10三代核电工程HSE管理经验-国核工程

第一篇：10三代核电工程HSE管理经验-国核工程

三代核电工程HSE管理经验

（国核工程有限公司）

各位领导、同事：

下午好！

根据会议安排，由我代表国核工程公司向会议介绍《三代核电HSE管理经验》。

国核工程公司主要承担三代核电AP1000三门、海阳依托项目4台机组、国家重大专项CAP1400示范工程及CAP1000后续机组的建设管理。在依托项目建设管理中，通过与美国CBI公司HSE管理团队贴身学习和影子培训方式学习其先进的HSE管理理念和方法，在充分借鉴依托项目HSE良好实践基础上，建立并有效运行了一套国际化的HSE管理体系。截止到2016年4月25日，实现了全公司安全生产3165天，20万工时事件率0.2（0.15<标准值<0.5）。其中，三门依托项目自开工以来未发生HSE目标控制事故，保持国内核电工程唯一无重伤及以上事故的安全纪录，成为国内核电工程安全业绩的标杆。

下面，我就国核工程公司HSE管理情况从三个方面进行汇报：

一、HSE表单化管理

借鉴核安全法规规定：“凡影响核电厂质量的活动都必须

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按适用于该活动的书面程序、细则或图纸来完成”；贯彻“人的生命与健康高于一切，安全优先，以人为本”的安全理念；融合核安全文化理念（INPO《卓越核安全文化八大原则》），进一步扩大HSE体系内涵，将核安全文化管理的理念和方法引进到HSE体系的管理；对标美国CBI公司HSE管理程序、国内HSE相关法律法规及安全生产标准化要求，国核工程建立了一套国际化、满足国内法律法规要求的HSE管理体系。

为提高HSE管理程序执行效果和执行效率，公司按照“管理程序化、程序表单化、表单信息化”的思路推行HSE表单化管理，即以“工作表单”为载体，提炼程序中关键点、流程、执行内容和细节，把程序转化为简洁、全面、可执行的工作表单。

通过对HSE管理程序、HSE相关法律法规比对、梳理，形成HSE工作表单167份，包括含业务审批流程的管理类表单85份，无审批流程的工具类表单82份。主要应用于指导HSE人员日常监督管理工作，提高工作实效，预防HSE监督管理缺项；结合工作实际，持续优化工作表单，指导优化相应管理程序；工作表单线上运行，使用现场移动办公终端（手机/平板电脑）直接处理业务。

其中，管理类表单多是跨业务、跨部门流转的表单，以《HSE停工令》工作表单为例，明确了适用范围、工作判定标准、工作事项描述及工作流程等内容，原则上可固化的内

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容均设定为勾选内容，确保工作表单简洁、实用高效。

HSE工具类表单主要是检查类表单，以《受限空间许可安全检查标准》工作表单为例，由检查内容、结果记录、检查结论、检查签字等内容组成，确保检查工作不漏项、且具有可追溯性。

二、HSE管理工具开发与应用

按照“先僵化学习、后优化创新、再固化提升”的思路学习、消化、吸收美国CBI公司先进的HSE管理方法。依据国家安全法律法规，以解决HSE管理工作中的障碍为切入点，开发了AP/CAP核电工程HSE管理工具，并在所有项目推广使用。

（1）“团队式”班前会

为提高班前会效果，项目现场推行“团队式”班前会，由班组长组织作业人员围成圆圈，“手指口述”检查自己和工友安全状态，灌输“平等互助、主动参与”思想，项目部和承包商HSE人员每天参加旁站监督，验证班前会安全交底质量。

（2）高风险作业HSE管理模型

为保证CAP1400/1000核电工程整个建造过程中涉及的高风险作业安全可控，借鉴依托项目良好实践，并结合CAP1400/1000核电工程技术特点及施工逻辑，针对辨识出的19个高风险作业，开发了《CAP1400/1000核电工程高风险

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作业HSE管理模型》。明确各项高风险作业HSE先决条件和工序中存在的危险源及控制措施，并借鉴质量计划（ITP）选点见证的方法，实施全过程HSE管控，确保了依托项目19项高风险作业全部安全实现。

例如在SG吊装过程中：吊装作业开始前，项目部和承包商的HSE部、施工部共同对吊装作业的先决条件逐项进行验证并签字确认。在确保所有安全措施全部落实，安全条件满足要求的情况下，方可开始后续施工。

此外，项目部和承包商按照施工工序开展危险源辨识、评价工作，辨识每道工序中存在的危险因素，并制定相应的消除或控制措施，实施分级管理。在落实危险源的控制措施时，施工部和HSE部共同选点验证。

（3）项目HSE季度评估

借鉴美国CBI公司HSE体系评估方法，公司对各项目HSE监督检查采用季度HSE体系评估模式，每季度对各项目HSE管理体系的符合性、适用性和有效性进行一次全面评估。

每次评估，由公司安全质量部负责人带队组织4-5名经验丰富的HSE工程师成立评估组，对项目文档资料和现场15个专项进行评估，评估周期为5天。

采用“自上而下，自下而上”的评估方法，重点评估程序执行力，验证施工方案实施情况，查找HSE管理存在的缺陷，并从管理角度提出改进意见；对现场重复性发生问题，4 / 10

要求项目专项治理；同一问题重复发生三次及以上，则对项目进行HSE考核；所有问题的提出必有客观依据，下发《HSE整改通知单》，并跟踪整改、验证关闭，形成闭环管理。最后，引入暴露修正因子量化考核各评估要素，并采用HSE管理仪表盘显示评估结果，直观展现现场HSE管理状态。

（4）“矩阵式”HSE专项检查

项目部对承包商HSE检查采用“矩阵式”HSE检查模式。项目部每月根据现场安全趋势，以“日历表”的形式编制月度检查矩阵，明确每天专项检查类型和责任人。专项检查覆盖现场所有施工活动，提高了HSE检查的有效性，以更具专业性和针对性的“矩阵式”HSE检查模式替代了传统的“安全大检查”。

HSE部配备HSE检查工具（如：粉尘浓度测试仪、钳式电阻测试仪等），HSE工程师开展“矩阵式”HSE专项检查使用相应专业工具，使检查结果更具有客观性。

（5）HSE领先指标卡

为提高项目现场HSE预测预警能力，引进美国核电项目“HSE领先指标”主动预测工具替代 “滞后指标”管理模式。结合依托项目实际，从HSE管理活动中选择最关键的要素开发13类HSE领先指标卡，并动员项目部全员现场工作时观察、填报指标的安全数量、风险数量和重大风险数量。HSE部定期统计分析，判断各项指标的安全趋势，并超前制定改

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进措施，实现HSE管理关口前移。

此外，为便于员工参与和HSE领先指标统计，海阳项目在现场区域设置了领先指标卡选取板，并开发了IMS线上录入分析系统，实时查看员工参与情况和安全趋势。近一年收集HSE领先指标卡2332张，安全指标22709项，风险指标1087项，员工参与度达80%以上。

（6）关键岗位人员HSE培训与授权

核电工程强调“任何工作都必须选择和培训合适的人员，具备所要求的技能”，公司采用“HSE理论培训+实际操作培训”方式评估、验证、授权关键岗位人员从事相应工作的资格。特别是特种作业人员，如：架子工、电工、起重指挥等，所从事工作专业性和安全风险较高，在其取得国家资质的基础上，对其安全技能进行实操评估验证，合格人员方被授权上岗从事相关作业。

在广泛调研了美国Vogtle核电项目和VC Summer核电项目实操技能培训基础上，以示范工程项目为试点，建立了HSE培训/实操技能评估中心，作为员工实际操作培训和特种作业人员技能评估验证授权的基地。

（7）HSE管理可视化

核电工程现场立体交叉作业多、人员密集，为快速识别现场人员、设备设施符合管理要求，现场推行可视化管理，包括：

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①人员管理可视化，主要通过HSE培训授权帽贴和标识岗位身份的反光背心实现。

②设备设施检查可视化，主要通过检查色标直观反映现场设备设施的检查状态。例如：对现场设备、工机具开展季度检查，检查合格后按季度次序分别挂设“绿、白、蓝、黄”检查色标；脚手架检查验收“合格”或“不合格”分别挂设“绿色”或“红色”信息牌。

（8）工作危害分析/作业安全分析（JHA/JSA）为强化作业人员现场安全风险识别能力，对现场持续时间较长（一天以上）的作业活动，采用“工作危害分析法（JHA）”分析每道工序存在的安全风险，制定相应预控措施，并作为施工方案附件和安全技术交底资料；对一般日常施工活动，采用“作业安全风险法（JSA）” 简洁实用工具在班前会上对一项或若干项任务进行安全分析，并记录作为安全交底记录材料。

（9）HSE根本原因分析方法（RCA）

核电工程HSE管理倡导公开、透明理念，对安全事件、重复性发生问题进行根本原因分析（RCA），而不局限于表面原因分析。利用“原因树、鱼刺图、变化分析、屏障分析”等专业方法，从管理方面查找系统根本原因进行纠正，并将事件经过、原因、预防措施等信息以“安全警戒卡”形式反馈到公司所有项目，举一反三，落实相关管理措施。目前，7 / 10

公司已开发45个典型经验反馈案例。

（10）安全时刻及安全文化分享

安全时刻是由国核工程公司在集团内率先推行使用的，是指会议开始前或参访前由会议主持人或接待人员做出的安全提示，如疏散要求、人数清点等。安全文化分享是会议进入正式主题前开展的安全导入活动，如核安全文化宣贯、近期安全热点话题、近期安全事故等。

此外，公司还开发了其他HSE管理工具，包括：  为推动全员主动参与HSE管理，现场推行使用“安全观察卡（HELP卡）”。鼓励员工发现安全隐患，现场纠正并填写安全观察卡。

 为持续提升全员参与HSE管理的意识，项目现场开发《员工HSE自我评估卡》，鼓励员工每月开展一次HSE自评。 为强化项目现场员工“安全红线”意识，公司建立“黑名单”制度，对违反公司发布的《安全生产“红线十条”》和现场HSE违规累计三次的人员给予清场处理，并列入公司“黑名单”，凡被记入“黑名单”的人员禁止进入工程公司所属所有项目现场。

 依据“以人为本”的原则，发布了由总经理授权的“HSE停工授权卡”，提醒员工现场发现危及自身或他人的危险时，有权叫停相应的施工活动。

三、施工本质化安全水平提升

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美国核动力运行研究所（INPO）研究提出“再好的人员也有可能犯错，任何依赖于人的可靠性的系统是最不可靠的”。从安全角度讲，本质化安全是提升HSE管理水平的关键。国核工程公司借鉴美国核电项目施工理念和依托项目工程实践，提出34项施工技术提升措施，主要包括提升施工技术和引进先进设备工机具两方面。具体举措如下： 3.1提升施工技术

（1）CA结构模块翻转技术：项目现场采用CA结构模块翻转平台替代传统双机抬吊施工技术。操作简单、翻转平稳、可避免模块变形，降低吊装作业风险。

（2）CR10模块整体组装技术：依托项目核岛CR10模块采用散吊就位后再组装，吊装风险较大。公司对标美国核电项目施工方法，在示范工程项目优化施工逻辑，采取CR10模块整体组装技术，先地面拼装再吊装就位，降低多次吊装风险。

此外，还有CV贯穿件地面组装、VCS风管地面预组装等，降低多次吊装和高处作业风险。3.2引进先进设备工机具

（1）高空作业装备的使用：项目现场结构模块拼装、设备设施检修使用高空作业车/升降车，降低脚手架的搭拆带来的安全风险，提高工作效率，节省人工时。

（2）焊接烟尘净化器的使用：项目现场焊接作业配备焊

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接烟尘净化器，吸收焊接烟尘，降低对作业人员的职业危害。此外，还有全自动钢筋绑扎机、无尘打磨机、固定式电子点烟器等等的应用。结束语

国核工程公司把HSE作为公司核心价值，在管理方面形成了一系列基础性成果，但仍然需要从管理精细化方面深入挖掘，在总结经验的基础上进行持续改进，将安全文化与实际工作有效融合，提升工作执行能力，做到“固化于制、内化于心、外化于行”，努力推进“要我安全”到“我要安全”再到“我们（团队）要安全”的转变。

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