的再就业难题完全
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丢给个人和社会是企业不负责任的做法。企业平时应该为企业被裁人员提取部分培训费，在员工被裁离开公司是对员工进行在就业培训。给员工做一些商务课程之类的强化培训和咨询，开拓他们的就业面。对员工进行职业生涯规划培训，让员工从新规划自己的职业生涯，能尽快再就业。
最后，做好被裁员工的安抚。就企业来说，及时提供现场咨询与支持是这一阶段最为重要的工作。例如，可以聘请第三方的心理机构介入，安抚员工，通过耐心倾听、理解和共鸣等方式处理被裁者的不良情绪。而且，借此机会心理咨询人员可以与被裁员工建立起一种相互信任的咨询关系，为被裁员后续的心理咨询辅导打下基础。通过心理辅导咨询，可以调整被裁员工的情绪，改变他的认知或态度，增强自信心，提高他对环境的适应能力。
（三）裁员后的安抚管理
在裁员实施期间缺乏对留岗人员有效的沟通和安置方案, 进一步导致裁员后留岗人员在生产率、激励水平、心理健康、工作满意度和对管理层的信心方面明显下降, 而缺勤率则上升。因此留岗员工的安抚关系到企业将来的发展。裁员会让留岗员工产生被辞退的恐惧感；在缺乏安全感的情景中员工无法安心工作。留岗员工的安抚就是要消除员工的焦虑，让员工安心工作。
可以对员工进行培训，帮助其提高绩效，提高企业的生产率，同时也向员工表明了企业对他的重视。把公司未来的愿景、战略目标传递给员工，增加员工对企业的信任，稳定组织气氛。对企业的核心员工可以以员工控股等方式激励和留住员工。
【参考文献】
[1] 汪灏 王冉 麦肯锡最重要的资产“UP OR OUT”的用人之道;2003-12-18 [2]牛雄鹰 企业裁员沟通与被裁失业人员再就业关系的概念模型 第23卷11期 2009年11月
[3]李磊 严冬中，跨国企业如何人性化裁员 管理学家Robert Reich [4]李焯章 民营企业用人机制研究 武汉工业学院学报 2005年
[5] 企业裁员沟通与被裁失业人员再就业关系的概念模型
华东经济管理 2009年11期
第四篇：公司裁员,员工该如何应对
公司裁员，员工该如何应对？
又到年终，一些公司又开始了想方设法裁员的大计。那么公司年底裁员的行为是否合法?公司年底裁员,员工如何应对?员工可以要求离职补偿吗?下文法律快车小编为大家整理了相关知识，欢迎阅读。
在我国的法律法规规章里，从来就没有“裁员”的概念，只有“经济性裁员”。目前，很多企业的大规模裁员大多属于经济性裁员。所谓经济性裁员，是指企业濒临破产进行法定整顿期间或生产经营状况发生严重困难，不得不用裁员的方式来缓解经济压力。但经济性裁员是有程序的，不能说声裁员，员工就得马上走人。
q1：企业符合什么样的条件才能使用经济性裁员?
企业经济性裁员有以下四种情况：依照企业破产法规定进行重整的;生产经营发生严重困难的;企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的;其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。因生产经营发生严重困难产生的裁员较为常见，所以如果你的企业大致符合这些情况，你又恰好收到裁人暗示(或明示)，那么大家需要关注的首先就应当是这个条款;“酷6”裁减销售人员的理由，从各种渠道的消息看，其中有些内容似乎与这条比较接近。
第三种情况即企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的情况实际又包含了转产、技术革新和经营方式调整三种情况，比如公司将部分工作进行外包等。有关“酷6”裁员的消息中，有盛大欲改变销售方式，将销售外包给广告公司的动作，如若这个消息真实，盛大的做法应该属于经营方式调整。
q2：如果企业实行经济性裁员，都有哪些程序?
一般来说，裁员人数不满20人或10%，企业可自己决定，无须报告。如果是20人或10%以上，需要报告。
对于有工会的企业来说，首先要提前30天向工会说明情况;然后听取工会意见，最后将裁减方案向劳动行政部门报告。没有工会的企业，第一步是提前30天向全体职工说明情况;第二步是听取职工意见;第三步是将裁减方案向劳动行政部门报告。
q3：裁员后，对一般员工的经济补偿金是多少?
企业裁员的，应当向劳动者支付经济补偿金。《劳动合同法》规定，用人单位进行法定裁员，经济补偿金按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算;不满六个月，向劳动者支付半个月工资的经济补偿金。此处的“月工资”是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资，且不低于当地月最低工资标准。
所谓的“工资”是指用人单位依据国家有关规定或者劳动合同的约定，以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬，一般包括计时工资、计件工资、奖金(包括销售提成)、津贴和补贴、延长工作时间的工资报酬(加班工资)以及特殊情况下支付的工资等。“工资”是劳动者劳动收入的主要组成部分。但用人单位支付给劳动者个人的社会保险福利费用、劳动保护方面的费用等不在工资之列。
q4：高薪员工能获得多少经济补偿?
何谓“高薪员工”?《劳动合同法》中的高薪员工是指月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上职工月平均工资三倍的劳动者。
对高薪员工的经济补偿标准应符合“双上限”。也就是说，对于高薪员工，用人单位在支付经济补偿金时，按职工月平均工资三倍的数额支付，而不是实际工资;且向其支付经济补偿金的年限最高不超过十二年。如甲月工资为1万元人民币，超过了其所在市上月平均工资的三倍(假设该市上职工月平均工资为2000 元)，其在该单位工作15年，则其最后获得的经济补偿金为：2000×3×12=72000元。在支付问题上，应该在办理工作交接时支付，而不是解除劳动合同或者终止劳动合同时支付。
q5：经济性裁员中，谁不能裁?
根据《劳动合同法》相关规定，劳动者有下列情形之一的，用人单位不得裁减：
(一)从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的;
(二)在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或部分丧失劳动能力的;
(三)患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的;
(四)女职工在孕期、产期、哺乳期的;
(五)在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的;
(六)法律、行政法规定的其他情形。也就是说，不在以上六种情形内的劳动者，才能被企业列入裁员的名单内。
q6：哪些人在裁员中应当优先留用?
根据《劳动合同法》相关规定，裁减人员时，应当优先留用下列劳动者：(一)与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的;(二)订立无固定期限劳动合同的;(三)家庭无其他就业人员，有需要抚养的老人或者未成年人的。值得一提的是，用人单位在六个月内重新招用人员的，应当通知被裁减人员，并在同等条件下优先招用被裁减人员。
q7：如果用人单位违反裁员，被裁人员能获多少补偿?
用人单位无法定理由或者严重违反法定程序单方解除劳动合同的属于违法解除，违法解除的法律后果，要么是基于劳动者的要求继续履行劳动合同，要么是在劳动者不要求继续履行或者客观上不能继续履行的情况下，由用人单位向劳动者支付双倍的经济补偿金。
此外，大家还应该严防公司通过下列方式裁员：
1、无偿占用员工时间
根据《国务院关于职工工作时间的规定》，职工每日工作8小时、每周工作40小时，超过国家规定的工作时间，企业应付加班工资。不过，有些公司则利用员工休息或下班时间，进行无薪教育训练，如军训、做操、开早会，无偿占用员工时间，令一些无法忍受该做法的员工选择自动辞职。
2、胡乱调岗
《劳动合同法》规定，在劳动合同中应当明确工作岗位、工作地点。在劳动合同履行过程中，如果用人单位单方将劳动者调离，改变工作地点，实际上是一种单方变更合同的行为。用人单位只有在“劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作或劳动者不能胜任工作”时，才能对劳动者进行工作岗位的调整。
但有的企业不顾员工的专业、知识所能胜任的工作，调离原来熟悉的岗位，以迫使员工自动辞职。而企业的这种做法，需承担相应责任。
3、擅自减少员工收入或福利待遇
根据《关于贯彻执行<中华人民共和国劳动法>若干问题的意见》，“工资”一般包括计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、延长工作时间的工资报酬及特殊情况下支付的工资等。在盈利减少的情况下，某些公司便借故减少员工当月收入，或撤销公司原有福利，令员工不满致自动辞职，已达到裁员目的。
4、无薪长假或无薪调休
根据《工资支付暂行规定》：非因劳动者原因造成单位停工、停产在一个工资支付周期内的，用人单位应按劳动合同规定的标准支付劳动者工资。超过一个工资支付周期的，若劳动者提供了正常劳动，则支付给劳动者的劳动报酬不得低于当地的最低工资标准。另按照国家法律规定，在法定节假日工作的，应按照不低于日或小时工资标准的300%支付加班工资，不能调休;而对于法定休息日加班的，用人单位可以安排劳动者在同等时间补休;未能安排补休的，应当按照不低于日或小时工资标准的200%支付加班工资。
如若用人单位无故给员工放无薪长假，或无薪调休，实际上侵害了劳动者的工资利益。
5、纪律考核动辄记大过、处分
职场上犯错不可避免，但有些公司不论员工犯错后果严重与否，动辄根据所谓公司规章制度记员工大过，进行不合理处分，如扣工资、扣奖金等。
根据《劳动合同法》规定，用人单位制定、修改或决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、保险福利等，直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或职工代表平等协商确定。
第五篇：员工培训论文有关定义
员工培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，其目标是使员工不断的更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，是企业适应新的要求，更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。
员工在职培训有以下几种内涵：
组织有计划地实施有助于员工在职学习与工作相关能力的活动，这些能力包括工作、技能或对工作绩效起关键作用的行为。
员工在职培训是以从业人员履行岗位职责的能力为目的的培训，提高受训者的操作能力、工作能力和管理能力，是岗位培训的中心任务。
员工在职培训是企业提高劳动力的产出水平而进行的针对员工素质的投入过程[4]。
培训评估起着一种特殊的信息反馈作用，主要是通过调查受训者和有关人员对培训项目的看法，受训者培训后态度行为的变化是否达到预期目标，以及培训对企业的整体绩效的提高是否与培训目标相吻合。通过对现状与目标之间距离比较，有效地促进受训者不断逼近预定目标，不断提高培训质量。评估是一个试图评价培训整体价值的过程，包括评价培训的成本利润和培训的成果，评价培训公司是否获利，接受培训的学员是否提高了成绩。可以看出评估的重点是培训项目的最终结果。
培训评估的意义
1.检测培训目标是否达到。企业经营的一切努力，都是为了达到绩效目标，做培训评估工作就是衡量培训工作是否促进了企业绩效的达成或改善。
2.发现培训中每个环节存在的问题。培训评估涉及到培训需求分析、目标设定、课程设计、合适方法的选择等，培训评估是培训体系中的最后环节，通过建立培训效果评估方法及评估体系，对培训计划是否具有成效等进行检查与评估，评估结果将会反馈给相关部门作为下一步培训计划或培训需求分析的依据之一。
3.建立培训奖惩措施的依据。培训评估体系的制定可作为评估培训者绩效的依据，帮助建立培训者的奖惩措施。一方面对于培训的成绩给予奖励；另一方面指出培训中的不足，帮助培训者有效发挥能力。
培训评估多样化
1.目标评估。培训结束后，将受训者的测试成绩和实际工作表现与既定的培
训目标（包括受训者应学到的知识、技能、应改进的工作态度及行为，应达到的工作绩效标准等）相比较，得出培训效果。
2.绩效评估。用于评估受训者行为的改善和绩效的提高。培训结束后几个月，对受训者进行绩效考核，与培训前进行对照。绩效考核一般包括目标考核和过程考核[9]。目标考核是绩效考核的核心，可分为定量目标和定性目标。选取目标时，应选取能体现岗位职责的指标，目标达到了，基本上就履行了岗位职责。过程考核能反映员工的工作现状，包括出勤、服务态度、工作饱满程度等指标。将目标考核与过程考核结合起来，就能反映一个受训者绩效提高情况。
3.关键人物评价。关键人物评价是指与受训者在工作上接触较为密切的人，可以是他的上级、同事、下级或顾客等，从不同角度来评估受训者的变化，这种方法对了解工作态度或受训者培训后行为的改变比较有效。
4.收益评价。培训收益评价法是从经济角度综合评价培训项目的好坏，计算出培训为企业带来的经济收益。有的培训项目能直接计算其经济收益，尤其是操作性和技能性强的培训项目[10]。
上述四种综合性培训评估方法，一般可以多种方法联合使用，可以采用问卷调查、座谈会、面谈、观察等取得相关数据，视企业的不同情况，选择合适的方法，得到真实、客观的评估结果。
岗位职责
5.2.2 制定科学的培训计划
1.树立全员培训意识
酒店管理者应具有全员培训的意识,既要保证对普通员工培训又要加强对管理层、轮岗及晋升员工的培训的培训。洲际酒店培训的部门主要集中在餐饮部和房务部这两个前线操作部门上,对财务部、销售部、工程部等职能部门的培训较少。因此,酒店管理者应加强全体员工都要进行培训的意识，既要保证对前线操作部门的培训又要加强职能部门的培训,提高职能部门员工的边缘服务意识,提高部门之间沟通和协调的效率。酒店只有根据培训需求分析,树立全员培训的意识,有计划、分阶段地将酒店的全体员工视为培训对象,才能使酒店健康发展。具体可以从以下两方面做起:
（1）对全体员工价值观念进行培训
员工的性别、年龄、文化程度或工作经历及经验都是影响酒店员工价值观的因素。要想使全体员工共同为实现酒店的总体目标而努力,酒店需要采取对全体员工加强培训宣传教育的方式,加强员工对培训的理解,让员工真正意识到培训不仅有助于酒店发展而且还能够促进员工个人发展。只有有效提升员工对培训的重视程度，使他们积极参与到培训中来,进而为培训营造良好的环境氛围,达到预期的培训目标。
(2)对管理层员工的管理能力培训
酒店的管理层员工是酒店发展的重要力量,其管理能力的好坏将直接影响和制约酒店的发展水平,加强对管理层员工的培训有助于他们更好地组织领导全体员工开展工作。因此,酒店应有计划,有目标地对管理层员工进行分期分批培训,不断给他们补充新的知识,进而更好地激发他们的工作积极性和创新能力。对管理层员工不断地培训,不仅能够为其创造个人发展的机会,表现企业对其个人的尊重和信任,而且还可以更好地留住酒店的核心员工。洲际酒店要根据自身发展的需要及现实条件,采取适合本酒店的培训方法,既能保证坚持实施全员培训战略,又能确保酒店经营活动的正常运行。
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