与时俱进做好人力资源管理工作实现企业又快又好的发展—关于加强劳动力管理、控制人员规模的调研报告[5篇范文]

第一篇：与时俱进做好人力资源管理工作实现企业又快又好的发展—关于加强劳动力管理、控制人员规模的调研报告

与时俱进做好人力资源管理工作 实现企业又快又好的发展

—关于加强劳动力管理、控制人员规模的调研报告

公交集团公司副总经理 洪崇月

可持续发展是企业生存的最基本保障，人力资源是实现企业发展的“第一要务”。北京公共交通控股（集团）有限公司是以经营地面公共交通客运为主的特大型国有企业，截止到2009年底，集团公司拥有各类运营车辆27963辆，运营线路882条，在册职工116458人，年总行驶里程18.62亿公里，总客运量50.37亿人次。多年来，集团公司以科学发展观为统领，坚持以人为本的理念，坚持依法规范的管理原则，不断强化人力资源开发与管理在企业经营管理中的重要作用，促进了企业全面协调可持续发展，为出色完成创建文明行业和迎保奥运、迎保国庆庆典任务，发挥了重要作用。

进入后奥运时期以来，特别是随着首都轨道交通的快速发展，客运市场格局发生了重大调整和变化，集团公司的发展进入了新的调整期，随之对人力资源管理工作提出了新的要求，总的趋势也从满足奥运带来的生产规模扩大到适应当前市场的变化，大力实施减人增效，降低人工成本，确保企业生存发展的方向转变。任务艰巨，责任重大。人力资源管理必须与时俱进实现转变，满足新需求。

一、公交集团人力资源管理面临的形势和任务 1.首都客运市场发生了重大的变化，地面公交进入调整期 随着首都建设世界城市步伐的加快，北京交通遇到了严峻的挑战。优先发展公共交通，构建绿色出行体系，特别是大力发展轨道交通成为市政府解决交通问题的重要举措，今年陆续开通大兴线、亦庄线、昌平线及房山线等5条轨道交通线路将使本市轨道交通运营里程达到300公里，到2015年，北京轨道交通总里程将达到561公里，日均客运量也将由目前的近500万人次升至1000万人次以上。政府的政策是正确之举，是解决北京交通的一剂“良药”。但对地面公交而言，则要面对市场变化的重大考验与挑战。针对轨道交通的发展，积极实施调整优化战略，重新规划线网布局，做好地面公交与轨道交通的衔接与配合，不断方便和满足乘客出行是公交面临新的任务，在此基础上不断开辟新的客运市场，努力扩大公交覆盖面，不断满足市民乘车新需求。以此来定位企业的生产规模，就要求人力资源管理工作必须有新的思路和举措。既要满足生产需求，又要控制人员规模，以确保人力资源管理与企业发展方向相适应。

2.控制人员规模，已成为企业控制成本的重要方面 由于历史的原因，公交员工工资一直处于较低水平。2008年员工人均工资水平只是社平工资的82.9%，且低于市公用事业单位平均工资的中线，2009年员工人均工资只是社平工资的76.68%，是市公用事业单位人均工资的87.6%。但由于公交是劳动密集型企业，即使工资水平较低，人工成本在企业成本中也占到了较大份额，达到了总成本49%。随着首都优先发展公交战略实施，特别是为满足北京奥运会的需要，公交集团的生产规模在 2 2008年达到了一个前所未有的高度。从业人数由2007年107477人上升到2008年年底的117568人。奥运会后北京客运市场发生了很大变化，调整和控制生产规模、控制和减少职工人数成为公交集团公司科学发展亟待解决的问题。

为此公交集团已经采取了积极行动，从2008年底开始原则上不再招入新员工，同时大力推行无人售和准无人售工作，使无人售线路比例不断提高，进入2010年在所有车队推行全成本核算管理等等，做了大量的工作。但面对沉重的补贴压力，这方面还应加大力度向深度发展。

3.市财政补贴压力大，公交集团进一步控制成本、增收节支的任务十分艰巨

今年市财政等上级部门探索对公交企业实行新的补贴政策，准备以“政府购买服务、合理分担风险”为原则，实行“分项考核、总额控制、超亏不补、减亏全留”的补贴机制。面对新的财政补贴机制的建立，将对集团公司现有的各项基础管理、生产经营机制和考核考评体系带来深刻变化。控制补贴规模，努力降低劳动力成本，进一步提高经营管理水平，成为企业的艰巨任务。

4.《劳动合同法》实行后对企业原有用工方式产生了影响 《劳动合同法》实行后，细则逐渐完善，为认真贯彻落实好《劳动合同法》，集团公司从2008年开始在两年内，完成了29542名劳务派遣员工分期分批有序地转入主业工作，使企业的劳动力成本大幅增加，这对公交企业的劳动力管理提出了新的课题。

二、加强劳动力管理、推进减员增效的途径和方法 1.研究新的运保分公司定员方法，用政策引导减员增效

多年来，公交集团对劳动定员实施了严格的管理和控制，目前各类人员的定员标准为：生产人员92%，管理人员4.3%，服务后勤人员3.7%。这对点多面广的公交运营管理来说，已是一个较为严格的控制。在此基础上，集团公司进一步挖潜，从定员入手控制人员规模。2009年以前集团内运营分公司实行的是按劳动效率定员的方法，即按公里定员，按确定的统一班公里标准计算平均配班，核定驾驶员和售票员的定员。这是一种科学的定员方法，但是随着城市交通环境的变化，特别是严重路堵的影响，使运营速度降低，劳动效率逐年下降，如坚持按此方法执行，定员需求将是不断上升的趋势，基层的需求无法满足。为此必须与时俱进，在考虑到现实路况、组织、工作环境的条件下，探索新的定员方法以达到控制定员需求的目的。集团公司在调查研究基础上，对公共电汽车各运保单位实行了按设备定员，即以车定员的方法。充分考虑“平均配班水平、工作车率完成水平、无人售现状及平均水平”等调节因素，强化了减人增效的导向。采用新的定员方法后，集团公司在2010年比2009年增加运营车辆415辆的前提下，从源头上减少定员1486人。定员方法的调整，促使各单位进一步研究客流变化、合理调配运力、精细化时刻表，不断提高劳动效率，同时通过积极推行无人售、准无人售，降低生产一线人工投入等有效措施减员，新政策发挥了引导作用，取得良好的效果。

2.进一步优化生产结构、合理配臵人力资源

面对轨道交通的大发展、客运市场大变化的实际，集团公司从自身入手，实施大规模的调整优化措施。按照“区域化、均衡 4 化、集约化、专业化”的调整原则，集团公司于2010年1月26日进行了第一次大规模的生产结构调整和线路划转工作，将涉及82条线路近11000名员工进行了单位划转。划转后，使各公司能够对客运市场有了更强的驾驭能力，能够更好地利用车辆、人员、场站等各种资源实施科学的优化调整，从而实现减人增效、提高服务水平的目的。如客六分公司整合了长安街原属于5个分公司的8条线路，重新调整设计行车计划减少配车39部，节省241人。新奥分公司整合三环路环线原3个分公司四条300路，努力使四条300路运营组织更加协调有序、优势互补、效率效益提高，从而实现两个效益最大化。其他各公司也积极行动，共新开、调、延36条线路，这些调整原则上没有增加劳动力，所需人员都是通过实施无人售和设计新的行车时刻表来解决。10月份集团公司实施了第二次大规模调整，解散了原客

三、客七两个分公司，将其所属车队划拨其余9个分公司，将两个单位机关人员进行分流安臵，共减少岗位设臵400余个。通过这样的调整，使资源得到科学的配臵，人员结构得到了优化，为公交线网的进一步调整创造了良好的条件，这样的调整思路应坚持下去。

3.运用科学管理，提高劳动生产率，实现减员增效

提高劳动生产率首先要从科学管理入手，通过开展科学化、信息化、智能化的管理提高工作的效率。近年来，公交集团公司大力推进智能调度系统，GPS系统、电子路单等现代化管理手段的应用已初见成效，为优化人力资源结构创造了条件。今年以来，集团公司从“四小一大”五个方面入手控制企业人员规模。一是规范助理岗位的设臵、职责、作用及考核，做到合理设臵，兼职 5 为主；二是对采集员岗位推行兼岗模式；三是改进票务结算制度，一人采集多点，减少票务员岗位设臵；四是重新研究稽查员队伍的定位、工作方式和配臵规模。同时大力推进实施“无人售”和“准无人售”措施，根据各线路具体情况，采取“优化线路改单一票制”、“通道车高峰双售、低峰单售”等方法最大限度地减少乘务员配备，使其具备无人售条件的线路基本上都实行了无人售，无人售线路达到70%以上。通过上述努力，截止到7月底减少分流人员近1800人，节约了大量人工成本。

4.建立内部交流长效机制，加强劳动力的平衡调剂

随着城市改造、搬迁职工住家位臵发生变化，导致出现了职工接、落班路途远的新困难。给企业劳动组织带来难题，同时也给减人增效带来阻力。认真研究和解决这一问题，千方百计采取多种办法为职工解决实际困难，也是减人增效过程中重要的工作。按照“先本单位调剂后全集团调剂”的原则，集团公司在建立网上员工交流平台和公交职工交流中心日常登记制度的基础上，定期举办大规模的交流洽谈会，今年经过两级人力资源部门共同努力共调剂1078人，受到广大职工的欢迎。这对于平衡内部劳动力，减少外部招聘，严控员工队伍总体规模发挥了重要作用。

5.清理、整顿外聘人员队伍，规范劳动用工

为了解公交辅助岗位从业人员的实际状况，准确分析劳动力的需求，制定减员增效工作目标任务。今年集团公司开展了“公交人干公交活儿，公交活儿公交人干”情况调研，充分掌握外聘人员队伍现状，为研究制定下一步推进无人售后富余人员的安臵提供岗位保障。通过调研发现在保安、保洁等方面可以进一步挖 6 潜。集团公司要求各单位开展相关工作，取得了积极的效果。如电车分公司把实施无人售后富余下来的人员安排到外包工作的岗位上，减少外聘保安、保洁人员291人。“减人不裁人”的安臵政策，稳定了员工队伍，保证企业的和谐稳定，同时将保安、刷车保洁等岗位的用工交给公交人干，节约了在后勤服务领域用工成本，减轻了单位的富余人员安臵压力，使人力资源管理更加规范。

6.提高招工质量，抬高用人“门槛”，提升队伍素质 人力资源工作在实现对企业发展的有效支撑和保障方面，需要持续解决两方面问题：一是要为企业的发展提供有效的人才保障；二是要通过合理控制用工规模和人员结构，促进劳动效率的稳步提升。首先从源头上提高员工素质，加强员工入口和过程管控，将过去用工备案制改为审批制。随着公交岗位吸引力的提高，将少量的用工需求定位在各类高等职业技术院校毕业生、公交高级技工学校实习生、复员退伍军人，同时充分发挥集团公司职工交流服务中心“面向社会求职登记、掌握大量求职人员需求”的信息资源优势和北京公交职业技能培训学校、北京高级技工学校“就业培训资质”优势，严格执行“先招生、后招工”、“先培训、后上岗”的招聘程序。本着全面考核、择优录用企业所需的人员，使新员工进入企业就能掌握较为全面系统的岗位知识和技能知识，成为合格员工，从而提高了员工成长效率，为企业降低人工成本，开辟了新途径。

总之，做好公交企业的人力资源管理是一项长期艰巨的任务，不仅关系到企业自身的发展，关系到社会的稳定，也涉及员工的切身利益。我们将根据目前企业规模现状和未来发展的需求，进 7 一步探索公共交通人力资源的合理利用。

当前公交企业的减人工作面临着新情况，一是客运市场在短期内会发生较大变化，如果地面公交不发展，将面临冗员现象的出现，为确保员工队伍和社会的稳定，“减员不裁员”是公交在减人增效方面的原则，这样减人控制成本的难度将会很大。二是因公交大力推行无人售的工作，大部分线路取消或减少了乘务员，这种状况与上级责成公交承担更多社会责任的要求有差距，特别是在“两会”等重大政治活动期间，上级要求“车车由人、层层有人”执行起来难度很大。因此建议对于首都公交乘务员的配备应有明确的标准以便企业掌握执行。

今后，我们将在控制人员规模、非生产人员比例和提高劳动生产率上再下功夫，使企业人员规模进一步合理、结构精简优化，促进集团公司整体经营管理水平的提高，为企业两个效益的提高、为建设人民群众满意公交和实现企业科学发展提供可靠的支持。

二〇一〇年十一月