2013 抓管理 抢抓时机 稳快发展 实现目标(2013年上半年工作会议许家印发言稿)[合集5篇]

第一篇：2013 抓管理 抢抓时机 稳快发展 实现目标(2013年上半年工作会议许家印发言稿)

抓管理 抢抓时机 稳快发展 实现目标

2013年8月3日 上半年工作会议 许家印发言稿

同志们，2013 年上半年已经过去，在集团董事局的正确领导下，在全体员工的拼搏努力下，恒大的各大产业领域、各项关键指标都取得了辉煌的业绩，为实现全年目标打下了坚实的基础。在此，我代表董事局，感谢所有同事的努力和付出，大家辛苦了!我今天讲话的主题是：狠抓管理，抢抓时机，稳快发展，实现目标。刚才，每位地区公司董事长在总结上半年工作时，基本上都有一句“在集团年初‘大发展、大战略、大智慧、大胜利’的指引下，公司如何开展工作”的类似表述。的确，我在年初代表董事局做的“大发展、大战略、大智慧、大胜利”报告，是恒大过去及未来的工作、经营、管理、发展的核心，是纲领性、战略性和方向性的。我今天的讲话同样围绕这个大方向，所以有必要回顾下这“四大”的核心内容。

首先，“四大”是恒大纲领性、战略性、方向性的高度总结，总结了我们过去十六年的发展历程，总结了我们战略发展的三个阶段及每一个“三年计划”的基本情况，而特别重要的是，它总结了恒大过去的十大战略，总结了恒大过去十六年的辉煌成绩，制定了未来八年，即到 2020 年的发展目标。恒大的十大战略在这里不赘述，我想强调一下恒大未来八年的目标。

在“四大”中，我们提出要用八年的时间再造六个现在的恒大，即实现各项核心指标平均增长 6 倍，也就是从今年开始到 2020 年，我们的各项核心指标年均增长大概 25%左右。八年后，恒大的各项经济指标将是今天的“六个恒大”。这主要体现在各项核心经济指标的年度增长上：

销售方面，我们提出年增长 25%，也就是 2020 年的全年销售额要达到 5500 亿元。

土地储备方面，根据年销售额 5500 亿元来估算，到 2020 年的时候，我们的土地储备应该在 3 亿平方米左右。同时，我们进入三线城市的覆盖率应该达到 80%以上，如果按照中国 400 多个三线城市进行估算，恒大预计届时将覆盖 320 个以上的城市。税收方面，2020 年预计纳税 800 亿元以上，将为国家和社会做出更多的贡献。员工人数方面，到 2020 年恒大员工总数应该在 30 万人以上。随着我们管理面积的大幅增加，来自物业、酒店、商业及其他领域的员工将大幅增加。

在建工程面积方面，根据年销售额 5500 亿元来估算，我们 2020年的在建工程面积将达 1.5 亿平方米，物业管理的面积应该超过 2.5亿平方米。同时，到 2020 年我们解决农民工的就业岗位应该在 200万人以上。

当然，利润等其他指标的增长水平也应该在 6 倍以上。

前几年，公司提出要实现“三个一流”，内部称为“三个之最”：规模一流、品牌一流、团队一流。而我们在“四大”中，站在世界同行的高度，提出了恒大要实现“五个之最”的目标：即到 2020 年，恒大要实现在世界上行业内“规模最大、队伍最优、管理最好、文化最深、品牌最响”的“五个之最”蓝图，这是一个定性的奋斗目标。

各项指标增长 6 倍，实现“五个之最”，是年初我讲的最主要内容，是未来八年的“大战略”。同时，报告中我也提出了要实现第六个“三年计划”各项指标增长的目标。

第六个“三年计划”时间跨度是 2012 年到 2014 年，当时提出的计划指标是年均增长 30%。由于 2012 年受欧债危机、国内调控等因素的影响，各项指标的增长有限，我们要实现第六个“三年计划”，就必须在 2013 年和 2014 年每年完成 40%的增长，任务极其繁重。今年上半年，整个世界经济、中国经济，包括房地产业，还是比较萧条。我们要实现今年 40%的增长，至少销售要达 1300 亿元，剩下 5 个月的任务可谓极其艰巨。

我年初的报告，对目标、计划讲得非常清晰，总结了过去十六年，展望了未来八年，提出了第六个三年计划的具体指标。同时，我们还提出要实现恒大的第二次跨越。恒大的第一次跨越，指的是从恒大成立，尤其是 2006 年到 2012 年这六年间，我们各项核心经济指标平均增长了 46 倍;恒大的第二次跨越，指的是从 2013 年到 2020 年，要实现“六个恒大”的增长目标。针对恒大的第二次跨越，我们提出，除了要坚持以前的十大战略之外，又增加了六大战略，即：要坚定不移地实施我们过去的十大战略;要大力实施产品升级换代、深化标准化建设的战略;要大力推进人才战略;要大力实施提升物业管理水平的战略;要实施全国三线城市抢先布局的大战略;要实施走向世界的战略。同时，为了实现我们的目标，为了实施我们的战略，集团又提出九大措施，即：必须加强队伍建设;必须加强工程管理水平;必须大幅度提升产品质量;必须加强竣工验收及环节验收工作;必须实施改革开放，开辟大项目合作渠道;必须全面推行产品的升级换代工作;必须大幅提升物业管理水平;必须全面提升企业的管理水平;必须全面完成 2013 年的各项核心经济指标。

以上就是我们年初“大发展、大战略、大智慧、大胜利”报告的核心内容。我刚才讲了，这个报告是我代表董事局作的，是近几年公司纲领性、战略性、方向性的核心要求、核心目标、核心战略。它不是短期和阶段性的，而是一面旗帜，将指引恒大很长一段时间内的发展方向。我们要围绕“四大”，认真开展好我们的各项工作。今天我要讲的“狠抓管理，抢抓时机，稳快发展，实现目标”这四句话十六个字，实际上就是根据“四大”的这个方向、战略、目标，结合目前国际、国内及行业的形势、市场和时机，以及我们内部的管理、经营、发展，提出来的具体工作，需要我们进一步努力奋斗。

今天讲的核心内容有四个方面：

一、抓住机遇，快速发展

抓住机遇，快速发展，这是第一个大问题。尽管国际经济形势不太好，中国经济处于调结构、稳增长阶段，但对国内各行业的龙头企业来说，机遇存在且还比较好。6 月 30 日，中央政治局关于中国经济的有关会议精神提到在房地产方面，要“积极稳妥推进以人为核心的新型城镇化，促进房地产市场平稳健康发展”，这代表着十八大以后，新的中央领导集体对于房地产业的一个总的指导思想。在国家经济向好的大形势下，这就是即将到来的非常好的机遇，即中国经济和中国房地产业的发展机遇，我们一定要抓住这两个机遇。具体有四个要求：

(一)要抓好中心城市的优质大项目的上马工作 这是公司的发展经营方向，是保证公司可持续发展的重要举措。7 月 1 日，集团下发了上马新项目的新标准第三版。2011 年上半年下发的是第一版，2012 年下半年修订并提高标准后下发了第二版，今年的 7 月 1 日，我们又下发了第三版标准。也就是说，根据我们项目的布局、项目的大小，我们要对项目进行区位调整，进一步优化项目的区位结构。

区位结构有两个，一个是分布在一线、二线、三线城市的项目结构。前几年我们率先进入三线城市，这是一个极其正确的决策。我们以较低的成本迅速扩大了项目规模和城市布局，显示了这个决策的极其重要性和极其正确性。但是，我们前几年主要集中在三线城市，随着新形势的发展，我们一、二线城市的项目比例需要调整，也就是说需要加大一线城市与省会城市大项目、优质项目的比例，这就是我们项目在各大城市分布的区位调整。

同样，我们的项目位于所在城市的区位，是另一种区位结构。比如，我们三线城市项目离市中心的老商业中心的距离标准，2011年上半年我们规定是6公里，去年下半年调到了3公里，今年的7月1日调到了2公里。这意味着什么?意味着我们的项目在每个城市的区位，也要进行优化调整。我们原来上马的项目，大部分离市中心较远，项目较大，一个可以开发三五年、五六年甚至七八年。这是用最少的钱办最多的事，等待交通、环境、配套改善后的区位价值上升，这是未来大战略。但是，我们的项目都位于城市的这类位置也不行，我们需要加大城市优势位置的项目比例，这是我们项目位于所在城市的区位调整。

抓住机遇，上马优质大项目，是公司可持续发展、进一步增强抗风险能力的战略性决策。我们要上马一批位于中国中心城市、核心城市的优质大项目。当然，不是说三线城市的项目就不可以上马，而是说三线城市的项目要严格按照7月1日以后的相关文件规定，符合各种重要指标才能上马。上马优质大项目，需要我们有很多措施，需要我们开阔思路想办法，需要我们尤其是各地区公司董事长、各地区公司领导班子去精心运作。我们要争取在下半年这 5 个月时间里，再上马 15-20 个优质大项目。

(二)要抓住金融市场的机遇，加大大项目的融资和项目融资 这两个问题其实是配套的，如果不加大大项目的融资和项目融资，那拿到几十亿的重大项目，下一步资金怎么解决?尽管我们在今年6月30日的现金余额达到 406 亿元，但是我们还有很多工作要做，不可能全部用来买地。所以说，大项目融资是下半年的重中之重。

上半年，国家GDP增长7.5%左右，不算太高，但是对于大企业的政策，尤其是金融政策，还是有一些比较宽松的方面，这就是机遇，务必要抓住。今年以来，围绕着“四大”目标，董事局加强了在金融领域的工作力度，加强了大项目的融资工作。我也希望，各地区公司董事长、各地区公司领导班子、集团公司相关副总裁、相关各中心，要把大项目融资当成一件大事来抓。这方面济南公司是地区公司的榜样，还有几个地区公司也做得不错，比如合肥公司、哈尔滨公司等。

我要求大家把现阶段 30%甚至 40%的时间，放到大项目融资上。因为现在金融市场的流动性依然比较大，对于一些大品牌企业，是一个非常好的融资机遇，千万不可以错过。抓不住这个机遇，上马中心城市、核心城市的优质大项目，就变成一句空话。

(三)要充分发挥公司的品牌作用，抓住项目合作的市场机遇

目前，投资渠道匮乏是普遍现象，很多企业有资金但没有投资渠道，到处在寻找专业的大房企合作。最近我们也遇到几个合作条件很优惠的实例：合作方多出资金少占股，我们少出资金多占股，这就是一种市场的机遇。因为经济形势好的时候，投资者的投资渠道很多，和我们合作的机会就少;目前投资渠道匮乏，投资者期待与大企业合作，这让他们心中有底，他们能做到稳赢，和我们合作的机会就多，我们必须要抓住这个机遇。这需要我们地区公司董事长带着领导班子，充分发挥公司的品牌作用，着力寻找这样的合作伙伴。

我们说，下半年，公司一方面要进行大项目融资，保证拥有充足的资金;一方面要加大销售力度和回款力度，保证充足的流动性资金;一方面就要寻找社会上的优秀投资者来合作。集团对这种合作不设固定条件来限制，各地区公司要八仙过海、各显神通，每个方向都可以大量合作，但原则是不可以丢掉控股权和尽量少占用资金。特别需要强调的是，前面说的三个机遇与整个大势有关，包括经济形势、房地产形势、经济政策、金融政策等，因此都是稍纵即逝的机遇。所以，今天我在大会上进一步号召大家，要求大家明确方向、明确战略、明确战术，抓紧行动起来，反应一定要快。

(四)抓住机遇，快速、全面、大规模地开发、建设、销售

这是我们内部的一个经营和管理的战略问题。第一个是“快速”。经济大势一旦好转，要是你没有快速的开工，没有大量可售的产品，可售的资源没有全面挖掘出来，就会失掉大好机遇。可以说，这个新形势下不仅是大鱼吃小鱼，也是快鱼吃慢鱼。所以，第一个我说要“快速”。

第二个是“全面”。“全面”是什么概念?它包括开工建设、产品线等，也就是每个月的可售量、产品覆盖面。比如，我再三要求增加恒大影城的开工建设并进一步对其优化，因为恒大影城将来一定会形成规模，一定是我们每个项目的销售增长点和利润增长点。同时，我们要立即解决恒大影城二楼的商业配套问题，形成我们每一个社区的小综合体。另外，我们把所有项目再过一遍，能不能再放一些适当的、符合我们标准的商业模块，以此来增加我们每个项目的销售增长点，提高我们项目的利润。再比如，我们每个楼盘中的户型结构、户型比例是极其严谨的设计和规划，但也不要从一个极端到另一个极端，我们的户型结构、比例的市场定位要准确，适应市场的变化和需求。我说的快速、全面，就是这个道理。

第三个是“大规模”。根据过往的销售经验，形势一好，销售速度一上去，短期内就会断货，这是一个规律。断货会让我们失去市场机遇，所以我们必须大规模开工，走在市场的前面。总之，公司内部的开发建设、经营管理也要抓住机遇。宁愿我们开工量大，未来的大好经济形势晚点发生，我们可以放缓一点，建设得慢一点，但是不要出现大好形势下我们没有项目可卖的情况。这是提醒我们集团公司管理中心、集团公司相关中心尤其是各地区公司的极其重要的一个方面，希望所有领导干部要站得更高一点，看得更远一点，走在市场前面，抓住这个机遇，快速、全面、大规模地开发、建设、销售。

以上是关于抓住机遇，快速发展，是我要讲的第一大方面问题。

二、科技创新，打造绿色住宅建筑 科技创新，打造绿色住宅建筑方面，以往我们提的比较少。事实上，创新是公司做大做强的重要手段。最近，集团公司花了很多时间在研究这个问题：恒大怎么在绿色住宅建筑方面能够超前一步?如果我们的产品在未来两三年以后能够在绿色建筑，特别是绿色住宅建筑方面有所突破与创新，能够部分技术实现产业化，那我们就多出了一个极大的亮点，这是公司产品未来发展的大战略。我们在这个方面要采取一些措施：

第一，我们要成立专业的绿色建筑团队，致力于科技创新、科技攻关。现在人事方面集团已经酝酿得差不多了，个别部门已经开展工作。这代表着我们要打造恒大绿色住宅建筑的决心。

第二，我们要成立两个研究院。一个是哈佛恒大研究院，以绿色建筑研究为主题。最近，我们正和哈佛大学积极沟通这件事情，哈佛大学对这个课题也非常感兴趣。九月，我会带领集团分管领导访问哈佛大学，要把这个研究院在下半年成立起来，地点就设在恒大中心。另一个是清华恒大研究院，这个已经对外宣布过，现在进入到实质性运作阶段，和清华沟通一些细节问题。哈佛恒大研究院专门做绿色建筑的研究，清华恒大研究院是一个综合方向，包括战略技术、人才培养、产业合作三大领域，比如在人才培养上设立工程管理、MBA、MPA三个研究生班。这是我们在绿色住宅建筑方面的第二个措施。

第三，我们要与中国科学院等相关科研机构合作，建立绿色建筑产业的联盟。我们绿色建筑的研究和产业化得到了国家的高度重视，相关领导非常支持，也认为符合国家政策和方向。集团相关副总裁已经带队和中国科学院对接，这个联盟肯定能快速推动恒大绿色建筑的发展，这是第三个措施。

第四，我们考虑生产恒大天然矿泉水并纳入我们的楼盘社区系统。饮用水问题涉及到每家、每户，涉及每个人的健康，恒大天然矿泉水要做到全中国第一，不给代理批发，全在我们各大销售部销售。

最重要的是，最好的建筑要把最大的健康送给业主，我们在研究以后恒大的每个楼盘社区里，有没有可能单独建立一套专门供应恒大天然矿泉水的饮用水系统。如果我们的楼盘社区今后都能有一套全中国第一的饮用水系统，专门供应恒大天然矿泉水，这将是极其大的一个亮点，将会极大增加我们住宅产品的吸引力，成为新的利润增长点，对公司的业绩帮助将很大。这个问题，也放到我们整个绿色住宅建筑里面来统筹考虑。

目前，集团正在系统推进以上的各项工作，计划在北京项目里拿出几栋楼来，把全世界绿色建筑的所有优秀成果都做进去，核算出每一个单项成本，核算出每一个单项大规模产业化后的成本，来测算我们销售的附加值。如果一切顺利，下一步我们要靠科技创新，超前迈一大步，争取在中国率先实现绿色住宅建筑的产业化。

三、打造世界级的拳头产品

在年初的会议上，我们也提到了这个问题。那么，具体是哪一些世界级的拳头产品?(一)要在未来 10 到 15 年，打造地标性城市综合体

这几年，我们围绕着这个重大战略已经做了大量工作。地标性城市综合体是代表这个省、这个大城市的地标性建筑，也就是我们说的超高层的地标综合体，即主塔 500 米以上、下边有商业、文化等各种综合配套的城市综合体。这种城市综合体和其他商业综合体定位的本质区别是：第一，它是地标;第二，它代表着世界级的档次、世界级的规模，这也是我们的一个指导思想。未来 10 到 15 年我们要有 20座地标性城市综合体，基本上就遍布了中国最大的、最发达的核心城市。这对公司未来的品牌形象，也是一个极大的提升。

值得一提的是，我们曾研究过地标性城市综合体的酒店管理，究竟是我们自己管，还是请国际性酒店管理集团管。经过讨论，董事局还是坚定不移地说由我们自己来管。这几年，我们酒店的发展说明了我们有能力管理好顶级酒店，千万不要迷信国外的一些东西。打造地标酒店，关键是未来我们酒店的管理如何再上台阶。更广意义上来说，我们要打造世界级的拳头产品，和我们以后的管理和经营息息相关，需要我们有与世界级的拳头产品、我们的地标性城市综合体相呼应、相配套、相匹配的管理，需要集团每个相关中心都做好充分的准备。

(二)要打造世界上最顶级的健康产业综合体 随着经济的发展，人们对健康的渴求越来越强烈，问题是我们如何在健康产业上有所作为，并且不能脱离我们的主业房地产，为我们的主业服务。我们在健康产业探索方面已经迈开了一步，已经成功并购世界最大医疗整形集团韩国原辰，并将其整体迁入中国;正从瑞士引进世界顶级抗衰老技术;从日本系统引进世界顶级医疗检测技术。我们所有的旅游地产项目都有一个健康中心，只不过规模比较小。一旦我们有了世界最先进的检测系统，世界最先进的抗衰老技术及产品供应系统，世界最先进的十年五十家的整形医院，再加上中医养生，就可以把这个健康中心做成一个产业化的世界上最顶级的健康产业综合体——恒大健康养生中心。一旦这个健康养生中心的管理经营十分成功，我们就立即复制全国，带来几百亿的产值，服务上千万人。这就是一种产业大战略。

(三)要打造世界上最生态、最环保、最美丽的文化旅游胜地海花岛 世界上目前有两大最著名的填海旅游项目，一个是迪拜的棕榈岛，一个是荷兰的弗莱福兰岛。我们正在海南填海打造世界上最生态、最环保、规模最大、档次最高、配套最齐、功能最全、最适合旅游休闲的文化旅游胜地——恒大海花岛。以后，世界上最大最著名的填海旅游项目，就是恒大海花岛。

我们说，海花岛具备这个条件。从规模上看，海花岛比迪拜棕榈岛大50%，达7.5平方公里。从自然条件上看，海花岛比棕榈岛的条件还要好。一方面是气候好。棕榈岛一年只有两个月气候好，其他时间多数高温;海花岛大部分时候的温度则在 25℃到 35℃。另一方面是生态好。棕榈岛的前期没有规划好，沿海景观不是很好;但海花岛的沿海全是绿色森林。这两大方面，海花岛都远远好过棕榈岛。这么好的条件，我们一定要把它打造成世界上最顶级的文化旅游胜地。

海花岛总投资巨大，当然不需要都是我们自己投，我们需要把首期盖起来，后面的一栋一栋酒店，一栋一栋公共建筑，今后可以全世界招商，我们还有上千万平方米的住宅。一旦这个旅游胜地打造起来，就是无价之宝。

为了打造地标性城市综合体，为了打造海花岛，集团公司研究决定成立未来产业集团。未来产业集团是恒大未来的战略重心和发展方向，由董事局主席兼任董事长，准备再提拔一个常务副总裁来兼任未来产业集团总经理。未来产业集团具体研究发展什么?其中之一就是研究地标综合体和海花岛的开工建设前的规划设计，公共配套包括各专业的规划设计以及声光电等等。未来产业集团要拥有一个庞大的队伍，下面要设立二十几个中心，每个中心都只管一项。为什么要这么做?因为在地标综合体方面，我们以前没有规划设计、市场调研、业态等各方面的经验。比如地标综合体的规划中心，专门研究规划这一个问题;比如地标综合体的外立面设计，有外立面设计中心;比如地标综合体的商业业态设计，有个专门团队来管商业业态、规划设计、市场调研。地标综合体要想做出最好的外立面、最好的规划、最好的业态、最好的经营以及将来最好的销售，必须要成立未来产业集团。海花岛的推进同样如此，未来产业集团的海花岛项目下面也要设很多中心，每个中心只针对一方面工作。海花岛要由棕榈岛的规划大师来给我们做规划，未来的规划方案出来之后，岛上每一栋建筑都是世界上几十个、上百个大师集体智慧的专业产品，是恒大世界级的拳头产品。

四、要狠抓企业管理，夯实发展基础

第四部分是我今天讲话的核心。刚才，我首先概括了一下年初我们工作会议“四大”的核心内容，又进一步重申了我们年初提的未来八年的发展目标，接着我又讲了抓住机遇、快速发展，科技创新、打造绿色住宅建筑，打造世界级的拳头产品等，这些工作都需要我们企业有非常好的管理。离开了管理，一切都变成零。

恒大那么多年发展过来，在恒大的模式、管理、战略、措施、执行力上等都具有领先地位，这才有了恒大十六年的高速增长。未来的任务更加繁重，我们在企业管理上要下大功夫、花大力气。为什么一再强调这一点?因为很多公司领导综合能力水平都很好，但也有个别公司领导在管理上是欠缺的。因此，这第四部分是重点，我们务必要狠抓企业管理，夯实发展基础。

这部分，我主要讲八个具体方面。(一)加强队伍建设

制定正确的战略很重要，同样重要的是战略的执行，如何执行?靠的就是人，就是队伍。刚才很多地区公司董事长总结时都提到加强队伍建设的问题，这是企业发展中极其重要的东西。一个企业要搞好，一个优秀的员工队伍和管理团队是最为重要的。没有一个好的领导干部队伍、好的员工队伍，只靠一个董事长一个领导班子，天大的本事也不行，全都变成空话。加强队伍建设，具体有下面几点：

第一，要严把员工入职门槛。恒大从成立那天开始到现在，强调要把好招收人才的第一道“门槛关”：不是第一学历为大学本科不可以入职，专业技术没有八年经验不可以入职，一般岗位没有五年经验不可以入职。有的公司这个关把的很好，有的公司则意识不到这个问题的重要性，导致不符条件的入职人数太多，队伍素质和那些严格把关公司的队伍素质拉开巨大的差距，阻碍了公司的发展。

应届大学生的招聘，这几年尤其是今年，我们的标准提高了。今年有十几万大学生报名恒大，我们在这十几万学生中选来选去，其中很多都是学校优秀的学生干部，经过初试、复试以及广州最后的复试，最后我们只接收了1100多人。今年，留在恒大总部的都是中国排名前十的大学毕业生，分到地区公司的也基本上是排名前五十的大学毕业生，明年标准可能更高。恒大有今天的成绩，和这么多年来我们在人才队伍建设上把好第一道“门槛关”有着直接的关系，直接保证了我们队伍的高素质。

第二，要加强干部队伍建设。今天我专门谈一下作为一个企业领导干部应该如何加强干部队伍建设，这是决定企业能否成功、能否创造辉煌业绩的核心。干部决定一切，很多地区公司有几十个项目几千号人，靠董事长去管，怎么管?董事长就是管大方向。集团再三明确地区公司领导班子的人数与分工，这是长时间证明了的一种科学匹配的管理模式。企业不是靠一个董事长或几个公司领导管理的，而是靠企业的各级领导团队管理的，整个干部队伍的建设是非常重要的。要加强干部队伍建设，务必做好以下四个方面工作：

首先，要严格实施干部的考核和奖罚。我们每周的总结是按“项”总结，时间越长，集团对每个地区公司的各个分管领导的要求和标准就越高，管理考核的就越严。集团是横向比较，即不是在一个公司内部比，而是各个公司的同一分工的领导相互比较。比如销售，全集团负责销售的副总一比较，长时间这个公司的销售老总处于什么水平就非常清楚;比如工程数据，全集团一比较就知道哪个公司的工程好，哪个公司工程差。在干部的队伍建设上，集团一直强化对地区公司领导班子的考核和奖罚制度，实施干部能上能下、任人唯贤的原则。董事长是一家之长，如果董事长在这方面稍微松一松，队伍就差点，董事长管理很严，队伍就好点。入职门槛提高了，人才进公司后的管理最有效的办法就是严格考核和奖罚制度，这是干部管理最切实有效的办法。

其次，要加强领导干部的综合素质培养。这个综合素质培养靠管理、靠文化、靠培训，靠董事长带，靠一级带一级，做干部的要做到公平公正、实事求是、坚持原则、严于律己、敢于负责、任人唯贤、大胆创新等，这都是一个干部的基本素质。这个基本素质不是一天半天能够培养出来的，靠领导长期的传帮带，靠恒大文化、恒大作风和精神的影响。

再次，要不断提高领导干部的领导能力。领导能力是需要长时间磨练、长时间积累、长时间努力才能提高的，比如分析解决问题的能力，如果领导缺乏这个能力，下面一帮员工就跟着你蛮干，大家一起做无用功。一些公司的个别部门，领导能力不够、水平不够，做事情不清晰，分析解决问题的能力不够，平时要多注意学习、注意提高，一点一点的积累。这一点，在我们的《恒大集团员工修身准则》里有

具体要求，我希望大家尤其是领导干部要不断学习，来鞭策自己不断提高。最后，要不断提高我们领导干部的综合水平。综合水平是很重要的能力水平，领导干部一定要精通业务，有比较高的专业水平。比如一个部门经理，不懂业务，不学习业务，就没法当这个领导;比如法律事务部的员工，对法律法规没有搞明白，就没有办法履行职责。所有干部不管在哪个岗位，必须对岗位的业务精通，这是基本点。同时，各级领导一定要有政策水平，搞经济一定要研究政治，这就是中国的政治经济学。再比如，作为项目老总，一定要有一定的交际水平、公关能力，否则可能寸步难行。

总之一句话，我们要不断地提高、培养、锻炼我们领导干部的水平。水平的提高，需要时间的积累，但有的人干得时间长了，水平不一定高。为什么?因为不善于总结和学习。在年初会议上，我要求我们的领导干部和员工，要以“70、80、90”的忘我精神投入到工作中去。也就是在工作时间上，每周一般员工要工作 70 个小时，中层干部要 80 个小时，更高层级的领导要 90 个小时。这是对我们各级领导

干部尤其是领导干部一种精神的要求。我们各级领导有了这种精神，每天平均有十几个小时的工作时间，不断地总结和学习，能力和水平就会提高很多。

第三，要加强员工的培训。刚才谈的是干部，现在谈的是全体员工。员工培训，是提高员工综合素质的重要方法。我们要经常开展员工培训工作，要用恒大的文化、恒大作风和精神去培养出一支高水平的队伍。个别公司在员工综合素质提高方面跟集团要求还有很大差距，不利于恒大铁军的打造与恒大目标的完成。

第四，要加强大学生的培养。现在我们每个地区公司都有体会，三五年前毕业的大学生，现在很多都已经在重要的领导岗位和重要的技术岗位上。我们从 2011 年开始，每年平均招一千名大学生，今年我们对学校的门槛又做了一个极其高的要求。再过三五年，恒大就是一个更加人才济济的公司，就为我们打造世界级的拳头产品储备了更多的优秀人才。

现在回顾来看，集团在大学生的招聘和培养上，力度是比较大，但是还不够大。2010 年以前，我们每年招两三百人，再往前，每年就只招几十人。如果恒大从 2006 年起，一年有一千名优秀大学生进来，那现在恒大整个队伍尤其是干部队伍就更加强大。

对大学生的培养，我们有一套具体的方法，必须固定到人。多长时间做一个总结，多长时间开一个集体会议，多长时间达到一个目标，多长时间培养成一个恒大新员工，这都是极其重要的，是恒大人才战略的一个重大举措。在这里，我再次强调，一定要高度重视对大学生的培养，每个公司、每个中心，都要重视这个重大的人才战略。

第五，要加强对员工的企业精神和工作作风的教育，也就是恒大文化的传承。一个企业做得越好越大，在文化建设上肯定是好的。实际上，今天恒大有四万名员工，我们形成的恒大管理文化和企业文化，远远超越同行任何一个企业的文化;我们的管理，我们的企业精神和作风，远远超过同行任何一个企业。但是，距离我们集团的要求还差距很远，各个公司之间参差不齐。恒大“艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取”精神，“精心策划、狠抓落实、办事高效”的作风，是企业刚成立的时候制定的，到现在一个字都没有改。这个精神与作风的制定，是对当时各方面经验的总结，是对以往很多年管理、作风、精神、文化的一个精简。这是恒大文化的精髓，各个公司的董事长把恒大精神读懂了，把恒大作风读懂了，就会认真拼命地贯彻实施，就会形成一个更好的企业文化。我把这一部分放到了我们员工的队伍建设里面讲，也意味着对一个企业提高员工的综合素质来说，好的文化、好的作风和精神是极其重要的。

狠抓企业管理，夯实发展基础的第一个问题就是队伍建设，上面讲了五个方面。人事是核心，道理很简单，但是讲得很具体、很详细、很清晰。在入职门槛把关、干部队伍建设、员工培训培养、恒大文化的形成与传承等方面，个别地区公司还存在着很多问题，亟待改进。

(二)要建立、健全、完善企业的各项基础管理制度

制度是干什么的?制度是教人怎么开展工作的。制度是企业管理最基本的东西，不管哪一级领导，不会制定制度，就不是一个合格的领导。制定制度需要水平，这是一个企业管理的水平，要靠我们各级领导长期磨练。目前，恒大集团公司的制度是非常完备的，新来的员工一学习制度，就知道怎么去工作，怎么去努力，怎么去拼搏，怎么去奋斗。各地区公司下半年五个月，要花大力气建立、健全、完善各种基础制度。

制定制度有几个基本原则，这里我和大家分享。第一，要切实可行。写一大堆东西却没法实行，那就是浪费纸张，浪费人力，浪费物力，浪费财力，更重要的是浪费很多员工的时间。第二，要明确流程和程序。流程和程序要很清晰，让员工一看就知道怎么开展工作，这是制度基本的要领。第三，要明确责任人。不一定要写具体某个人的名字，但必须写哪个岗位、谁来负责。第四，要有考核、有监督。光写制度条文是没有用的，要有监督部门去检查。第五，要尽可能地通过信息化做到数据化，具体情况能够通过数据反映和总结出来。最后，要定期地不断总结、完善。

我刚才说，企业管理出现问题不可怕，最可怕的是队伍没建好，第二可怕的是没有基础的规章制度，不知道工作怎么开展。一个管理者，要天天脑袋里去琢磨管理。要琢磨队伍怎么建设好，人才怎么用好，怎么调动积极性，发挥能动性，怎么完善企业制度，这些都是极其重要的。

(三)要强化恒大的目标计划管理

目标计划管理是恒大的独特管理模式，关键在两个字上：目标。一般正常的企业，写个计划，定下来什么时候完成;恒大的计划，是永远完不成的，因为它带有目标性。只有带有目标性的计划，才能够永远鞭策着员工不停地为这个计划奋斗。本来，计划管理只是管理学中一个很小的单项，我单独讲这个，因为它是恒大这么多年以来高速增长的一大法宝。每个地区公司、下属公司、集团中心，都不可以丢掉这个法宝，要好好研究。

(四)要加强全体员工的工作质量管理

在日常工作当中，员工每一个人的工作质量是最重要的。就像我刚才说的，提倡一种工作精神，号召平均一天要工作 13 个小时，但即便做满了 13 个小时，如果做了大量的无用功，也没有价值。工作质量包括很多内容，这里只强调最核心的两点：一个是责任感，一个是紧迫感。第一，要经常教育我们的员工，做事情一定要有高度的责任感，长时间有这种责任感，什么问题都能解决;第二，要有紧迫感，如果没有紧迫感，做事情拖拖拉拉，什么事情都不能很好地完成。这是我们员工工作质量当中最核心的两点，要提高紧迫感和责任感。

(五)要全力抓好产品质量的管理工作

产品质量是一个企业品牌的最重要组成部分，也是我们公司未来长远发展的基石。细节决定成败，对产品质量来说，不是100分就是0分。我们下半年必须采取极其有力的措施，保证和提升我们的产品质量，让产品质量再上一个大台阶。

(六)要加强我们的工程管理

恒大现在的规模越来越大，工程管理的任务越来越重，除了保证质量，也要确保按时竣工、按时交楼，这也是一个非常繁重的工作。我们下半年的内部管理，在工程的管理上要有真招实策。本来制度已经很完善，但还要进一步加大工程管理力度。要出台很多具体的措施和办法，把我们的工程管理搞上去。

(七)要抓好目前几个薄弱的环节 这方面的内容也是重点。目前几个薄弱的环节，一是物业管理，一是商业的经营管理，还有个别的三线城市的项目管理。物业管理的重要性我一直强调，去年3月份开始我们大力加强物业管理的队伍建设。物业管理的面积、员工队伍一个月比一个月多，有时候是成倍的增长。物业管理的队伍建设抓不上去，物业管理的各方面水平上不去，会带来很大问题，所以对未来工作一定要有预见性。如果哪个公司不重视物业管理工作，将来这个公司的工作肯定是寸步难行。商业的经营管理可说是我们的漏项，尤其是恒大 2006 年向全国扩展以后，在商业的经营出租管理上措施不多，所以今年我们成立了商业经营管理中心，各地区公司成立了商业经营管理部。这个方面是我们的薄弱环节，我们必须把它抓好。

(八)要进一步努力打造和维护公司的品牌

我们公司的品牌能够在短时间内，尤其是 2006 年以后的短短五六年内，创造这么好的形象，这么响的品牌，来之不易。除了公司在规模上形成的品牌，恒大管理给我们企业带来的品牌效应在社会上也非常好。我们的产品也为公司带来了非常好的品牌，尤其是我们每一个新盘开盘，都是排队抢购。我们的外立面、精装修、园林、配套，都是产品的亮点。我们承担社会责任，进入足球领域，为中国足球的发展做了贡献，同时也推广了恒大的品牌。

恒大的品牌打造到今天成为金字招牌，来之不易。我还是那句话，公司的各级领导干部要教育我们的员工，要像爱护自己的眼睛一样来爱护公司的品牌。公司很大，产品很多，每位员工的一言一行都会影响公司的品牌。我们不但要继续打造公司的品牌，更重要的是要维护好公司的品牌。在品牌的打造与维护上，我们要再接再厉。

最后，我相信，在我们全体员工的共同努力下，恒大的伟大目标一定能够实现!谢谢大家!(根据许主席 2013 年 8 月 3 日会议当天讲话录音整理)