华为任正非最新内部讲话：合规审计不是机关枪,而是背包和铁锹,要跟业务一起前进!

第一篇：华为任正非最新内部讲话：合规审计不是机关枪,而是背包和铁锹,要跟业务一起前进!

华为任正非最新内部讲话：合规审计不是机关枪，而是背包和铁锹，要跟业务一起前进！

（中国军队蓝军代表满广志）最近，在华为子公司监督型董事会年中工作会议上，任正非总裁的讲话透露了华为合规审计监管的几个新动向：

1、考核目标简化为：在内外合规的前提下，多产粮食就是最好的结果；

2、在处理某些具体问题时，业务部门不一定能做到每句话都合规，如果稍微过了一点边界，专家要有善后处理措施；

3、中央管理平台聚焦四个职责：战略洞察、规则制定、干部使用、监督；

4、在梳理内、外合规时，公司提出一个基本指导原则，不同地区有不同的现实条件和环境，具体问题具体分析。

5、监督人员不是站在内、外合规的边界上拿着“机关枪”盯着，而是背上背包，带上“铁锹”……，与业务部门一起前进，包括合同生成、合同交付等；

6、合规以预防为主，一个是“治疗”，一个是“保健”，我们的内、外合规也要取得好的模式；

7、审计人员是事后回溯建立冷威慑，从流程、计划、结算……中看到问题，不能随意干扰作战。也要有利于多产粮食；

8、在公司业务快速发展的过程中，监督岗位非常重要，如何实现“安全合规多打粮”，这就需要你们的聪明才智。希望你们不断改进监督方法，提高能力和水平，不能只作为一个“判官”，如果阻扰业务不能产粮食，那我们只有饿死。——题记附：任正非讲话全文任总在子公司监督型董事会年中工作会议上的讲话2017年8月9日 公司走到今天这么规范，这几年子公司监督型董事会的贡献很大。面对未来公司业务快速增长，我们要改进考核方法。在内、外合规的条件下多产粮食就是最好的结果。要简化过程考核中的不信任方式，减少层层汇报。内外合规、多产粮食是公司的考核目标，层层汇报不是。机关是提供服务与支持。在内、外合规的管理边界内，充分授权来简化管理，把大量用于层层级级的考核力量转入作战。以此方法来建设全球100多个作战平台，来支持产粮食。土壤的肥力可以用述职来评价战略投入。那么在全球可能会产生一百多个相当于华为2003年作战能力的“小华为”，决策能力提升，扩张能力增强。我们正在试点合同当地审结的方式，以及推行CIF价，如果推行成功，中央管理平台就会变得又瘦又小，这就是“美女”。“美女”需要在实践中锻炼，普遍真理要与当地实践相结合，各个主官在决策与实践过程中锻炼成长。公司作战中心授权前移，那么监督前移也至关重要。三项中央集权（资金管理权、账务管理权、审计权）的监督体系直插到底，建立起边界；子公司监督型董事会不仅担负子公司内、外合规等监督职责，子董对年轻主官也有“辅弼”的责任，帮助作战部队安全合规多打粮。

一、简化考核，在内、外合规的边界管理下，结果是最好的考核。公司经营权下放，如何考核执政者？首先强调内、外合规，在此基础上，结果是最好的考核，即多产粮食和增加土壤肥力。公司已经精简KPI考核指标，未来

一、两年内，人力资源也会转变为以信任为中心的考核体系，抓住几个重点KPI，简化对过程行为的考核。将来代表处的考核，70%根据产粮来量化计算，30%根据汇报土壤肥力的情况来决定是否给予激励，这样我们不会因为授权而短视。公司一直强调，代表处应该实事求是地增长，即使增长不动，也不要去做烂合同。中央有四个职责：战略洞察、规则制定、关键干部使用、监督。机关不是中央，平台不是领导，平台是为前方提供支持与服务，不能总要求听下层汇报，不了解，你们就走到一线去，帮助搬砖去。我们不能花费大量精力却不产粮食，这么多PPT、报表，有几个人真正去读完过。如果机关需要报表，多数应自己去搜，形成结果后与基层核实一次。因为现在的数据基本都在网上，不需要代表处提着“水桶”到站点去取数据。这样前方可以多一份力量去作战，而不是对付内部无价值的动作。我们会逐步精简没有价值的机关组织，转成更多产粮食的队伍。

二、所有监督体系的目标都是帮助业务多产粮食和增加土壤肥力，合规标准要因地制宜。子公司监督型董事会是一个新生事物，这几年正在摸索、磨合的过程中。现在我们明确了该怎么做，但是边界可能没有划清楚，影响了大局也不行，所以抽调了你们这么多有经验的人来担任子董。但是也不能犯经验主义错误，因为公司过去“毛毛虫”形成的经验和今天“大蟒蛇”需要的经验并不完全一致，对你们是新问题，对我们高层领导也是新问题。

1、什么是内、外合规？ 第一，对外合规：我们要守法，遵守各国法律、联合国决议，而且在敏感地区视美国国内法为国际法。当然，我们不是在所有风险上绝对地画出一条高压线。前段时间，伦敦金融风险中心在法律线内，设计出一条线作为合规线，比银行还左，这是不合适的。我们应该是对经营风险监督，减少项目风险、国家经营风险，而不是泛泛而谈的金融监督，否则直接按法律办就行。所以，在处理某些具体问题时，业务部门不一定能做到每句话都合规，如果稍微过了一点边界，专家要有善后处理措施。第二，对内合规：子公司监督型董事会要明确边界线，要求大家不能触碰。当然，我们也要区分业务操作性错误和违规边界性错误。有些地方是工作错误，不适合内、外合规监管。例如，可能10发炮弹能攻克下来，但是他打了100发，如何证明100发就错了呢？不能证明，历史不能重演。如何考核？事后数炮弹壳，把炮弹计入成本，这就控制了奖金。这是成本控制，是业务范围的事。这样我们定出原则，设好边界线，中间留有一定自由度，下放经营权给作战部队去冲锋。

2、子公司监督型董事会要有灵活机动的战略战术，帮助业务部门多产粮食和增加土壤肥力。我们要永远记得，抗大的校训是“坚定正确的政治方向，艰苦朴素的工作作风，灵活机动的战略战术”。在梳理内、外合规时，公司提出一个基本指导原则，不同地区有不同的现实条件和环境，具体问题具体分析，灵活机动就是你们子董的水平。如果只是强调严格管理，是机械教条的。你们有资历、有经验，相信能发挥作用。公司没有单纯的监督岗位，都要对准多产粮食。如何帮助业务部门多产粮食和增加土壤肥力，对你们是一个考验，你们自己去思考。我们没有在火星上设子公司监督型董事会，因为那里不产粮食，就不需要这个机构。监事会可以慢慢摸索一套规律来考核你们。

3、子公司监督型董事会与运营主官的关系：子董应融入业务，及时识别出经营风险，帮助主官做到内、外合规，但是在经营上不能越俎代庖。第一，将来每个子公司监督型董事会应由3-5名子董组成，有商有量。当然每个国家可以1人为主，其余子董是辅助作用，经常从别的国家飞过来。这样5-6名子董可以负责4-5个国家，这就是平台。第二，监督人员不是站在内、外合规的边界上拿着“机关枪”盯着，而是背上背包，带上“铁锹”……，与业务部门一起前进，包括合同生成、合同交付等。所以，子董可以融入项目去监督内、外合规，但是不能指挥如何作战，不能越俎代庖去管经营质量。如何贴近现实去作战，这是主官要承担的责任，当官才知责任大。当然，对于年轻的主官，子公司董事也有指导责任。大多数子董富有成功的项目实践经验，在作战过程中，识别出问题和风险，可以提出一些建议，帮助这些年轻主官成长。将来主官的末位淘汰率是10%，他们的压力很大，被末位淘汰的主管有一部分人可能选择转到职员岗位，有一部分人可以经过战略预备队赋能后再重新应聘。第三，子董在帮助业务主官的过程中，其实监督已经在流程中落地，监督已经在主官的执行流程里，他们自己管住了自己，从而降低了监督成本。这不就是罗湖区的医改模式吗？政府把保险费划给了医院，医院是选择治疗，还是预防。他们以预防为主，到处帮助大家锻炼身体，少生病，少花钱；医院有钱了，给医生多发工资，医生愿意积极到社康医院循环下去，然后可以再回来。别拖成大病再抢救，轰轰烈烈，还上电视。钱花光了，问题仍没解决。病小的时候预防，医疗费就省了。你们知道，公司培养一个干部多不容易呀，何必等他“病重”了，再抓走他呢？一个是“治疗”，一个是“保健”，我们的内、外合规也要取得好的模式。所以，我们不能强调抓住很多问题才算立大功，讲不出成绩、代表处又没有违规，这样的子董应该提拔。我们的监督不能走向恶性循环，早期发现“病症”，介入治理，有些项目更容易扭亏。如果“病”拖重了，可能会把一个家庭拖垮。

4、子公司监督型董事会与三项中央集权的关系：中央集权的垂直监督是工具，为子公司监督提供报表支持。子公司监督型董事会是代表公司资本方，在不同国家实行监管的最高组织形式，法务、财务、审计、公共关系……等都是工具。资金、账务、审计三项中央集权实行垂直管理，做好三层日清日结，真实的记录业务以及相关发生的账务，快速服务业务。对全公司提供报表支持，数据透明，不受行政领导左右，对真实性负责。子公司监督型董事会实行综合监督，对报表有知晓权，如何运用好这些数据行权，这是你们的责任。

5、审计人员是事后回溯建立冷威慑，从流程、计划、结算……中看到问题，不能随意干扰作战。也要有利于多产粮食。公司已公开的业务流程，审计人员原则上要去充分理解，遵循流程完成监督。审计人员在正常流程下发现执行的问题，拿回来认真研究，谋定而后动，集体讨论清楚后才可以去执行。审计不是刑警队，质问（质疑和询问）不能草率。审计也是一个平台，同样要是服务与支持，以多产粮食为中心。如果审计人员不懂流程，应该自己去网上加强学习，能力不胜任就不能担任这个职务。不能总让业务部门来给你培训，更不能随便质询，业务主官的任务是需要去抢粮食，不是你的老师。当然，如果你与业务主管很熟，他愿意在业余时间给你讲讲，不在此列。不能随便、任意地质询。

三、监督体系人员要加强学习，建立宏观思维能力和微观察觉能力，坚定的原则，灵活机动的战略战术。在公司业务快速发展的过程中，监督岗位非常重要，如何实现“安全合规多打粮”，这就需要你们的聪明才智。希望你们不断改进监督方法，提高能力和水平，不能只作为一个“判官”，如果阻扰业务不能产粮食，那我们只有饿死。公司在少量国家的合同审结试点很快会有经验产生，有些代表处合同审结，有些在系统部合同审结，有些仅在项目合同审结，你们可以先聚焦在那里，看看是如何审结的。审结，意味着作战权力完全授权给当地主官，但是权力要有制约。我们也产生了一些问题，但是不能因为问题而终止授权，还得继续往前走，总有一天能真正运作自如。时代进步很快，希望你们抓紧时间学习，不断提高自身能力。公司正在转型，你们要跟上过去的速度，还要跟上未来的发展速度。你们要积极在小组会议、大会上发言，有活跃的讨论气氛；你们内部可以建一个平台（不完全指微信），让你们能够讨论、磋商，不断改进内、外合规的监督方法。如果你们都不敢做“满广志”（蓝血注：满广志，中国陆军第一蓝军旅旅长），如何去创造呢？加强学习，书本中有很多指引。如何坚持做好？坚定的原则，灵活机动的战略战术。谢谢大家！

第二篇：任正非2014年讲话：华为要的是全世界

任正非最新讲话：华为要的是全世界

北极星电力网新闻中心 来源:讯石光通信网 2014/9/15 10:16:13

一、最好的防御就是进攻，要敢于打破自己的优势形成新的优势 网络将变得越来越扁平，越来越简单，宽带很宽，接入网络会像接自来水管一样简便，Bit成本将大幅降低。未来面临的是超宽带后还有没有什么带，竞争到底是从室内走向室外，还是从室外走向室内，这条技术路线没有人知道。但可以肯定的是美国不会甘于输掉，美国执意WiFi全频率开放的目的还是为了从内往外攻。漫游问题一旦解决，华为的优势就不一定存在了，这是我对未来的看法。

爱立信是一面旗帜，它要维护旗帜的威望只能从外往内攻。华为不是旗帜，不管是左手举旗(从内往外攻)，还是右手举旗(从外往内攻)，都是很灵活的，最后不管哪一头胜利，总会有华为的位置。也许将来是内、外方式融合。

美国是一个伟大的国家，它的力量非常强大，我们要重视它对未来标准的认识。如果美国不用TDD，它就不可能成为国际标准;如果美国推动WiFi，WiFi就能进攻这个世界。美国还是一个创新力井喷的地方。美国为什么能形成创新的土壤?第一，美国保护创新，FaceBook如果是在中国早就被抄袭千百遍了;第二个，美国人不怕富，人不怕张扬，否则哪有乔布斯?美国对乔布斯很宽容，乔布斯如果是换个地方他的早期是不被认同的，没有早期哪来晚期。

我们要学习美国的创新精神、创新机制和创新能力。要打破自己的优势，形成新的优势。我们不主动打破自己的优势，别人早晚也会来打破。我们在学术会议上要多和爱立信、阿朗、诺西„„交流，并在标准和产业政策上与它们形成战略伙伴，就能应对快速变化的世界。

华为过去市场走的是从下往上攻的路线，除了质优价低，没有别的方法，这把西方公司搞死了，自己也苦得不得了。美国从来是从上往下攻，Google和Facebook都是站在战略高度创新，从上往下攻。WiFi作为和LTE竞争的技术，你不能说美国不会玩出什么花招来，我们要以招还招。不要以为我们一定有招能防住它，我们公司的战略全都公开了，防是防不住的。我们要坚持开放性，只有在开放的基础上我们才能成功。

我特别支持无线产品线成立蓝军组织。要想升官，先到蓝军去，不把红军打败就不要升司令。红军的司令如果没有蓝军经历，也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为，说明你已到天花板了。两军互攻最终会有一个井喷，井喷出来的东西可能就是一个机会点。我不管无线在蓝军上投资多少，但一定要像董事们《炮轰华为》一样，架着大炮轰，他们发表的文章是按进入我的邮箱的排序排序的。一定要把华为公司的优势去掉，去掉优势就是更优势。终端的数据卡很赚钱，很赚钱就留给别人一个很大的空间，别人钻进来就把我们的地盘蚕食了，因此把数据卡合理盈利就是更大的优势，因为我们会赚更多长远的钱。

我们在华为内部要创造一种保护机制，一定要让蓝军有地位。蓝军可能胡说八道，有一些疯子，敢想敢说敢干，博弈之后要给他们一些宽容，你怎么知道他们不能走出一条路来呢? 世界上有两个防线是失败的，一个就是法国的马其诺防线，法国建立了马其诺防线来防德军，但德国不直接进攻法国，而是从比利时绕到马其诺防线后面，这条防线就失败了。还有日本防止苏联进攻中国满州的时候，在东北建立了十七个要塞，他们赌苏联是以坦克战为基础，不会翻大兴安岭过来，但百万苏联红军是翻大兴安岭过来的，日本的防线就失败了。所以我认为防不胜防，一定要以攻为主。攻就要重视蓝军的作用，蓝军想尽办法来否定红军，就算否不掉，蓝军也是动了脑筋的。三峡大坝的成功要肯定反对者的作用，虽然没有承认反对者，但设计上都按反对意见做了修改。我们要肯定反对者的价值和作用，要允许反对者的存在。

二、要舍得打炮弹，用现代化的方法做现代化的东西，抢占制高点 我们现在打仗要重视武器，要用武器打仗。以前因为穷，所以我们强调自力更生，强调一次投片成功，强调自己开发测试工具，现在看来都是落后的方法。我们要用最先进的工具做最先进的产品，要敢于投入。把天下打下来，就可以赚更多的钱。

全世界的石油买卖都是用美金结算的，美国在伊拉克战争中，把一桶原油从三十多美金打到120美金，就需要印钞票来支撑石油交易，美国光印纸就赚了许许多多的钱，美国用的就是现金武器。我们一定要在观念上转过来，用先进的测试仪器、用先进的工具，用科学的方法来开发、服务和制造。我们现在还需要投大量人力做测试设备吗?是不是都需要自己开发工具，从这支队伍里划拨一部分人去抢占战略制高点，可以增加多少力量呀，再拨一部分人参与交付、质量管理，华为该变得多厉害呀?工具要改革，要习惯使用先进工具。保留小团队定制一些工具没有问题，买仪器也要有懂仪器的人，不然就是盲目的买，但不要什么都自己做。当然测试也需要大量战略专家的，但他们是建构的，操作要交给机器。

我们要舍得打炮弹，把山头打下来，下面的矿藏都是你的了。在功放上要敢于用陶瓷芯片，要敢于投资，为未来做准备。我们公司的优势是数理逻辑，在物理领域没有优势，因此不要去研究材料。我们要积极的合作应用超前技术，但不要超前太多。我们要用现代化的方法做现代化的东西，敢于抢占制高点。

有的公司怎么节约还是亏损，我们怎么投入还是赚钱，这就是作战方法不一样。

三、找到价值规律，实现商业成功

日本手机的特点是短小精薄，Nokia的手机非常可靠，能做到20年不坏，为什么它们在终端上都失败了?苹果手机是最不可靠的，为什么它能大量销售?是因为它能快速地提供海量的软件。日本厂家在平台上太严格，太僵化，跟不上快速变化，日本的手机厂商就破产了。

我们要坚定不移从战略上拿出一部分钱和优秀的人从事微基站的研究。微基站可不可以在超市中买，像手机一样用户可以自己开通。450LTE基站要不要研究?450终端会高成本，你的基站有什么用。为什么不去抢大数据流量、长线的产品。我认为，对设备厂家来说最终要把基站做成一体化的，任何频谱都可以通过技术上的转换变得方便使用。从里往外攻，或从外往里攻，攻到一定阶段可能会出来两个东西，但再往前走一步，可能就是一个东西。你们要思考基站怎么能支撑我们在世界上，高价值的活下来? 不要太崇拜技术了，成功不一定是技术。无线为公司赚了很多钱，谢谢大家。无线未来还是要继续多赚点钱，才能养活这一大家子。

四、优质资源要向优质客户倾斜

优质资源要向优质客户倾斜。什么是优质客户?给我们钱多的就是优质客户。让我们赚到钱的客户，我们就派少将连长过去，就把服务成本给提高了，少将带个连去服务肯定好过中尉连长的服务。我们要以客户为中心，在技术上不应该持有狭隘的立场，我们不知道世界未来怎么演变，也不知未来谁胜谁负。

五、高级干部与专家要改变

高级干部要少干点活儿，多喝点咖啡。视野是很重要的，不能老像中国农民一样，关在家里埋头苦干。美国是很开放的，这是我们不如美国的地方。

最近胡厚崑写了篇文章《数字社会的下一波浪潮》，就专门讲“过去拥有的知识已经没有意义了”，知识不是最重要的，重要的是掌握知识和应用知识的能力和视野。

我做过一个测试，让服务员制作榴弹炮，他们之前对榴弹炮完全没有概念，通过上网搜索原理和图纸，之前完全不懂榴弹炮的人瞬间就进入了这个领域。高级干部与专家要多参加国际会议，多“喝咖啡”，与人碰撞，不知道什么时候就擦出火花，回来写个心得，你可能觉得没有什么，但也许就点燃了熊熊大火让别人成功了，只要我们这个群体里有人成功了就是你的贡献。公司有这么多务虚会就是为了找到正确的战略定位。这就叫一杯咖啡吸收宇宙能量。

六、学会给盟友分蛋糕，用开阔的心胸看世界，世界慢慢都是你的近期一些运营商的整合对华为是有利的，Nokia和微软的合并对华为也是有利的。Nokia将成为世界上最有钱的设备制造商，很有可能就从后进走向先进了。微软最大的错误是只收购了终端而没有整体并购Nokia，光靠终端来支撑网络是不可能成功的，一个孤立的终端公司生存是很困难的，所以三星才会拼命反击，从终端走向系统。Verizon以1300亿美金收购Vodafone在Verizon无线的股权，GOOGLE以120亿美金买了MOTO的知识产权，这都不是小事情，意味着美国在未来的3-5年将掀起一场知识产权的大战。美国一旦翻身以后，它的战略手段是很厉害的。Vodafone把Verizon Wireless的股权卖掉了就有钱了，就不会马上把欧洲的业务卖掉了，华为在欧洲就有生存下来的可能。华为要帮助自己的客户成功，否则没有了支撑点，我们是很危险的。

未来的流量不全是流在运营商的管道里面，我们要重新认识管道，站在客户的角度考虑问题。什么是我们的客户?我们的客户不仅仅包括运营商，老百姓也是我们的客户。

我们要走向开放，华为很快就是世界第一，如果只想独霸世界而不能学会给盟友分蛋糕，我们就是成吉思汗，就是希特勒，就将以自己的灭亡为下场。不舍得拿出地盘来的人不是战略家，你们要去看看《南征北战》这部电影，不要在乎一城一地的得失，我们要的是整个世界。

总有一天我们会反攻进入美国的，什么叫潇洒走一回?光荣去走进美国。原标题:任正非最新讲话：华为要的是全世界

第三篇：任正非内部讲话欢迎李一男重回华为怀抱

刚在新浪上读了《任正非内部讲话欢迎李一男重回华为怀抱》。重归华为，李一男等港湾骨干还是很需要勇气的，有句古话叫“好马不吃回头草”，何况是回归华为。而任的这番讲话，虽然篇幅很短，但其中蕴含的智慧很值得分析借鉴。

就像任以往的其它讲话一样，从高处着眼，不忘拔企业行为拔高到民族感情、国家发展的高度。这篇讲话中，从华为的发展历史乃至中国科技发展的角度评论港湾的回归，似乎在告诉港湾人，港湾被华为收购不是可耻的，分分合合也是正常的，不仅对华为的发展有利，也是对中国科技史的贡献；也花了很大篇幅阐明华为死逼港湾的拼争是华为对国外资本侵入的抵抗，是避免中国高科技的灾难.当然讲话中也不乏温情，从感情上很容易打动港湾人。把港湾被收购说成回家，对血拼造成的伤害道歉，也对人员的安排、合作的态度甚至收购后短期内的舆论影响都谈到了。

整篇讲话，语言看似平实，但层次清楚，逻辑严密，环环入扣，有历史、现在和将来，也有个人、公司和国家，难快李一男等这么快就被劝服“回家”了。

附讲话内容（转自新浪网，IT时代周刊）： 你们可以放心回“家”

我代表华为与你们第二次握手了，首先这次我是受董事长委托而来的，是真诚欢迎你们回来的，如果我们都是真诚地对待这次握手，未来是能合作起来做大一些事情的。不要看眼前，不要背负太多沉重的过去，要看未来、看发展。

在历史的长河中有点矛盾、有点分歧，是可以理解的，分分合合也是历史的规律，如果把这个规律变成沉重的包袱，是不能做成大事的。患难夫妻也会有生生死死、恩恩怨怨，岂能白头呢？只要大家是真诚的，所有问题都可以解决。

非常欢迎你们加盟，董事长在国外，我14号要出国，我来见你们就是让你们放心，我是获董事长及整个管理团队授权而来的，我们没有什么弯弯绕，我们也不纠缠历史。大家对历史会有不同的看法，交流会造成矛盾。我们面向未来，在减少矛盾的情况下，加强沟通，达到相互信任。公司处在全球历史性大发展的时期，如果你们想通了，双方工作小组也能达成一致，你们的回归对中国科技史都将是一项贡献。不应该说你们输了，我们赢了，应该说我们是双方都赢了。如果华为容不下你们，何以容天下，何以容得下其他小公司。我们在很多方面不如小公司，小公司就是靠创意，小公司Idea强，大公司平台强，平台强就是发现机会后，可以加大投资猛追。

从现在开始，前半年可能舆论界对你们会有不利的地方，但半年后，一定是十分正面地评价你们的行动。所以你们不要担忧华为的员工如何看这个问题，在你们回来工作时，也会有一些不舒服的地方。将来如何对待你们，主要还是高层要对此有正确的看法，中层是可以说服的。

对港湾的伤害道歉

你们开始创业时，只要不伤害华为，我们是支持和理解的。当然你们在风险投资的推动下，所做的事对华为造成了伤害，我们只好作出反应，而且矛头也不是对准你们的。

2001至2002年华为处在内外交困、濒于崩溃的边缘。你们走的时候，华为是十分虚弱的，面临着很大的压力。包括内部许多人，仿效你们推动公司的分裂，偷盗技术及商业秘密。当然真正始作俑者是西方的基金，这些基金在美国的IT泡沫破灭中惨败后，转向中国，以挖空华为，窃取华为积累的无形财富，来摆脱他们的困境。

华为那时弥漫着一股歪风邪气，都高喊“资本的早期是肮脏的”的口号，成群结队地在风险投资的推动下，合手偷走公司的技术机密与商业机密，像很光荣的一样，真是风起云涌，使华为摇摇欲坠。竞争对手也利用你们来制约华为，我们面对了基金、竞争对手更大的压力。头两年我们通过加强信息安全、交付件管理才逐步使研发稳定下来；加强市场体系的干部教育与管理，使市场崩溃之风停住了。开了干部大会，稳定了整个组织，调整了士气，使公司从崩溃的边缘，又活了回来。后来我们发现并不是和你们竞争，主要面对的是基金和竞争对手，如果没有基金强大的力量，你们很难招架得住我们的竞争压力。

我们感觉到基金的力量与巨大的威胁，如果我们放弃竞争只有死路一条。如果基金以这样的方式在中国运作而获得全面胜利，那么对中国的高科技是一场灾难，它波及的就不只是华为一家了。因此，放任，对我们这种管理不善的公司是一个悲剧，我们没有退路，只有坚决和基金作斗争。当然也要面对竞争对手的利用及挤压。因此，较大地挫伤了你们，为此表达我的歉意。这两年我们对你们的竞争力度是大了一些，对你们打击重了一些，这几年在这种情况下，为了我们自己活下去，不竞争也无路可走，这就对不起你们了，为此表达歉意，希望你们谅解。

不过华为逐鹿中原，也是惨胜如败。但愿我们摒弃过去，面向未来，取得双赢。合作才是真正的出路

我们之间真正的出路是重新走向合作，我代表EMT团队，会真诚地处理这个问题，不要担心会算计你们，也会合理地给你们安排职位的，不光是几个，而是全部。我们认真地来探讨合作的问题，构建我们真正的成功。历史上真正化干戈为玉帛还是不多的，基金的投机，一害你们，二害我们，我们都是受害者，相信我们会度过阴暗的这一天的。

华为处于一个大发展时期，2006年销售可能突破100亿美金，华为3com、终端的一些数据都不放进来，以免成绩太突出了，易受攻击，矛头会指向我们。太极八卦，有两条白鱼和黑鱼交织在一起，正、反两面是相辅相成的，只要你说你是白鱼，一定是万箭穿心，把你多黑一些。我们坚持实事求是地宣传报道，使华为逐步冷静下来，面对自己存在的问题，去努力优化自己。如果我们两股力量将来能合起来就会更强大，也会对历史做一个非常好的注脚，不是说敌人永远都是敌人。还要感谢你们的存在，华为3com成长之快与此有很大关系，原来我们对企业网何去何从，还存有疑虑。

虽然华为和港湾关于知识产权打官司，只是一部分而已，但港湾的很多创意，像以多业务传送的思想来开发传输产品、以太交换机也有很多自主开发的东西，这还是要肯定的，希望能加盟华为。这次华为的人力资源大调整，将形成一个5到10年的战略格局，外面抗衡国际竞争伙伴，内部吸收小公司加盟和我们一起发展。这5年来，没有你们离开公司，华为还发现不了公司这么多严重的问题。你们走的时候，我们快崩溃了，那时好象只要是在华为呆着的人，都被认为是很奇怪的，好象没离开华为的人，是不正常的，我曾说过我们的队伍要好好教育一下。我们幸亏也没有太急躁，促成内部矛盾激化，通过这5年的调整逐步稳定下来了。

这次来之前费敏还有压力，怕谈不好。为什么会谈不好呢？我来就是传达第二次握手，一定要握好。

现在华为使用轮值主席，通过轮流执政的管理方式，几年以后达到和谐的管理体系。EMT的决策能力大大增强了。新的进展已取得非常大的机会，我们两家合作起来一定是会有前途的

第四篇：华为任正非内部讲话,论灰色管理与职业化

华为任正非内部讲话：论灰色管理与职业化

——任正非4月24日在华为运作与交付体系奋斗表彰大会上的讲话

• 深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。

• 什么是职业化？就是在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是职业化。但市场竞争，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。

• 看西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一个企业活的灵魂，就是坚持因地制宜实事求是。这两条要领的表示，就是不断提升效率。

• 管理上的灰色，是我们生命之树。我们要深刻的理解、开放、妥协、灰度。

深淘滩，低作堰，是李冰父子二千多年前，留给我们的深刻管理理念。同时代的巴比伦空中花园、罗马水渠、澡堂，已荡然无存。而都江堰仍然在灌溉造福于成都平原。为什么？

李冰留下“深淘滩，低作堰”的治堰准则，是都江堰长生不衰的主要“诀窍”。其中蕴含的智慧和道理，远远超出了治水本身。

华为公司若想长存，这些准则也是适用于我们的。深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。客户决不肯为你的光鲜以及高额的福利，多付出一分钱的。我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。物竞天择，适者生存。

中国企业的大差距：不能完全职业化

我们从一个小公司脱胎而来，小公司的习气还残留在我们身上。我们的员工也受二十年来公司早期的习惯势力的影响，自己的思维与操作上还不能完全职业化。这些都是我们管理优化的阻力。

什么是职业化？就是在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是职业化。但市场竞争，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。思科在创新上的能力，爱立信在内部管理上的水平，我们现在还是远远赶不上的。我们要缩短这些差距，必须持续的改良我们的管理，不缩短差距客户就会抛离我们。

我们面对金融危机，要有管理改进的迫切性，但也要沉着冷静，减少盲目性。我们不能因短期救急或短期受益，而做长期后悔的事。不能一边救今天的火，一边埋明天的雷。管理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。

在管理改进中，要继续坚持遵循“七反对”的原则。“坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学、坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进行实用”。

我们不要忌讳我们的病灶，要敢于改革一切不适应及时、准确、优质、低成本实现端到端服务的东西。公司的运作虽然这些年已从粗放的运作，有了较大的进步。但面对未来市场发展趋缓，要更多的从管理进步中要效益。我们从来就不主张较大幅度的变革，而主张不断的改良，我们现在仍然要耐得住性子，谋定而后动。

“投标，合同签订，交付，开票，回款”是贯穿公司运作的主业务流，承载着公司主要的物流和资金流。针对这个主业务流的流程化组织建设和管理系统的建设，是我们长期的任务。由于我们从小公司走来，相比业界的西方公司，我们一直处于较低水平，运作与交付上的交叉、不衔接、重复低效、全流程不顺畅现象还较为严重。DSO、ITO较业界同行还有较大差距，库存和资金周转的改善和E2E的成本降低有很大的改进空间，是公司运作上深淘滩、低作堰的主战场，另一个业务流IPD是设计中构筑成本优势的主战场。

“灰色管理”是我们的生命之树

西方的职业化，是从一百多年的市场变革中总结出来的，它这样做最有效率。穿上西装，打上领带，并非是为了好看。我们学习它，并非是完全僵化的照搬，难道穿上中山装就不行？我们二十年来，有自己成功的东西，我们要善于总结出来，我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握并善用之，培养各级干部，适应工作。只有这样我们才不是一个僵化的西方样板，而是一个有活的灵魂的管理有效的企业。看西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一个企业活的灵魂，就是坚持因地制宜实事求是。这两条要领的表示，就是不断提升效率。

我们从杂乱的行政管制中走过来，依靠功能组织进行管理的方法虽然在弱化，但以流程化管理的内涵，还不够丰富。流程的上、下游还没有有效“拉通”，基于流程化工作对象的管理体系还不很完善。组织行为还不能达到可重复、可预期、可持续化的可值得信赖的程度。人们还习惯在看官大官小的指令，来确定搬道岔。以前还出现过可笑的工号文化。

工作组是从行政管制走向流程管制的一种过渡形式，它对打破部门墙有一定好处，但它对破坏流程化建设有更大的坏处。而我们工作组满天飞，流程化组织变成了一个资源池，这样下去我们能建设成现代化管理体系吗？一般而言，工作组人数逐步减少的地方，流程化的建设与运作就比较成熟。

我们要清醒的认识到，面对未来的风险，我们只能用规则的确定来对付结果的不确定。只有这样我们才能随心所欲，不逾矩。才能在发展中获得自由。任何事物都有对立统一的两面，管理上的灰色，是我们生命之树。我们要深刻的理解、开放、妥协、灰度。深刻理解深淘滩，低作堰带给我们的启迪。智慧的光辉，将千秋万代永不熄灭。

我们要继续发扬艰苦朴素的工作作风，英勇奋斗的牺牲精神，敢于自我批评，勇于改正自己的不足，天将降大任于斯人也。(本文来源：中国企业家)

第五篇：华为任正非内部讲话：论灰色管理与职业化

华为任正非内部讲话：论灰色管理与职业化

深淘滩，低作堰，是李冰父子二千多年前，留给我们的深刻管理理念。华为公司若想长存，这些准则也是适用于我们的。

——任正非4月24日在华为运作与交付体系奋斗表彰大会上的讲话

• 深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。

• 什么是职业化？就是在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是职业化。但市场竞争，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。

• 看西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一个企业活的灵魂，就是坚持因地制宜实事求是。这两条要领的表示，就是不断提升效率。

• 管理上的灰色，是我们生命之树。我们要深刻的理解、开放、妥协、灰度。

深淘滩，低作堰，是李冰父子二千多年前，留给我们的深刻管理理念。同时代的巴比伦空中花园、罗马水渠、澡堂，已荡然无存。而都江堰仍然在灌溉造福于成都平原。为什么？

李冰留下“深淘滩，低作堰”的治堰准则，是都江堰长生不衰的主要“诀窍”。其中蕴含的智慧和道理，远远超出了治水本身。

华为公司若想长存，这些准则也是适用于我们的。深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。客户决不肯为你的光鲜以及高额的福利，多付出一分钱的。我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。物竞天择，适者生存。

中国企业的大差距：不能完全职业化

我们从一个小公司脱胎而来，小公司的习气还残留在我们身上。我们的员工也受二十年来公司早期的习惯势力的影响，自己的思维与操作上还不能完全职业化。这些都是我们管理优化的阻力。

什么是职业化？就是在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是职业化。但市场竞争，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。思科在创新上的能力，爱立信在内部管理上的水平，我们现在还是远远赶不上的。我们要缩短这些差距，必须持续的改良我们的管理，不缩短差距客户就会抛离我们。

我们面对金融危机，要有管理改进的迫切性，但也要沉着冷静，减少盲目性。我们不能因短期救急或短期受益，而做长期后悔的事。不能一边救今天的火，一边埋明天的雷。管理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。

在管理改进中，要继续坚持遵循“七反对”的原则。“坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学、坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进行实用”。

我们不要忌讳我们的病灶，要敢于改革一切不适应及时、准确、优质、低成本实现端到端服务的东西。公司的运作虽然这些年已从粗放的运作，有了较大的进步。但面对未来市场发展趋缓，要更多的从管理进步中要效益。我们从来就不主张较大幅度的变革，而主张不断的改良，我们现在仍然要耐得住性子，谋定而后动。

“投标，合同签订，交付，开票，回款”是贯穿公司运作的主业务流，承载着公司主要的物流和资金流。针对这个主业务流的流程化组织建设和管理系统的建设，是我们长期的任务。由于我们从小公司走来，相比业界的西方公司，我们一直处于较低水平，运作与交付上的交叉、不衔接、重复低效、全流程不顺畅现象还较为严重。DSO、ITO较业界同行还有较大差距，库存和资金周转的改善和E2E的成本降低有很大的改进空间，是公司运作上深淘滩、低作堰的主战场，另一个业务流IPD是设计中构筑成本优势的主战场。

“灰色管理”是我们的生命之树

西方的职业化，是从一百多年的市场变革中总结出来的，它这样做最有效率。穿上西装，打上领带，并非是为了好看。我们学习它，并非是完全僵化的照搬，难道穿上中山装就不行？我们二十年来，有自己成功的东西，我们要善于总结出来，我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握并善用之，培养各级干部，适应工作。只有这样我们才不是一个僵化的西方样板，而是一个有活的灵魂的管理有效的企业。看西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一个企业活的灵魂，就是坚持因地制宜实事求是。这两条要领的表示，就是不断提升效率。

我们从杂乱的行政管制中走过来，依靠功能组织进行管理的方法虽然在弱化，但以流程化管理的内涵，还不够丰富。流程的上、下游还没有有效“拉通”，基于流程化工作对象的管理体系还不很完善。组织行为还不能达到可重复、可预期、可持续化的可值得信赖的程度。人们还习惯在看官大官小的指令，来确定搬道岔。以前还出现过可笑的工号文化。

工作组是从行政管制走向流程管制的一种过渡形式，它对打破部门墙有一定好处，但它对破坏流程化建设有更大的坏处。而我们工作组满天飞，流程化组织变成了一个资源池，这样下去我们能建设成现代化管理体系吗？一般而言，工作组人数逐步减少的地方，流程化的建设与运作就比较成熟。

我们要清醒的认识到，面对未来的风险，我们只能用规则的确定来对付结果的不确定。只有这样我们才能随心所欲，不逾矩。才能在发展中获得自由。任何事物都有对立统一的两面，管理上的灰色，是我们生命之树。我们要深刻的理解、开放、妥协、灰度。深刻理解深淘滩，低作堰带给我们的启迪。智慧的光辉，将千秋万代永不熄灭。

我们要继续发扬艰苦朴素的工作作风，英勇奋斗的牺牲精神，敢于自我批评，勇于改正自己的不足，天将降大任于斯人也。