面向未来 TCL再出发---李东生董事长在2012年全球经理人大会上的讲话

第一篇：面向未来 TCL再出发---李东生董事长在2012年全球经理人大会上的讲话

面向未来 TCL再出发

---李东生董事长在2012年全球经理人大会上的讲话 各位同事：

刚刚过去的2011年，TCL集团实现营业收入608亿，净利润16.7亿元，双双刷新历史记录，在而立之年交付了一份靓丽的成绩单。这进一步表明，TCL全面展开国际化以后所制定的“扭亏—健康—成长”三步走战略，已经进入一个新的成长阶段。

今天召开2012年度全球经理人大会，是我们在新历史起点上的一次承前启后、继往开来的大会。我今天报告的主题是《面向未来，TCL再出发》，内容分为四个部分。

一、回顾过往，成就是我们未来的新起点

过往30年是中国改革开放的30年。借助中国大变革和大发展的时代，TCL成长为有竞争力的中国跨国公司；我们在多个领域进行了大胆的突破和创新，我们创办了中国最早的合资企业，是中国最早成功改制的企业，是中国最早在海外上市的公司之一，也是中国企业国际化的先行者。今天，TCL已经形成了多媒体、通讯、华星光电和家电四大主导产业，以及系统科技事业本部、泰科立、新兴业务群、投资业务群、翰林汇公司、房地产等六大业务板块的产业格局；初步实现了从扎根本土的中国企业，到放眼全球的国际化企业的历史性转型。

30年的历程，我们创造了无数的成功和荣耀，也经历了许多困难和挫折，从某种意义上看，这正是中国改革开放曲折往复的一个缩影。我们始终坚信强大的经济才能支撑强大的国家，而建立一批有竞争力的跨国企业，是中国经济强大的基础。我们践行实业强国的理想，无论顺境逆境，都坚持在电子产业领域耕耘，使TCL成为当今中国乃至全球电子产业中积极的和不可忽视的力量，我们的员工和团队也在推动企业发展的同时实现自我价值。

过往30年主要成就：

1、综合实力和规模持续成长

TCL在90年代电话机业务崛起时，整体业务规模尚不足10亿元；1999年 1 TCL彩电业务在港上市，整体业务规模突破100亿元,股东权益13亿；2003年借助TCL手机异军突起，整体业务规模突破了200亿元，股东权益23亿；2005年，通过两项国际并购，整体业务规模突破500亿元，股东权益49亿；但国际并购的挑战和困难，使我们出现短期业绩倒退和亏损，几经努力，实现经营扭亏和业务恢复增长；到2011年，国际化整合初见成效，整体业务规模突破600亿元，股东权益113亿。

成长，是企业的永恒追求，也是衡量企业价值和进步的最重要指标。TCL经济规模不断踏上新台阶，标志着TCL一次又一次的历史性跨越。

2、全球业务架构日趋完善

自诞生之初，TCL就带有国际化的基因。早期与香港企业合作，后来与飞利浦、LG、住友、东芝等跨国企业合作，再到并购欧洲汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，国际化能力快速提高；业务和市场从越南及东南亚国家到进军欧美，TCL已形成一个涵盖中国、新兴市场和欧美发达国家市场的完整的全球业务架构和经营体系。

十年国际市场征战，我们建立起全球经营体系，2011年，TCL彩电销量超过1500万台，其中液晶彩电1086 万台，位居中国第一和全球行业第七位；TCL手机销量4360万台，位居中国第三和全球行业第十位。虽然我们彩电和手机目前的经营业绩还未达到国内行业领先的水平，但建立起来的国际化经营体系和能力将使我们比其他国内同行更有机会在国内和全球产业领域建立起竞争优势。

3、技术能力不断提高

我们一直致力于产业技术升级，坚持以技术创新打造企业核心竞争力。我们设计生产了中国第一台无绳免提电话机、第一台大屏幕彩电，我们成功将时尚设计观念导入手机产品；我们在动态背光、自然光、3D和智能电视及智能移动终端技术等方面取得突破；液晶模组、模组整机一体化工厂和8.5代液晶面板生产线的相继投产，更将TCL的生产技术能力带到一个新高度。

目前，TCL集团累计开发新产品3500多项，累计申请专利5610件，其中发明专利2582件；累计授权专利2672件。随着技术开发资源投入的加大，预计企业未来发明专利数量将快速增加。TCL已经成为国家技术创新示范企业，广东省战略性新兴产业骨干企业。

技术能力是TCL过往发展的重要支撑，也是TCL未来腾飞的重要保证。

4、建立起“变革创新”和企业家精神的核心企业文化

变革与创新，是TCL发展历程最重要的关键词。我们最早导入品牌的观念，最先自建营销网络，创新业务模式；我们成功进行体制改革，通过授权经营建立股份制公司并实现集团整体上市；我们最早开展国际化经营，并成功进行跨国并购。企业“变革创新”的基因帮助我们适应外部环境的变化，始终保持创业的激情和动力；而TCL团队主动担当的企业家精神，使我们能够不断克服困难和挑战。

早在1998年我们就系统提出“经营变革、管理创新”的观念，从企业发展战略和可持续发展的高度推进企业文化变革；2006年，在国际化遇到巨大困难挑战时，再次推动以“鹰的重生”为主题的企业文化再造，使企业得以浴火重生，实现从中国企业向全球企业的跨越。

我们推动变革创新和倡导企业家精神，这已成为TCL企业文化中最重要的DNA，也是企业蓬勃向上的内在力量。

30年的实践，TCL已形成自身的企业文化即核心价值观体系：确立了“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”的企业愿景；“敬业、诚信、团队、创新”的企业精神；“诚信尽责、公平公正、变革创新、知行合一、整体至上”的行为准则；以及“为顾客创造价值、为员工创造机会、为股东创造效益、为社会承担责任”的企业宗旨。

当我们看到许多原来走在我们前面的企业未能适应新的竞争被淘汰时，当我们经历了跨国兼并引发巨额亏损而最终能够克服危机，实现国际化业务大发展时，就更能感到我们企业文化的生命力和价值。

二、企业未来的目标和规划

成就已属于昨天；对比标杆企业，作为追赶者，我们确实没有可以自满的本钱。我们在发展，我们的对手也在发展；许多跨国企业将他们的业务重心放在中国；今天我们在国内外市场面临的对手要比十年前更为强大；另一方面，产业形态和市场在不断变化，新的技术在快速发展，全球电子信息产业正经历重大的结构调整，充满挑战和机遇。我们要继续发奋努力，加快发展！

集团发展战略目标：成为全球领先的电子产业集团，核心业务竞争力进入全球同行的前列，综合实力进入世界500强。希望用十年的时间，也就是在TCL成立四十周年的时候能够实现这个目标。

我们提出阶段性的三年规划，以后每年滚动调整规划，争取早日达成战略目标。

今年的目标：主要产业要持续提升竞争力，实现有效益的增长，集团销售收入突破728亿。确保华星项目建成达产，完成显示科技的新厂扩建，初步建立起液晶显示产业链整合优势。在多媒体和移动终端的产品技术、智能化技术、网络和云计算应用开发取得突破，成功推出新一代的智能终端产品，创新业务模式。

三年规划的目标：通过努力提升技术创新能力、工业能力和全球化经营能力，实现核心产业竞争力和经营效益国内领先；保持集团整体业务绩效持续稳定增长；销售收入突破1000亿。

多媒体：今年彩电业务配合华星达产，加快的发展；液晶彩电销量要超过1500万台；争取重夺国内市场龙头地位，并继续巩固和拓展海外业务，实现内外市场同步增长；要通过提升速度、效率和成本控制及产品技术创新，提高经营效益。

三年目标是要做到彩电业务综合竞争力在国内行业绝对领先；全球行业前五名。

通讯科技：今年要加快实现产品技术的转型升级，移动智能终端销量要超过1000万台；要重建中国市场的竞争力，国内销量达到1000万台；销售收入增长超过30%。

三年目标是要完成产品结构调整，技术能力达到国际水平；建立更强的软件开发、系统接入设备、移动互联网应用服务能力；移动通信终端综合竞争力国内领先；全球行业前七名。

华星光电：今年要建成达产，争取10月要达到月产10万张基板；主要生产工艺技术稳定导入，产品良率达到92%以上；建立和完善生产供应链体系和产品技术支持体系，力争第四季度企业综合竞争力达到行业中位数水平。

三年目标是要将企业竞争力做到行业的先进水平；并建立起持续的产品和技术开发能力，为企业的下一步发展奠定好基础。

家电集团：今年继续努力提高冰、洗和空调产品的销量及市场份额，销售收入达到90亿；要进一步提高空调的工业能力和产品技术能力，销量要超过420万台；进一步加强冰、洗产品的技术开发能力和供应链能力。

三年的目标：空调的规模和竞争力要达到国内前五名；冰、洗要建立起可靠的产业链，大幅提高销量和市场份额；整体销售收入争取达到200亿，经营效益明显提高。

系统科技事业本部：要明确发展规划，集中资源，争取在商用显示、电子商务、照明等主要产业率先取得突破，建立行业领先优势；并积极探索在其他新兴业务领域的市场机会，做大做强。

泰科立集团：围绕主要产业产品技术的发展，根据自身的优势和市场机会，开发关键的核心部件，集中资源，做强做大若干条产品线。争取用三年时间，在小型液晶模组、高频电子产品制造、聚合物锂电池、线路板、结构件等领域建立起行业领先优势。

新兴业务群：正在发展中的远程网络教育服务、医疗电子设备、循环经济、资源回收、能源及资源开发等企业，要按照各自的规划和发展目标，积极推进相关业务，加快培育竞争力。

翰林汇：要在巩固和发展现有业务的基础上，积极拓展新业务机会，保持企业的持续稳定增长和提高竞争力。

房地产：要以行业先进为标杆，切实提高竞争力；在控制风险、提高资金效率的前提下积极拓展业务；进一步提高经营效益。

投资与创投业务：要关注战略性新兴产业的投资机会，争取用三年时间将管理资金规模增加到50亿元；建立起专业高效的管理体系和能力，实现良好的投资收益。

以上是我们四个核心产业和六个业务板块的年度目标和三年规划。在当前经济环境下要实现这个目标确有很大的挑战和困难，但我们已经建立起良好的竞争力基础，我有信心能够实现我们的目标。

三、我们的工作任务

在下一个十年我们的战略目标是：“成为全球领先的电子产业集团，核心业 5 务竞争力进入全球同行前列，综合实力进入全球500强。”这里包含了三层意思，“成为全球领先的电子产业集团”就是要坚持以产业发展为中心，集中资源做大做强主导产业。“核心业务竞争力进入全球同行前列”，所谓前列就是综合竞争力要进入全球产业前五名，我们只有将核心业务的竞争力做到全球同行的前列，才有可能建成全球领先的电子产业集团。我们已经提出了年度工作计划和三年规划目标，我希望用若干个三年规划的战役目标来实现我们的战略目标。“综合实力进入全球500强”，要求我们不但在主导产业的销售规模和市场份额要达到标杆，还有技术创新能力、品牌影响力和盈利能力也能达到标杆。我们不但要建立起核心业务的竞争优势，还要在产业相关多元化，把握新的业务成长机会和产业资本投资领域取得成效，增强企业的综合实力，为此我们要扎实做好以下几项工作：

1、保持有效益的快速成长

当前全球经济形势严峻，企业发展的不确定性和风险增大，许多跨国公司都降低了发展速度，更多的关注经营效益。三星集团会长李健熙今年就明确要求不要追求市场份额增长，要更关注竞争力和利润。

过去几年，我们恢复了业务增长，去年我们的销售收入增长了17%，经营效益也有了明显的改善，在当前的形势下，我们如何平衡好发展速度和经营效益是关系企业发展的重要战略问题。

去年三星电子的销售规模已经达到1467亿美元，在彩电、手机、家电和液晶面板、半导体芯片市场份额都已经取得全球领先；面对严峻和不确定的经济环境，我认为三星更多关注增长的质量和效益是合理的选择。但我们的整体规模不到三星电子的10%，核心业务的差距也很大，去年三星液晶平板电视的销售量是4770万台，TCL是1080万台；三星手机的销售量是31400万台，TCL是4300万台；我们家电产业销售收入60亿人民币不到三星的十分之一（103亿美元）。我们主要产业尚未达到最佳经营规模，必须保持较快的发展速度，才有可能缩小和标杆企业的差距。

我们彩电和手机规模和竞争力不但与国际标杆企业差距很大。和国内同行相比，也无优势；在中国市场还有明显的差距。我们彩电业务在国内已经当了多年的“老三”，手机业务更在十名以外。在电子产业领域，做大是做强的基础；所谓“大不一定强，但不大就一定不强”。我们要尽快提升核心产业的销售规模和 6 竞争力，赶超对手。所以，我们的发展战略应该是速度优先、兼顾效益，才能在这一轮竞争中胜出。

其次，全球电子产业正在重新洗牌，在韩系企业高歌猛进的同时，欧美企业逐步退出，日系企业经历巨额亏损，正在调整重组。这个阶段，挑战和机会并存，我们要主动进攻，争取更好的产业市场地位，如果等到这轮重组调整完成再想出击就会事倍功半。彩电的目标就是要超越若干个日系企业，手机要在全球产业市场进一步提高份额。

另外彩电和手机都在进行智能化和互联网、云计算产业技术转型升级，必须加大产品技术、软件的研发投入，新生产工艺设备、信息化系统的投入，这些投入是需要更大的销售收入支撑才能持续。

同样，品牌市场推广的投入和制造、供应链效率的提升也和产业经营规模直接相关。

2、强化产品技术创新驱动力，完善产业布局

过去十年产品技术创新是产业发展的最重要驱动力，三星和苹果的成功就是最好的案例。

我们企业在过去的发展中，工业能力是我们主要的驱动力；通过制造能力的提升，通过更高的速度、效率和更有效的成本控制，支撑了我们在主要业务领域的成长。但企业发展单靠工业能力的提升是不足够的，更多的要靠产品技术创新能力的驱动，我们要充分意识到这一点。

技术创新能力是支撑企业品牌的基础。市场永远都存在从低端到高端的品牌，但如果一个企业的品牌长期停留在低端市场，那么他就会最先被淘汰；这是过往几十年国内外市场经验证明的。从全球电子产业来看，大部分中国企业都处在中低端，不能够往上走的企业很可能就会被淘汰；提高产品技术创新能力也是提高品牌市场美誉度的基础，要成为“受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”；就必须建立更强的技术创新能力。

电子信息产品技术进步转型的速度越来越快，智能化技术，高速互联网和云计算技术的应用，创造了新的市场空间；也使得许多IT企业进入彩电和手机产业，如美国的苹果和谷歌，中国的联想、方正等，使得产业竞争将更为激烈。过去十年，欧洲的飞利浦、西门子、萨基姆，日本的三洋、JVC、三菱电子，韩国 7 的大宇和现代电子都退出或被淘汰；当中最重要的原因是产品创新能力不足。这个趋势将会持续，一些技术进步慢的企业将被淘汰出局。

我们要将提升技术创新能力作为核心战略，坚持不懈地努力；一定要像苹果、三星公司一样设计制造出一些颠覆性创新的产品。

国内电子企业的产业结构都很相像，拥有彩电、手机和家电产业。我们要完善两项产业战略布局，发挥协同效应，建立相对其他国内同行的竞争优势。

一是打造液晶显示产业链垂直整合的优势。华星8.5代液晶面板项目和之前液晶模组项目的先后建成，使我们在国内彩电企业中率先建立起完整的液晶显示产业链；把产业链垂直整合的优势充分发挥出来，是我们建立产业竞争优势的有效途径。过去十年，建立起液晶显示产业链垂直整合优势的三星和LG在全球液晶彩电和显示器超越日本企业取得领先优势就是最好例证。希望华星公司和多媒体以及商用显示科技密切协同、相互支持，充分发挥出产业链的整合优势。

二是随着智能化技术、高速互联网和移动互联网应用技术以及云计算技术快速发展，推动彩电和移动通讯终端的产品技术转型升级，也给这两类产品的技术整合协同提供了很好的机会。我们是在这两个主要产业都有较强竞争力的企业，要把握新技术和市场发展的机会，两个核心产业和集团工业研究院要加强合作，在创新产品技术和商业模式方面要把握发展机会，并把智能化技术应用扩展到系统科技产品、智能家电产品；在这轮技术转型升级中建立我们的优势。

3、工业能力要达到全球领先的标杆

工业能力是我们企业竞争力的基础，工业能力要以三星和富士康为标杆。三星电子去年盈利123亿美元，其强大的工业能力是优秀业绩的基础。

富士康依靠工业能力做到台湾市值最大的企业，2011年营业收入达612.4亿美元，市值达320亿美元。

我们TCL通讯主要依靠工业能力的优势，在低价低毛利的国际市场竞争中站稳脚跟，在产品均价最低的情况下获得较好的利润。

TCL多媒体正在全力重振工业能力优势，赵总提出“全民看周转，全民降成本”就是全力提升供应链能力；今年更明确提出三年工业能力要达到全球行业标杆，勇气可嘉。

希望各产业围绕工业能力的五个要素（一是强化效率、速度和成本控制的供 8 应链管理能力；二是提升生产制造工艺技术能力；三是完善产品质量保证体系；四是推进关键部品开发与创新；五是加强产业链纵深拓展）切实提高竞争力。

4、重建中国市场优势

我们的核心业务彩电和手机都曾是中国产业的老大，但在过往几年我们的相对竞争力在下降，彩电沦为国内市场的“老三”，TCL手机更是在国内的排名榜上消失了很长时间。国内业绩不佳也是我们效益落后于国内标杆企业的主要原因。重建中国市场优势，也是我们实现战略目标的前提；没有国内的成功，就没有全球的成功。

要将重建国内市场优势作为今年工作的优先目标。

首先，我们要有决心。多媒体今年提出 “龙年争霸、誓夺第一”，力争在今年第四季度重夺国内市场的龙头地位；他们将这个口号挂在公司总部和每个销售公司，我很赞赏这种做法。我们要将建立中国市场优势作为必达目标，首先在销量上争第一，进而在经营效益上也能领先；要敢于将这个目标在内外公开，全力以赴达成。

我们手机曾经也是国内产业龙头，从2005年起，通过并购阿尔卡特我们在国际市场取得很大的成功，但在国内市场却大幅下滑，过去几经努力但成效不佳；今年要借助智能移动终端产业升级的机会，在电讯营运商市场和零售市场取得突破，大幅提升销量；国内销量增长要翻一番，并且要做到80%的智能机。

家电和系统科技也要大力提升国内市场销量。

重建国内市场优势还要扎实做好渠道建设。多媒体与家电联合，在乡镇渠道建立TCL王牌电器专卖店项目已于去年7月启动，当年完成800家；今年计划再建成3000家。另外大幅增加有效售点的数量，尽快赶上国内标杆企业。（彩电售点数量落后于海信、创维，手机差距就更大；）今年彩电售点达到3万家，手机售点达到1万家。

在城市市场，多媒体和通讯协同，配合智能和云技术推广，推进TCL产品体验店项目。

为支持今年国内市场战役，集团决定在原有国内市场推广预算的基础上，多媒体、移动通讯、家电和集团品牌中心额外增加1亿3千万专项广告投入；发挥产业协同效应，大力提高TCL品牌影响力。

5、坚持国际化不动摇

我经常说，在我们的产业领域，持续成功的企业都是全球化经营，靠局部市场的成功是无法支撑企业持续发展。这是全球电子产业发展的规律，我相信中国企业也不会例外。如何评价我们的国际化，如何看待我们的跨国并购？外面的说法很多，但我们以实际的业绩证明了我们走这条路是对的。

我们看去年的财务数据，多媒体和通讯去年的销售收入加起来是360亿，比我们并购之前的规模增长了55%，因为中间有一些波折，这个增长幅度不算太大，但我相信未来我们能够继续保持一个比较高的增长速度；而且重要的是去年两个企业合并的国内和海外销售收入和盈利贡献基本上是对半的；多媒体国内销售收入大、利润贡献大，通讯海外销售收入大、利润贡献大。加起来的话，这两个跨国并购项目的盈利贡献和销售收入正好是各一半，未来我们两个企业在自己的短板上努力一把，发展潜力将不可限量。

所以国际化肯定是一个正确路径，而且就算我们前期多走了弯路，付出过很大的成本，但是这些已经成为沉没成本，未来我们要把原来的国际化投入的资源最大限度地转化为我们的收益。

我们已经建立起来的国际化业务基础，是我们超越国内对手的有利条件，也是我们挑战跨国企业的有效武器。成功的国际化是我们实现战略发展目标的基础，这一点我坚信不移。

6、强化全面预算管理，加强风险管控，保障公司可持续发展

经过几年的努力，集团预算管理工作已经逐渐走入正轨，成为集团和企业最重要的战略管理工具之一。今年各企业要更加重视预算的过程管理，建立预算偏差预警机制，形成从预算目标的制定到有效执行及绩效考评的闭环系统，严格考量企业资源投放的有效性和经营产出的可比性，提升预算管理的牵引作用和约束力，确保经营目标的达成。

良好的风险管控是企业可持续发展的前提。去年广东省证监局将TCL集团列为首批内部控制建设的试点企业，我们也取得了一定成绩；今年各企业要持续推进内控试点工作，落实关键业务和关键流程的控制措施，重点做好存货和应收账款管理、信用风险管理、汇率利率等重大风险点的内部管控，强调业务与内控的深度融合，杜绝意外损失。集团总部要强化对各企业财务第一负责人的日常管理 10 和考核，加大对各企业核心业务流程过程审计的频率，确保企业合规经营与健康发展。

今年外部金融环境依然严峻，各企业要高度重视经营活动现金流的管理，财务系统也要在资源保障方面发挥更积极的作用。要继续拓展境内外多元化融资渠道，强调集团全球化金融资源的高度集中管理，继续做强做大财务公司，提升管理服务水平及价值创造能力，进一步发挥集团金融平台的独特作用。

7、推进多元化业务，提高综合实力

全球企业当中有专业化经营和综合多元化经营两种类型，从欧美日等西方发达国家来看这两种模式都有，但是专业化经营的企业居多；而韩国企业几乎都是综合多元化经营的，例如我们的标杆企业三星集团，他的旗舰企业三星电子的主营业务包括我们所有的产业领域，还有许多我们没有的产业；其母公司三星集团更涵盖了金融、保险、房地产等多个服务领域。这种多元化经营的业务模式帮助企业在经营环境好的时候，能够有足够资源投资，快速成长；在经营环境恶劣时能够提高抗风险能力。根据中国的经济环境和结构，我们企业也是走综合多元化经营的道路。我们坚持以电子产业为主导，积极拓展多元化产业经营，在我们多元化产业经营中有三类业务：

（1）产业相关多元化

就是和我们核心业务有关的。这里面主要有几个企业：

翰林汇，在电子信息产品分销领域已经建立起了一定的经营规模和竞争优势，未来我们顺应市场和业态发展，寻求继续成长的机会。

奥鹏教育，在智能化和互联网发展的背景下，开拓了新的业务发展空间并和我们的主导业务的发展有密切的互动。

医疗电子业务，实际上是各类专用的电子设备；和我们行业有关，是我们产业链的一种升级，未来市场需求潜力很大，我们从有一定基础的数字信号检测和影像处理设备入手，建立品牌和竞争力。

资源回收循环经济，是我们产业链的延伸，也是国家政策大力扶持的新兴产业，目前这块业务我们主要集中在废旧电子产品、危险废物的回收处理以及其他环保业务的投资运营，下一步要继续加大业务的发展。

（2）投资和金融的业务

我们看到很多企业像美国GE比较早地进入了金融投资这个领域，后来成为企业创造价值的一个部门。这项业务我们正在积极探讨，寻求机会，争取做得更好。我们的财务公司和创投公司就是成功的尝试，在支持核心业务发展的同时，也创造很好的效益。

（3）进入新兴业务领域

新兴业务领域往往和中国经济成长最快的行业有关系，我们就进入了两个快速成长的新兴业务领域：

房地产开发。从利用我们工业土地转型改造，开发商住项目，到主动竞标土地、参与开发；房产公司业务能力逐步健全，连续两年交了较好的成绩单。我希望房地产业务能够借助集团的产业布局稳步发展，创造更多价值；同时也能够为各产业基地员工提供住房和服务支持。

资源开发。我国是一个资源不足的国家，许多基础资源都依赖进口，在能源和金属矿产资源开发领域是存在较好机会的；但我们没有相关经验，采取和专业公司合资的方式进入这个产业。

进入非相关的业务领域，收益机会大，但经营风险也大，外部对企业的跨业经营也多有质疑，我们要在严格风险控制的前提下谨慎推进相关业务。

四、企业文化和团队建设

报告的最后一部分，我想谈谈企业文化建设方面的问题。

1、企业文化是提升竞争力的基础

企业文化的概念源于日本经济的崛起。20世纪80年代中期，当美国人发现其道路上奔跑着大量的日本车时；在自己熟悉的货架看到的、选择的多是日本电子产品时；当美国许多著名的企业被日本不断兼并时，这个傲视全球的老大才意识到：日本工业竞争力已经超过美国。美国许多学者到日本研究，彼得·德鲁克、迈克尔·波特等大师都在其中，他们研究日本企业为什么会成功。最终的研究成果揭示：日本企业具有一种特殊的元素是美国企业所不具备的，这是特殊的元素被学者们称为“企业文化”。

我曾在2002年的报告中谈到过日本与美国企业在管理观念和文化的一些观察和思考。我认为，日本能够在80年代中期超过美国是有两点优势：稳定和有 12 效率的组织，员工对企业有种近乎献身式的效忠，而企业对员工也承担着终身雇佣的责任；另一点是精益求精的企业管理，将每项工作，每件产品做到极致。当美国将日本企业成功的奥秘揭示、传播后，美国许多企业就开始了全面的企业再造，着力构建属于自己的企业文化；集中体现的就是: 变革、创新以及效率、速度，这成为其最重要的竞争力。韩国企业则借鉴了日本和美国企业成功的经验，将两者的优势很好的结合，创建了很有竞争力的管理方式；例如三星既保留日本企业的稳定组织结构和精益求精的企业文化，又提出“除了老婆、孩子，任何东西都可以改变”的坚决变革的主张。这种集东西方企业文化之长的“合金”文化，支撑韩国企业快速发展。

由此，我们可以看到：无论是日本、美国和韩国，企业的竞争力源自企业组织内部，而企业文化是建立竞争力的基础。

我们一直重视企业文化的建设；1998年，我们就系统提出“经营变革，管理创新”的观念；2002年我们大力推动“创建具有国际竞争力的新企业文化”；2006年在国际化进程最为困难的时刻，我们就企业愿景、使命及核心价值观重新进行探讨，形成共识；以“鹰的重生”为感召，创新企业文化，鼓励我们坚定信念，从困境中崛起。在我们企业文化的形成和发展过程中，既根植于中国优秀思想，又吸收了西方现代管理思想的经验，具备了中西合璧的“合金文化”特点。

TCL的企业文化形成和发展能适应环境变化，着眼未来，凝聚组织内部价值认同，摒弃不符合企业核心价值观的言行，提振员工士气和团队自豪感。企业文化不仅推动了企业获得良好业绩，也提升了企业整体形象与品牌价值。在TCL 30 周年征文中，有许许多多一线员工感人的故事，他们因为热爱TCL所倡导的价值理念，不辞辛劳地和TCL《一起走过》风风雨雨的三十年，就此机会，我向你们表达深深的感谢！

2、企业文化变革和发展

面向未来，我们要以史为镜，向过去学习。要保持和传承让我们成功的基因，也要克服我们存在的问题。

过往的30年，变革创新和企业家精神成为TCL企业文化的主要特征，这也是未来我们能够取得成功的重要保障。企业的发展过程中很多东西会改变，但我们一定要传承和发展企业文化，这是我们企业积累下来的最为宝贵的财富。我相 13 信，即使从头再来，只要有了这笔财富，我们一样可以再创新高！

今天，当我看到而立之年的TCL交付了一份靓丽的成绩单，我的心情依然是不轻松。因为我们和全球的标杆企业还有很大的差距，和国内的标杆企业对比也有很多不足；面临的经营环境还有很大的不确定性，未来的路还很艰难；我们要建立更高效的企业组织和文化，保持高绩效的组织氛围，提升团队能力；我对企业文化和团队建设提出几点要求：

A、要继续弘扬企业家精神，倡导责任、担当、领导力。

企业家精神的核心在于一种责任、一种担当。我们企业过去为什么能够战胜许多对手，很重要一点是我们有一种主动担当的精神，把企业的事情当做自己的事情来做。在我们管理团队当中，这种企业家精神是深入到我们血液当中的。我记得2005年，我们的财报审计师给出很负面的意见，可能会在资本市场给我们带来很大的伤害；我们的财务主管和审计师事务所据理力争，到激动之处眼泪都流出来了，这就是一种企业家精神，有责任、有担当！企业家精神还体现在领导力上，即能够影响他人的能力；我们企业领导都能展现很好的领导力，对内凝聚团队，对外增强信心。另外企业家精神也体现在我们能够脱离早期的个人英雄主义，更多地依靠发挥组织效能，完善制度和流程等方面。早年我们的企业主管有点像“山大王”，现在更像职业经理人。未来我希望更好弘扬企业家精神，倡导责任、担当，提升我们的领导力，发挥我们系统的能力。

B、学习成长，做“发动机”，不做“瓶颈”。

我们企业的快速发展要靠我们团队去带领，具体讲就是靠在座的各位。如何做一个合格的领导者，能够带领团队往前走，首先自己要学习、成长。如果自己的成长速度不能快于企业发展的速度，那很可能就会成为企业的“瓶颈”。每一个主管要时刻提醒自己，你是企业的“发动机”，一定不要成为“瓶颈”。要当好“发动机”，就要重视提高自己的思想修养和专业能力；人力资源系统会继续给大家创造好的环境、机会，提供各方面的资源和帮助，来提升我们团队的思想修养和专业能力。

C、加强团队建设和梯队培养。

首先要强化“鹰系列培训”，落到实处。其次是要善于发现人才，善于发现团队中的“林书豪”。大家知道，林书豪原来是冷板凳队员，因为两个主力不能上场，教练让他试一下，结果他一炮而红。我们团队里面有没有“林书豪”呢？ 我相信一定有。我们有这样的潜力员工，但可能没有给他这样的机会。我希望改革我们的考核选拔机制，找到我们团队中的“林书豪”，让我们的“林书豪”能够发挥出作用来。

现在我们管理干部的整体年龄就我们产业的要求来讲有点偏大，要优化团队的梯队建设。以后要在TOP100，在中层管理干部当中培养更多的年轻人。我建议集团人力资源系统和各企业要把年轻干部的培养纳入我们的工作计划。我希望未来能够多培养一些70后的专务、副总裁，能够多培养一些80后的中层管理干部、常务。

3、构建有竞争力的企业文化。

企业的核心理念必须借助有效的载体和行为才能形成竞争力。

这个载体一要靠我们管理团队，管理者一定要带头践行企业的核心价值观。我们各级企业主管一定是企业文化、价值观的倡导者和实施者。在这方面我希望有一些个别的主管要破除“自我中心”的观念，要让自己能够适应、理解、从内心去推动企业的核心价值理念。只有这样，企业文化才能够真正落到实处。

其次，要有制度和流程，要对流程、制度和原则予以高度的尊重。在提高修养方面，希望我们的企业主管要有谦逊的品行、职业的精神、专业的操守。领导者的威信，是靠自己建立的；早在2002年我在报告中就指出：“管理者一定要靠自己的品行、知识、能力和业绩来建立自己的管理威信。”我今天还是要再讲这个话。

企业文化是企业竞争力的起点，也是诚信经营的落脚点。我们通过企业文化再造的活动目的是要提升团队的敬业度。前天我参加多媒体的年度会议也特别提到这一点。团队的敬业度实际上代表着部门和企业的竞争力；多媒体的敬业度调查中，中国区团队的敬业度是最高的，我到各地分公司了解时也确实感受到这一点。另外要提高员工的满意度。只有员工在企业里干得好、干得开心，这样的企业文化才算成功。刚才在听人力资源报告时，我发现我们企业的员工流失率还是比较高的，特别是有些企业普工流失率达到49%，这样肯定对我们企业的竞争力有很大影响。所以提高员工满意度，增加员工的稳定性，应该作为我们人力资源工作的重点目标。

过去30年，我们塑造了变革创新和企业家精神为核心的企业文化，面向未来，我希望我们的企业和员工能够像雄鹰一样勇于承受煎熬、勇于改变自己，最终获得成功。“鹰”是我们企业精神的象征，鹰的精神就是强者的精神；鹰的精神就 是代表信念和目标，对信念目标始终不渝地追求，关键时刻不畏惧，定准目标，傲视群雄，随时准备放手一博，哪怕牺牲生命也要将勇气保持到最后一秒，那是一种能让对手敬畏的意志力；鹰的精神就是由蜕变、重生诠释的拼搏、超越的精神。我们必须像鹰一样具有超越成长极限，不断追求卓越的信念。

“人生不满百，常怀千岁忧”。当我们面对未来有宏大目标，随之而来就有巨大压力和持续辛劳，但是当你懂得为何要辛苦付出时，即使在最为艰苦的时刻，专注做好眼下最重要的事情，未来就会向你走来。

我们今天的主题是面向未来。因为，全新的经营观必须是面向未来的，或者说，以未来决定现在。中国企业的未来必然要从低成本优势、中低端制造中，迈向创新优势、高端制造和产业价值链的整合能力。衡量一个企业最重要的标准是其预见和投资明天机会的能力，是其先于顾客需求、市场变化而做出的变化。以未来决定现在，可以让企业用更长远的标准来行动并做出选择。一个企业如果具有未来的视野和眼光，会更加开放，更容易吸收新技术和新观念，更容易接受变化并利用变化所带来的机遇。拥抱未来，可以让企业接受挑战，包容对立，使企业更加年轻，人员具有更强的超越自我的能力；不会停留在过往成绩，不会被动地面对环境，反而具有主动接受挑战，不断创新及超越的能力。一句话说，就是具有了拥有未来的基础。

今天我在报告中回顾了我们过往30年的成就，谈到了企业未来的目标和规划，以及我们发展的战略目标，明确了我们今后努力的方向和需要建立的关键能力，谈到了经营战略和策略以及建立企业核心竞争力。我希望在未来的工作中我们能够不断提高速度、提高效益，保持和建立我们的竞争优势。最后，向着构建具有竞争力的企业文化，保持经营持续成长，实现发展跨越。

我们的目标是要创造最好的产品来满足顾客的需求，同时要帮助员工实现自我的价值，承担社会责任，为中国、为人类的经济社会作出贡献。这是我们作为中国企业的责任，也是我们的荣耀！因为我们是TCL。

We are TCL！谢谢大家！

第二篇：李晓东董事长在光合水产山东垦利分公司开业庆典上的讲话20110716

李晓东在光合水产山东垦利分公司暨

东营青农现代水产养殖研究中心开业庆典上的讲话

尊敬的各位领导，各位老师，各位嘉宾：大家上午好！

在这遍野葱郁、骄阳似火的美好时节，迎来了各位尊贵的客人，参加光合水产山东垦利分公司暨东营青农现代水产养殖研究中心的开业庆典，我们都异常兴奋，因为你们的到来，给我们这个庆典赋予了新的内涵和光彩，给我们所有光合人带来了巨大的鼓舞。我代表所有员工对大家的光临表示热烈的欢迎和衷心的感谢！

在大家的高度关注和大力支持下，经过我们这些建设者的辛勤付出和艰苦卓绝的努力，光合水产垦利分公司的部分育苗养殖设施今天终于建成投入使用了，这个占地面积为1100亩，建筑面积为20000平方米，总造价5000万元的生产基地和现代化的水产养殖研究中心，集海参育苗养殖、滩涂贝类育苗及中间暂养、海蜇、海水鱼类等池塘养殖等生产功能和水产育种、养殖实验生态学、病害防治、营养消化生理等领域的研究功能。兼具对员工、科技人员和农民的培训功能以及对专家和高等院校实习学生的接待功能。可同时容纳100名科研人员从事水产科学技术研究和教学。可以自豪地说，我们这个基地，不论是建筑质量，还是设备水平，在本地区水产科研单位和企业中都是一流的。

党中央国务院已将黄河口三角洲高效生态经济区的开发建设纳入国家战略，垦利县作为实施这一战略的核心区和起步区正在发挥着重要的作用。垦利县政府将青岛农业大学作为其强大的技术支撑与其共同建设东营现代海水养殖科技示范园区，是经济区建设的关键工程。由光合水产来实施这项工程的建设，并与青岛农业大学合作，是一种新的有益尝试。光合水产从1999年改制运营到现

在的12年里，净资产由原来的几十万元扩增到现在的2亿元，业务范围由单一的河蟹育苗拓展到现在的甲壳类、鱼类、贝类、海蜇、海参等十多个种类的苗种培育和养殖，以及水产品加工、销售和技术服务，职工由原来的42人增加到现在的380人，带动农户由原来的100多家突增到现在的10000余户，企业由原来的一栋小苗室发展到现在的省级农业产业化重点龙头企业和国家级高新技术企业。多年来通过科技创新使企业在河蟹、海蜇、文蛤、青蛤、美洲帘蛤等苗种生产上已经成为国内的领军企业，在河蟹生态育苗与稻田养殖、轮虫土池持续高产培育、河蟹新品种培育和滩涂贝类增养殖技术上也取得了领先世界的科技成果。公司现持有5项国家发明专利，20个项目通过了鉴定；获得全国科技进步二等奖一项，省科技进步二等奖4项，农业部丰收计划一等奖1项，市厅级科技进步一、二等奖分别为3项和1项。公司拥有一支80人的科技队伍，具备了较强的技术实力，并先后与大连海洋大学、中国海洋大学、华中农业大学、青岛农业大学、上海海洋大学、天津农学院、中科院海洋所、水科院黄海所等单位建立了密切合作关系，共同完成了多项重大课题。为公司的发展奠定了坚实的基础。

在光合水产的发展过程中，青岛农业大学一直是我们良好的合作伙伴，除了我们共同承担科研项目外，青农的几届毕业生先后成为光合生产经营和科技创新的中坚力量，为光合的发展贡献了青春和热血。青农选择光合作为合作伙伴，正是基于光合的产业基础和与青农的深厚感情。光合接受了这个任务，就承担了振兴黄河口三角洲高效生态经济区的厚重使命和责任。我们有理由相信，光合水产会与青岛农业大学一道，开拓好示范基地这块试验田，将我们的新品种新技术在齐鲁大地开花结果。让这个基地成为播种机，让这里产生的科研成果迅速转化成为助推本地经济发展的动力。把这个企业建成领头雁，用我们光合特有的服务方式真正带动当地渔民走上富裕之路。让我们的基地成为航标灯，用我们的科技之光点亮黄河三角洲的希望之塔引领渔业巨舰乘风破浪奋勇前行。

光合水产已将成为提供优质水产苗种、海洋食品和技术服务的顶级企业定位为企业的远景目标。在追求目标的伟大进程中，山东垦利分公司的建成投产就作为我们实施这一战略的重要步骤。相信我们有在江苏、福建、内蒙古、吉林、黑龙江及海南等基地建设的成功经验，一定能够依靠科学的管理、领先的技术经营好这个公司，为企业创造利润也为当地财政贡献力量。

所有的光合人都不会忘记，我们每取得的点滴进步离不开恩师们的指导和众多合作伙伴的鼎力支持，在此我代表光合水产向时刻关注我们成长的老师和风雨同舟的合作伙伴，向关爱我们的友好单位，表示衷心的感谢！

只有把光合水产建成具有应用技术特色的高水平的研究型企业，带动更多的农户实现增收，创造社会财富，才不辜负社会各界对我们的殷切期望，我们渴望与各大专院校，科研院所以及所有有理想有责任感的企业家展开全方位的合作，共同开创美好的未来！

谢谢各位！

盘锦光合水产有限公司董事长：李晓东

2011年7月16日星期六

第三篇：关于印发李迎春董事长在首届中华财险“精英杯”客户服务岗位技能大比武活动表彰大会上的讲话的通知

中华财险发〔2011〕599号

关于印发李迎春董事长在首届中华财险 “精英杯”客户服务岗位技能大比武活动

表彰大会上的讲话的通知

各分公司：

10月19日至21日，首届中华财险‚精英杯‛客户服务岗位技能大比武活动在山东济南举行，在公司上下的共同努力下，大比武活动取得圆满成功。10月21日，总公司召开大比武活动获奖单位和个人的表彰大会，李迎春董事长出席大会并作了重要讲话。现将李迎春董事长在大会上的讲话印发给你们，请各分公司认真组织学习，抓好贯彻落实。

特此通知

二〇一一年十一月二日 李迎春董事长在首届中华财险“精英杯” 客户服务岗位技能大比武活动表彰大会上的讲话

（2011年10月21日）

同志们：

首届中华财险‚精英杯‛客户服务岗位技能大比武活动在大家的共同努力下，今天圆满结束了。刚才，大会举行了隆重的颁奖仪式。在此，我代表总公司，向各位参赛选手、向竞赛中获奖的单位和个人表示热烈的祝贺，向大赛承办单位山东分公司和付出辛勤努力的工作人员、评委裁判人员表示衷心的感谢！

这次大比武活动作为一项竞赛活动今天就要结束了，但是，做好公司的理赔管理工作，特别是客户服务工作却是一项长期工作。我希望各级机构要以这次大赛为契机，进一步加大理赔管理和客户服务的工作力度，加大中华保险高水平、高技能、高素质人才队伍的建设。借此机会,我讲几点意见供大家参考：

一、精心组织，积极动员，“理赔服务年”活动取得较好成效

今年以来，总公司启动了以‚理赔服务年‛为主题的活动，这是去年‚理赔质量年‛活动的延续。一年以来，各级公司领导和员工对贯彻落实总公司‚理赔服务年‛活动的重 要性认识到位，工作态度积极，采取举措有力，效果是明显的。通过三季度的数据分析，全系统理赔管控水平、服务意识明显增强，在内控建设、实务操作、服务质量等方面均有明显提升，具体表现在以下几个方面：

（一）基础工作发生积极变化

今年以来客户服务部在规范操作和制度建设方面做了大量的工作，出台了一系列规章制度，理赔基础工作得到进一步夯实。这些制度建设包括规范意健险理赔权限、进一步规范现场查勘服务标准（3553工程）、重大未决赔案管理、统一理赔单证、理赔档案管理、打假防骗制度的制定及落实、精友核报价系统上线等一系列基础性工作。上述基础工作的夯实，为实现今年理赔服务年的工作目标打下了坚实的基础。

(二)理赔数据指标全面好转

今年三季度，公司的历年制赔付率、未决案件总量、报案结案周期、估损偏差等一系列数据指标均发生了翻天覆地的变化。截至9月20日，全系统历年制赔付率为45.86%，同比下降16.97个百分点；未决案件存量为28.68万件，同比下降37.87%；全系统的报案结案周期为19.22天，同比下降25.10%；未决存量减少、理赔周期缩短的同时，未决估损的准确度也逐渐提高，车险立案相对估损偏差率为4.26%，同比下降了60.59%。

从上述通报的数据，可以清晰的看到，通过大家这几年共同的努力，我们逐步制定了具有中华保险特色的理赔制 度、理赔标准和理赔工作环节，初步打造和建设了具有一定专业水准和道德品德的专业性的理赔队伍。这些变化，是我们全体理赔系统干部员工共同努力、辛勤劳动的结果。这些数字，虽然可能只是几个百分点，但我们付出的努力可能是几十倍。有些数字的变化非常大，我们的未决案件现在是28万件，在08年底、09年初时，我们是130万件，我们现在历年制赔付率是45%，基本是低于或者达到了行业平均水平。所以这几年，应该说我们经营有所好转，品牌有所提升，我们的理赔工作迈上了一个新台阶。

(三)队伍建设得到加强

根据‚理赔服务年‛的安排，今年3月9日至12日，客户服务部在辽宁组织了一期高级客服经理岗位技能培训班，在实务操作的技能层面及爱岗敬业的精神层面提高了全系统理赔干部队伍的整体素质。上半年，各分公司各自展开技能大比武、岗位大练兵活动，并评选出各岗位精英、标兵、能手，参加了此次岗位技能大比武活动。

刚才道军同志总结了我们这次大比武所取得的成绩，最后提出了三点遗憾。我认为这没有什么遗憾，因为我们是第一次搞这种活动，重在参与，重在通过这个大比武的活动，使我们各个分公司，特别是我们参赛选手，能相互学习、自我提升，通过比武，提升我们的理赔水准。明年整个公司的发展过程中，应该以客服为中心，逐步打造一个‚服务型‛公司。作为一个企业来讲，作为一个保险企业来讲，要打造 一个‚服务型‛公司，服务的核心是什么呢？服务的核心应该就是我们理赔服务，它体现了我们保险的功能，也体现了我们中华保险的承诺，更体现了我们今天在座的各位同志，以及我们全体理赔工作人员的水平和素质。虽然我们今天获奖的人员是少数，但是我认为重在参与。以后这种活动还要不断地进行，在系统内广泛的进行。中午和山东保监局的领导见面，我把我们此项活动与各位局长进行了汇报，他们对我们此项活动给予了充分的认可，同时也对我们中华保险，特别是山东分公司这几年来的变化，给予了充分的肯定。认为我们这次客服岗位比武活动，抓住了重点，抓住了要害。所以我认为，比武活动只是一种形式，我们要看到它的内涵价值，注重它的实际内容，我想有点遗憾也没什么。有的人比赛可能紧张，有的笔记本型号不一影响了成绩，大家对这些都不要有太多的纠结。要重在参与，重在学习，通过组织类似的活动，带动和提高理赔干部、员工的学习积极性，增强整个理赔队伍的技术能力才是关键。

(四)客户服务水平有了一定提高

夯实基础工作、优化理赔数据管控、加强理赔队伍建设，其根本出发点在于服务客户、树立形象、打造公司品牌。今年，在一些省（市）监管部门和行业协会服务指标监测评比排名中，我们一些公司遥遥领先于其他主体,内蒙古、河北、陕西综合排名分列于辖区的第一位，福建分公司等多项服务指标均位于当地前三名，在当地业务规模最大的5家保险公 司中，绝大部分指标排名第一。这充分说明我们今年‚理赔服务年‛活动的开展是成功的，是卓有成效的。

我们是一个企业，一定要把‚客户至上‛作为我们经营的宗旨。在2010年8月份的半年会上，我代表新的班子说过两句话，第一句话就是我们全体干部要用心经营我们的客户，要确实围绕‚以客户为中心‛来开展工作。明年在这个方面，我们可能有很多的工作要去做，要以创新和改革的精神，去创造出我们多种多样的、以‚客户为中心‛的客户服务活动。要把客户服务活动作为推动业务发展、提升公司品牌、打造队伍建设的有力抓手。

明年我们有很多工作，也有很多思想。其中一项思想，就是想打造四支专业队伍，其中一支专业队伍,就是打造中华保险专业的理赔队伍，此外,还要打造具有专业水准的核保队伍、财会队伍、审计队伍。我们要厘定打造专业队伍的整体蓝本或者制度，包括学习、培训、评级、提升等等，使我们所有中华保险的干部能够在自己的舞台、自己的岗位上，充分展示自己的才能，充分体现自身的价值。我们也通过一些大专院校，通过一定科学的培训、考试和评级，授予大家专业职称。具有了专业职称，就有了一定的责任，同时也有了一定的薪酬和待遇标准。我希望今天参加第一届大比武活动的同志，或者说我们获奖的精英、岗位标兵和能手，在以后的评级中能率先得到中华保险的专业职称，能够在实践中确实发挥自身的才干。希望大家回去后很好的总结一下这次比赛，我们在理论上还有什么欠缺。一定要加强学习，特别是加强理论、专业和有关法规的学习，明确我们在实际的操作中还有什么不足。这次没有取得好成绩的分公司，希望在后续的工作中取得好成绩，有所表现，学有所用更重要。

上述成绩的取得，与全系统广大客服干部员工辛苦的努力和辛勤的工作是分不开的，借此机会，我代表总经理室向大家表示亲切的慰问和衷心的感谢！

二、认清形势，正视差距，进一步推进理赔服务管理水平迈上新台阶

从全行业来看，近一段时间保险业引起了社会各界的广泛关注。今年3月28日央视《每周质量报告》就保险业高保低赔问题进行了报道。这一话题迅速引起了广泛关注，这一打破常规的报道形式也对整个行业产生了巨大震动。相关报道还没有平息，有关媒体又对保险业的无责免赔问题进行了质疑，一时间整个保险业陷入了舆论的漩涡之中。这之后不久，江苏高院又以《会议纪要》的形式对保险理赔有关问题进行了详解，不但对江苏而且对全国的保险业都产生了连锁反应。这些情况的出现，均是消费者对整个保险行业理赔服务质量、服务水平、服务效率不满或者提出更高要求所致。

从同业公司来看，今年以来，第一集团‚人太平‛三大保险公司不但在市场上动作频频，而且不约而同大打服务牌，各公司的快速理赔案件金额都是以万元计，理赔时效也 是以小时为单位，其他承诺更是层出不穷。第二集团国寿财、阳光、大地等公司也在通保通赔、事故救援、快速定损等方面各显神通。目前对于我们公司来讲，特别是理赔服务工作，任务还很重，虽然我们前期取得了一些成绩，但是各项工作正在逐步恢复，即使取得了一些成绩，也是阶段性的成绩，应该看到眼前的形势是前有强手，后有赶超，竞争形势非常严峻。这点我希望大家对整个形势要有一个清醒的认识。

昨天晚上，行业协会发布了商业车险费率市场化改革征求意见稿，这也是大势所趋。今年从3月份起，一些媒体对保险业关注，对我们理赔服务提出了一些质疑，有些报道提出的质疑还比较苛刻，我个人认为这是一件好事。实事求是的说，包括我们公司在内，行业内的理赔服务工作有待于提高，保险条款有待于完善，保险服务内容有待于丰富。虽然我们有压力，但我们要把这种压力变为动力，变为我们改进服务、提升服务水准、提升服务水平的一种自我压力和动力。

这种形势对我们明年的工作来说，压力更大，所以我希望大家要认清形势，不要认为我们前面通报的一组数据好，或者是我们有些数据现在已经达到了行业平均水平，有的分公司可能还好于行业，特别是今年我们的经营效益非常好，就盲目乐观。在三季度经营形势分析会上我强调过，公司发展的好转是我们这两年集中管理、加强内控、解放思想、强化执行所带来的一些后期效应，是我们这几年转方式、调结构所带来的初步效应。由于保险经营的特殊性，今年效益好 转不能完全说明是今年工作所取得的。公司从09年以来取得的主要成绩，得益于我们解放思想和转变观念，得益于我们上上下下确立了‚以效益为中心‛的经营理念，我认为这是我们中华保险这两年来转方式、调结构的最大成绩。如果没有这种理念，没有思想的解放，没有观念的转变，我们不可能在这么短的时间内取得这些成绩。

但是，我们一定要清醒的意识到，我们的历史包袱很重，在行业内我们还有很多东西要向同行学习，无论是硬件还是软件，我们都有差距，这一点我希望大家一定要保持清醒的头脑。要扎扎实实地把我们的基础工作做好，扎扎实实地把我们的理赔工作做好。

理赔工作的指导思想是什么？今天在座大家都是搞理赔的同志，无论是中华保险也好，无论是整个行业也好，我认为，要认真履行我们常说的八个字：及时、迅速、准确、合理。这八个字应该作为我们整个理赔工作的指导思想。八个字很简单，作为理赔工作的指导思想，要时时遵守，时时牢记。如果我们确实能够把这八个字做好，理赔工作就一定能够在时效性、便捷性、合理性方面，有一个大的跨越。围绕这八个字，我们要特别注重理赔工作的时效性，理赔手续的便捷性，赔付的合理性。如果我们真正能够做到这八个字，提高这三性，我们的理赔工作客户一定会满意，监管部门会满意，我们的上级领导也会满意。

现在很多人对我们行业比较关注，这说明两个问题，一 个是大家的保险意识强了，维权意识强了。如果保险意识不强，就没人会关注。这些年保险发展了，我们的主体也多了，产品也丰富了，保险业取得的成绩一定是主流。但是对我们行业来说，包括我们公司，也一定还有很多问题。媒体关注我们，监督我们是一件好事，我们要正确地看待这个问题。

在保监会的坚强领导下，行业协会正在积极采取改进措施。这次新条款费率改革的重点是什么？重点就是改革我们过去理赔上的免责之事。从另外一个角度来讲，对我们工作的要求更高了，对我们的管理水平，管理人员的要求更高了。保险条款清晰了，责任扩大了，理赔的范围也广了，我认为这也是一种进步。大家思想观念要转变，我们各项工作也要跟上，靠我们学习和领会去跟上这些变化。

尽管今年以来全系统的理赔工作取得了很大成绩，但是越是在成绩面前，我们越需要保持清醒和冷静，更要深刻地反思不足、正视差距，要看到自身的理赔管理和客户服务工作还有很多的提升空间。我们系统内23家分公司之间差距也很大。刚才我看了一下获奖名单，有些分公司还是空白。这些空白的公司，在我印象中平时指标考核也是不行的。这个获奖名单，跟平时的考评基本上是吻合的。我希望有些分公司，特别是理赔工作有差距的分公司，回去以后要认真的总结反思，查找原因，要通过这次大比武活动，力争早日迎头赶上。这些差距，我也总结了一下，主要表现在以下几个方面：

一是基础管理工作不牢。‚基础不牢、地动山摇‛，基础 工作的重要意义毋庸多言，但是由于历史和主客观原因，我们还有很多方面需要加强和改进。前一段时间稽核审计部通过稽核检查，对我们理赔工作提出了七项建议，几乎都是基础管理方面的欠缺，希望客户服务部也希望我们今天在座的各家分公司，认真研究，积极改进。

应该讲，自客户服务部自成立以来，就把夯实基础工作当做头等大事来抓。去年客户服务部编写了两本实务操作手册，今年又出台了一系列补充的管理办法，这些都对提高我们的基础工作是有益的，希望客户服务部和各分公司继续努力，把基础工作作为我们的一项长期而艰巨的任务来抓。

二是理赔队伍整体素质与公司‚二次创业三步走‛发展战略的要求差距较大。目前公司查勘、定损、理算、人伤、法律诉讼等专业人员严重不足，理赔队伍高素质、专业性人才严重欠缺，与公司二次创业的要求差距很大。在去年年底的‚理赔质量年‛检查中，绝大部分公司的考试成绩（平均分）勉强及格，还有一些分公司没有通过，今年我们在‚理赔服务年‛中加重了培训考核的权重，不但要求各公司加强培训考试，还要求各分公司开展岗位大比武大练兵活动。从已上报的各公司情况看，成绩仍然不理想，理论考试及格率不高，有的公司只有30%多点；实务定损考试及格率更低。最近我们有两家机构被当地保监局抽查，正是由于查勘定损人员的实务定损技能不合格，导致我们整体的评价落后。

这一点，我要强调一下。以后无论是老同志，还是新进 的员工，如果定岗在理赔服务岗位，经过培训、考试后在实际操作中通不过的，应该离开这个岗位。我们今年没有严格的要求，但从明年开始，我们一定要严格考评、严格要求。首先，必须达到基本要求，基本要求就是要掌握一些基本知识，掌握一些基本技能，不然就不可能在这个岗位履行职责有所作为，还很可能会影响公司的品牌。技能不行，就谈不上有效的服务，知识不全面也不可能有很好的服务，明年我们在这块要严格要求。如果定位在这个岗位上的话，新人要加强学习，老同志要带新同志，要用一定的时间，打造出一支懂技术、懂技能、有素质的专业化的理赔队伍。如果一次不达标可以给两次机会，但如果确实不胜任，确实达不到要求，那就离开这个岗位。

目前看，理赔队伍的素质建设已经是迫在眉睫、急需解决的难题。部分公司已经陷入由于员工素质低、服务效率低、管理水平低导致人均产能差，人力成本高、招人门槛低的恶性循环中。员工队伍是理赔管理的基石，没有高素质的人才队伍，理赔管理能力不可能得到提升。反观我们理赔管理比较好的几家公司，都是很好地解决了队伍素质、人才培养、梯队建设等问题，形成了人员的良性循环，进而推动工作的不断前进。

三是创新能力和特色服务能力亟待进一步增强。目前我们的客户服务主要还是出险服务，也就是为出险的客户提供基本的理赔服务，很多增值服务，尤其是我们对待客户的日 常服务，还远没有提到议事日程上来，对优质客户的特色服务也非常匮乏。个性化和增值化服务能力差，办法不多、手段匮乏。客户回访制度落而不实，服务理念说而不做，执行力不强等问题仍没有从根本上解决。这当然与我们目前的机构设臵、主客观条件等多方面的因素有关，但服务是公司发展永恒的话题，如何让客户体验到我们全方位的服务是我们需要认真思考的话题。

年底前，总公司机关和机构要进行调整，下一步想把客户服务部的理赔职能单独拿出来，单独成立客户服务部，主要的职能就是要对我们整个系统的一些重要客户服务，组织开展一些客户服务活动，进行一些客户回访。分公司的组织框架可能也会有所调整。

三、积极谋划，提前应对，扎实做好明年的理赔管理及客户服务工作

在无责免赔、高保低赔等一系列事件的冲击下，监管机构加快推出了商业车险条款费率改革的步伐。就在昨天，中国保险行业协会发布了《机动车辆商业保险示范条款》，向社会公开征求意见。目前来看，明年车险条款责任进一步增加，理赔成本加大，费率水平下降，加之代位追偿机制的推出，都将给我们下一步的理赔管理工作和客户服务工作带来严峻挑战。广大客服战线的干部员工，要以高度的责任感和使命感，密切关注行业发展动态，积极应对行业的重大变化，以科学发展观为指引，以改革创新为动力，以特色服务为手 段，进一步夯实工作基础，改进工作流程，扎实做好2012年的理赔管理及客户服务工作。

明年全系统要统一部署，结合分公司的情况，明年的工作应该突出在客户服务上。有些分公司基础工作没有做扎实，那应该夯实基础工作，如果基础工作做的还可以，那就应该先行一步。保险发展的竞争就是客户的竞争，保险公司之间的竞争主要是客户服务的竞争，希望大家在这一点上，认识一定要到位。

（一）统一思想，进一步明确客服工作的重要地位 目前，全行业的‚十二五‛发展规划已经基本确定，‚十二五‛期间全行业的保费收入要翻一番，达到4万亿元。我们公司要按照‚十二五‛发展规划，积极融入行业的发展中，我们规划公司必须要在‚十二五‛期间保费收入翻一番，达到400亿元，这要求公司必须要加快发展速度，抢抓发展机遇。除了提升管理水平，加大政策投入等内部管理手段外，我们必须要紧紧抓住客服这个中心。在行业内保险费率透明化、展业费用规范化的新形势下，谁拥有了客户，谁就拥有了发展的基础，抓住了发展的要害。而如何拥有客户，取得客户的信赖，就是要依靠我们诚实守信和优质服务。明年，总公司将推进以理顺关系、明确职责为主要目的的总部机关改革，其中一项重点工作就是准备成立真正意义上的客户服务中心，切实统筹好公司上下的优质资源，逐步改变以往片面的以理赔管理取代客户服务的狭隘观念，逐步树立‚大客 服‛的观念。要从承保到理赔，提供‚一条龙‛的服务。通过服务吸引客户，通过服务留住客户，通过服务树立品牌，通过服务助力二次创业的大发展。

（二）夯实基础，进一步提升理赔客服管控水平通过近三年的集中管控，公司的理赔管理取得了长足的进步。目前全国未决案件有28.68万件，而2009年是130万件，此外理赔速度在提升，理赔的结案周期在缩短。这说明我们观念转变了，思路清楚了，执行力加强了，工作效率也提升了。但是要看到我们理赔的基础工作还不牢固，仍需要进一步巩固。

首先要完善理赔序列员工的晋升通道和职级评定，搭建发展平台，帮助广大理赔序列员工建立清晰的职业发展通道和路径。

其次要在数据进一步真实，未决案件进一步减少的基础上，缩短结案周期，提高结案率，力争达到行业先进水平。这项工作，我们很多公司差距很大。虽然我们自己比较，结案周期缩短了，但是，在保险行业内，我们还是有差距的。人保、平安，包括最近的阳光、大地，都提出了一系列快速服务的新举措。我们虽然没有标新立异的新东西，但是我们扎扎实实地做好我们的理赔工作，扎扎实实地按照我们的制度抓好我们的理赔工作，应该说成效也是不错的。当然，我们差距很大。我最近看了一下有些数据，有些分公司差距是很大的。理赔工作做不好，首先业务发展肯定受阻，续保业 务肯定不行；理赔工作做不好，我们的经营结果不可能有很好的业绩，很好的数据；理赔工作做不好，也会影响我们自身队伍的稳定。理赔工作虽然在整个工作流程中是后端的，但在我们整个保险工作中是一个前端的工作，在整个对外服务上、对外管理上、对外宣传上是前端。我讲的前端，是它直接应对市场，面对面地对客户，近距离地与我们客户交流。所以这个方面非常重要，希望有些分公司认真找差距。

再次，要把理赔成本控制在合理的水平范围内。明年一旦新的条款费率实施，公司的理赔成本会有所上升，而公司近三年增强可持续盈利能力的目标不会改变，这要求我们要充分利用专业的管理系统，完善的重大案件管控机制，并加强人伤法务人员的配臵和专业能力，共同提升理赔的精细化管理水平。明年新条款实施，我们责任扩大了，可能从赔付的角度成本会有所加大，也会给我们带来经营成本的提升，但它是一个辩证的关系。只要我们能够扎实地做好工作，扎实地服务好，虽然牺牲了一些成本，但同时也得到了客户，得到了业务的加速发展，得到了业务质量的改善，业务结构的调整。从另外一个角度讲，这也是有利的。一旦客户出险，我们应该主动的去帮助我们出险的客户去解读条款，帮助我们的客户去索取一些理赔资料，特别是人伤的一些案件，要用我们的真诚去获取客户对我们长期的信赖，这一点非常重要。过去行业内，包括我们公司有一种习惯，承保的时候粗放，不识别风险，不讲质量，‚以规模论英雄‛。到理赔的时 候，‚严格把关‛，有的时候是惜赔。客户出险以后，他真正的注意力不在于赔多少，少一百还是少两百，而在于我们的工作态度，在于时效。三九寒天报案，我们的查勘人员，半个小时、一个小时不到现场，什么心情？长时间和我们的保险理赔人员联系不上，有问题没有人去解决。还有些理赔诉讼案件，实际上就是没有沟通。我处理过几个大的信访案件，和我们的客户面对面的沟通，有的客户非常通情达理。就是因为到保险公司没有人接待，找经办人也找不到，没办法只有信访和诉讼。最后处理结束了，客户非常理解，也理解我们公司，也理解经办人。我希望大家踏踏实实的、简简单单的把客户服务搞好，按照条款，按照我们的要求，以真诚、务实的态度做好工作，客户一定会满意。要长年坚持，老客户、新客户都一样，老面孔、新面孔都一样，公司品牌就会提升。我主张长期的服务理念，主张把‚客户至上‛理念放在我们心中，如果能做到这一点，客服的工作一定能做好。

希望客户服务部认真总结这次‚大培训、大练兵、大比武‛活动的做法、经验，要把开展‚大培训、大练兵、大比武‛活动作为夯实理赔基础的一项重要举措，坚持不懈的抓紧抓好，抓出成效，争取每两年举行一次岗位技能大比武活动，从而形成以‚培训、练兵、比武‛为基本框架的劳动竞赛长效机制。

（三）加强培训，进一步完善理赔客服队伍建设 加强培训，是事关公司长期稳健发展的重中之重，面对 保险业发展的新形势，建立一支综合素质高、服务意识强的理赔客服队伍，是实现公司‚二次创业‛三步走战略目标的重要保障。各级公司要强化技能培训和鉴定工作，加大对客服系列员工岗前和岗后的培训力度，切实提高综合素质和各项技能。要进一步完善理赔服务系列岗位人才培养机制，制定切合实际的人才培养规划，普遍开展岗位培训，促进岗位成才。这也是我们公司育人的理念。我在去年的会议上也说过，在我们公司，给所有员工最大的福利是培训，使员工在我们这个大家庭中，能够得到很好的学习、提升。今年要完成对省公司领导的培训，有时间的话，争取完成对中支一把手的培训，明年全部完成对四级机构一把手的培训。当然我们各个业务部门，特别是分公司，对一些专业岗位，要不断地进行培训，不断地组织学习，只有这样，才能够提升自己的技能。我们中华保险的文化理念，就是家文化、学校文化、军队文化，学校文化指的就是公司是育人的场所。要全面总结此次大赛经验，推进技能竞赛制度化、规范化。要将技能竞赛与员工技能培训、岗位练兵紧密结合，将学、练、赛融为一体，带动整个客服理赔员工队伍素质的提高，真正打造一支懂业务、高素质、忠诚的理赔队伍，切实提高全系统的客户服务能力。

（四）创新理念，进一步丰富客户服务形式

当前，财险市场各家经营主体都更加注重理赔服务、理赔质量方面的创新，体现其差异化、特色化。我们更要注重 创新服务内容、服务形式和服务手段，跳出传统的、固有的服务思维模式，优化创新服务方式，在有限的资源下，区分不同的客户给予不同的服务投入，全力为高端和优质客户提供增值服务，并针对不同客户群体的不同需求，搞好个性化服务和增值附加服务。一是要做好出险客户的工作，要认真细致的做好查勘、定损、理赔工作，所有客户要一视同仁，通过现有客户满意度的提升吸引新客户；二是要做好没有出险客户的工作。这是目前整个行业最大的软肋，因为没出险的客户才是我们最要体贴呵护的对象。我们要在现有的资源和成本上做一些增值服务，拿一点成本，拿一点时间，拿一点人力投放在这个方面，加强日常的感情联系、沟通、关心，做一些客户对接活动，这是我们在客户服务上要追求的一种新的境界；三是要服务好潜在客户。要积极宣传公司、宣传品牌、宣传自己的特长，要在诚实守信、优质服务上面多做文章，多做好文章，多做特色文章。

我在不同的会议上也讲过上述三点。一个是做好出险的客户服务，那就是做好理赔服务。一个是做好没有出险的企业和客户服务。我们要改变思想和做法，不出险的客户应该是我们的VIP大客户，是一定要留在我们公司的客户。大家这个观点一定要转变。同时，还要服务好潜在客户。潜在客户就是现在还不是我们的客户，我们通过较好的产品，通过我们公司的品牌、公司的文化、公司的服务，或者我们公司在行业、社会的影响，变成我们的客户，通过我们的客户宣 传成为我们未来的客户。我们对一个出险的客户提供优质服务，一传十、十传百，这比我们自身宣传更有效。整个保险是一盘棋，理赔工作做好以后，对各项工作都有促进，特别是对业务发展有促进。一方面能提高续保率，另一方面能增加我们的新业务。希望各级领导要重视理赔工作人员的作用。

同志们，目前公司的重组进展顺利，这给我们今天在座的每一位同志以及全体员工都带来了重大的战略机遇、广阔的发展空间与崭新的事业平台。希望大家要以时不我待的紧迫感和危机感，以饱满的工作热情，充分发挥自己的聪明才智，在‚二次创业‛的大潮中尽情展现自己的才华。我相信，只要我们上下齐心、同心同德，共同努力，就一定能够按照我们‚二次创业三步走‛的发展战略，早日把公司打造成业内受尊重、业外有影响的创新型、多元化的保险集团公司，就一定会有一个更加美好的明天！

最后，我宣布‚首届中华财险‘精英杯’客户服务岗位技能大比武‛活动圆满闭幕。谢谢大家！

主题词：行政文秘 领导讲话 通知 分送：总公司领导,机关各部门

拟稿人：李建杰

联系电话：010-59561871 中华联合财产保险股份有限公司

2011年11月3日印发