第一篇：【大声】王健林：2016年底,万达将不再是房地产企业(万达年会讲话全稿)
【大声】王健林：2016年底，万达将不再是房地产企业（万
达年会讲话全稿）
岛君说
1月16日，万达集团年会于西双版纳召开，集团董事长王健林公布了万达集团2015年工作业绩和2016年工作目标。王健林提出，2016目标中总收入同比下降12%，收入目标下降的主要原因是万达商业较2014年主动下调房地产收入640亿元，其中传递的信号恰好与国内主动下调房地产前景预期的态势一致。
今天，我们在美丽的西双版纳，在自己打造的度假区召开万达集团2015年年会。昨天与会的各位同仁都参观了度假区，体验了许多内容，相信仍沉浸在震撼与喜悦中，在此我谨代表万达集团13万名员工，向参加年会的各位代表表示热烈的欢迎！
今年报告分两个部分：2015年主要工作成绩2015年，中国和全球经济都持续恶化，全球又面临着新的恐怖主义的重大威胁，可谓问题重重。在这样艰难形势下，万达集团依靠集团董事会的正确决策、丁总裁为首的执行层的出色工作，更重要的是依靠全体员工的共同努力，2015年依然取得优秀成绩。
1超额完成年度任务 2015年万达集团资产（按成本法数据）达到6340亿元，同比增长20.9%；收入2901.6亿元，完成年计划的109.3%，同比增长19.1%；预计净利润（未经审计）也同比大幅增长。万达集团旗下万达商业2015年收入1904.5亿元，完成年计划的101.3%，同比增长4.4%。其中地产业务合同收入1640.8亿元，完成年计划的101.5%，同比增长2.5%；新开业万达广场26个；万达广场租赁收入144亿元，完成年计划的101.1%，同比增长30.7%，这是非常可喜的；由于租金大幅增长，租金收缴率及物管费收缴率达到100%，租金利润占万达商业利润比重预计超过35%，比2014年提升5个百分点；万达商管已连续三年实现100%收租率。开业酒店10个，酒店总客房数21961间；酒店收入52.4亿元，完成年计划的101%，同比增长22.5%；酒店业主利润7.1亿元，完成年计划的119.7%，同比增长22.4%。新增持有物业面积475.5万平方米，累计持有物业面积2632.1万平方米（不含万达集团持有物业面积），继续保持全球领先地位。万达广场及飞凡合作商业中心年客流量46.2亿人次，其中万达广场年客流量20.3亿人次。成功举办第九届万达商业年会，3000多家商家、超万人注册参会；万达商业年会已从一个公司的会议升级为行业盛会和线上线下融合的开放平台，做到完全对外开放。今年万达商业年会是第十届，逢
五、逢十是大节，希望商管认真办好今年的万达商业年会。万达商业其它收入67.3亿元。
万达文化集团2015年收入512.8亿元，完成年计划的114%，同比增长45.7%。美国AMC超额完成全年计划。万达院线收入80亿元，完成年计划的120.4%，同比增长49.9%；票房63亿元，同比增长49.6%；“万人迷”会员超过5,000万人，增长超过50%，每月增加超过200万会员。票房收入65%来自线上，说明万达院线已是典型的互联网+企业；会员消费占比超过80%，说明万达院线稳定收入占大头；新增屏幕941块，累计2,557块银幕；万达院线上座率是行业平均的1.9倍，单屏幕收入是行业平均的2.1倍。
万达影视传媒公司票房61.5亿元，收入5.8亿元，完成年计划的180%，同比增长36.1%，影视公司成立仅两年，票房及收入两项核心指标均位居国内民企第一；投拍的《煎饼侠》、《滚蛋吧，肿瘤君》、《寻龙诀》等电影获得口碑票房双丰收。五洲电影发行公司发行票房67亿元，占国产电影市场份额的四分之一；收入16.5亿元，完成年计划的183.7%；五洲发行成立仅一年，票房及收入就排名民企第一。
在此，集团要对院线、影视、发行三家公司以及分管副总裁叶宁的出色工作提出表扬，年会前已对这三家公司的总经理给予提拔。万达有句老话:在万达工作好就是最好的关系。万达有人才管理的五条原则，人际关系简单化是其中一条，所以在万达工作好就会被提拔。这里号召集团所有系统向三家公司学习，万达年会总结已经好几年不单独表扬公司和个人，但他们的表现确实非常出色，所以破例点名表扬。万达旅业收入120.1亿元，完成年计划的111.7%，同比增长59.8%。
万达体育控股收入58.7亿元，完成年计划的132.7%。万达儿童娱乐新开业51家店，累计开业60家店，收入2.2亿元，完成年计划的103.6%。文化集团其它收入38.1亿元。万达金融集团收入208.9亿元，完成年计划的697%。由于金融集团刚成立，这次年会对金融集团各公司的情况就不一一分列了。
万达百货收入230.5亿元，完成年计划的102.3%，同比增长11.1%。集团其他收入45亿元。
让人非常高兴的是，集团所有系统没有一个掉队，全部超额完成任务。在中国经济困难情况下，能够做到这样就充分证明万达的执行力。希望在座各位继续努力，每年年会时都能开心参加。2企业转型初见成效
1、服务业收入大幅增长。2015年万达服务业收入占集团收入达到43%，服务业收入占比比2014年提高十个百分点。房地产收入保持平稳，几乎没有增长。
2、商业租金大幅增长。商业租金增幅超过30%，利润占比预计超过35%。照此速度，很快万达商业租金利润占比就会超过50%。
3、轻资产打通道路。首先是开启合作万达广场模式。以前万达都是自己买地自己投资，物业和租金全归自己。去年推出轻资产战略后，大批投资者上门，愿意出地出全部投资，万达出品牌，负责设计、建设、招商、运营；租金七三分成，投资者占七成，万达占三成。这种分成比例在世界商业领域很罕见，一般做品牌管理，分成最多15%—20%。万达商业2015年已在北京、大连等地签约3个采用这种合作模式的项目。这让集团和万达商业管理层认识到，万达品牌是值钱的，决定将合作万达广场模式作为今后万达商业轻资产的主攻方向。这种模式有两大好处：一是零风险，地是净地，钱别人出，而且我们要求合作项目建设时，施工队伍必须是万达指定的队伍，所有设备必须使用万达品牌库中的优秀品牌，避免建设品质不好影响后期运营管理；二不用资本化。只管建好管好项目，不用考虑资本化。
其次是将建好的万达广场成本价卖给投资者，收回投资，租金也是投资者和万达七三分成。今年开业的25个轻资产万达广场，20个已签署协议。投资者为什么愿意接受七三分成？因为轻资产万达广场是中国市场上的稀缺资源，收入稳定、风险极低。轻资产万达广场的租金收益超过两位数，投资者表面看只拿到7%左右的回报率，但投资者自己买地投资可能还不如万达7%的租金回报率高。万达之所以能做到这么高的回报率，一是因为万达品牌有影响力，到哪里都受欢迎，拿地便宜；二是万达成批施工、集中采购，使建设成本大幅降低；三是重新设计了轻资产万达广场平面布局，以前万达广场的使用率55%左右，现在超过60%，增加了可租赁面积。
3文化产业高速增长
1、万达已成为行业龙头。万达文化集团成立仅三年，每年收入都以百亿数量级增长，2015年万达文化集团收入已是行业第二名到第十名的总和，而且今后差距还会进一步拉大。万达文化集团已成为中国文化产业当之无愧的领军企业，无论是品牌影响力、收入规模，还是国际化程度都当之无愧。
2、形成四个产业板块。万达文化集团已形成影视、体育、旅游、儿童娱乐四个产业板块。四个板块中，除旅游是中国第一，其他三个行业论收入规模都是世界第一。体育产业通过并购成为世界第一；儿童娱乐本来也没有超级规模企业，所以第一也正常；万达影视并购美国传奇影业后，2016年收入也将成为世界电影产业收入最大的企业。万达旅游产业我们已定下目标，2020年收入超过1000亿，旅游人次超2亿，成为全球最大的旅游企业。靠什么实现目标？万达正在全国打造大型旅游目的地，已经开业三个大型文旅项目，除武汉外，其它两个都在相对偏远的地区，交通还有点困难。但今年开始，我们就要在发达城市、交通干线沿线开业大型文旅项目，旅游人次将大幅增长。有这么多大型旅游目的地，万达旅游2020年一定要坚决实现世界第一的目标。形成四个产业板块并不意味着万达文化集团今后不再发展其他产业，如果有好的资源出现，不排除通过并购方式进入新的产业板块。
3、线上线下融合发展。非常可喜的是，2015年万达文化产业开启了互联网+发展模式，线上线下融合发展。比如影视产业，电影制作、发行、放映，加上时光网；旅游产业，大型旅游目的地、中国最大线下旅行社，又投资同程旅游。儿童娱乐也按照集团指示开始探索实体店加网络加动漫制作的模式。发展儿童娱乐绝不是在全国开几百家店、简简单单卖点会员卡就可以，还要结合动漫制作，进行线上服务、开发IP产品销售等等。
4、获得大量知识产权。2015年万达向中国以及世界各国政府和相关部门申报专利及知识产权470件，获得中国以及其它国家专利及知识产权1330件。去年申报470件，却获得1330件批准，说明以前申报了很多专利和知识产权。目前万达已累计在中国及全球获得专利及知识产权4219件，其中绝大多数是文化类知识产权，这就是万达文化产业发展腾飞的根本保证。
5、完成两件大事。一是万达院线成功上市，成为中国院线第一股。从1月上市到年底，股价涨了10.2倍，成为全球市值最大的院线，入选沪深300成份指数。我看到脸谱上一个美国人写道：“世界上最好的公司就是万达院线，可惜美国人买不到”。但万达院线也别太骄傲，除了你们自身努力因素，能取得这么好的成绩，根本原因是因为赶上了中国电影产业高速增长的黄金期。
二是西双版纳度假区开业。这是万达文化旅游的升级作品，跟武汉、长白山的文旅项目完全不同，西双版纳度假区的主题乐园、万达广场都具有浓郁的地方文化特色。万达在中国各地发展，每个项目都要体现地方特色。度假区的三个五星级酒店堪称世界山地度假酒店的极品。傣秀以及主题乐园中的两台节目都达到世界一流水平。2018年连接中国、老挝、泰国的昆泰高铁就将通车，高铁车站距离度假区只有两三公里距离。由于实现与中国高铁网络联通，从成都过来只要5个小时，重庆过来只要3个多小时，昆明过来只要2个小时，从广州、深圳过来也很方便。我相信届时万达西双版纳度假区一定会极其火爆，一房难求。4成立金融产业集团
1、在上海注册成立万达金融集团，注册资本100亿，下设网络金融、飞凡科技、保险、投资等公司，很快金融集团还会增加新的成员。
2、探索网络金融模式。万达的O2O这两年一直在探索，也走过弯路，现在内部已经达成共识，先把网络金融搞起来。现在其它企业的O2O都是烧钱，依靠股东不断投钱才能维持。我曾经说过，不管什么行业，靠股东投入来维持运营，一定不行。万达搞网络金融，要有收入和利润，能养活自己。首先要把“飞凡一卡通”做大规模，这是连接所有网络金融业务的核心节点。飞凡卡规模做大了，再发展别的领域，不要一起步就什么都做。飞凡去年开启对外合作模式，10月份启动，不到3个月时间对外合作签约大型商业中心470家，加上130多家万达广场，飞凡网络商业中心已突破600家，2015年到店消费人次46.2亿，飞凡O2O已覆盖超过1亿的消费人群。
3、落实与大型金融机构合作。去年达成了与超大型金融机构的合作，把信用卡功能叠加在飞凡卡上，飞凡卡具有网上预定停车位、订座位、排队等很多应用功能，再加上优惠、积分互换、存贷、汇兑、个人账户信用卡等多种功能，成为全球第一张集多种功能于一身的全新金融一卡通产品。5企业并购成绩显著
1、并购优质资产。2015年万达跨国并购了盈方体育、世界铁人公司、澳洲HOYTS院线、传奇影业，投资西班牙马德里竞技足球俱乐部等，海外总投资额超过50亿美元。截至2015年12月30日，万达集团海外投资总额已超过150亿美元，其中美国就投资100亿美元。2012年万达并购AMC，我去美国时说了一句话，“未来十年万达至少要在美国投资100亿美元”。美国一家著名媒体报道时加了个标题：“希望王先生兑现他的承诺”，意思是别忽悠美国人。现在才过去3年，我们在美投资额就超过100亿美元。我准备让记者再写一篇文章在美国发表：“万达已提前兑现在美投资承诺”。在国内，万达并购百年人寿、世贸院线等一批企业，投资同程旅游、时光网等，国内投资额超过100亿元人民币。万达在国内外并购的都是优质资产，有些还是稀缺资源。比如盈方体育，它代理了足球世界杯亚洲区的转播权，特别是在冬季运动领域，盈方与世界七个主要国际联盟，包括滑雪、滑冰、冰球等都是独家合作，拥有这些组织赛事的营销权、转播权。世界铁人公司拥有世界唯一的“铁人”三项赛事品牌，占据全球长距离三项赛事90%以上的市场份额。随着国际并购的增多，“国际万达”的影响逐步显现。比如与美国总统、英国首相等多国政要单独会晤，会见了美国高盛CEO等一批国际顶级企业家，有幸被美国哈佛大学聘为其全球顾问委员会唯一的副主席。特别是万达并购传奇影业，在全球引起超出预期的巨大反响。中国外交部新闻发言人表示，希望以万达并购传奇影业为契机，进一步扩大中美文化交流。
2、并购产生协同效应。并购盈方体育开启了万达进军体育产业的大门，让万达认识到体育产业该如何做。不是像一些国内企业那样，弄个俱乐部，猛往里投钱，万达是向体育产业链上游扩张，收购国际品牌赛事。万达投资同程旅游、时光网，都与万达现有产业形成巨大协同效应。在电影产业，万达是全世界唯一拥有制作、发行、放映、网络全产业链的企业；在旅游产业，万达是全中国唯一拥有大型旅游目的地、线下渠道、线上网络的企业。但要让互联网+的威力发挥出来，还需要影视控股、旅游控股的同志好好做功课，不是有了互联网就等于有了互联网+，这是两个概念。
3、并购企业运行良好。开年会前，万达已经落实铁人三项国际赛事在中国三个城市落地。受铁人公司运营能力所限，不能一下子在更多城市落地赛事，只选了三个，签了协议，今年就会在这三个城市举办大型国际铁人三项比赛。盈方体育也很快会增加在中国的两个重大比赛。传奇影业与文化集团达成有担保的五年运营目标，澳洲院线今年将赢利。万达投资的百年人寿，之前亏了八年，但万达有运气，去年投资今年就能赢利。
这些并购企业运营态势良好，因为万达是一个巨大的商业生态系统，而且有强大的执行力。如果预期很好，万达可以有暂时亏损的企业，但不允许有长期亏损企业，一定要赢利，赢利才是支撑企业生存和资本市场价值的根本原因。没有赢利，靠讲故事是不能长久的。6公司管理持续进步
1、管理水平升级。2015年由丁总牵头，组织集团八个部门，启动了商业地产B1M工程管理。B1M是工业领域的专有技术，万达在全球首个将工业B1M技术移植到工程管理项目，实现工程项目全周期的智能化管理，这是对全球不动产行业的一次管理革命。通过去年的实验，万达商业管理人员减少了10%，节省开支10多亿，做到了减员、增效，而且更主要的是堵住管理漏洞。
2、商管招调商制度改革。实现品牌库管理、招商、运营的三权分立，大幅降低自由裁量权。慧云系统升级到2.0版本，在保证运行安全性、操作便利性的前提下，做到优化升级。这个系统很牛，通过一个手机APP，全世界任何地方、任何时间都可以进行对万达广场的管理。万达商业到美国路演，美国人问万达在中国有这么多广场，分布范围比欧洲还大，怎么管理？万达商管的同志当时就把手机拿出来，不管是哪个广场，想看收入、人流还是安防，马上就能看到，美国人当时就晕了，他们没有想到中国商业管理现在这么先进。
3、影视制作项目开发内部竞争。影视公司内部项目开发实行多部门竞争机制，实现优胜劣汰。项目开发不是影视制作单方决定，而是由制作、发行、院线等共同投票决策，大幅降低开发风险，所以万达影视2015年投拍的电影全部赢利。其实这就是好莱坞的电影制片模式，刚开始实行这种制度时，业内还有人笑话我们，“拍电影，爷说行就行，爷说不行就不行”；还有人说：“万达不签演员，不搞经纪公司，拍电影还要投票，这是电影企业吗？”但万达用事实证明商业模式的先进，万达影视已拉开与第二名的距离，而且领先优势还会进一步扩大。
4、文旅院被科技部、财政部、税务总局认定为国家高新技术企业。中国有几万家规划设计企业，万达是首家也是唯一通过自主创新获得国家高新技术企业认证的规划设计企业。汉秀、傣秀虽然请了外国导演，但建筑、设备主要是万达自己研发。从南昌万达城开始，主题乐园重大设备和其他文化类设备全部由万达文化旅游规划研究院自己研发，具有全球专利。
5、人才结构发生改变。万达集团现有高管中三分之二是非房地产专才，外籍高管已达10人，占比近四分之一。万达几年前开始，每次开半年会、年会、重大会议都要安排同传翻译，也就是国际化的小小证明。7带头承担社会责任
1、就业。2015年万达新增10.5万个服务业岗位，其中大学生4万人，万达新增就业岗位与大学生就业均占当年全国新增就业的约1%。
2、创业。支持57名大学生创业，创业成功率超过95%。成功率高是因为万达有专门创业指导部门，服务好。
3、纳税。2015年万达集团纳税302亿元，同比增加10%，在中国，纳税超过300亿的企业屈指可数。
4、慈善。2015年万达现金捐助3.6亿元。
5、扶贫。去年万达签约贵州丹寨县，在全国首创“企业包县，整体扶贫”的企业扶贫模式。去年已落实投资3亿元、2000人规模的职业大专学校，已获得项目土地，今年3月就会开工。这是全国第一个县级职业大专学校。
2016年万达取得很好的成绩，也存在不少问题，比如个别员工贪腐，机关人浮于事、大公司病、报喜不报忧现象依然存在，希望各级高管重视并逐步解决。由于时间关系，年会就不细讲，这些问题我们将专门召开专题会研讨改进。2016年主要工作安排12016年主要收入目标
2016年万达集团资产达到7500亿元，收入2543亿元；同比2015年下调12%，收入目标下降的主要原因是万达商业较2014年主动下调房地产收入640亿元，如果按以往每年增长10%比例计算，万达商业下调房地产收入超过800亿元。但万达集团服务业收入目标大幅增长。
万达商业2016年计划收入约1300亿元，虽然收入目标下调，但净利目标将保持两位数增长；房地产合同收入约1000亿元；竣工入伙收入约1100亿元；开业55个万达广场，数量相比2015年翻番；租金收入约195亿元；开业14个酒店，收入61.4亿元；新增持有物业580万平方米；新发展项目71个，其中文旅项目1个、重资产万达广场3个、轻资产万达广场54个。我看到一篇文章，说首富要退出房地产，其实万达不是退出房地产，只是不再把房地产作为主导产业，不再作为万达收入和利润增长的主要来源。因为房地产是周期性行业，好几年，坏几年。而且全世界房地产的发展规律，只要城市化率达到75%，自有住房率超过80%，房地产行业就会萎缩。万达要追求长期稳定的现金流，就必须转型。房地产万达还会一直做下去，只是把收入规模稳定在千亿左右，不再扩大规模，增长主要靠其它产业。
万达文化集团2016年收入目标666.4亿元，同比增长30%。如果实现这个目标，万达文化集团将进入世界文化企业十强，这是非常振奋人心的。其中AMC和万达院线收入都会稳步增长，万达院线收入实现XXX亿元，不是我不讲数字，是他们不让我讲实际数字。新开业影城77家，新增屏幕（不含并购）698块；传奇影业计划收入40.2亿元；万达影视传媒计划收入10亿元，同比增长71%；五洲电影发行计划票房90亿，收入17.6亿，同比增长10.6%；五洲发行目标很低，你们是不是想先报低点，年底好超额完成。万达旅业计划收入161.7亿元；万达主题娱乐公司计划收入17.7亿元；万达儿童娱乐计划收入7.8亿元；万达体育控股计划收入70亿元；文化集团其它收入7.3亿元。
万达金融集团2016年计划收入211.8亿元；其中网络金融收入44.6亿元，活跃会员超过1亿，飞凡卡发行5000万张，飞凡合作大型商业中心新增1000个；这是飞凡公司他们自己提出这个目标，真做到也不简单。百年人寿计划收入165.2亿元；快钱收入40.1亿元；投资公司完成3家较大海外、2家国内（不含院线）较大并购。万达百货2016年计划收入175.3亿元，今年实现整体盈利，为自己将来IPO打下基础。集团其它公司计划收入49.2亿元。
2基本实现企业转型
一个世纪来，全球大型房地产企业没有一家转型成功。万达就要改写世界经济历史，成为世界首家大型房地产企业成功转型为服务业企业的样板。万达转型决不是口头说说，样子做做，而是说到做到。2016年是万达转型关键年，有三个标志：
1、集团服务业收入、净利占比过半。万达集团2016年服务业收入和净利润两项指标占比要超过55%，力争到60%。到2016年底，万达将不再是房地产企业，而成为综合性企业。预计到2017年，万达超过三分之二的收入和净利润将来自服务业，比原计划提前一年实现转型目标。
2、万达商业利润结构发生变化，力争2016年万达商业50%以上的利润来自地产之外。
3、海外收入较大增长。2016年万达集团海外收入占比力争达到20%。3重点发展文化产业
1、调整发展目标。万达文化集团2012年成立时定的目标是2016年收入达到400亿，2020年收入达到800亿，结果去年收入就超过了500亿，现在看这个目标定低了。经过研讨，我们将2020年文化集团的目标调整为收入1500亿、净利120亿，实现这个目标要5年，但关键看今、明两年。5年后，万达文化集团一定会成为世界行业领袖，目标是进入世界文化企业前五强。
2、创新与知识产权。万达文化高速增长，关键靠创新和知识产权。2016年以文旅院为核心，包括商业规划院、酒店设计院以及文化集团系统各公司，都要把自主创新放在第一位。特别是今年开业的南昌、合肥两个万达城的主题乐园和四台演艺节目要实现超越。昨天晚上大家都看了傣秀，效果很好。南昌、合肥万达城的节目要做到开场就有掌声和喝采声，那才叫水平。
3、办好重大赛事。2016年体育控股公司至少在中国落地三大类赛事，注意不是三个赛事，而是三大类赛事。而且要达到唯一性、世界级两个标准，要么赛事在中国具有唯一性，要么中国有此类赛事，但我们是世界水准，比原来的高。现在铁人三项落地三个城市已经确定，另外还要落实两项重大赛事，因为正在谈判，还不能公布。这两项赛事或者万达拥有IP，或者与国际体育组织共同拥有IP，也就是在中国重新创立世界级赛事。
4、做大旅游产业。全球企业中只有万达建立了完整的旅游产业链，拥有多个大型旅游目的地、线下旅行社、线上网络平台，做到了互联网+，现在就差一个航空公司。2016年万达主题娱乐与旅游控股要做的是提升效益，特别是把西双版纳、南昌、合肥三个项目做旺。南昌、合肥项目条件较好，一是两个城市都通高铁，而且都是区域交通枢纽；二是位于中部地区，全国各地去这两个城市都比较近。关键是西双版纳，现在交通还不太方便，要创新思维，不能用传统办法。另外要完成两家旅游企业并购。
5、做好南昌、合肥万达城开业。5月份南昌万达城开业、9月份合肥万达城开业，时间很快就到。不仅要按时完成工程，而且要保证质量，文旅项目中心的奖金必须与质量、进度挂钩。开业要做到万无一失，开业前所有设备都要求拿到美国、欧盟和中国认证。美国和欧盟的认证是最严格的，一定要确保拿到，这对质量是保证。要做好开业计划，确保成功开业。
6、文化品牌走向国际。今年万达文化旅游城要落户1至2个发达国家，而且是轻资产模式。现在项目已基本确认。这是中国首次向发达国家出口重大文化产品，对中国文化产业都是重大突破。全世界除了美国的迪斯尼，还没有其它国家的重大文化产品能向全球出口。而且迪斯尼做了半个多世纪，全部项目加起来没到两位数。万达城品牌一定要超越迪斯尼，走遍全世界。而且万达去任何国家都绝不套用在中国的打法，一定是到哪个国家，就体现哪个国家的文化特色。为什么争这口气？就是要改变中国某些地方官员崇洋媚外的毛病。上海迪斯尼终于宣布今年要开业，一个项目前后花了20年时间，成本不知增加多少。无锡和广州两个万达城一定要做好，在旅游人次、收入两项核心指标上超过迪斯尼，广州万达城要超过香港迪斯尼，无锡万达城要超过上海迪斯尼。中央电视台有个节目叫《焦点访谈》，口号是“用事实说话”。万达也要用事实说话，证明中国人可能过去不如外国人，但现在特别是将来不比外国人差，甚至比外国人强，这就是我们的万达精神。
4创新网络金融模式
1、发挥自身优势。万达搞O2O，不能照搬他人，一定要利用万达线下资源的巨大优势，创出独特模式。万达的优势首先是拥有海量线下商户和客流。2015年超过46亿人次客流，今年客流有可能超过100亿人次。互联网企业的最大问题是必须花钱导流，而且不稳定，稍不维护顾客就流失。万达的客流都是走顺了腿，天天来。其次飞凡有云收款系统，掌握商户现金流入口。第三，万达在中国各地都有落地的执行团队，万达庞大的商管体系就是执行能力的保障。资源都有，现在就要看能不能把优势转化为产业优势和利润，金融集团要好好研究把线下资源和网络加起来。
2、成为一流征信公司。万达拥有海量商户和顾客消费大数据，这是万达做征信的天然优势。而且万达的消费数据链比电商更完整。数据显示，万达顾客人均每年到万达消费超过50次，平均每周一次，不仅是购物，还包括吃喝玩乐。而电商主要是购物，很多购买还是一次性的。
3、开展网络信贷。到2020年，万达O2O将与5000家大型商业中心合作，拥有200万商户，覆盖7至8亿城市消费人群。即使部分商家和个人使用万达网络信贷，总额也不可小视。现在网贷需求很大，核心问题是要解决贷款资金来源，降低资金成本。飞凡网络中的商家大多是中小商家，都愿意贷低成本资金，解决这两个问题，就不愁做大。
4、创造全新一卡通。飞凡一卡通将优惠、积分互换、存款、汇兑、信用卡多种功能集于一身，现在又有大型金融机构支持，2016年要力争发放5000万张飞凡卡。发卡量大，就能为网贷资金提供来源。飞凡要向余额宝学习，可以提供比余额宝略高一点的存款利率，吸引资金进来。中国的宝宝类支付平台是拿着钱找不到投资路径，只好存在银行里。万达有上百万商家、上亿顾客，掌握数据随时可以发放贷款。只要把卡发起来，做大规模，一定能为解决许多问题找到办法。5持续开展企业并购
1、继续买。外界老说万达买买买，那我们就继续买。2016年要完成3宗较大规模的国际并购和2宗国内并购（不含院线）。特别是万达院线要利用自身在资本市场的优势，加大对国内院线并购。
2、买得对。要买相关性强、能增加万达竞争力的业务，不是什么便宜就买什么，要买得对。比如盈方，万达买来后，开启了体育产业大门，找到了体育产业的发展模式，很快做到世界前列。而且我要提醒一下，今后尽量不以万达名义出面买，现在外界一看是万达来买，马上抬价。
3、地标性。可以每年在全球主要城市地标地段投资1至3个持有物业，但要强调回报率测算，要达到回报率才可以投。海外持有物业的管理也要竞争，管理公司要招标。6不断提升企业管理
企业竞争归根到底靠管理。再新的技术、再好的模式，最终都要靠管理才能落地。管理不到位，就没有竞争力，也不会长寿。现在很多中国企业一天到晚研究技术，一说就是互联网+，一提就是创新模式，我看其中存在泡沫成分。不是不要创新技术，也不是不要创新商业模式，但归根到底要看管理能力，看有没有利润。企业竞争不仅看现在，更要看企业十年、二十年后是否还能存在，能看到长期现金流的公司才是优秀公司。
1、以净利为核心。今后万达不以收入论英雄，要以净利、市值论英雄，谁创造的净利高、谁的市值大，就提拔谁，就给谁位置。今年年会对搞电影产业的四位同志给予表扬和提拔就是例子。
2、控制成本费用。去年丁总牵头搞的编制调整很好，今年要继续推行。万达逐渐从地产转向服务业，控制成本费用就是增加盈利，就是增加核心竞争力。搞房地产一个项目投资几十亿，多花几千万看不出来，搞服务业不一样，所以要特别注意控制成本和费用。我们设定了一条红线，所有公司成本费用增长幅度不能超过收入和利润增长幅度。每个公司都可以申请更高费用、更高成本，但幅度不能超过收入和利润增幅。
3、推行BIM工程。今年1月试点，四季度完善所有细则，2017年1月起正式施行。实行BIM以后万达基本就没有招投标了，一个项目根据所在地区和产品等级，成本按照样板计算就可以，使管理更准确。BIM工程除了减员增效、管理便捷外，还能减少腐败机会。
4、慧云升级到3.0版本。2016年将慧云3.0版本研发完，2017年与BIM工程一起正式运行，要将慧云3.0版本打造成全球规模最大的“云架构”智能商业管理系统。
5、强化审计监督。一是平时要以预防、堵漏洞为主。二是加大审计力度，该处分就处分，该开除就开除，该追刑责就追刑责。三是在网站上公示除名和追究刑责人员名单，不能让腐败分子宰一刀走人，要断了腐败分子的财路。7持续带头承担责任
1、就业。2016年新增就业岗位10万人，其中大学生4万人。
2、创业。支持100名大学生创业。
3、纳税。全年纳税300亿元。
4、环保。实施《万达绿建节能工作规划（2016-2020）》。万达已经完成2011-2015年绿建节能规划，所有目标完全达到。从2011年到2015年，万达获得的绿建设计和运行认证占全国总量的三分之一，远远走在其它企业前面。今后万达所有项目都要按新的规划要求，获得国家绿建设计和运行认证。
5、捐助。2016年慈善捐助金额4亿。
6、扶贫。3月丹寨职业技术学院要开工，确保2017年上半年开学。扶贫基金正式运作，今年发放扶贫基金利润。为什么要设立扶贫基金?因为总有一些孤残人士，没有劳动能力，无法靠产业脱贫。关于产业扶贫项目，一季度我会再次赴丹寨现场开联席办公会，确定后力争年内开工。
集团董事会衷心感谢万达集团全体员工2015年的努力工作，在万达工作是比较累，但付出才会有回报，我们也获得了超常的增长和成绩，每一年都能看到万达新的巨大的变化。同时感谢西双版纳度假区全体员工，特别是万达文华酒店、皇冠假日酒店和希尔顿逸林酒店的全体员工为年会所做出的辛苦工作。
猴年即将到来之际，我借年会机会向在座各位，也通过你们向万达全体同仁祝猴年吉祥!恭喜发财!谢谢大家!
第二篇：2015王健林万达年会讲话
2015王健林万达年会讲话：资产目标6100亿元，收入2740亿元
1、万达要全新转型升级。转向服务为主，2020年集团服务业收入、净利占比超过65%，房地产销售收入、净利占比低于35%;加快发展文化旅游、金融产业、电子商务3个产业，到2020年形成商业、文旅、金融、电商基本相当的四大板块。
2、联合BT两大巨头共同做电商，挑战阿里。确保成都云数据中心10月之前竣工，已确定的15个智慧产品研发要在2015年确保完成。电商基本成熟后，要考虑向社会开放，争取做成开放平台。
3、万达集团要举全集团之力为快钱的发展提供支持，不仅万达电商要用快钱支付，万达广场商家也要用。快钱主要发展方向不是支付规模，而是互联网金融。要研究推出一整套优惠方案，提供大力度的支持。充分利用万达的大数据优势和会员数据优势。解读：
1、以前王健林往往被标签为地产大佬，但是到了今年，地产大佬外，恐怕还要加上互联网大佬的名号。携百度腾讯，挑战阿里，来势汹汹。传统地产和互联网深度融合，会有什么火花，值得期待。
2、和前面的两位大佬一样，王健林同样看好互联网金融。巨资收购快钱，在金融上的大动作，恐怕将早于电商，明年互联网金融和第三方支付，恐怕将有一场大战。
第三篇：王健林：未来万达将重点向文化产业转型
王健林：未来万达将重点向文化产业转型
“我不同意创新只源于一些新兴行业叫创新，把商业模式再造也是创新。”“未来七年时间万达将加速在文化方面的投入和转型，希望七八年以后大家说到万达不仅是世界最大的不动产公司，而且也是世界一流的文化产业公司”。大连万达集团股份有限公司董事长王健林在2013夏季达沃斯论坛（新领军者年会）上如此表示。
以下为部分问答实录：
提问：请问王健林先生，因为我们知道万达收购了美国第二大的院线AMC，它是IMAX和3D的主要运营商，我们想知道一下在大连的时候您是从地产起家的，现在更多的开始涉足文化产业的领域，因为今年达沃斯的主题也是创新势在必行，这是不是意味着万达就是像一个更加国际化的，更有世界视野的这样的一个跨国企业去进步，在文化产业方面万达下一步还有没有新的一些打算？谢谢。
王健林：我不同意创新只源于一些新兴行业叫创新，不是说只是在通讯，在新能源等等这些行业叫创新，创新是在所有行业都可以进行，传统行业同样有创新，就是我经常讲的你是传统卖东西的，你把商业模式再造也是创新，所以，创新是无所不在的，如果大家理解创新仅仅是去进新的领域，新的科技，那就完蛋了，我觉得创新应该所有的行业都可以搞，而且都可以做的有声有色，这是一个。
第二个关于文化产业的问题，我们进入文化产业在中国相对时间比较长，六七年，在世界上时间比较短，恰恰赶上了中国把文化作为支柱产业这么一个好的时候，所以，恰逢其时，去年万达已经成为中国最大的文化企业了，我们文化集团超过200亿人民币，超过三十多亿美金的收入，未来的七年时间我们要把它做到收入800亿人民币，大概140亿美金以上。所以，我们在文化方面会加速向文化方面的投入和转型，希望七八年以后说到万达不仅是世界最大的不动产公司，而且是世界最大的文化之一。王健林：要说影响利润的，我觉得未来两方面，一还是规模扩张，中国的企业规模跟世界相比不要觉得自己大，还小的很，所以，我们还是要在规模上做大，世界上最多的可以好几千亿美金的，至少我觉得我们规模应该超过一千亿美金以上再说别的。
第二努力在商业模式创新，争取更大利润增长。
2013夏季达沃斯论坛（新领军者年会）于9月11日-13日在中国大连召开，论坛主题“创新势在必行”，《财经》杂志为官方合作媒体。
第四篇：王健林董事长在万达集团09年成都半年工作会上的 讲话
在万达集团09年半年工作会上的讲话（2009年7月11日）董事长 王健林
刚才五位同志的报告，从不同侧面展示了万达集团上半年的工作态势，古人说“窥一斑而知全豹”，从他们所在公司的局部情况就能看出全集团良好的发展态势，各系统要认真学习发言公司的经验，并加以推广。
这是万达集团第二次在成都开半年会，本来打算安排在宁波开，万达在宁波有超五星级酒店，有开业的最大商业项目——宁波万达广场，设施和环境都很好。但考虑很多城市到宁波没有直航航班，中途需要转机，最后决定还是在成都开。选择开半年会的城市，要综合考虑天气、交通等条件，成都天气不太热，吃得又好，还能看到非常好的成都万达广场，对参会的万达员工就是一次集团成就展示。不过，第三次在成都开半年会的可能性就不大了，万达明年要开业8家酒店，后年要开业12酒店，可选择的城市越来越多，也许成都万达索菲特酒店不会再接集团半年会的任务了。
一、上半年的工作成绩
1、超额完成半年目标
09年上半年，万达集团不仅没受到全球金融危机和国内经济调整的影响，反而以超过往年的速度发展。
项目中心上半年新开工517万平方米，同比增长300%；新开工和续建面积1011万平方米。这是万达集团21年历史上第一次半年在建面积超过千万平方米，总开发规模跃居全国龙头。合同销售额80亿元，入伙指标销售额120亿元，同比增长200%，全部超额完成半年计划。昆明、南昌、南京、重庆四家公司完成全年指标超过70%，其中昆明项目公司基本完成全年指标。从项目发展态势看，万达集团恰恰是在08年下半年至09年上半年中国宏观经济最困难的时候实现跨越式发展。万达集团历史上的三次大发展，都发生在全国房地产大调整期间。1993年至1994年，全国治理整顿，当时万达集团以住宅开发为主，不仅在大连取得发展，而且跨区域到广东开发，后来又走向全国。04年国家宏观调控，这时万达集团已进入商业地产领域，我们在03年底准确判断形势，一口气拿下12个项目，奠定了万达商业地产的发展基础。这轮中国经济调整恰恰又是万达第三次实现大发展。
商管公司上半年收入6.2亿元，租金收缴率99.16%，物管费收缴率98.27%，利润指标完成全年的62%，全部超额完成半年目标。更重要的是，商管公司“安全、服务、品质”的经营思想逐步得到落实。商管公司工作的核心是保障集团的核心利益租金收缴率和自己的核心利益物管费收缴率。去年年初，我提出商管公司要“转变管理思路，提高服务品质”，不要把追求商管公司利润作为主要目标，要把租户当成上帝，抓好“安全、服务、品质”，这些工作做好了，不愁租金、物管费收不上来。
万达院线上半年收入3.8亿元，完成半年目标的110%，同比增长66%；利润3600万元，同比增长170%；占据全国15%以上的市场份额，有5家影城的半年收入超过2000万元。万达院线半年目标全部超额完成，但年初定目标时，院线的同志都说定得高，怕完不成。我十多年前就提出，定目标的原则是“蹦一蹦、够得着”。目标定得太低，不经过努力就能实现，没有意义。目标定得太高也不行，比如要求人摸高3米5，只有身高1米9以上、接受过专业训练的篮球运动员才能达到，对于普通人来说就不适合。现在看，院线目标是合理的，经过努力完全能实现。
万千百货上半年完成销售计划的147%，利润指标减亏4000万元，比年初制定的指标多减亏46%。因为百货店都是新开张，前期投入很大，现在还谈不到利润，只能说减亏，上半年减亏4000万元，相当于创利4000万元，这说明万千百货已走上正轨。按目前这种速度发展，万千百货到2013年就能度过培育期，实现整体盈利，而且一旦开始盈利，每年的利润会大幅增长。更重要的是，在集团领导和有关部门的亲自指导下，上半年万千百货花了三个月时间，对未来十年的运营、发展、利润等各项指标进行全面梳理，最终与集团达成共识，形成比较准确的十年发展目标，到2017年，万千百货要发展成拥有130家连锁店的世界级百货企业。今年上半年目标超额完成，说明全年目标能完成，全年目标能实现，十年目标就能第一步实现。尽管万千百货刚刚走过一年半，但比当年大洋百货的发展步伐要扎实得多，大洋百货现在已开始盈利，相信万千百货一定会有更美好的前景。酒店公司完成上半年目标的36%。万达都是五星级、超五星级酒店，客源五成以上来自海外，今年受全球金融危机影响，海外客源大幅减少，3月份又爆发甲流，更受打击。现在不仅是我们，全世界的高端酒店都面临困难。尽管如此，北京万达索菲特大饭店的收入仍排名北京酒店业前三；哈尔滨万达索菲特大饭店不仅超额完成半年目标，而且经营绩效在雅高亚太区386家酒店中排名第三。
2、准确把握发展机遇
07年发生的美国次贷危机，08年上半年演变成世界性金融危机，08年下半年严重影响到中国经济，特别是8月以后，中国各项经济指标像过山车一样陡然下降。面对这种情况，全国的企业都充满疑虑，虽然中央领导反复强调要有信心，也推出一系列复苏经济的有力措施，但企业信心指数仍然不断下滑，企业普遍不敢投资。尤其是房地产业首当其冲，有的企业倒闭，有的企业裁员，情况稍好的企业最多保持原地不动，谁也不敢买地发展。面对危机，万达怎么办？去年下半年到年底，集团决策层反复分析讨论，我个人进行了长达一两个月的长考，最终统一三点认识：
一是全球金融危机对中国没有形成致命冲击。特别是中国经济命脉金融业几乎没有影响，受影响的主要是低端出口加工型企业。发达国家经济陡然下滑，AIG、花旗被政府接管，通用汽车正式宣布破产，连这些美国人心目中的英雄企业、百年老店都扛不住，主要原因是金融命脉受到巨大冲击，银行贷款、债券市场、股票市场突然运转不灵，流动性突然消失，企业融不到资，难以维持正常运转，经济也就马上转为负增长，而且一个季度比一个季度差。但中国没有出现这种现象，中国金融业在次贷危机中仅损失200多亿美元，相对于他们几十万亿的资产来说微不足道。企业还在大量贷款，银行还在大量放款，不存在流动性不足的问题。二是中国经济基本面未逆转。虽然用电量、运输量同比有所下滑，工业增加值同比增长幅度下降很多，但只是增速下降，没有发生逆转。即使受冲击最大的房地产业，08年销售额仍达2.5万亿元，投资超过3万亿元，新开工面积近10亿平方米，同比下降不多，基本面也没有发生变化。三是中国是发展中国家，正处于工业化、城市化大发展阶段，潜力巨大。中国现在处于工业化中期，工业化远未完成。半个世纪来，世界人口分布发生重大变化，由70%多居住在农村，变成超过一半人居住在城市，而且这种趋势还在扩大，未来城市将是人类的主要居住地。目前全球城市化率55%，中国城市化率只有40%，中国离世界平均水平差15个百分点，离中国政府制定的2020年城市化率达到60%的发展目标差20个百分点。用温家宝总理的话说，中国到处是投资机会。不像西方发达国家，都建设得差不多了，投资机会很少，想修路修桥都找不到地方。
正是基于以上三点认识，我们认为这轮调整是暂时的，最多到09年底就会结束。所以万达集团从08年四季度开始，决定“反向思维，逆势进取”。去年四季度买了5块地，今年上半年，又新发展包头、呼和浩特、天津河东、宜昌、襄樊、武汉新华路、合肥、福州金融街、成都金牛、西安东大街等10个项目，仅用半年时间就完成年初预定的目标。获得楼面面积达642万平方米，其中持有物业面积近200万平方米。这些项目绝大部分位于城市核心地段，升值潜力巨大。如西安东大街项目，位置相当于北京的国贸中心，是西安的高端购物地段；合肥项目地块是合肥市一号地，如果把合肥城市划一个十字，它就在中心点上，旁边是合肥著名的包河公园，还有两条河经过，景观很好；福州项目位于江北老城区，拥有闽江一线江景，而且是在政府全力打造的金融街上，周围规划有20多座银行大厦；武汉新华路、襄樊、宜昌等项目也都在城市中心。因为是逆势进取，地段非常好，价格却不贵，平均楼面地价比正常时低一半，为今后获得高额利润打下了基础。而且在经济最低潮时拿地，政府还感谢万达，认为万达是来帮忙，会永远记住万达。除了上述10个项目，上半年还新签订武昌、郑州等一批项目的合同，有可能在下半年竞得土地。按照目前趋势发展，下半年可再拿8至10个项目，全年有可能突破20个项目，新增土地建筑面积超过1000万平方米，新增持有物业面积300万平方米；万达目前所有获得的项目加在一起，全部开发完成后，根据成本部门的测算，将超过300亿元的利润。
进入今年6月份，其他房地产企业才陆续苏醒过来，开始拿地，北京最近拍卖的几块地，都以超过底价200%以上的价格中标。这一轮经济调整，万达准确把握中国经济发展趋势，抢占先机，走出与众不同的道路，企业实力剧增，为今后几年发展奠定雄厚物质基础。正因为我们准确把握发展机遇，使万达集团成为世界级企业的目标提前了两三年。万达集团原来计划再用七、八年成为世界级大企业，现在看来，五年内就能实现这一目标。三次面临危机，万达三次走出与众不同的道路。实践证明，要想获得超常发展，成为卓越企业，就不能和别人一样。企业家首先要研究政治，因为政治经济紧密相联；其次要把握宏观经济，因为不懂宏观，不明方向；第三形成企业核心竞争力，抓好执行力。我几年前讲过，企业家同时也必须是政治家、经济学家，只有这三种素质都具备，才能成为卓越的企业家，带出卓越的企业。
3、人才战略成效明显
这几年万达业务超速发展，我们也清醒地认识到，现在制约万达成为世界级企业的核心不是钱、不是资源，而是人才。能不能把万达集团的战略思想执行下去，执行到位，关键看人才。所以，从08年开始，万达集团启动人才战略，通过三个渠道引进人才：一是通过猎头公司，主要寻找高级人才。万达已和全国所有著名的猎头公司建立业务联系，每年用于猎头的费用超千万元。二是大量招聘。通过网络招聘部门经理以下的普通员工，现在平均每天收到投档超过2000份。三是内部提拔。万达的发展空间很大，员工今天是班长明天就可能是排长，今年是连长明年就可能是营长，关键看努不努力，干得好不好。升职实际上都是自己提拔自己，不是别人提拔你。
09年上半年万达新进员工2462人，其中高管92人，而且新招聘人员的素质普遍高过以往。这些高素质人才之所以愿意加盟万达，主要有三方面原因：一是发展空间大。连长都想当营长，团长都想当师长，但毕竟要有向上的空间。万达发展速度越快，带来的发展空间就越多，就越能吸引高素质人才加盟。我听说有些新招聘的高管，在别的公司是副总裁，宁愿到万达来当总经理，在别的公司是总经理，宁愿到万达来当副总经理，就是因为相信在万达更有发展空间。二是物质待遇中国一流。在万达除了工资收入高，高管还有股票，普通员工退休时，一次性再发五年工资；总经理出差能坐头等舱，高管可以住万达自己的五星级饭店。集团准备从2010年开始，新推出一项激励计划，按照1%的比例嘉奖优秀员工，获得嘉奖的员工可以报销两人往返机票，到全国有万达酒店的地方，任选酒店免费入住，度假一周。万达在全国各地开业的酒店到2010年能达到16家，2011年能达到近30家，冷的地方有哈尔滨、长白山，热的地方有云南、三亚，东西南北愿意去哪都行。三是企业口碑好。人力资源部招聘一位总经理，在外面职位很高，问为什么选择万达，他回答说万达形象好、口碑好、有社会责任，党和国家领导人经常给万达颁发奖牌，心里觉得踏实。由此可见，企业口碑好、形象好也是吸引人才的重要方面。
员工到万达，要长品德、长工资、长本事，尤其是要长本事。所以，万达狠抓培训，上半年举办各类培训4269次，75150人次参加培训。而且大部分培训效果很好，部分培训项目甚至在业界、在全国成为品牌。
4、商业模式基本成熟
万达从08年开始提速发展，09年进入快车道，到2010年以后就是眩目的速度。什么是眩目的速度，就像我在日本看过的世界最快过山车,时速270公里，瞬间几百米出去，眼睛都看不清。万达就是这种速度，一骑绝尘，别人想追都追不上。
万达之所以能进入发展的快车道，核心因素是万达商业模式的成熟。我们01年开始做第一代单店，每个广场五、六万平方米；03年开始做第二代组合店，面积虽然增加到十二、三万平方米，但还没掌握商业内涵和规律，只是规模的简单相加；05年推出第三代城市综合体，在规律上开始对商业地产有一些真正认识，到06年底上海、北京、宁波三个万达广场开业后，才摸到一些商业规律，但还不太成熟，商业资源也不够多。到今天才敢说，万达商业模式基本成熟，成熟有四方面标志：
一是形成完整产业链。万达有中国唯一的商业规划院，有专门的建设团队，有中国最大的商业管理团队，能完全独立设计、开发建设、运营管理商业地产。二是商业资源丰富。现在万达已不是招商，而是选商，确保订单地产模式的顺利实施，万达项目在开工时招商就基本完成，开业时保证满场开业。特别是万千百货的成立，解决了百货业态的问题。原来万达不提速，很重要的原因是在百货主力店上得不到足够支持，好的地方都争着来，差一些的地方谁也不来，所以下决心自己做。万千百货对万达集团最大的贡献，不是销售额不是利润，而是支持了万达核心业务的快速发展。而且从今年开始，万千百货要向全球一二线品牌招商。万达即将新开的武昌、福州、太原三座广场，各有一家一万平方米左右的名品店，要引入几十个全球一二线品牌，如GUCCI、LV等。不过万达的发展速度要快，就不能把高端品牌作为主打产品，但是这些资源万达也要拥有，在合适的地方，在不影响发展速度的前提下，可以适当发展。三是营运能力很强，保证万达广场开一个火一个。万达现在不仅能做到招满商，而且能旺场，这在全国都是奇迹。前几天我去上海参加世博会民企馆奠基仪式，会上我说，万达给上海商业人士上了一课，上海人认为不旺的五角场，万达广场开业后非常火。今年9月11日，我们还要在浦东周浦镇，一个靠近远郊、人人都说不能做商业的地方再开一个万达广场，我相信也会很火。我们就是要通过事实告诉人们，商业广场火不火不完全是地段，还要看谁做；不管是商业之都上海，还是中小城市，万达广场在哪，哪就是城市中心。随着万达集团营运能力的增强，城市综合体多业态组合的威力也显现出来，零售商跟着万达走，就火，不跟着万达走，就受影响。哈尔滨香坊万达广场选择当地的大润发做超市，不远处原来有一家国际著名零售商开的超市，万达广场开业后，这家超市的销售额直线下跌50%，现在面临亏损。与北京石景山万达广场相距200多米有一个全国有名的超市，我们开业4个月后，就因为客流大都跑到万达广场而被迫关闭。四是内控制度完善。从去年到今年，集团花了一年多时间，对前期发展的风险控制模式进行完善，形成独有的制度。万达集团发展部经过反复修改升级，形成一个包含50个问题的可研报告提纲，涵盖了影响项目发展的主要风险因素。万达集团拿到一个新项目后，规划院要进行多轮设计，成本部要根据规划做成本测算，财务部做现金流分析，前期投入很大的精力，几经博弈，最后形成共识的方案与最初的方案相比，可能已面目全非。方案报给我的时候，基本上就OK了。这种风险控制模式，确保万达拿项目时不犯颠覆性错误，保证后期运作顺利，使项目开发的各项指标全部能控制在目标范围之内。万达不仅能控制风险，而且保证不出劣质产品，万达已建立合格供方品牌库，只有进入品牌库的施工企业和材料供应商才能参加招投标，以后万达还要全部实行网上招标。这些都标志着万达商业地产模式的基本成熟，这是十多年不断摸索学习、总结的结果。
因为商业模式成熟，从去年开始，万达商业地产实现工业化速度发展，万达今年要开业8个广场、2家酒店，明年要开16个广场8家五星酒店，以后每年开业15家左右的广场，7至8家五星以上酒店。万达创造了世界第一的商业地产发展速度，而且不是靠并购，完全由一家企业自己快速发展，十几年就有可能成为全球行业龙头。
5、带头承担社会责任
上半年，万达集团纳税超过10亿元，预计全年纳税将超过25亿元；慈善捐款9800万元，预计全年将超过2亿元；三分之一的员工做了义工，但还有三分之二没做，下半年必须要做；万达集团出资参与创建了民建中央的民建产业基金、共青团中央的青年创业基金和辽宁、河北两省的儿童重大疾病救助基金；我个人获得国务院颁发的“全国助残先进个人”称号，副总裁尹海代表我去领奖，受到中共中央总书记、国家主席胡锦涛，中共中央政治局常委、国务院总理温家宝，中共中央政治局常委李长春等党和国家领导人的接见；更重要的是，上半年完成了万达20年社会责任报告，系统总结了万达创立以来承担社会责任的成绩、做法和心得，半年会后下发，所有员工人手一本，而且从明年开始，每年半年会前，万达都要发布上一的社会责任报告。
二、上半年存在的主要问题
1、人力资源仍然不能满足需要
虽然人力资源部工作很努力，部门20多个人，天天在外面挖人、招人，成效也不错，但是和万达200%的增速相比，还是不能完全满足需要，人力资源依然趋紧，项目摘牌后，班子才能配齐，做不到人等项目，还是项目等人。从明年开始，要求做到人等项目，而且要有储备，项目、酒店、商管、院线、百货五大系统，新开业的项目一把手要求提前一年到岗。我们不要计较提前一年到岗多花费用，要给他们时间熟悉工作、建设团队。我要求人力资源把这一项列入各系统明年考核指标，半年考核一次。
2、新员工对业务不熟悉
我到各公司跟总经理、副总经理交流，发现很多同志对业务不熟悉，说不到点上。这也难怪，商业地产学问太大，五年仅仅算入门，十年才能精通。唯一办法就是加强培训，不断加强培训。万达现在靠产业链运作，项目公司不管设计，照单施工，但是如果理解商业地产规律，施工又快，成本又低，如果不理解，施工速度就慢，还容易增加成本。
3、内部审批过于繁琐
这个问题我在年初的年会上就曾经提过，这就是大公司病的征兆，可是没治好。尽管是网上审批，效率比较高，但审批流程还是过于繁琐，有必要进行梳理，我建议总裁丁本锡和副总裁尹海，与人力资源部、信息工程部一起研究，在保证主要风险可控的前提下，尽量精简一些环节，而且要明确审批时限。今年春节我到成都，看到万千百货地面砖不合适，非常影响形象，问有没有上报，回答说上报了，问报给谁了，说是报给了规划院。这就是问题，为什么不上报给商管总部，由商管总部再报到集团主管总裁。这说明审批流程还要找准部门和人。万达是民营企业，我们不弄繁琐的东西，把事做好就行。
三、下半年工作安排
1、超额完成目标
全集团销售额300亿元，净利润35亿元以上，总资产超过500亿元。09年项目中心实现入伙销售额200亿元，合同销售额力争超过250亿元；全年新开工面积1000万平方米左右，新开工和续建总面积达到1800万平方米左右，力争2000万平方米。万达的开发规模在全国房地产企业中是绝对领先的，大家可能会问，为什么开工面积这么大，销售额却不是最大，因为其中三分之一左右的面积是持有物业，不进行销售。持有物业不仅不销售，还要分摊地价、成本和现金流，一个一年三、四十亿税后利润的公司，每年要是增加持有100万平方米的商业物业，利润马上归零，没有实力做不了持有物业。
下半年要确保苏州、上海周浦、沈阳太原街、青岛CBD、重庆南坪、南京河西、西安民乐园、洛阳等8座万达广场开业，以及重庆万达艾美、青岛万达艾美两座超五星级酒店开业。尤其是南京河西项目，近30万平方米商业，不到一年工期，比石景山万达广场的工期还紧。但是必须竣工开业，万达就是这个特点，说到必须做到。同时希望南京项目的室内步行街能有所创新，内饰做漂亮些。商管公司租金收缴率99%以上，物管收缴率98%以上，同时要和项目公司一起，共同组织好10大项目的精彩开业。
万达院线新开影城11家，力争12家，屏幕数达到400块，占据全国16%左右的市场份额。如果今年达到16%，明年就能达到20%，因为今年有8家影城开在万达广场里，每家影城一年至少创造12000万票房。万达广场的影城一个顶别人两三个，这8家影城就相当于别人20家影城。
万千百货新开7家店，尤其要开好南京、西安的旗舰店，特别是西安民乐园店，位于古城内的核心地段，一定要把品牌招好。
酒店公司我建议半年会之后，实事求是地分析当前形势，将目标适度下调。下半年完成2010年开业的8家酒店的全部管理合同，使万达集团的国际酒店管理合作伙伴达到5家，即雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦、洲际。重点完成长白山项目三个五星级酒店的招商，虽然明年不要求开业，但长白山一年中只有半年可以施工，今年招完商，明年才好开工。
2、继续加快项目发展
下半年再获得8至10个项目，全年新增土地储备面积1000万平方米，使总土地储备面积达到2500万平方米左右，其中持有物业（包括五星级酒店）面积超过900万平方米。到09年底，包括已开业、正在施工和拿到土地的项目，万达集团的持有物业面积有可能达到1000万平方米，进一步奠定万达在中国和亚洲商业地产领域绝对领先的地位。全球最大的商业地产公司美国西蒙持有物业2100万平方米，第二名1700万平方米左右，第三、第四名只有1400万平方米左右。按现在的发展速度，到2015年，万达集团毫无疑问进入全球行业前三名。下半年万达集团新发展的武汉两个项目，将成为万达历史上的最大投资项目。两个项目都位于城市核心区，建筑面积近400万平方米，地价超过100亿元，总投资超过300亿元。这两个项目建成后，将成为中国第一、世界一流的商业地产项目，成为大家纷纷参观的商业地产项目。这两个项目难度非常大，挑战性很高，其中光超五星级饭店就规划三个。要反复研究，把项目做精彩，我亲自抓规划，集团也将集中资源支援武汉项目公司的工作。到2011年“五一”前后，这两个项目的商业部分要开业，2011年10月是著名的辛亥革命100周年，在武汉要举行隆重纪念活动，我们要为此做些贡献。取得这两个项目后，加上已开业的中山路万达广场、已开工的新华路万达广场和梅园项目，万达在武汉的商业项目将达到5个，武汉也因此成为万达集团在中国投资最大的城市。
3、以人才战略为核心
万达的目标是成为世界级企业，要达到这一目标，不看资金，也不看资源，核心看人才能否支撑。人才方面主要做好三个工作。
一要大力引进人才。全年计划新进员工7000人，其中高管150人以上，到09年底，万达员工总数达到1.8万人
二内部敢于大胆使用，尤其要大胆使用女高管。今天我坐这往下一看，高管黑压压一片，全是男同志，这需要改变，女高管的比例不应低于10%。这里还有敢不敢用的问题，万达集团早年是敢于用人的。叶宁29岁就当上集团部门总经理，付景辉30岁出头就是项目公司总经理。现在人才多了，反而顾忌多了，不敢大胆使用，看谁都觉得差一点。其实员工在万达工作一定年限，就基本可以判断可用还是不可用。人比较敬业、又没坏毛病，就要大胆使用，而且要多用一些年轻同志，形成人才梯队。商管、院线和百货系统要多提拔一些女高管。
三是重视培训工作。这是我说给总裁、副总裁和总裁助理听的，培训就是生产力，你们都是管系统的，要确确实实抓好各个系统的培训。培训主要抓三方面：一是品德，要做到廉洁为首。希望每个人都通过工作表现好、有进步得到提拔，获得高收入，千万别搞吃里扒外的事，让领导像防贼似地防着你，而且一旦被发现开除，名声也不好听。我最痛恨不干净的人，大家可以向我看齐。企业上市之后，我个人的所有费用都不在上市公司支付。其次提醒个别高管，要注意个人生活作风，不和女员工搞暧昧的男女关系。一旦发现高管和女员工关系不正常，就把双方都解聘。二是情商。集团曾经推荐读《情商决定命运》，实践证明，不是智商决定命运，而是情商决定命运，要学会与人沟通，能合作共事。三年前我就曾说过，万达是靠组织体系赚钱的公司，既然靠组织体系赚钱，作为组织的一员，你只掌握工作链条上的某个环节，因此你就要学会和大家相处，这样组织体系才能发挥作用。万达有一些员工被别的企业挖走，但出去后没一个成大事，就是因为他不懂整个万达商业地产链条。万达的规划设计没有秘密，别人到现场一看，都知道是怎么建的。但别的企业照样建下来，结果却是两样，赚不到钱。就是因为万达是一个强大体系，内部分工很细，规划院做规划，发展部拿地，成本部评估成本，财务部进行测算，项目公司照单施工，商务部招商，商管公司后期营运，各司其职。各个部门内部还有工作细分，比如商务部，有的人只管超市、有的人只管餐饮招商。万达之所以每年要增加这么多员工，就是因为系统越来越大，需要的支持、配合力量越来越多。个人在体系里工作，前后左右都是支援力量，怎么干怎么顺。一旦离开体系，所有的支援力量都没了，想玩也玩不转。万达人才很多，个个都很优秀。但如果不懂情商，大家不支持你，你的能力就发挥不出来。所以个人要想做得好，出成绩，就不能单打独斗，要讲情商，会沟通，学会与领导、同事、下级相处。三是业务技能。这也非常重要，德行很好，情商很高，业务拿不起来也不行，至少要胜任工作。
4、商业地产申报上市
上半年，万达引进两家战略投资者，其中建银国际资金已到位，另外一家资金也即将到位。两家战略股东的引进，创造了国内民企私募额、估值等多项纪录。现在股市正往上走，所以集团决定，三季度内完成股改，正式申报上市。万达商业地产公司上市，有五个方面的优势：独特的商业模式、超强的盈利能力、优秀的企业文化、一流的人才团队、良好的企业远景。万达一旦上市，将会使中国的资本市场出现一家具有世界一流企业前景的民营企业，毫无疑问会受到投资者的追捧，成为行业龙头。上市以后，全体高管和员工的利益会比现在更好，在万达工作时间长的高管将成为自然人股东，工作时间短的高管也会有期股和分红，员工也将获得好处。
5、社会责任落到实处
万达多年前就给自己定位，要做中国民营企业的典范。不是别人要求万达做，是我们自己的追求。既然要做典范，就要带头承担社会责任，而且要把责任落到实处。重点做好以下几个方面工作：一是诚信经营。诚信经营重点抓两个方面，首先要诚信纳税。集团测算的项目成本都已含税，项目公司要足额把税交上去。各个公司可以通过积极纳税，对社会有贡献，来争取政府的政策扶持，绝对不允许偷税漏税。财务部门要坚持原则，发现哪家公司偷税漏税，集团首先就惩处财务部门负责人。其次要抓好销售广告，不准乱忽悠。万达发布销售广告有审批制度，要继续严格执行。二是抓好工程质量。工程质量是房地产企业最大的社会责任。最近上海塌了一栋楼，造成很坏的影响，这种事故都能出，而且居然出在上海，暴露出房地产行业存在很多问题。万达重视工程质量是全国有名的，内部设有工程质量监管部，开过两次工程质量现场会，第一次在大连，奖励阿尔滨公司，第二次在宁波，奖励中建二局。希望各位项目公司总经理都来重视工程质量，争取在自己的项目公司开第三次工程质量现场会。只要召开工程质量现场会，集团就给予总经理和公司团队奖励，晋级、发奖金，同时给施工单位绿色通行证。三是树立共赢思想。去年我们重点抓商管公司，强调要尊重租户、服务租户。今年抓项目系统，重点是转变与施工单位关系，项目公司要树立与施工单位合作共赢的思想，要把他们当战略合作伙伴，不要把他们看成附庸。这次半年工作会后集团要正式出台文件，将工程款支付比例列入对项目公司的考核内容，项目公司不光要抓销售、抓回款，而且要按合同将工程款及时支付给施工单位。只有工程款支付到位，施工单位才会诚心服务，工程才能干得快。今年是试行考核，不和奖金挂钩；从明年开始考核结果要和项目公司奖金挂钩，工程款支付不及时，全体员工利益都受损失。将来万达会在全国选择四到五家“中字头”施工单位作为战略合作伙伴，保证每家每年有几百万平方米施工任务，几十亿产值，这样施工单位会珍惜和万达的合作关系，这样可以从源头上遏制内部腐败，保证工程质量。四是做好慈善捐助。下半年定向在四川捐款1亿元，使万达集团全年捐款额超过2亿元。08年万达集团决定3年向四川地震灾区捐款3亿元，去年捐1.49亿元，今年再捐1亿元，兑现我们的承诺。同时要考察员工做义工的情况，万达要求所有员工每年做一次义工，时间长短不限，主要为了每年对心灵进行一次洗涤。
今年年会，万达将要正式公布中期目标，这将是一个非常振奋人心的目标。用唐代诗人杜甫写泰山的一句诗来形容，就是“会当凌绝顶，一览众山小”。万达正在爬南天门，再奋斗三年，爬上十八盘，上到顶峰，那时候，我们的认识会发生变化，思想会发生变化，参照物、奋斗目标也会发生变化。这期月刊有一篇文章，说到在06年的半年会上，万达提出了五年目标，到2010年要做到40个万达广场，10家五星级酒店，400块电影屏幕。当时大家都觉得目标难实现，因为那时万达只开业12个商业广场，几十块屏幕，一家五星级酒店。但现在看来，五年目标全部都可以超额完成。万达现在拥有非常好的大小环境，大环境是国家经济快速发展，发展空间巨大，社会又对万达认可；小环境是万达的管理制度完善、商业模式成熟、各种资源丰富、投资者追捧万达。各种条件都具备，万达集团就应该有志向成为中国为数不多的、最早进入世界级企业行列的民营企业，实现 “国际万达，百年企业” 的企业愿景。所以我们要提出未来的中期奋斗目标，希望再通过三年努力，提前实现这一宏愿。要成为卓越公司，就需要付出。我本人需要付出，我的助手需要付出，员工也需要付出。通过付出辛苦努力，换来令人欣慰和骄傲的成绩，同时员工也收获比较好的保障，心里有满足感，幸福指数高。
利用这个机会，感谢上半年各个系统员工的努力，感谢成都万达索菲特酒店员工的辛苦努力，感谢会议的组织者。谢谢大家！
第五篇：万达恒大绿地等房地产企业为什么纷纷进军金融业务？
万达、恒大、绿地等房地产企业为什么纷纷进军金融业务？
本文预计将发表在《中国房地产》（市场版）2016年第11期。原文题目《房地产企业转型金融业务的背景与模式解析》。近期，诸多房地产企业纷纷进军金融行业，相关新闻引起广泛热议。万达入股百年人寿、东营商业银行等，恒大在互联网金融、保险等金融板块都有动作，旗下寿险在A股掀起举牌之风，绿地则持有互联网金融平台绿地金服；而近期中国泛海收购美国最大的长期护理保险公司Genworth Financial,Inc，新华联控股则举牌了北京银行。
那么，房地产企业为何纷纷选择转型金融业务？当前有哪些转型金融业务的模式？房地产企业转型金融过程中，会面临哪些风险？本文试图来解答以上问题。01 转型原因：行业遇增长瓶颈，金融带来机遇
（1）房地产行业面临增长天花板，房企盈利能力下滑。2015年至今，在持续的货币宽松、信贷增产、政策松动的强刺激下，房地产行业进入小周期上升阶段，市场交易行情持续复苏，房企资金链明显好转，收获了靓丽的成绩单。但是从长期来看，除一线城市和少数核心二线城市出现供小于求的情况，大部分城仍然市面临库存积压、降价难销的困境，去库存依旧是未来长期主题。同时，天价地王频频出现，地价涨幅持续高于房价涨幅，房地产企业盈利空间继续缩窄在所难免。
传统房地产企业面临销售规模增长的中长期瓶颈，依靠简单拿地、开发卖房的盈利模式将难以持续。从上市房企财务数据看，自2011年以来，房地产企业销售毛利率从接近40%的高位持续下降至28%，销售净利润率从16%下滑至不足10%，行业盈利空间持续被压缩。虽然近两年房地产行业明显回暖，但多数房企增收不增利，2016年一季度行业销售净利率为9.68%，同比下降了3.3个百分点。今年一季度房企盈利继续出现分化，四分之一的上市房企销售净利率高于10%，而另有四分之一的房企却已经为负值。
（2）部分房地产企业负债率高企，急需改善融资结构。房地产企业传统的重资产模式，必然会导致高杠杆和负债率偏高，而房企的主要融资渠道为债务融资（银行贷款、委托贷款、公司债等）。去年以来信贷政策宽松，银行贷款利率多次下调，房企融资成本明显降低，同时A股再融资渠道也在放宽，房企融资冲动强烈。2016年1-6月，上市房企发行公司债、企业债、超短融等信用债超过2500亿元，远高于去年同期水平，代表房企发行公司债的票面利率普遍在3%-4%之间，较去年明显降低；2015年28家上市房企定向增发募集资金超过1200亿元，今年上半年又有20家房企定向增发700多亿，另有25家房企正处于审批流程中，部分房企甚至连续推出定增方案，房企资金饥渴可见一斑。（注：10月底，上交所、深交所对房地产公司债券分类监管；同时，监管层加强对房地产行业资金来源监管，房企内外现金流遭遇双杀。房企分化将进一步加剧）
房地产企业融资的增加，造成部分房企资产负债率居高不下。上市房企资产负债率持续升高，2015年达到76.64%，比2014年提高1.8个百分点。绿地控股、泛海控股等部分房企的资产负债率超过了87%，远高于行业平均值，其负债以债券、银行贷款等为主。房企负债率高企，意味着企业偿债压力巨大，同时会影响企业后续再融资的安排，因而急需开拓融资渠道及创新融资模式。
（3）房地产与金融合作密切，金融创新浪潮带来发展机遇。房地产行业与金融行业都是传统的资金密集型行业，二者合作广泛而密切，在国外的行业分类中，房地产行业直接被视为金融的一部分。一方面，房地产的资产属性使其成为金融领域最重要的抵押品和融资工具；另一方面，房地产企业通过发债、IPO、定增等传统方式融资，同样离不开金融机构的支持。
近几年，随着金融市场管制逐步放宽，金融创新尤其是直接融资渠道拓宽，互联网金融如火如荼，金融行业迎来新一轮发展阶段，也为房地产行业带来变革的机遇。以P2P、众筹等为代表的新型互联网融资方式，为房企将重资产的房子、土地转换为轻资产提供了便利。金融创新也在推动房地产资产证券化不断发展，譬如ABSMBSCMBS、类REITs、公积金贷款证券化等产品开始涌现，这为房企开辟了新的融资渠道，有利于提高资产流动性。在“地产+金融+互联网”大融合的趋势下，部分房企借助金融创新力量，加速战略转型，目标成为产业金融集团或其他类基金投资管理机构，也变得顺理成章。
02 转型之利：一举多得
（1）企业利润多元化，谋求高投入高回报。
房地产企业转型金融业务，最主要的目的是寻求更大增量市场，突破现有行业发展瓶颈，拓宽企业利润来源。而金融行业门槛高、资本金数量大、盈利能力强，正符合房企未来战略需求。部分投资于金融行业的房企，已经获得丰厚回报。泛海控股的民生证券公司已经成为其利润主要来源，2015年证券公司营业利润占比达到51.2%；绿地控股的全资子公司绿地金控去年实现净利润30 亿元，占比上市公司净利达40%。
（2）拓宽融资渠道，调整融资结构，降低融资成本。房企直接参与金融业务，将融资渠道从银行、公司债扩展至信托、私募基金、保险、REITs、互联网金融等领域，并且不断发展出融资租赁、房地产资产证券化、P2P与众筹等新型融资方式。而以债权融资为主的融资结构，也悄然发生改变，股权融资占比大幅增加，房地产股权投资基金开始兴起。直接参股或控股金融机构的房企，享有更多融资便利，入股保险的企业将有可能获得大量低成本、长期限的保险资金；对入股银行的房企而言，一方面其在地产开发周期中的融资需求皆有所满足，包括前期拿地保证金、开发贷、销售期按揭贷款以至于在持有运营阶段的经营性物业抵押贷款、社区金融服务等，另一方面也可对房企产业链的上下游企业提供融资服务。
（3）推动房企经营模式转型。
传统房地产企业多为重资产模式，即企业投入大量自有资金用于拿地、开发项目；但是借助金融创新方式，房地产基金、众筹等多种融资渠道获取资金，将项目大部分权益打包转让，一方面使企业债务出表，从而优化房企财务报表结构，另一方面使企业专注于设计、建造、招商及运营管理等环节，使企业经营模式向轻资产模式转换。03 转型模式：三种类型 各有千秋
（1）成立金融控股平台，统筹金融业务，获取金融全牌照。房地产企业转型金融最直接的模式就是成立金融控股平台，独立开展所有进入业务，通过多种渠道布局，目标是获取金融领域全牌照。采用这种模式的多为房地产龙头企业，如万达集团、恒大集团、绿地集团等，它们未来谋求房地产业务与金融业务板块的协同效应，力求打造金融地产财团的发展模式。万达集团在2015年正式成立万达金融集团，目前已经拥有网络金融、保险、投资等子公司，今年上半年收入155亿，发展极其迅速。恒大集团成立恒大金融集团，先后获得保险、银行等业务牌照，设立恒大金服公司涉足互联网金融，其中“恒大人寿”借助亚冠决赛高调亮相，引起广泛关注。绿地集团将金融业务作为三大新业务版块，成立金融控股集团，进入包括互联网金融、私募基金、小贷/担保等多个领域，并参股东方证券、上海农商银行、锦州银行等金融机构。（2）参股控股金融机构，扩大金融布局。
部分中型房企由于自身实力有限，但是在金融行业拥有一定的经验或资源，选择直接参股或控股金融机构的方式，以“地产+金融+X”为战略目标，逐步转型金融业务。一般而言，房企主要通过认购上市金融机构定向增发的股份或二级市场收购、收购非上市金融机构股权等手段，获取金融机构的参与乃至控制权，快速开展金融业务；或者联合其他房企、资本共同发起设立寿险、财险、再保险、民营银行等公司，从而获取金融牌照，扩大金融领域布局。
泛海控股是典型的转型金融业务的房地产公司，从2014 年起加大了在金融领域的投资，在“金融+房地产+战略投资”的战略转型思路指导下，先后收购并增资民生证券、亚太财险、民生信托、民生期货等，设立基金、投资管理公司、民金所等子公司，联合其他民企发起成立寿险、再保险公司等，不断完善金融版图。（与泛海类似的是新华联控股，施行“文旅+金融+地产”战略，与泛海共同发起多家金融公司，最新动作是举牌了北京银行。）
互联网金融平台则是房企转型金融的热门路径。今年以来，就有金地集团、碧桂园集团、佳兆业等房地产企业纷纷上线互联网金融平台，推出众筹、首付贷、供应链融资等各类金融产品。2016年9月，泛海控股设立民生金服控股有限公司，也建立了互联网金融控股平台。
（3）与金融机构合作，创新发展房地产金融产品。虽然很多房企意识到金融业务的价值，但是出于自身实力、整体战略等多种原因，难以直接参与金融业务，所以选择与外部金融机构合作，实现地产与金融的创新结合。房地产公司与券商、基金合作推动房地产资产证券化，将成熟物业等存量资产打包发行房地产投资信托基金（REITs），房企实现商业物业项目的投资退出，提前变现租金收益，缩短投资回报周期，提高资金运用效率，加速轻资产化转型，而REITs投资人享受租金、物业升值等带来的投资收益，丰富资产配置品种，实现双赢目标。例如，2015年万科地产与鹏华基金发起的国内首只公募REITs“鹏华前海万科REITs”，以不高于基金资产50%的比例投资于万科前海企业公馆股权，运作一年的投资收益达到了9%，而同期的同期沪深300指数下跌近19%。房企与P2P、众筹等互联网金融平台的合作，有些集中于首付贷、众筹购房等产品，虽然能帮助房企提高成交量，推动项目去化，加速销售资金回笼，但是存在助长房价上涨和涉嫌非法集资等法律风险，部分地区已经叫停。而现在房企与互联网平台的合作，更加重视场景与金融的结合，挖掘消费金融潜力，譬如围绕购买房地产过程购房、装修、物业管理的消费需求，借助互联网为客户提供金融解决方案。（10月13日，国务院办公厅发布《互联网金融风险专项整治工作实施方案》的通知，要求房地产开发企业、房地产中介机构和互联网金融从业机构等未取得相关金融资质的，不得利用P2P网络借贷平台和股权众筹平台从事房地产金融业务；取得相关金融资质的，不得违规开展房地产金融相关业务。）此外，多家房企引入保险等机构作为战略投资者。保利地产引入泰康人寿、珠江人寿、安邦保险，远洋地产引入中国人寿等，推进地产与保险在战略层面的长远合作，二者在融资、运营、业务开拓方面实现协同发展。譬如在当前热门的养老地产领域，保险作为低成本长期资金的投入者，地产企业作为养老社区的承建者、运营者，双方的结合将带来持续良好的效益。
04 转型风险：不可忽视
房地产与金融虽然都是资金密集型行业，但是二者在政策监管、市场竞争等方面存在很大的不同，房企转型金融业务过程中不可避免面临诸多风险：
（1）金融行业竞争激烈，转型金融同样面临盈利困难的风险
以寿险业为例，2015年上海人寿、恒大人寿、人保健康等均出现净利润亏损亿元以上。我国经济进入新常态后，金融机构不良贷款处于上升通道，房企转型金融不得不面临这个风险。我国银行业不良资产总量和占比最近几年持续双升，不良资产率已经突破2%，银行利润增速出现锐减。（2）我国金融机构牌照采用审批制，获取牌照的难度极大，通过发起设立金融机构获取金融业务牌照的房企不得不面对漫长的审批过程，也有可能无法通过审批。监管机构对产业资本获取金融牌照采取严格审核的态度，譬如目前有200多家企业排队申请保险牌照，但保监会15年至今年上半年仅批准24家筹建，对发起企业提出财务报表良好、有持续出资能力、股东社会信用要好、有专业人才队伍等多项要求。（3））热门的房地产互联网金融，目前并没有严格的行业规范，也缺乏相关法律的监管和约束。
部分房企的互联网金融产品甚至存在自融问题，即旗下平台将募集资金投入到关联公司的房地产项目上，而这种隐蔽的风险很难被监管部门及时发现。有些互联网金融平台的房地产P2P产品还存在资金监管缺失、重复抵押等问题，面临房价下跌、逾期等风险，如果因此出现兑付问题，对行业发展和房企品牌都是巨大伤害，投资者更是面临严重损失。（注：见上文，《互联网金融风险专项整治工作实施方案》中叫停了互联网金融）
（4）从监管层面来看，房地产参股金融，受到住建部、央行、证监会、银监会、保监会等多个部门的监管，涉及多个部门的协调，有可能存在一定的监管空白。
而房地产与金融作为关联度很强的行业，二者的融合，存在影响金融系统稳定的隐患——以房企入股银行为例，房企可能一定程度上影响银行的决策，银行信贷政策、利率政策、风控机制独立性减弱，如果房企或银行一方发生问题，风险将会叠加放大。
05 转型建议：战略先行，重视人才
房地产企业纷纷切入金融业务，企图从“地产+金融”的融合中获取企业新的发展动力，再加上“互联网”的因素，地产与金融的创新更是层出不穷。房企在转型金融业务过程中，应该在如下四个方面努力：
（1）制定转型金融业务的战略目的，做好顶层设计规划，譬如选择整体转型金融业务还是走产融结合，选择战略投资或者财务投资，实现全牌照的金控集团还是集中某一行业深耕等。
（2）结合企业自身的运营模式、资本实力等条件和优势选择实现路径。以国有大型房企为例，它们资金实力雄厚、股东背景强大，可以直接获取金融牌照，甚至直接成立金控集团，在发展房地产主业同时，做大金融业务，推动企业跨越式发展。中小房企则资本有限，可选择互联网金融平台，开展金融创新，服务地产业务发展。
（3）建立符合金融行业特点的人才管理与激励机制。金融行业是资本密集型+知本密集型行业，人才是核心资源。房企需要建立起市场化的激励机制，完善职业上升通道，并着手培养地产+金融的复合型管理人才。
（4）建立地产业务与金融业务的隔离机制，在分业监管的模式下还应建立不同金融机构间的防火墙机制。企业内部建立严格的风险控制体系，对房地产与金融机构间、不同金融机构间的关联交易建立审查制度和机构，在符合法律规定的情况进行关联交易，并向监管部门报告。
面对房地产转型金融业务的浪潮，政府也应与时俱进，制定相应的政策，及时引导和监管“地产+金融”的创新。对于房地产主导的金融控股集团，由于其控股的金融机构属于不同金融行业，监管层面需要加强协调。应严格控制企业关联交易，加强信息披露；对房企与关联金融机构间的资金流动及时跟踪监测，严控同一控制人下不同金融机构的监管套利，保障房企与金融机构在合法合规的轨道上运行。
PS:最初成文于今年七月，短短几个月，房地产相关政策已经发生了巨变。。所以内容与现在政策相比，有诸多谬误之处，请见谅。特别感谢民生银行李婧、长江证券周晶晶两位朋友对本文的贡献。作者简介：岳磊，CFA、中国精算师，就职于银行，产品经理一枚。目前已在《中国银行业》、《银行家》、《清华金融评论》、《金融博览（财富）》、《中国房地产》等期刊发表多篇文章。
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