广铁集团客运专线维修基地清筛二车间学习考察报告

第一篇：广铁集团客运专线维修基地清筛二车间学习考察报告

广铁集团客运专线维修基地清筛二车间

学习考察报告

5月12日，我们前往广铁集团客运专线维修基地清筛二车间进行参观学习，在汨罗站现场参观了清筛施工。通过与清筛二车间支部书记交流和现场参观，我们认为广铁客运专线维修基地在机构设置、人员配备、施工组织、职工队伍、后勤保障等方面的经验和亮点，值得我段学习和借鉴。

一、基本概况：广铁集团客运专线维修基地的前身是原广州工务机械段，2008年将长轨、桥隧、焊轨分离，成立了广州大修段，线路和机械组建了客运专线维修基地，目前为处级建制。基地下辖12个车间，清筛车间是线路、机械合一。我们所参观的清筛二车间现有职工150余人，设专职车间主任、书记、工会主席各一人，车间副主任三人，分管生产、安全、设备。行政管理上设了三个组，分别为技术组、安全组、综合组。设备配置上，车间配有两台大清、四台捣固车、两台稳定车、两台配砟车和两台内燃机车。在广铁集团全部实行了集中修，京广线封锁时间达3个小时。

二、主要经验和亮点

1、集团高度重视集中修施工。集团成立了施工协调组、运输协调组，由集团领导亲自挂帅协调，确保施工和运输正常秩序，施工计划未完成或各环节出了问题，要组织分析，追究责任。各施工点由车务部门副职牵头，每日召开协调会，对每日的施工及给点情况进行综合分析，协调各部门保证施工计划兑现。配合单位无条件配合施工，没有所谓的施工配合费，不敢要，更不敢收，这是一条高压线，遇有耽误就餐的，适当收取一点误餐费。

2、自控型车间和自控型班组建设卓有成效。从两个方面可见一斑：一是车间和班组的自我运转能力很强。车间的对外协调、联络完全由车间自己负责，内部管理有严密的制度规定。每月基地领导率领基地相关科室人员到施工点检查、考核、把关，基地科室与车间之间分工明确，各负其责。车间没有配备宿营车，全部由班组自行租住民房，自办伙食团，工班长管理能力和班组自我运转能力较强；二是职工的集体荣誉感较强。在安全考核上，力度不大，违章违纪分为三个等级：即红牌、黄牌、白牌。红牌问题相当于我们的关键点问题，集团公司检查到红牌问题，考核基地三千元，基地发现问题考核车间一千元，车间发现问题考核职工一百元，无论哪一级考核，责任职工个人只处罚一百元，同时取消各类先进评比资格和疗休养资格。职工并不因为处罚较轻而无所谓，相反，工班、职工个人都有较强的集体荣誉感，都努力争取评上先进，获得疗休养机会。

3、施工组织上树立了“尽大机之所能，扬大机之所长”的理念，生产效率较高。首先广铁集团的清筛施工，无论什么天气，均采取不停电施工的作业方式，无需配合，减少了中间扯皮环节，无需调网，尽可能利用了宝贵的封锁时间；其次是清筛车间不管人工筛，特殊地段的人工筛全部由工务段自己负责，尽最大可能发挥大机清筛能力；第三是集团给每个清筛车间配备了两台机车，施工时前后两台机车，各挂5－7辆老K车，预卸石砟、补砟在一个封锁点内完成，整个线路整理和验交周期大大缩短，没有牵扯大量时间和大机能力浪费在整理和验交上；第四是封锁时路用列车采取跟踪进入封锁区间，节约了时间。

4、生产工具得到改进。印象最深刻的是套筒扳手做了很大改进，据曾经在南昌局做过的民工反映，这种套筒扳手比我们目前的摇铃扳手轻便好用，另外，大拉耙取消了条状设计，采用了板状设计，效率更高。

三、几点体会和认识

首先感觉广铁集团领导对集中修施工的重视。把施工和运输生产放在同等位置上来认识，集团各部门有全局一盘棋的思想，没有单纯从本部门工作考虑，全力以赴确保施工计划兑现。

其次理念新。人尽其才、物尽其用发挥的淋漓尽致。据介绍，只要可以大机清筛的一律使用机筛，哪怕只有几十米，浪费大机能力的一律不使用大机。

第三、是车间设置和人员配备契合了生产需要，避免了人浮于事，各不负责的问题。三个副主任对生产、安全、设备各管一块，技术、安全、综合三个组分工明确，各司其责。特别是综合组15个人，除了后勤保障外，所有其他的协调、联络和其他部门不管的事，综合组都管起来，不存在扯皮推诿的现象。

第四、条件相对较差，但职工精神状态较好。集团为节约成本，不配宿营车，基地所配的少量宿营车主要用于到外局施工使用，在本局范围，全部由车间和班组自己联系租房，基地为各车间班组配备了一应生活用品，居住民房条件相对较差。集中修施工时，职工不轮休，一般是一个工点完成了再休，或是一个月集中安排几天休息。职工习以为常，没有怨言，工作一如既往，积极性、主动性较强。

第五、值得借鉴商榷的地方：一是由于大机作业繁忙，有时是双点施工，大机的保养缺乏充足的时间，有的设备故障、问题也较多，从外观上看不如我段保养得好；二是施工不考虑成本问题，预卸砟较多，影响清筛进度；三是大清在作业时监控人员配备不到位，存在监控死角；四是没有配备宿营车，职工生活条件差，不方便，也不利于集中管理。

第二篇：学习《广铁集团铁路营业线施工安全》心得

学习贯彻实施《广铁集团铁路营业线施工安全

管理实施细则》

根据铁道部《铁路营业线施工安全管理办法》（铁办〔2012〕280号）文件精神，集团公司组织修订并于12月14日下发了《广铁集团铁路营业线施工安全管理实施细则》。

这次的实施细则跟之前相比有较大出入，更加细化具体，更加明确目标，其中的突出变化可概括为“十个明确、十个调整”。

“十个明确”是：一是明确了高铁施工管理流程。从施工维修项目划分、天窗及慢行规定、施工组织领导、计划审批权限、施工维修计划编制、计划变更及临时施工、组织实施、施工安全管理责任、施工安全专项管理等流程进行了明确规范。二是明确了信息、车辆、通信（含跨局）、房建、邻近营业线施工等纳入营业线施工安全管理范畴。三是明确了按施工维修等级配备施工负责人、配合负责人及安全盯控人员级别。四是明确了普速铁路天窗综合利用的组织领导、组织原则、计划管理、协调会议及统计分析的规定。五是明确了设备管理单位天窗点外维修作业时须在车站信号楼进行登记的规定。六是明确了维修作业的等级划分（按Ⅰ、Ⅱ级）及对应的维修负责人（车间主任或干部、工班长）。七是明确了施工方案编制后，施工单位须经行车组织单位会签的要求。八是明确了因施工造成设备变化时，由设备管理单位在开通使用前不少于10天以电报公布的规定。九是明确了既有线非电化区段进行电气化改造时供电、房建、电务类的施工计划主审部门。十是明确了高速铁路各项施工作业放行列车条件。

而“十个调整”是：一是调整了图定维修天窗时间。双线由90分钟增加到120分钟，单线由60分钟增加到90分钟。二是调整了部分施工项目的施工天窗时间。在运行图条件允许的情况下，大机清筛、大修换轨、大列换枕施工项目原则上按210分钟安排。三是调整了施工组织领导，由“施工领导小组”改为“施工协调小组”。四是调整了因Ⅲ级施工较多等原因不能亲自到现场组织时，施工协调小组组长（副组长）可委托车间副主任及以上级别胜任人员担当。五是调整了施工协调会议种类，由四种调整为三种：协调会、预备会、总结会，将原“碰头会”全部改为预备会、“完工会”改为总结会，取消了原“预备会”的规定。六是调整了重点Ⅲ级及以上施工项目须召开施工协调会，其他Ⅲ级施工可不召开施工协调会的规定。七是调整了施工安全协议在施工方案审批通过后再行签订，施工方案中不包含施工安全协议。八是调整了跨越站界开行路用列车配合施工及维修作业的项目除明确规定的分场车站及多方向车站外，其他车站不需再报封锁里程。九是调整了普速铁路部分工务类施工封锁开通后的放行条件，规定了各项施工点前不得安排慢行。十是调整了协议修车站，由24个增加到35个。

从这最主要的十个明确，十个调整可以看出，虽然在天窗给点时间上放宽了，但是其他跟之前相比都具体细化了很多，首先便是责任单位与责任人的划分更加具体，更加明确，这样各单位就能进一步做到各司其职，各司其责，流程一规范，特别是高铁开通两年左右后，对高铁作业流程的再进一步规范，能更有效的保证施工效率与质量，这次管理实施细则的改动是一件对保障集团公司运输前景值得可喜的改动，也是管内一次大范围的整改，只有益，没有害，我们应当全力支持，全力学习细则实施推进。