金秋硕果颂春华 管理培训育英才（最终定稿）

第一篇：金秋硕果颂春华 管理培训育英才

金秋硕果颂春华 管理培训育英才

——荻港海螺成功举行2011年管理人员培训

为进一步开拓管理人员思路，增强团队协作、提升决策水平，打造一支业务素质硬、执行能力强、管理水平高的管理人员队伍，不断提升公司运营质量。10月17日-21日，荻港海螺组织开展了2011年管理人员培训，公司中层、主管、工段长共63人参加了培训。

公司高度重视此次培训，成立以公司领导为组长的培训领导小组，经过前期精心的筹备策划，制定完善的培训实施方案，编制实用的培训教材，邀请部室领导授课、外聘教授讲解管理学知识，组织室外拓展训练。为充分激发团队协作意识，办公室按照部门、专业互相穿插的方式，将63名学员分成了8个小组，并由各组自主推荐选定组长，带领本组学员认真完成整个培训过程中的各项任务。完善的方案、细致的准备、多样的培训方式，充分调动了参培人员的积极性，让学员在快乐中接受培训，在学习中感受快乐，确保培训取得实效。

10月17日上午，荻港海螺2011年管理人员培训开训典礼隆重举行，公司常务副总经理舒陆华同志、总经理助理占炉同志出席仪式。

开训典礼

总经理助理占炉同志首先向参培人员介绍了培训具体安排，包括理论课程、室外拓展、先进评比和培训要求等内容，并希望大家快乐参与、学有所获。

荻港海螺总经理助理占炉同志介绍培训具体安排

公司常务副总经理舒陆华同志作了热情洋溢的开训动员讲话。他指出，学员们要珍惜此次培训机会，沉下心来、全心投入，将“学”与“思”良好结合起来，不断的学习充电，提升自身综合素质和经营管理水平。理论学习

人力资源部副部长夏良结合集团公司十二五人力资源规划，从人力资源专业角度为大家讲授了“青年干部的领导开发与自我管理”，介绍了领导力开发的方式和方法，提醒参培学员只有不断加深自我认知、提高领导力，才能适应愈加复杂的管理工作；同时也让参培学员认识到在集团公司处于蓬勃发展、充满机遇和挑战的时期，希望青年干部积极提升领导力和自我管理水平，投身到企业实践当中，自我完善，自我改变，在海螺“十二五”发展规划中，做出新的更大的贡献。

夏良副部长讲授《青年干部的领导力开发与自我管理》

集团法律事务室主任洪晓珊结合具体案例，从工程施工安全管理、经营合同执行风险两方面，为我们揭示了生产经营过程中安全管理和风险防范的重要性，提醒参培人员提升全局观念，扎实细致做好管理工作，防范管理风险。

洪晓珊主任讲解《工程施工安全管理与经营合同执行风险》

芜湖市人社局工伤科丁爱军科长结合企业管理实际，详细讲解了《工伤保险条例》（修订稿）实施后的工伤认定范围和认定程序，并通过详实的案例讲解，介绍了芜湖市人社局在工伤认定方面的最新规定，提醒参培学员加强对新法的学习，进一步规范保险管理工作，有效防范和化解相关法律风险。

丁爱军科长讲解工伤认定相关知识

认真听课 细心记录 18日，安徽师范大学管理学教授茆巍老师为大家呈现了一堂精彩纷呈的管理学知识讲座，风趣幽默的讲解辅以现场互动游戏，揭示了高效的沟通在日常管理工作的重要性，是提高管理人员执行力和团队建设的重要因素，不同的思考角度和别具一格的观点寓意深刻、发人深省，受到学员的一致好评，讲演在热烈的掌声中结束。

茆巍教授讲解《沟通能力的培养》

为加深学员对讲解内容的理解，培训过程中穿插了蕴含沟通哲理的互动游戏，活跃了课堂气氛，增强了培训效果。

互动游戏

为营造良好的学习氛围，此次培训还组织了课前早操，提升学员精神状态，准备了精美的课间茶歇，缓解培训压力。

我们的队伍像太阳

野外拓展

10月19、20日，63名学员分两批奔赴室外训练基地参加了拓展训练。在专业拓展教练的组织中，引导所有学员感受团队协作的力量和突破自我的骄傲，让学员们在青山秀水中陶冶情操、磨练意志，在无限激情中接受考验、突破自我、熔炼团队。

开心热闹的团队破冰

勇攀高峰：敢于担当 乐于奉献 共克难关

每个项目完成后，大家都积极分享了自己的感受。“给自己一个目标，给梦想一个高度”，通过此次拓展训练，每位学员都深切感受到团队的成功取决于有强烈荣誉感、责任感并敢于战胜自我、承担责任、善于合作的人。拓展结束时，学员们仍然激动不已，很多以前就明白但是从来都不以为然的道理，此时深深印刻在每个人的脑海里，以前总认为工作中有太多的困难和障碍，此刻才明白最大的障碍其实是自己的怯懦和畏惧。相信在今后的工作中，每一位学员都能勇于突破，不断超越，为自己的目标和梦想不懈奋斗。

10月21日下午，荻港海螺2011年管理人员培训总结会顺利召开，公司常务副总经理舒陆华同志、总经理助理占炉同志和63名参培学员参加会议。参加培训学员畅谈了四天来的感受和收获，与大家一同分享，一同共勉。

参培学员纷纷发言 畅谈培训感受和收获

会上宣读了嘉奖通报，公司领导为最佳团队和优秀学员颁发了荣誉证书。会议最后，公司常务副总经理舒陆华同志对培训进行了总结，对全体学员今后的工作和学习提出了要求。

表彰最佳团队

一是要进一步消化培训内容，认真抓好培训成果再转化，积极推动部门管理和工段管理再上一个新台阶；二是继续保持积极乐观的心态，主动工作，科学管理、大胆管理，营造积极和谐的管理氛围；三是进一步拓宽管理思路，改进管理方法，提升管理水平，要不断强化“抓执行、抓落实、抓责任”的意识，练就过硬的执行能力和过硬的执行作风；四是高度重视组织体系作用发挥，强化工段、班组管理，提高团队协作意识。同时，他指出，四季度是公司冲刺年度目标任务的关键时期，希望所有管理人员以此次培训为起点，以更加积极的心态、更加饱满的热情投入到工作当中，以扎实的基础管理、优异的工作成绩，为公司全年目标任务的顺利实现贡献更大力量。

合影留念

第二篇：可口可乐管理培训生项目育精英

可口可乐管理培训生项目育精英

文/许金晶本刊记者

可口可乐中国公司是地区总部性质的投资公司，全部员工只有500人左右，而算上可口可乐在中国各地跟其他公司合资建设的装瓶厂，整个可口可乐中国系统的员工有3万多人，这就注定了可口可乐中国公司是架构非常扁平化、效率很高的一个公司。

正基于此，可口可乐中国公司在应届大学生的招聘上非常严格和慎重，其招聘形式就是管理培训生项目（Management Trainee，简称“MT”）。

管理培训生的选拔

管理培训生项目一直为各大跨国公司所广泛采用。该项目一般是指公司集中资源对具备高层管理潜能的应届大学毕业生进行一段时间较为系统、全面的训练，为培养其成为公司未来领导者打下良好基础的一种机制。

可口可乐中国的管理培训生项目从2005年开始启动，在4年中招聘了3期，共10名管理培训生。2008年这一期招聘了6名管理培训生。

可口可乐对这些培训生的选拔有着非常严格的标准。可口可乐认为，在应届大学生毕业生中，大多数处于中间状态，还有10～20％属于比较差的学生，而另有10～15％则是优秀的学生，可口可乐正是要在这10～15％的大学生当中选取最优秀的人员进入管理培训生项目。

以2008年这期为例，这6名管理培训生是从17000多名应聘者中挑选出来的，对这些应聘的应届大学生并没有专业和毕业院校的限制。

对这些应聘者最先进行的是初步筛选过程，应聘者要进行长达一个多小时的在线答题测试，这些测试主要考查应聘者的逻辑思维能力、英文能力等。

通过这一测试的应聘者进入面试阶段。首先是电话面试，持续时间大概在20～30分钟，内容包括自我介绍对可口可乐价值观的理解等。电话面试之后则要进行面对面的全英文面试，持续时间为一个小时左右。面试的内容主要包括两部分：第一部分是针对简历上的个人信息和实习经历提问，大约有4～5个问题;第二部分是open question（开放式提问），面官会要求面试者针对问题举出具体例子来回答，例如你做了哪些准备来争取管理培训生这个职位等，大概有7～8个类似的问题。面试阶段主要考察英语表达能力和沟通能力。

应聘大学生通过面试之后，则进入测评中心（Assessment Center）进行测评。测评包括集体测评和一对一测评两个环节。集体测评中，应聘者以7～8人为一组，先看一个案例的材料，再对这一案例进行讨论并产生解决方案；而在一对一测评中，每个人要进行个人陈述，并且就测评者的提问进行回答，时间大概在30分钟左右。

最后则要进行一个Simulation（模拟测试）的过程，由公司高官组成模拟小组对进入这

一阶段的人进行最终面试和测评，这样就选出了那6名管理培训生。

对管理培训生的培养

对这些管理培训生的培养有一个为期3年的发展计划。以2008年即将进入公司的这6名管理培训生为例，这个发展计划分为3个阶段，第一阶段为期6个月，前2个月是安排这些培训生到财务、人力资源、生产、研发、市场、营运等各个部门去做初步的了解和学习，由各个部门的主管介绍部门的运作情况、基本制度，第三个月则要去北京参加可口可乐支持北京残奥会的工作，接下来3个月去可口可乐在全国各地的装瓶厂实习。

第二阶段为期18个月，在这18个月里，这6名培训生将进入可口可乐中国的三大核心部门，即市场、商务和营运部门，分别在这三大部门中的某一岗位各工作6个月。

第三阶段为期1年，这6名培训生按照2人一组的原则，分别进入三大核心部门的其中一个部门，在1年的时间里，把整个部门的各个工作岗位都走一遍，进行轮岗。

在这3年时间里，公司会给每名培训生安排一名导师（mentor），一名教练（coach)，一名主管（supervisor），再安排一名高级主管做他的教导人（sponsor）。这样在整个发展计划实施过程中，会有4个人一直关注和帮助他们的发展。

这段时间里，每6个月会对他们做一次严格的绩效评估，这跟他们未来的正式工作岗位和薪酬结构都紧密挂钩。绩效评估的具体做法是，在到每个岗位工作之前，公司先给他们设定一个学习的目标，这个目标具体体现为需要完成的任务计划。比如去市场部工作的话，设定的任务计划可能是学会怎么去组织和分析消费者调研报告，并根据这一报告提出有价值的建议。而到了绩效评估的时候，公司就会按照这一任务计划考查他是否达到要求。

三年的发展计划完成后，可口可乐中国才正式给这些培训生确定工作岗位。工作岗位由分管三大核心部门的3名人力资源经理和3名教练共同分析研究确定，最终定岗主要由两方面因素决定：一方面是看他本人的性格特质适合哪个岗位；另一方面是看他轮岗期间各个岗位上的工作表现比较。可口可乐的原则是，为管理培训生确定的工作岗位要尽可能发挥他的长处。

与岗位同时确定的是他们的职位。其中最优秀的直接成为经理，不优秀的可能连助理经理都达不到。由于管理培训生是培养未来领导者的项目，如果在这过程中考查认为他潜力不够，可能会对其进行调岗，变成一个普通员工。

由于可口可乐中国公司人员有限，因此在应届大学生招聘上本着“贵在精，不在多”的原则。根据公司的实际情况，2009年管理培训生项目的招收人数仍然不会很多，以便公司把精力放在培养2008年进入公司的这6名管理培训生上。

目前，管理培训生项目得到了可口可乐中国总裁和美国总部的支持，之前招来的4名培训生当中，有一名最优秀的，已经在今年1月份去美国参加一个为期18个月的轮岗培训。0 评分次数