卫计委：全国探索4种医联体模式!内参医联体是第5种

第一篇：卫计委：全国探索4种医联体模式!内参医联体是第5种

卫计委：全国探索4种医联体模式！内参医联体是第5种

截至2016年底，全国已有205个地级以上城市开展相关工作，占地级以上城市的60%以上，形成4种较为成熟的模式。国家卫计委体改司司长梁万年认为医联体将带来整个医疗服务体系的三大“转变”。

看病向大医院集中的现象将逐步改变。国新办4月14日召开国务院政策例行吹风会，国务院医改办主任、国家卫计委副主任王贺胜介绍了《关于加强医疗联合体建设和发展的指导意见》（以下简称《意见》）有关情况，提出今年全面启动医联体建设试点，三级公立医院要全部参与并发挥引领作用，综合医改试点省的每个城市以及分级诊疗试点城市至少建成一个有明显成效的医联体。2020年全面推进医联体建设。205个城市探索4种医联体模式

我国基层医疗服务机构较薄弱，不少地方以医联体为切入点，构建不同级别、不同类别医疗机构的分工协作机制，有效促进了优质医疗资源下沉。2016年，全国各类医联体上转病例近千万例次，同比增长62%；下转260万余例次，同比增长117%。王贺胜介绍，截至2016年底，全国已有205个地级以上城市开展相关工作，占地级以上城市的60%以上，形成4种较为成熟的模式。

以深圳罗湖医疗集团、江苏镇江康复医疗集团为代表的城市医疗集团模式。由三级公立医院或者业务能力较强的医院牵头，联合社区卫生服务机构等，在医联体内以人才共享、技术支持、检查互认、处方流动、服务衔接等为纽带进行合作。以安徽天长为代表的县域医疗共同体模式。以县级医院为龙头、乡镇卫生院为枢纽、村卫生室为基础的县乡一体化管理、分工协作机制。

以北京市儿童医院儿科联盟为代表的跨区域专科联盟。以中日友好医院远程医疗网络为代表的远程医疗协作网。由公立医院面向基层、边远和欠发达地区提供远程医疗、远程教学、远程培训等服务。

按照《意见》，我国将形成多种形式的医联体组织模式。在城市主要组建医疗集团，在县域主要组建医疗共同体，跨区域组建专科联盟，在医疗资源不足的边远贫困地区大力发展远程医疗协作网。大医院要舍得放，基层也要接得住 健康服务业发展改革联盟执行主席田佑中认为，要真正建立起医联体需克服两大困难，即上下级机构之间的利益共享和均衡，以及行政隶属关系的统一协调。

王贺胜认为，核心是解决动力机制问题。通过财政投入、医保支付、人事管理等配套政策，调动三级公立医院积极性，解决好大医院舍得放的问题；通过派遣专家、专科共建等措施推动优质医疗资源下沉，提升基层服务水平，解决好基层接得住的问题；通过上级医院对签约患者提供优先接诊、检查、住院等服务，畅通术后恢复期、重症稳定期等患者向下转诊通道，解决好患者愿意去的问题；通过探索有利于医疗资源上下贯通的人员流动、分配激励、医保总额付费等机制，解决好政策要配套的问题。

国家卫计委体改司司长梁万年认为，医联体将带来整个医疗服务体系的三大“转变”：考核评价最小的单元转变为医联体的效率、效果和成效，而不是单个医疗机构；医患关系从短暂的、阶段性的转变成长期的、连续的、责任制的关系，服务模式从坐堂待诊转变为专科、全科医生形成团队，共同为患者提供签约服务；服务行为将转变为主动控费，主动与服务的数量、服务的质量、老百姓的满意度、老百姓健康水平的改善以及整个基层服务能力的提升挂钩。百姓看病将更方便、更省钱

在浙江杭州打工的赵先生，赶回安徽天长老家新街镇卫生院，做了较复杂的补片疝气手术，“这里报销多，还有市里专家支持，所以我一发病就想着回来做手术”。当天的手术得到市里专家的现场技术支持，钱也花得很少。原来，卫生院和市中医院结成医疗共同体，中医院给卫生院添置了大量设备，还开通了远程会诊服务，医共体有化验、病理中心，送标本给中心即可诊断。中医院专家逢集便到卫生院出诊、查房、培训。

王贺胜认为，建设医联体能够给百姓带来实实在在的福祉。就近就医。发挥三级公立医院作用，利用技术帮扶、人才培养等手段，强化基层医疗卫生机构健康守门人能力，实现基层首诊。同时，推进电子健康档案和电子病历的连续记录和信息共享，签约患者可以在医联体内便捷地提取和使用健康档案。鼓励医联体内建立医学影像中心、检查检验中心等，通过“患者不动，标本动、信息动”的方式，逐步实现“基层检查，医院诊断”的模式。

便捷就医。推动医疗机构提供更高效、优质的服务。比如，在医联体内建立转诊绿色通道，上级医院对基层转诊患者提供优先接诊、优先检查、优先住院等服务。同时，为基层就诊患者提供便民惠民政策。对部分慢性疾病签约患者提供不超过2个月用药量的长处方服务。

获得全面服务。以高血压、糖尿病等慢性病为重点，做实家庭医生签约服务。同时，由三级公立医院或者业务能力较强的医院牵头，吸引康复医院、护理院等医疗机构加入，让群众得到一体化、便利化的从疾病诊疗到康复和长期护理连续性服务。

节省医药费用。对医联体实施医保打包预付，医疗机构原来的收入变成了成本，可以引导医疗机构主动控制不合理费用，并努力维护群众健康，让群众少生病。另一方面，通过医保经济杠杆作用，合理设定报销水平差距，减少了跨区域的无序流动，也减轻了群众就医负担。内参医联体，开启第五种玩法我们不做高大上，只做接地气，医联体发起的初衷就是——让各家医疗机构经营有思路、营销有办法，不愁客源，提升利润。

1.客源互推医院的外营销，要花费很大精力去寻找精准客源，其实超级精准的客源就在兄弟医院那里。

在客源互推机制下，整形美容医院和口腔医院互相推荐客户，儿科和儿童口腔互相推荐客户，体检中心和眼科医院互相推荐客户，基层医院和省会医院互相推荐客户，都将成为现实。而且，由于前一家医院的信任背书，第二家医院的开发难度将大大降低。

2.经营互助很多院长老总想约内参君，很多院长老总想通过内参君约一下做得优秀的同行，为提高沟通效率、实现智慧共享，内参君发起了内参沙龙，期期精彩，满满干货。内参还将发起全新的私董会模式，目的是帮助医联体某个成员企业解决实际的经营、管理、营销困惑，由内参君邀请一群医疗行业企业家（CEO）直触痛点，坦诚地头脑风暴、论道过招、平等交流、挖掘思想、分享智慧与资源，共同解决某个企业面临的挑战。成功其实很简单，就是找到成功的人、成功的模式，学习并进化。

3.成果导入每季度一次经营管理高峰论坛，内参君邀请国内医疗界最牛逼的操盘手，贡献经营、管理、营销最干货的智慧，让你的医疗机构客流盈门、利润倍增。4.企业互访别家医院做得怎么样？偷偷打探、私人拜访，都不是最好的方式。内参有责任组织常态化的医疗企业互访活动，看一看、学一学、谈一谈，不仅要埋头拉车，更要抬头看路。

5.高端展示加入医联体的企业，每年至少可以获得内参报道机会一次。医界内参定位于最有深度、最有态度的医疗界运营营销自媒体，受到国内医疗上市企业董事长、大型医院院长、实力派医生的长期关注。

6.资源共享加入内参医联体，最牛的资源就是一群志同道合的优秀医疗投资人、操盘手。

第二篇：屏山县医联体财务集中核算的实践探索

屏山县医联体财务集中核算的实践探索

摘要：屏山县基层医疗卫生机构财务集中核算是在县域内围绕医联体牵头单位人、财、物统一管理，对基层医疗卫生机构财务进行“单位预算、账户分设、收付分离、采购监管、票据统管”。文章在分析屏山县医联体牵头单位对基层医疗卫生机构财务集中核算现实意义基础上，深入分析了屏山县医联体牵头单位对基层医疗卫生机构财务集中核算的具体实施，取得成效：并进一步探讨了对屏山县医联体财务集中核算实践的思考，以期推动基层医疗卫生机构的会计核算和财务管理工作健康和有序发展。

关键词：屏山县；医联体；会计；财务集中核算

一、引言

为了认真贯彻落实《宜宾市深化医药卫生体制改革实施意见》和《关于推进县乡村医疗卫生一体化改革实施意见》，按照“全面帮扶、分批推进、资源共享、提升服务”的原则要求，深化屏山县县乡村卫生一体化改革，加快基层卫生事业发展，探索建立责权利统一、功能完备、管理规范、运转高效的医疗集团管理模式，进一步解决屏山县群众“看病难、看病贵、看病差、无人看”问题，屏山县积极探索县乡村一体化改革，围绕“保基本、强基层、建机制”要求，以提供优质基本医疗和公共卫生均等化服务为核心，以提升医疗卫生机构综合服务能力为目标，以调整优化全县卫生资源配置为切入点，把县乡村三级医疗卫生服务联为一体，拓展县级医院的服务领域，提高基层医疗卫生机构服务水平，强化村卫生室公共卫生服务能力，计划生育技术服务能力，构建县乡村一体化的基本医疗和公共卫生服务体系，实现优势互补，资源共享，充分激发基层卫生院和骨干医技人员活力。全县设立四个牵头医院（县人民医院、县中医医院、县妇幼保健院、县新市民族医院）。各基层医疗卫生机构和牵头医院保持原法人地位不变，由牵头医院负责辖区内各基层医疗卫生机构人、财、物的统一管理。实现医疗服务一体化，基本公共卫生服务一体化和计生技术服务一体化管理。实行医联体牵头单位对所辖基层医疗卫生机构实行会计集中核算管理，取得了初步成效。

二、屏山县医联体财务集中核算的具体实施

屏山县围绕医联体牵头单位人、财、物统一管理，成立了县一体化改革服务中心，利用现有的财务资源由医联体牵头单位对所辖基层医疗单位实行财务集中统一核算。

（一）健全组织机构，明确工作职责

各医联体牵头单位在本单位下设立了一体化改革管理办公室，落实专门岗位对医联体下属单位（以下统称为“核算单位”）财务进行统一管理。采取“单位预算、账户分设、收付分离、采购监管、票据统管”的模式，实行单独核算和考核，并依法接受县财政、审计、监察、卫计等相关部门的指导和监督。依法指导和监督各核算单位的财务收支活动，依法组织开展会计核算和会计监督，客观、真实、准确、完整地反映各核算单位的财务状况。各核算单位设置单位报账员，于次月五日至六日（若逢节假日则顺延相应天数1到牵头医院办理上月的报账业务，并确保会计资料的真实性、完整性、及时性和会计工作的连续性。牵头医院财务人员于每月十五日前将会计报表返回各核算单位，并上报县一体化改革服务中心备案。

（二）完善工作机制，强化收支管理

各核算单位严格按照“量入为出，收支平衡”的原则认真做好预算。各项收入的取得均须符合国家有关法律法规和政策规定，必须开具财政专用票据收费，并及时将开展业务取得的现金收入直接存人财政局非税收入专户，登记明细备查账簿，杜绝坐支现金的行为发生。

（三）强化绩效分配，提高职工积极性

建立业务收支结余再分配制度和禁止负债发放奖励绩效。牵头医院按照单位相应的会计制度对结余资金进行分配。基层医疗卫生机构按业务收支结余的50%提取事业基金用于卫生事业发展，50%提取奖励基金用于职工二次奖励绩效分配。基层医疗卫生机构职工奖励绩效分配经牵头医院审核，报一体化改革服务中心审批后方可使用，提高了基层医疗卫生机构医务人员的工作积极性。

（四）明确资金拨付程序，切实保障经费

由各核算单位于月初提出当月资金使用计划，报牵头医院审批后方可拨付相应款项。基层医疗卫生机构基本公共卫生服务费、基本药物补助按项目实施方案实行预拨制，年终根据项目考核结果，由一体化改革服务中心划拨到牵头医院，再由牵头医院直拨：村卫生室医生的所有补助经费（含实施基本药物制度补助、基本公共卫生补助资金等）划人牵头医院，再由牵头医院直接划入村医生个人帐户，有效防止了村医生应得的补助款项被乡镇卫生院截留的现象，提高了乡村医生的积极性。

三、屏山县医联体财务集中核算取得成效

通过实施县带乡、乡带村，缓解了基层医疗卫生机构会计人员奇缺的问题，并取得了以下成效。

（一）规范了会计核算，强化了财务管理

实行医联体财务集中核算解决了原行政主管部门实行的集中核算就“核算”谈“核算”，会计监督针对性不强，与核算单位的真实运行状况脱节的问题。充分发挥了医联体内“内行”管“内行”的特长，有利于呈现整个医联体的财务经营状况，及时对其进行分析和整改，更加便于牵头单位的管理。医联体内各核算单位会计核算行为得到了规范，基本公共卫生服务项目考核制度得到健全，对个别单位不合理的药品及耗材购进，经牵头医院与所辖基层医疗机构的院领导沟通已得到了很大的改进：库存物资和固定资产的管理也较集中核算前有了很大的改进：各项专项资金的使用做到了专款专用，没有出现占用、挪用、截留的情况，对乡村医生的补助也能及时到位，提高了各级医务人员的积极性。屏山县卫生事业呈现出了良好的发展氛围。

（二）会计信息质量和资金使用效益明显上升

会计人员与核算单位相对独立，增强了会计核算工作的独立性和真实性，牵头医院会计机构与县一体化服务中心不定期地对下属各核算单位的帐务进行督导，对收支情?r进行内部审计，发现问题及时处理，保证了国有资产的安全完整，为县乡村一体化改革提供了坚实的保障，集中核算公开透明的办理流程，减少了舞弊行为的发生。提高了会计信息质量和资金的合理使用效益。

（三）提高了单位的预算执行能力

医联体集中核算后，要求各核算单位，必须在上月底统一做好下月的资金计划申请和审批工作，由医联体牵头审核后由医联体资金管理专户核拨相应资金，明确了所辖核算单位的资金使用程序及物资采购要求，提高了各核算单位的预算执行能力。

四、对屏山县医联体财务集中核算的思考

屏山县医联体财务集中核算的目的主要是规范医疗机构管理，充分激发县乡村医疗机构和医技人员干事创业的热情，保障基层医务人员的工资福利、奖励绩效的及时发放，确保卫生事业公益性的体现。通过实施保障工资福利、兑现奖励补贴、畅通上升渠道等配套措施，留住了相当部分原本打算离开乡镇卫生院的医务人员，也纷纷表示愿意继续留在基层，做出成绩。但仍存在一些待改进的地方，否则影响实施目的的实现，需改进的地方具体体现在以下方面：

（一）基层医疗卫生机构理财的积极性不高

基层医疗卫生机构负责人和报账员过分依赖集中核算会计，对应由核算单位职责范围内的事多数都推诿到集中核算会计处，对财务管理工作的积极性不高，单位内部监督不力，甚至出现将内部控制作为摆设，执行力差，极易产生财务漏洞。

（二）基层医疗卫生机构财务人员变动频繁

基层医疗卫生机构普遍存在“重业务，轻财务”的现象，会计人员奇缺，报帐员基本上都是由卫计人员兼职，无专业会计知识，且大部分都是不固定期限的聘用人员，人员极不稳定，变动频繁，且变动时虽有工作交接，但缺乏工作??接，致使会计工作的连续、衔接性较差，易造成会计信息质量不稳定。

（三）财务工作各个环节沟通意识薄弱

部分核算单位负责人、报账员、牵头医院核算会计沟通不畅，核算单位负责人基本不关心财务报表，也不与牵头医院核算会计进行沟通，牵头医院核算会计也通常与单位报账员沟通而不与核算单位负责人沟通，而基层医疗卫生机构报账员在本单位也基本没有参谋权，会计信息传递滞后，致使核算单位的会计账簿上因记账不及时而出现账实不符的情况，会计信息严重失真现象时有发生，难以保证帐实相符。

目前，屏山县的卫生改革尚处于起步阶段，要实现由“有人看病”到“有能力看病”“看得好病”三步提升，还任重道远！在试点工作中我们也还存在财力不足、条件艰苦、体制机制不畅等诸多困难，但我们有信心、有决心在各级的坚强领导和真情帮扶下，学习借鉴各市州、区县的先进经验，不断深化基层卫生改革，走出一条符合贫困山区特色的财务财务集中核算管理的新路子！

第三篇：我院医联体与协作单位的经验模式总结

靖江市中医院医联体建设的经验模式总结

靖江市中医院（以下简称“市中医院”）是靖江唯一的县级市三级乙等中医医院，作为地处长江三角洲，交通极为便利经济较为发达的县级医院，市中医院的发展一直是在困境中求生存。之前加入了江苏省中医为龙头的“南京都市圈中医医院合作发展联合体”和以泰州市中医院为龙头的“泰州市中医医院联合体”。我院为了主动融入医改，充分发挥医疗优势和龙头作用，医院自2017年起正式开始了医联体建设的探索。

一、医联体建设的基本情况

为了寻找一种适合自身医院发展的医联体组建模式，市中院在学习中不断深化认识，在提高认识中明确发展思路。在多方调研考察后，决定以松散型模式作为区域医联体建设的开端，迈出医联体建设的第一步。在探索中，市中医院秉承“试点先行、经验总结、逐步推开”的工作思路”，不断扩大医联体的体量，加强医联体内涵建设。截止目前，市中医院已形成“1+15+9”的医联体模式，即以市中医院为龙头，15家民营医疗机构和9家卫生院、社区卫生服务中心及村卫生室，初步构建起市中医院医联体的组织框架和网络体系。

二、与民营医院联合的医联体探索

目前医联体的建设，基本都在公立医院这一圈子里“转悠“，医联体的参与者，从大型医院、中等医院一直到社区医疗卫生机构，几乎清一色“姓公”。据文献报道，除了湖北省在新医改试点探索的6种医联体模式中，有一种是“民营托管模式“，即武汉亚洲心脏病医院托管武汉市第七医院外，其它医联体全是公立医院。这种现象非但没有引起有关方面的注意，而且似乎已成为一种思维定势，甚至有学者明确将医联体定义为“一定地域内不同层级、不同类型的公立医院的组合”。在这样的一种语境下，新医改提倡和鼓励的社会资本办医，即通常所称的民营医院似乎与之相悖，所以，公立医院与民营医院之间的联合，也是符合新医改方向的。

市中医院根据当地城区居民就医出门就是三级医院无级可分的就医环境，按照“自愿申请、择优遴选、合理布局”的原则，从全市289所民营医疗机构中，以人员相对合理、科室建制相对成熟、医院发展前景相对有前瞻性等作为遴选条件，经过实地考察、调研，与负责人协商沟通，共同分析资源需求及发展前景，最后确定15家民营机构作为第一批医联体协作单位。

当然，要实现真正的公立医院与民营医院之间的医联体也并非易事。除了理念尚未树立，在认知上的争议也是不可避免的，至少存在三点顾虑。一是投资主体不一。公立医院的投资主体是国家，民营医院的投资主体是社会出资人，两种投资主体难以融合，由此还带来了法人治理结构的矛盾，即公立医院不具备完全法人资格，而民营医院却具备完全法人资格。二是管理与运行机制不一。公立医院长期以来形成了一套完整的管理模式和运行方式，而民营医院更多的是借鉴企业的管理制度与运行方式。三是绩效评价标准不一。公立医院的绩效更多注重技术、学术以及科教成果，而民营医院由于生存压力，绩效标准中经济效益的比重更大。

而新医改明确将民营医院作为我国医疗服务体系中不可缺少的组成部分，是对公立医疗机构的有益补充，同样发挥着为患者提供健康保障的作用。医疗服务是具备有一定公益性的公共事业，即使是营利性医院，也不能否定其医疗服务本身具有的公益性色彩，更不能以投资主体的不同来定位其是否具有公益性。医联体的目的就是更好的、更多的体现公益性。

要破解“公私矛盾”，就必须主要着眼于运行机制、管理理念、市场开拓和技术方面的融合与优势互补，这样不仅“柳暗花明又一村”，还为医联体建设注入了新的生机与活力。尽管民营医院的某些管理机制往往因某些“弊端”屡遭人们诟病（事实上没有一项机制是十全十美的），但其兼顾效率、效益与公平，并受市场竞争激励与推动的优点，如果引导与运用的好，就能既坚持医院的公益性方向，又能积极面向市场，贴近并满足社会需求，带动医疗质量、服务方式及服务价格的全面改进，从而使医联体呈现出更多的“正能量”。

目前，市中医院的医联体还是以松散型模式为主。松散型医联体主要以技术与管理为纽带，联合体内各医疗机构均为独立法人，一般不能实现利益分配、人员调配等方面的统筹。这种形式成立容易，因为这种医联体不改变原有的行政隶属关系，但若无适当利益分配机制，往往处于“半激活”状态，联而不动。

为解决上述问题，市中医院一方面构建了针对民营医疗协作单位的双向转诊机制。建立了疑难、危重患者转诊绿色通道，实行双优原则，即优先安排合作单位上转患者的就诊和住院，120急救车免费第一时间为患者提供服务，从急诊到病房无缝对接，康复合作医院、护理合作医院优先安排回转患者的就诊及治疗。双优原则使患者享受到连续的医疗服务，也能一定程度上缓解中医院压床病人周转不开的问题。专人负责在人员组织上保证了双向转诊的顺利开展，而构建长效沟通机制又在制度上保障了双向转诊的顺畅。

另一方面，根据2015年国家卫生计生委、国家发展改革委、人力资源和社会保障部等5部门印发《关于推进和规范医师多点执业的若干意见》对医联体内实施人才软性流动。根据协作单位需求安排相关专业医师或管理人员利用业余时间进行帮扶指导，一定程度上解决目前民营医疗机构人才短缺，医疗服务水平普遍不高的“短板”，也使老百姓对民营医疗机构的信任度增加起到了积极作用。

三、与公立医院联合的医联体准备

2017年12月出台了《靖江市县域医疗联合体建设工作方案》，按照“三级医院+二级医院+一级医院+社区卫生服务机构+村卫生室”的原则初步完成以市中医院为龙头医院的医联体的搭建。引导医联体内部形成较为科学的分工协作机制和较为顺畅的转诊机制。

2018年,在总结经验的基础上,全面强化医联体建设,形成较为完善的医联体政策、管理体系,不同级别、不同类别医疗机构间建立目标明确、权责清晰、公平有效的分工协作机制,建立健全责权一致的引导机制,使医联体成为服务、责任、利益、管理共同体,全市医疗资源有效共享,基层服务能力进一步提升,有效推动形成基层首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动的分级诊疗模式。

四、医联体建设的思考

医联体建设具有“牵一发而动全身"的引领带动作用，其目标与全面建设小康社会高度一致，与建设健康中国高度一致。医联体的生态体系充分体现了五大发展理念，包含了创新的医疗体制、协调的医疗管理、绿色的医疗服务、开放的医疗格局和共享享的医疗资源，符合国际潮流和中国实际，富有前贍性、针对性、可操作性。在当前新医改和全面健康建设大背景下，是非常值得研究和准进的改革举措。但医联体作为一项承扣着整合现有各级医疗机构以及组建功能全面，层级分明、资源共享的集约化新型医疗体系，急需政策和制度保障。在落实管理延伸和同质化管理，实现医联体内发展战略、规划、医疗质量等方面协同一致的同时，应加强与当地政府的沟通协调，争取就医院发展方向、发展思路达成一致，共同促进医联体的良性发展，建立医联体模式的长效机制，形成“小手拉小手、一起向前走”的良性循环。（靖江市中医院 医联体协作办）

第四篇：民营投资公司的营利性与非营利三级混搭医联体模式

民营投资公司的营利性与非营利三级混搭医联体模式

三胞集团控股80% 在社会资本以何种形式进入公立医院为最佳路径尚未定论的当下，张居洋院长带头＂尝鲜＂公私股份制营利性医院。

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“新成立的三胞医院管理有限公司，下辖徐州市第三人民医院、徐州市肿瘤医院、徐州市职业病医院和两家社区卫生服务中心，三胞集团控股80%,徐州市政府占股20%.”4月20日，在健康界传媒主办的“健康界·2014医疗投融资论坛”上，徐州市肿瘤医院院长张居洋力挺公立医院股份制改革。在社会资本以何种形式进入医疗行业尚未有定论的当下，张居洋树立的公立医院改制样本，备受关注。

逼出来的混合所有制，引民资8000万

“刚来徐州市第三人民医院时，这个医院的欠债已达2个多亿，资产只有1个多亿，要钱没有，要政策有一条，那就是改革。”张居洋回忆起刚进医院时，感慨改革是唯一出路。

据张居洋介绍，徐州市第三人民医院是一家综合性医院。刚接手时，考虑到徐州地区没有肿瘤专科医院，经市委市政府同意，张居洋对濒临绝境的医院进行了一次大的“手术”:将综合性医院转型为肿瘤专科医院。在徐州市政府和中国医学科学院肿瘤医院的帮助下，医院引入技术帮扶，进行肿瘤专科建设。2008年医院正式更名为徐州市肿瘤医院，2009年医院被市政府确定为公立医院改革试点单位。

“在没有资金的支持下，医院引入了民营资本，成了名副其实的'混合所有制医院',”据张居洋透露，“2009年医院引进了8000多万民营资本，合作建设了医院放疗、泌尿、乳腺等多个诊疗中心，保证了医院的正常运行。”

截至2013年，医院的业务收入已从2008年的1.6亿上升到5.3亿，床位也从500张增加到了1000张，医院发展逐渐焕发出生机。

彻底的股份制改造，三胞公司控股80%

由于经济效益和社会效益的不断提高，医院进行的“混合所有制”实践受到了政府的高度重视。经过前期的多轮专题研究和论证后，2014年3月27日，徐州市委市政府召开深化改革领导小组会议，要求全面推进股份制医院改制工作。

据张居洋透露，会议决定在北区新建一所机制全新的股份制现代化综合医院，徐州市北

区股份制医院（又名江苏省人民医院徐州分院、徐州市第三人民医院）。由徐州市政府主导，引入江苏宏图三胞集团公司资金，三胞公司控股80%,徐州市政府占股20%,双方共同成立了徐州三胞医院管理有限公司，由管理公司的董事会管理医院，同时江苏省人民医院在技术、人才、管理、品牌等要素方面提供全面支持和对接。

“改革中我们明确了产权结构，那就是股份制，医院直接改成了企业法人，”张居洋说，“医院现有的人员保持事业单位编制，退休后享受事业单位的各项政策，但在整个改制的过程中，享受股份制绩效水平。”

混搭三级诊疗体系，打造区域医疗中心

据张居洋介绍，新成立的三胞医疗管理有限公司下辖一个综合医院，即徐州市北区股份制医院（江苏省人民医院徐州分院、徐州市第三人民医院），两个专科医院，分别为徐州市肿瘤医院（营利性）和徐州市职业病医院（非营利性），同时托管了两家社区卫生服务中心（非营利性），形成了综合、专科和社区为一体，营利性与非营利性机构“混搭”的医联体，建立了“社区、综合、专科三级诊疗体系。”

三级诊疗体系以社区为中心，主要承担慢性病的长期诊疗、公卫、预防等任务，把主要病人集中在社区；二级诊疗以综合医院为载体，与一级诊疗形成双向转诊，主要承担门急症和住院治疗、康复等；三级诊疗以精细化的专科医院为载体，与二级诊疗形成双向转诊，主要集中学科优势和临床资源，为某一类别患者提供高技术、高难度的专业诊疗服务。

目前，股份制医院合作协议书已经完成了前期的修订工作，待审批后签订实施。未来两年，三胞医院管理公司将全力打造徐州及淮海经济区的一流医疗平台，积极建设区域性医疗中心。

张居洋看好股份制医院的发展前景，他表示：“我们愿做公立医院改革的探路人，按照公立医院改革的要求，严格打造股份制的医疗平台，形成上下联动的股份制医联体，该营利的营利，该公立的公立。”

第五篇：我国区域纵向医联体模式及发展现状概要

第27卷第5期 2014年5月 医学与社会 Medicine and Society VoL 27No.5 May 2014・35・ 我国区域纵向医联体模式及发展现状 姜立文1宋述铭2郭伟龙3 复旦大学公共卫生学院,上海,200032;2新疆医科大学附属肿瘤医院教学科研办,乌鲁木齐,830000;3中国疾病预防控制中心党委办公室,北京,102206 摘要国家医改方案中将调整医疗资源配置作为区域医疗卫生体制改革的重要任务,近期国家鼓励以“医联体”形式促 进区域医疗资源合理配置。各地已经根据自身实际情况进行了医联体改革的探索。本文通过选取较具代表性的3个市(镇江 市、武汉市、上海市的医联体模式进行对比分析,以期展示我国医联体近几年的发展现状,并认为目前医联体的构建还处于探 索阶段,不同模式各存利弊,还需因地制宜进行合理的制度设计。

关键词医联体;医疗资源

中图分类号R197.32文献标识码A Study on the Models and Development Status of Regional Longitudinal Medical Alliance in China Jiang Li,^,en e L al School of Public Health,Fudan University,Shanghai,200032

Abstract The national health rebrm program regards the alloeaLi(m adjustments all(]integration ol medical resoLir(:es as all importallt Lask ol regional medical health system reforfll.Recently.the sLate encouraged to develop the brm ol”medical alliance”to prOElO[e regional allocation ol medical resoLir(:es rationally.Many areas have been carried(LIt 10explore the”medical alliance”rebrm according 10their actual situation.Through comparative analysis ol three representative cities 7(Zheljiang,Wuhan,Shanghaimedical alliance models,We look l'or,^,ard 10sho,^,ing the status all(]development ol medical alliance ol China ill re(-:en[years.Analysis indicates that the medical alliance eons[rLle[ion is still ill the exploratory s Lage all(]there are both advantages all(]disadvantages ol dill'erent models SO that we need 10design rational systems according 10lo(-:al conditions.Key Words Medieal Allianee:Medieal ResoLifee 我国早已实行了医药卫生体制改革,国家医改 方案中将调整医疗资源配置、调整格局来提高卫生 服务体系的效率作为区域医疗卫生体制改革的重要 任务。卫生部关于印发2013年全国卫生工作会议 文件的通知中提出鼓励“医联体”形式,要求以大型 公立医院的技术力量带动基层医疗卫生机构能力提 升和共同发展,推动分级诊疗格局形成。对于中国 今后的医改来说,构建医联体可以促进医疗资源的 合理配置、提高利用效率、规范就诊制序、避免医院 盲目扩张。1。同时在医联体构建过程中,可以使相 关政策和管理制度更为完善。因此,新型医联体的 构建是今后医改的方向之一,是推进公立医院改革 的重要内容,是建立一种新型国家医疗卫生服务体 系的前瞻陛探索,目前部分大中城市正在试点摸索 过程中,并且做出了一些有意义的尝试和创新。1我国主要的医联体模式

以“医联体”为关键词的国内文献早在20世纪 90年代初期就有,但是数量不多,文献主要集中在最近几年,形式更加多样,内容更加深入。2。,由此可见

通讯作者:宋述铭,songshumin90224@163.conl。真正的医联体改革探索在近几年才在各地逐渐展 开。到目前为止,各地区根据各地实际构建了不同 的医联体模式,不同形式的医联体模式显示了各自 利弊,现选取发展较为成熟的3个市(镇江市、武汉 市、上海市的医联体模式进行对比分析,这3种模 式分别属于紧密型、相对紧密型和松散型3种形式, 以期展示我国医联体近几年的发展现状。

1.1镇江模式

与大多数地方构建的“松散式”医联体不同,镇 江的医联体主要是一种捆绑在一起的“紧密型”医联 体模式。同时镇江的医联体又是“纵横交错”的模 式。纵向来看,它以三级医院为核心,联合区域范围 内基层医疗卫生机构;横向来看,它联合了区域内众 多二级专科医院,产生了“1+1>2”的效果。2009年11月,镇江正式组建以两家三甲医院为核心的江 苏康复医疗集团和江苏江滨医疗集团两家医联体。现选取以资产为纽带的紧密型医联体——江苏康复 理疗集团具体介绍其改革措施。首先在医联体的组 织架构方面,镇江市政府委托卫生局作为出资人履 行办医职能,成立以资产为纽带的紧密型组织医联 体,医联体以第一人民医院为核心,还包括第二人民

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医院、妇幼保健医院、镇江新区医院、精神卫生中心5家二级医疗机构和10家社区卫生中心。在资源整 合方面,医联体内部资源优化整合,组建了临检、影 像、采购配供、消毒供应、信息和社区卫生管理6大 中心,促进了一体化管理和集约化发展,让医联体成 员共享医疗资源,降低了医院的运营成本。在推进 分级医疗和双向转诊方面,首先,医联体近几年来投 入500多万元进行社区标准化建设,同时大医院每 派一名医生坐诊社区,还可以获得8万元财政补贴, 下派的医生也会优先晋升职称,切实将人才、技术和 设备下沉基层。其次,医联体推出了家庭健康责任 团队服务,在社

区开设康复联合病房,对下转至社区 的康复病人由医联体医院派遣主任和护士长,同时 解决设备、药品、护工、转诊等问题,开展大医院同质 化医疗护理服务,做到从个人到家庭医生再到三级 医院之问无缝衔接,目前医联体共向上级医院转诊 病人1.77万人次,下转病人6550人,有效促进形成 “小病在社区、大病在医院、康复回社区、健康进家 庭”的就医模式。3。在配套政策等方面,镇江充分发 挥卫生部门统筹管理医疗保险和医疗卫生服务的优 势,进行了以总额预算、按病种付费、按人头付费等 方式相结合的组合支付方式改革。4o。同时,加以对 大医院医务人员适当激励机制,就在医联体内部形 成了一个适当的利益分配机制。

1.2武汉市五院“直管”模式

武汉市五院“直管”模式是一种相对紧密的纵向 医联体模式,以一家三级医院为核心,联合区域内众 多社区卫生服务中心,社区在保持独立法人前提下, 将“人、财、物”交由三级医院管理,形成“1+N”的区 域医疗协作体模式。2013年5月,湖北省卫生厅下 发《关于推进医联体建设的指导意见》,提出要在年 底前创建100家医联体。早在2013年2月,武汉市 就提出年内创建25家医联体的目标,现已创建28家,作为开展医联体改革较早的城市之一,武汉已经 进入医联体全面铺开的时期。5。本文选取以武汉市 第五人民医院为核心的医联体进行介绍剖析。在医 联体的组织架构方面,早在2008年,市五医院作为 汉阳地区唯一一所三甲医院,“直管”区内6家社区 卫生服务中心,在保持中心机构公益性质、独立法人 身份、“六位一体”职能不变的前提下,将其“人、财、物”统一移交给大医院统一管理,形成分工协作的区 域医疗联合体。6。在资源整合方面,还未形成实体 的各种集约管理中心,只是在具体运营方面实行集 约化,即高端检查在大医院来做,基本医疗设备设置 仍在社区,实现结果互认;医联体内部器械和试剂等 物品进行打包购买。在推进分级医疗和双向转诊方 面,市五院以提高社区服务能力为抓手,从人才、设 备等方面着力解决问题。首先从人才问题人手,委 派高级职称人员和中青年骨干轮流到社区坐诊,下 派人员获得每月来自医院和市政府的2000元补贴, 同时对社区人员进行培训和再招聘;其次,市五院共 投入500余万来改善社区基础设施,政府还为每家 社区配备健康陕车以方便双向转诊。为保证双向转 诊畅通,五院建立管床医生电话随访制度和主任医 生定期

查房制度,如今慢性病患者一出院,社管办人 员就会通知相应社区,由相应人员跟进实现无缝对 接。

1.3上海“瑞金卢湾”医联体模式

相对于上述两种模式,上海“瑞金一卢湾”医联 体可谓一种“松散式”或者“契约型”的纵向医联体 模式,该模式以管理和技术为联接纽带,以一家三级 医院为核心,联合二级和基层医疗机构。2010年10月,上海颁布《关于本市区域医联体试点工作的指导 意见》。2011年上海首个医联体“瑞金一卢湾医联 体”诞生。7o。在医联体的组织架构方面,“瑞金一卢 湾”医联体包括1家三级医院为瑞金医院、2家二级 医院和4家为社区卫生服务中心共7家医疗机构, 形成“3+2+1”的医联体模式。8o。该医联体旗下医 疗机构均为独立法人单位,以章程为共同规范,以管 理、技术为联结纽带,上级主管单位是区县政府三级 医院的办医主体和有关大学,医联体理事会为最高 决策机构,实行理事会领导下的总监负责制旧一。在 资源整合方面,医务人员在联合体内柔性流动,财务 统一管理,探索组建统一的后勤服务平台和医疗设 备、药品、耗材等医用物资的统一采购平台。联合体 内部以信息化为基础,开展检查检验结果共享互认、预约诊疗、双向转诊等,将建立区域检验检查中心和 影像诊断中心等辅助诊断中心。10o。在促进双向转 诊机制方面,首先,该医联体同样以提高基层社区的 服务能力为抓手,统一安排大医院的专家到社区,并 安排社区的全科医师到大医院进行培训。其次,在 试点阶段,医联体与居民进行签约,签约的居民可以 在医联体内如果按照社区首诊、逐级转诊的就医流 程就可以享受优惠,同时签约居民在上级医院治疗 且病情稳定之后可以优先转置临近社区进行康复治 疗,非签约居民则不享受上述优惠,期望通过改变需 方的就医习惯来促进“社区首诊、双向转诊”诊疗模 式的形成。在配套政策方面,试图进行支付方式的 改革,由医保对各级医疗机构的单独支付调整为对 医联体统一预付,目前按项目付费的支付方式改变 为“总额预算+按服务量付费”¨川。

2讨论

医联体作为一项新探索,在运行中取得了一定

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姜立文等.我国区域纵向医联体模式及发展现状 ・37・

成绩,也面临一些待解决的问题。本文将从医联体 探索的组织构架形式、纵向医疗资源的整合、提高医 联体基层医疗机构的服务能力和形成有序双向转诊 就医秩序这一目标的达成等方面剖析上述3种模式 目前的进展,以期为其他地区的医联体构建工作的 政策制定者和执行者提供参考。

首先,从目前各地纵向医疗联合体的组织构架 形式看,上述3种模式除镇江主要是资产为纽带组 成紧密型医疗集团式医联体外,武汉市五院医联体 和上海“瑞金一卢湾”医联体主要在医疗技术上和管 理上互相联合,在财务、人力、医保方面独立,模式运 行比较简单,但是组织形式松散,没有触及各级医疗 机构之问的根本利益,并未形成依靠利益和责任紧 密关联的相关体,医联体内部不同医疗机构因其各 自的管理体制和管理目标的差异可能导致沟通效率 低、协调难度大等问题¨2I,这样松散的医联体很可 能都会坚持不下来。13I。因此,为避免出现“权责不 明”导致“层层推诿”等问题的出现,需要政府、卫生 行政部门和医院管理者权责的清晰界定。

具体来看,相对紧密的武汉医联探索的是大医 院对社区卫生服务中心直管模式,即在保持社区卫 生服务中心独立法人身份、公益性质和基本职能不 变的前提下,由大医院代替政府行使“办”的职能,形 成了“1+N”的区域医疗联合体。14I。武汉医联体是 一个实体型,一定程度上实现了所有权和资产的融 合,但相对于镇江集团化医联体模式而言又不完全 是一个整体。因为武汉医联体中的6家社区卫生服 务中心仍然保持独立法人地位,所以在人事和财务 等方面仅拥有有一定的自主权,实行直管之后新招 聘的人员管理权限在大医院,社区保留原有人员的 管理权限不变;在财务方面,社区拥有独立核算和一 定的管理权限,进行基本医疗和公共卫生收入的支 配,如果超出权限则需向大医院请示,所以武汉医联 体是介于紧密型和松散型之问的一种医联体模式。以理事会为形式的上海“瑞金一卢湾”医联体则是松 散式的医联体模式,在统一行政管理、资源统一支 配、统一医保结算等方面还存在众多弊端,要想真正 坚持运作下去并非易事¨“。

其次,在资源整合方面,上述3种医联体模式都 试图对医联体内部医疗资源进行统一调配、统一运 行管理,以信息化为基础,建立区域化的检验检查中 心、影响诊断中心、药品配置中心和后勤管理中心 等,推动了资源共享,实现优势互补,提高资源的利 用效率。但是具体而言,3种模式之问还存在差异, 紧密型集团化的镇江医联体可能走在前面,已经形 成了各种实体化的集约化管理中心。1川;武汉市五院 医联体则只是形式上各级医院分工协作进行资源的 整合,还未形成实体的各种辅助诊疗中心;上海瑞金 一卢湾医联体则主要建成区域临床诊断中心及影像 诊断中心,其信息化平台还在建设过程中。

再次,上述几种模式都会把提高医联体内部基 层医疗机构的服务能力和水平放在非常重要的位 置。上级大医院都会组织院内医生下派,不仅坐诊, 而且带教;同时基层医疗结构的医生也可以去大医 院接受免费的培训和再教育。对于如何鼓励医生下 沉基层,各模式都采取了一些措施,例如武汉医联模 式中下派人员获得每月来自医院和市政府的2000元补贴。17I。

最后,对于引导市民分层就医,形成有序双向转 诊就医秩序这一目标的达成,可能由于各地探索的 时问不长,目前各地效果还不是很明显。在现阶段 的实际操作中,很多地方经常会出现出现“转上容易 转下难”的情况。原因是多方面的。①在构建医联 体提高基层基层医疗机构服务能力是一个缓慢而循 序渐进的过程,不可能一蹴而就,仅依靠专家下派社 区和医师再培训对一个地区的整体基层医疗水平的 提升太缓慢了。②居民在社区首诊的时候担心会因 误诊而耽误治疗,同时社区的康复治疗可能不如在 大医院条件好。随着医疗资源的下沉,基层服务能 力的提升,老百姓就医习惯的改变更是一个漫长的 过程。1…。③大医院也缺乏把病人下转到社区的积 极性,原因很简单,患者数量就代表着医院的利润增 长点。1州。④各级医疗机构之问的患者报销比例是 有梯度的,不同层级的医疗机构的住院起付线补偿 机制不同,可能患者每转诊一次就要交一次医保起 付费。20o,这极大地挫败患者下转的积极性,对双向 转诊构成了障碍。另外,大医院和基层医疗机构还 存在用药差异、医生多点执业等问题。纵观各地医 联体改革探索,现在改革措施正试图扭转上述局面, 随着人才、技术和设备的逐渐下沉,基层医疗机构服 务能力会逐渐提升,同时居民就医习惯和就医观念 随之缓慢改变,分工协作、分级就诊就医秩序可能会 慢慢形成。

综上所述,围绕着医疗资源的纵向整合、构建有 序就医服务体系的目的,上述3种医联体模式根据 各自实际情况做了具体的实践探索,形成各具特色 组织架构,开展了形式多样的资源整合,为推动分级 医疗和双向转诊做了各种努力,并出台了相应配套 措施。但现实中仍然存在众多亟待解决的问题,因 此医联体的构建现在还处于探索阶段。政府作为我 国公立医院的举办主体和监管者,在医联体的构建 过程中应该发挥主导和统筹作用,负责顶层设计,根 据不同需求加以不同配套措施和政策支持,为其创 造条件。同时也要避免出现跑马圈地、抢夺患者资

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源等现象的出现,加强政府指导,最终建立满足各地 需求的有序分级诊疗医联体。

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3.2加强规范和指导,严格落实聘任制度

推行政社分开、乡政村治后,村委会并不擅长于规 范的村医聘任管理工作,加之村干部行为很容易受到 “乡土社会”中亲缘地缘环境影响,因此对村委会负责 的村医聘任工作应着重加以规范引导,培养村干部树 立规范、公正的管理意识,使其明确工作权限和职责, 本着对村民健康高度负责的态度确定聘任村医人选。乡镇政府、乡镇卫生院、村委会等主体都应严格执行聘 任政策制度,确保各项工作落实到位,避免不同乡影 村庄对同一制度执行不同的情况,行政机关也要强化 对下级组织机构的指导督促“。

3.3完善配套体制机制,培养农村卫生人才

政府部门要关注乡村医生的培养体系、准入门槛、配置标准、身份编制、激励机制、绩效考核等体制机制 建设。12I,使之与乡村医生聘任制度配套协调、相辅相 成,保障村级卫生人才队伍的良性、可持续发展。参考文献

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我国区域纵向医联体模式及发展现状 作者:姜立文 , 宋述铭 , 郭伟龙

作者单位:姜立文(复旦大学公共卫生学院,上海,200032 , 宋述铭(新疆医科大学附属肿瘤医院教学科 研办,乌鲁木齐,830000 , 郭伟龙(中国疾病预防控制中心党委办公室,北京,102206 刊名: 医学与社会

英文刊名:Medicine and Society 年,卷(期:2014,27(5 本文链接:http://d.wanfangdata.com.cn/Periodical_yxysh201405011.aspx