早抓重点、狠抓创新、喜获奇效 我行对公负债增长跃居股份制银行榜首

第一篇：早抓重点、狠抓创新、喜获奇效 我行对公负债增长跃居股份制银行榜首

早抓重点、狠抓创新、喜获奇效 我行对公负债增长跃居股份制银行榜首

2011-04-13 21:02 总行公司银行部通讯员：崔馨 各分行通讯员

2010年下半年尤其是10月份以来，政府部门连续两次加息、三次上调存款准备金率，一系列宏观调控措施频密出台。时至年末岁尾，这些政策为正在制定2011年经营计划的各家银行带来重重阴影，大家一致判断，2011年将是商业银行经营最为困难的一年。其中，负债，这一古老而又常新，让每一位银行员工既“爱”且“恨”又“无奈”的业务，在因流动性过剩而从人们的关注焦点消隐两年之后，随着贷存比监管的加强，逐步凸显为银行经营管理中最突出的矛盾。而对公负债首当其冲，成为焦点中的焦点，矛盾中的矛盾。

尽管大家对负债的困难形势有足够的估计，但一月份银行业经营数据公布后，全国仍然一片讶异哗然：人民币对公负债比年初下滑1.46万亿，同比负增长2.73万亿。这一数据远远超出任何一家银行的预计。二月份虽有好转，但全国银行业对公负债仍比年初下滑0.4万亿，同比负增长1.04万亿。

面对远远超出预料的困难，我行对公负债却一举实现了逆势而上，异军突起，不仅新增居股份制银行第一位，而且市场份额有了新的提升。

一月份，全国股份制银行人民币对公负债较年初负增长3445亿元，我行虽然负增长143亿元，但下滑幅度相对较小，远低于其他股份制银行；二月份，全国股份制银行对公负债仍比年初负增长2188亿元，我行当月猛增386亿元，比年初新增242亿元；三月份，在其他银行进一步加大工作力度，存款竞争进入白热化的状态下，我行对公负债又实现当月增长425亿元，比年初新增667亿元，连续两个月位居股份制银行第一位！

亮丽成绩的取得，得益于总分行迅速采取的一系列有力措施：

一、统一思想，明确导向，抢占先机。

开年以来，马蔚华行长、唐志宏副行长、王庆彬行长助理在总行行长务虚会、全国分行行长会、批发银行业务工作会等一系列会议上，深入分析了负债业务所面临的形势，深刻指出发展负债业务的重要意义，强调全行批发银行要以积极发展的态度承担中流砥柱的作用。行领导的高瞻远瞩，为全行负债工作指引了方向，对于全行上下迅速统一思想、调整部署、配置资源，打下了坚实的思想基础。

年初以来，总行各有关部门根据行领导的指示，精心设计考核方案：在一级分行综合平衡计分卡中，增加了负债指标，并给予较高权重；在战略绩效指标体系中，增设了各项存款FTP利差收入指标；在批发条线关键绩效指标体系中，进一步完善了负债指标设置，并大幅度增加了考核权重。这些政策相互配合，形成了合力，为分行及时提出了明确的方向和指导。

各分行认真贯彻总行精神，将对公负债作为头等大事进行推动落实，早安排、早部署，在第一时间出台了各具特色的对公负债的考核激励方案，迅速掀起了负债业务的工作高潮，抢占了市场先机。其中，北京分行将对公负债业务拓展与年度评优挂钩，4个月未跟上进度的不能参与年度评优，6个月未跟上进度的直接进入“一般”或“差”；沈阳分行将对公负债业务发展与市场条线绩效100%挂钩，与后台条线绩效30%挂钩；太原分行加大对公负债业务考核权重，在分行平衡计分卡中占30分；合肥分行更是将对公负债业务发展与机构负责人任免直接挂钩，因负债推动不力的机构负责人先后被降级。这些有力的工作措施和明确的政策导向，有效地激发了全行批发战线各级干部员工抓好负债业务的工作热情，使全行在新年伊始就积极行动起来，牢牢把握了工作的主动权。

二、开展专项竞赛，增加资源配置，强力推动落实。

为进一步调动全行抓好对公负债的积极性，在细化完善负债考核政策的同时，总行策划启动了对公负债一季度专项营销竞赛，设立专项奖励基金，鼓励分行大力拓展对公负债。年初就在全行范围内开展对公负债专项竞赛，这在行内历史上还是第一次。这一措施进一步向全行传递了抓好对公负债的信号，进一步调动了全行的抓好负债业务的激情。

各分行根据总行要求，迅速制定了本行对公负债专项营销竞赛方案，进一步提高了对公负债业务的奖励力度，并优化业务费用配置，将对公存款日均新增与营销资源挂钩，加大对对公存款的支持力度，营造了浓厚的全员参与、全力营销的内部氛围。

三、举办区域座谈会议，发布营销指引，因势利导促发展。

新春刚过，总行深入研究了一月份的全国银行业数据，针对新的变化、新的趋势，分华东、华北、西南、华南四个片区，在第一时间内连续召开了对公负债专题营销座谈会，总行唐志宏副行长全程坐镇，王庆彬行长助理亲临指导，全国三十六家分行批发业务负责人分片区参会，群策群力、因地制宜、共商负债大计。

片区会期间，总行提出了对公负债营销三十六计，引导分行善用积极财政政策背景下的财政性资金存款机会、资本市场快速扩容带来的股权资金机会、直接融资占比提高带来的债权资金机会、人民币国际化带来的境外人民币存款机会、产权交易所方兴未艾带来的产权资金机会、市场理财意识觉醒带来的财富管理资金机会、产品创新联动带来的资产经营派生存款和表外产品运用存款等等，寻找更加具有针对性的对公负债解决方案和新的增长点。同时，针对各地加强房地产预售资金监管的新趋势，出台了《商品房预售资金监管业务营销指引》，引导分行拓展商品房预售资金存款。三月末又推出了《对公负债业务营销指引》，进一步加大分行对公负债营销引导力度。

各分行在总行业务指引和经验交流的基础上，创新求变、开拓思路，多渠道、多层次展开对公存款营销。西南片区负债会议结束后，重庆分行行长室及时召集各支行行长、分管行长、公司部经理召开负债业务推动会议，并借鉴总行思路，总结编写了对公存款《易筋经》，给出了提升对公存款的43种渠道，以一种全新的方式启发一线的负债业务增长思路。深圳分行集中营销，成为深圳市住房公积金账户管理银行，实现重大突破，已归集资金8亿余元。合肥分行及时研究总行《商品房预售资金监管业务营销指引》，迅速与相关政府机构建立关系，成为当地第一家与合肥房管所测试成功的银行机构。

四、整合联动，创新应变，不断开拓新的负债增长点。

在发布营销指引的同时，总、分行各部门密切配合，联动营销，强力创新，成功把握了一个又一个的新机遇，不断取得了新胜利。一是密切关注迅速扩张的境外人民币市场的发展，提高境外人民币存款FTP报价及考核激励措施，鼓励分行拓展境外存款来源；二是优化公司理财产品设计，通过发行月末到期高收益理财产品，每月吸引行外资金、稳固行内资金上百亿；三是大力推进“千鹰展翼”创新型成长企业培育，拓宽客户来源、吸引私募资金存款；四是提高同业负债报价的弹性空间，增强了同业负债的市场竞争力；五是大力营销上市企业IPO资金，夯实负债持续增长的基础；六是大力开拓NRA、托管、房地产预售监管、要素市场交易等新兴市场存款，抢占竞争制高点；七是准确把握利率走势，适时吸收部分协议存款。

联动与创新带来累累硕果。其中，南昌分行某支行通过切入保障性住房建设，锁定资金20余亿；青岛分行仅青岛万科一家房地产预售监管资金沉淀量就达5亿多元；天津分行通过切入房地产预售资金监管业务，新增存款数十亿元；重庆分行大力跟进重庆市新兴要素市场的发展，重庆农村土地交易所、重庆联合产权交易所、重庆药品交易所等三家交易所一季度贡献存款余额高达40亿元，新增8.3亿元，重庆分行某支行通过绑定土交所客户沉淀存款近30亿元；加大境内外和离在岸联动，实现离岸人民币存款新增52亿元。

一分耕耘，一分收获。回顾总结一季度，我行对公负债业务所取得的业绩不是偶然的，其背后蕴含着全行批发银行战线的无穷智慧与辛勤汗水、不懈创新与顽强拼搏。这一成绩，意味着文化的积淀与传承，更代表着新的目标与征程。

一季度已经过去，业绩已变为历史，新的挑战在等待着我们，新的机遇在等待着我们。狭路相逢勇者胜，让我们继续共同努力，在新的起点上争取更大的成绩，续写新的辉煌！

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宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来——深圳分行2011年对公负债业务亮点

截止2011年3月末，深圳分行全折人民币对公存款日均余额1109亿元，比上年净增115亿元，比总行“动若脱兔”对公负债竞赛基数（2010年第四季度季日均）净增52亿元，位列总行系统第一。

深圳分行对公负债业务能取得目前的成绩，是在“二次转型”战略方针指引下、在总、分行领导正确指挥下，全行干部员工勇于开拓、奋力拼搏的结果；是通过不懈努力和拼搏，在“二次转型”中扬帆远航，书写的新的篇章„„

一、领导重视，贯彻落实

2011年年初，面对复杂的经济环境、市场流动性趋紧和监管机构对贷存比监管的不断强化，深圳分行及早行动，在2011年1月初分行务虚会上即辟出专门时间对2011年对公负债业务发展策略进行讨论，充分研究分析宏观经济态势，深度思考并积极探寻复杂经济环境下对公负债业务的发展对策。

在2011年深圳分行工作会议上，张明辉行长要求全行遵循“统一思想、凝聚共识、严中谋转、紧中求进，推动我行步入可持续发展的新常态”总体工作思路，常抓不懈、牢固树立“存款立行”理念，保持对公负债的较快发展。对公负债业务成为今年批发银行业务发展的重中之重。

分行林荣光副行长亲自挂帅部署今年对公负债业务的发展计划，强调在目前资产规模受限的情况下，我行应在“资产拉动型发展负债”的模式之外，重视非资产型负债的拉动；要从关系维护、产品维护、高层沟通等方面加深与客户的银企合作关系；要提升捕捉市场机会的能力、发挥平台业务和批发银行特色产品的营销优势，加强产品交叉销售，促进我行对公负债业务发展。

同时，分行有针对性的制定了相关考核政策、并拨出专项经费启动“‘兔’飞猛进”——2011年负债竞赛，为确保分行对公负债业务顺利发展打下坚实基础。

二、锁定IPO、重点出击

虽然今年IPO募集资金总量相比去年有所减少，但IPO募集资金仍是我行今年对公负债业务发展的重点方向之一。分行领导特别指示，要求支行加强对拟上市企业的营销力度，要把营销上市企业募集资金存放作为今年深圳分行对公负债业务的重点方向；要加强对2010年“资本之路、你我共铸”系列活动参会企业的跟踪营销，巩固此次系列活动的良好效果。并表示无论日程安排如何繁忙，只要目标客户有高层拜访的需求，分行领导一定会亲自出席。

分行领导不仅亲自拜访目标客户，更是时刻关心支行对参会企业的营销进展；指示由分行公司银行一部跟进并牵头协调解决支行在营销进程中的各类问题；并在贷款额度有限的情况下开辟“绿色通道”，尽可能满足IPO企业的信贷需求，力求以招商银行先进的批发银行产品和细致周到的服务获得参会企业的认可，争取目标客户募集资金专户在我行开立以及在我行募集资金存放份额的提升。

在全行上下的一致努力下，在今年不到三个月的时间里，深圳分行已成功归集IPO募集资金超过10亿元，并有数家近期即将上市的企业已锁定我行作为其募集资金监管账户开户行。

三、产品为媒、捕捉商机

在目前资产规模受限的情况下，我行积极引导对公客户经理充分发挥我行批发银行产品的优势，广拓渠道、吸收对公存款；通过公司理财、联动业务、国际业务、现金管理等特色产品的辅助营销，加强产品交叉销售，提升客户对我行的依存度，促进我行对公负债业务发展。如：

1、运用流动性现金管理产品（包括集团支付、协议转账、集团资金余额管理、本外币现金池）提升异地资金归集量；随着华润等公司的系统逐步上线，仅今年前两个月，已累计归集资金超过70亿元；

2、运用“智能通知存款”、“智能现金池”等企业网上银行产品的优势吸收行外存款，截止2月末，“智能通知存款”日均余额已超过55亿元；

3、运用公司理财产品挖掘行外资金、销售月末到期或月初起息的公司理财产品为我行贡献月末时点存款；仅今年1-2月，已累计贡献了超过20亿元的对公存款时点余额；

4、运用债券承销营销发债企业募集资金存放；今年以来，已成功营销了两家企业30亿元的发债募集资金；

5、运用境内外联动业务营销100%保证金质押的DF和NDF业务，年初即吸收了某公司约一亿美元的一年期定期存款；

6、向客户营销融资租赁业务，留存融资租赁派生存款；目前，已发放融资租赁约5亿元人民币。7、2010年，我行成功中标深圳市住房公积金归集专户银行，开辟了对公负债业务新增长点。今年，为更好的推动住房公积金业务，分行将住房公积金归集量引入了今年的一级支行绩效考核办法，在综合考核项下占4%的得分。截止目前，已有约5000家企业在我行开立专户，缴存人数超过20万人，已归集了近7亿元的资金。

四、多种形式 推动增长

年初开始，分行公司银行一部即开始分析预测今年对公负债业务的发展趋势、寻找对公负债业务的增长点，有针对性的策划了对公负债业务“开门红”活动方案，助推深圳分行对公存款在1月初跨越1200亿元台阶。并根据总行“动若脱兔”对公负债竞赛的进行，制定深圳分行一季度对公负债竞赛方案，助推深圳分行目前竞赛排名全行第一。

同时，分行公司银行一部年初即在CRM系统中对各支行2010年5-10万元客户（潜在基本客户）分别建立了客户群，推动并引导各支行充分运用上述已建立的客户群的统计分析及成员拜访记录功能，督促并指导相关客户经理有效管理客户群所辖客户、一户一策进行研究与分析，从中寻找新的负债增长点以提升对公负债水平，夯实客户基础，促进我行对公负债业务的发展。

深圳分行其他批发银行相关部门也加强推动力度，发挥产品营销的威力，吸引客户、锁定客户，有力地推动了对公负债的增长。

“市场就是机会、创新才能取胜”，2011年，我行对公负债业务要抓住市场、抓住机遇，在“二次转型”战略方针的指引下，与时俱进、时不我待，自强不息、攻坚克难，全面完成总行下达的任务指标，用实际行动为“二次转型”做出应有的贡献！

脚踏实地

北京分行积极开展负债业务营销

今年，央行对于流动性的控制更趋严紧，同业在存贷比等考核指标压力下对存款更趋渴望，我行对公负债业务发展形势严峻。面对挑战，总行早在年初就进行了积极动员和周密部署，并开展了“动若脱兔”对公负债营销竞赛。而年初在京召开的对公负债华北片区会上，总行唐志宏副行长又进一步强调各分行应提高认识、树立“存款立行”观念，深入细致分析当地情势，维持对公负债规模稳定，并进一步开拓视野、挖掘对公负债新的增长点。

为此，北京分行王良行长要求全行发扬“脚踏实地、埋头苦干”的工作作风，“全员动员、全力以赴”的加强对公负债业务营销，并提出不以总行指标要求为最终目标，竭尽全力确保分行负债业务实现自我超越。在行领导身先士卒的带领下，全行上下进一步开拓营销思路，多策并举，积极开展对公负债业务营销，并已初显成效。截至3月末，我行全折人民币对公自营存款时点余额达到1234亿元，人民币对公自营存款时点余额达到1161亿元，分别较年初增长62亿元和32亿元，取得了对公负债业务开门红。

一、开拓客户、创新产品

2011年，我行继续加强新客户开发及既有客户潜力挖潜，巩固并扩大客户群基础，有效提升客户价值；着重加强对IPO资金、PE&VC投资基金、托管资金、境内外联动资金的营销；积极拓展财政性存款和结算类存款，并结合商品房预售资金监管等政策出台，继续加大了客户交易性资金监管业务推进力度。在总行批发条线各部门的指导和支持下、以及海外分行的联动营销下，目前已有多家市企业将募集资金摆放在我行，并有多家开发商与我行达成了预售资金监管意向，而且在PE&VC投资基金以及托管资金的营销上也取得了较大的进展。

二、雪中送炭、锦上添花

面对客户融资需求与我行规模调控的矛盾，我行并未知难而退，而是将其视为深度挖掘客户综合业务潜力的绝佳机会。一季度，我行积极开展资产经营，在遵守监管要求和行内制度的前提下，通过单一信托、迷你集合信托等方式转化贷款，腾挪出宝贵的信贷额度及资本资源。不仅锦上添花，而且雪中送炭，在满足客户迫切资金需求并维护客户关系的同时，进一步争取客户在债券承销、对公负债等多业务领域的深入合作，撬动了负债业务的快速发展。

三、履行责任、争取荣誉

为进一步调动全员营销的积极性，我行继续加大了对公负债业务考核倾斜，突破以往倚重物质奖励的考核方式，将对公存款增长与单位及个人荣誉评价相挂钩，着力营造“为荣誉而战”的营销氛围，有效激发了全体员工的营销热情和营销责任感。

通过上述努力，我行对公负债业务已取得了阶段性的成绩，但全年对公负债发展依然面临严峻的挑战。因此，我行将进一步坚定信心、群策群力，积极应对市场变化、主动探索对公负债新的发展之道，不留余力的推进对公负债业务健康、持续、快速发展。

不等不靠不计较、早抓狠抓见成效——上海分行对公负债逆境巧突破

“在现在的经营形势下，招行要发展、生存、必须要去争夺负债市场。我理解大家付出的艰辛，但是在这个问题上，没有讨价还价的余地。我一定尽我所能地为负债营销全力提供支持和资源，而大家，对负债市场的重要性要有足够的意识，不能等、不能靠、不能计较一时一地的得失，要早抓、狠抓、抓出成效。招行好了，我们每个人都会好。”——上海分行连柏林行长。

2011年，上海分行即将迎来二十岁生日，同时也是二次转型的关键之年。面对外部复杂多变的经济金融形势，面对同业竞争日趋激烈的金融市场，迎着负债市场厮杀的血雨腥风，上海分行批发条线在总、分、支行各级领导的支持下，积极响应“二次转型”号召，在招银精神的鼓舞与激励下，并肩携手，沿着在二十年挥就的成长足迹，怀揣着奋进拼搏的激情，昂首走在转型的康庄大路上，在

截至2011年3月末，分行全折人民币对公存款时点余额为1241亿元，比年初增加141亿元，时点新增位居系统内首名；日均余额为1172亿元,比年初增加74亿元。

负债营销，一场必须打赢的恶仗

2011年，货币环境日趋紧缩，存贷比达标作为数量型调控工具受到监管者的青睐，并且贷存比达标由原来的每季末达标升级为每月末达标，甚至贷存比在任一时点越过红线都会收到监管者的口头警告。可以说，存贷比75%的红线犹如悬在所有商业银行头顶的利剑，稍有不慎就会影响银行全年经营计划并打乱全年的业务节奏。这样严峻的监管环境下，贷存比达标成为兵家之所必争，而因为贷款发放进度要按计划进度推进，贷存比达标之争落到实处就是负债营销之争。作为系统内大行、作为地处国际金融中心的分行，上海分行负债业务营销特别是对公负债业务营销的成败关乎全行负债业务营销之战的成败，上海分行也有责任承担对公揽存的重任。

军情就是命令，上海分行接到总行下达的任务以后，行长室立刻指示有关部门火速开展研究，拿出应对方案。批发银行作为二次转型的中流砥柱，在深入剖析当地对公负债市场环境、同业竞争态势的基础上，主动提出对公负债业务大幅增长的目标，担当分行揽存大战的主力。粮草先行，资源倾斜做保障

为保障对公负债营销大战的顺利开展，营造全员关注负债、营销负债的热潮，上海分行在考核激励资源上对负债营销给予了适当的倾斜。考核之外，上海分行批发条线在年初就结合行庆二十周年，制定出台了“梦想航程－2011对公负债业务竞赛方案”，该竞赛方案创新性地将时点和日均指标进行有机结合，力图使激励作用最大化，最大限度地调动机构积极性。

开展竞赛之后，上海分行每半个月就发布“‘梦想航程’对公负债竞赛航行日志”，让全行了解对公负债业务这艘梦想大船的航行情况，鼓励领先支行快马加鞭，更进一步，鞭策落后支行知耻后勇，迎头赶上。

锁定大户，深度耕耘奠基础

大户是上海分行最为宝贵的财富，在揽存大战中，己方的存款大户存款能不能稳中有增是战局的基础，如果存量大户被挖角，就如同阵地被撕开一个大洞，有全面溃败，全军覆没的危险；而如能成功营销新的存款大户或营销存量大户大幅增存，则如同天降一支援军，很可能改变战场态势，奠定整个战役胜利的基础。

稳定大户，增存大户，开发大户最重的任务自然落到上海分行传统三大行外滩支行、分行营业部、徐家汇支行和新晋对公存款大行长阳支行身上。他们也深知存款大户对上海分行对公负债业务的战略意义。2011年前两个月，经过分行卓有成效的大户工作，分行不但无一大户大幅减少存款，还大多增加了在我行的存款：外滩支行存款大户上海烟草、上海久事分别增加存款7亿元和6亿元；分行营业部传统存款大户上海证券交易所、上海贝尔股份有限公司、上海国际集团公司、中化国际股份有限公司纷纷增加在我行的存款头寸；徐家汇支行则是通过多家大户挖潜成功弥补了巨人集团去年底20亿元投资款划出留下的窟窿；长阳支行也是发扬不放弃精神，成功稳定住了雅汇房地产和中集集团的巨额存款。

产品给力，以我之长攻敌之短

产品线丰富一直是我行公司条线的优势之一，善用产品带动负债业务营销也往往能达到事半功倍的效果，对公理财业务、现金管理业务都成为我行拓展负债业务的利器。

据不完全统计，2011年以来，通过理财业务作为“敲门砖”营销成功的新客户已经达到19家，累计吸收存款超过12亿元，其中金额超过3亿元的客户一家、金额超过2亿元的客户一家、金额达亿元的客户三家，对公理财产品每个月末赎回直接增加的对公存款头寸都在20亿元以上；通过现金管理业务稳定的集团大户存款则在百亿元以上，我行多家存款大户财务总监都以资金已在招行集中管理为由“婉拒”他行的盛情揽存。

信息大战，CRM成为致胜神器

现代战争最大的特点是信息化，我行面对的揽存大战也不例外，我行2009年上线的CRM系统发挥了“意想不到”的作用，通过CRM系统，客户存款账户的变动信息瞬间可以被获取；通过CRM系统，存款的营销商机被总分行各级及时关注，需要的配套资源基本能够及时到位；通过CRM系统，各种存款营销机会被从产品营销机会中挖掘出来；通过CRM系统，客户经理、公司部经理、支行行长、分行产品部门被有机的整合到了一起，大家的信息可以高效无缝的实现交换。

截至2月末，分行2011年已在CRM系统中录入存款商机243条，预计存款金额近40亿元；带动存款增长明显的对公理财业务商机也达到80条，预计发生额约20亿元；还有现金管理业务商机4条，预计发生额2.5亿元。暗渡陈仓，IPO蓝海战略现奇效

总行马蔚华行长在2010年管理研讨班总结讲话中提到：“旧的经营模式不可持续，新的模式呼之欲出，谁能抢先一步，谁就能在未来胜出。二次转型不是权宜之计，而是为未来而战。”2011年，上海分行将目光投向了IPO新星企业。

IPO上市业务市场前景广阔，能够给银行带来丰厚的中间业务收入和大额募集资金存款，增加客户黏度，符合总行二次转型的业务发展要求。上海分行领导2010年就敏锐地觉察到了市场机会，多次指示分行相关部门加大信息搜集、加强业务培训、密切与政府、监管部门沟通和联系，从源头抓起，全力做好拟上市企业的营销。

同时，在创新性成长企业营销方面，上海分行更是加大上市企业募集资金的营销，截至2月末，已经成功揽存绿新包装5亿元上市募集资金和汉得信息7.13逾亿元IPO募集资金，还有数家募集资金存款正在营销中。

2011年，对公负债压力前所未有，上海分行全行上下将团结一心，继续拼搏努力打赢对公负债这场同业战争，为上海分行的辉煌做出更大的贡献。

上下同心，齐力揽“金”——南京分行2011年对公负债业务快速发展

在2011年的春天里，南京分行对公负债业务首战告捷，顺利实现“开门红”，为满园的春色点缀了几分红妆。

今年以来，在宏观经济政策调控的背景下，对公负债业务增长的难度加大。在总行行长室的正确领导和各部室的悉心指导下，经过分行全体干部员工的努力，截至2011年3月末，南京分行全折人民币自营对公存款日均余额613亿元，较年初新增69亿元，完成任务时序进度的72%。

一、领导重视、目标明确，负债是关键

南京分行行长室高度重视对公负债业务的发展，多次强调对公负债的重要性和紧迫性。

2011年南京分行批发银行业务工作会议上，分行金毅行长创造性地提出四个“关键词”，对批发战线2011年的工作寄予厚望。“负债增长”是其中一个关键词，他强调对公负债业务既是难点又是焦点，必须要确保对公负债稳步增长。分行分管批发业务的顾全副行长则指出，在当前的经营环境下，负债不仅是银行的蠃利来源，而且是决定银行能否生存的战略资源。他要求全行进一步提高对公负债营销重要性和紧迫性的认识，大力做好对公负债营销工作，同时要将贷款的投放进度和存款增长密切挂钩，保持存贷款增长的均衡协调。

此外，分行行长室将在今年7月对上半年负债完成不力的行部负责人和分管行长实施约谈，进行专业指导，同时对该行部的效益进行一定比例的扣减。

分行行长室对于对公负债的高度重视，为南京分行对公负债业务的发展提供了强大的物质保障和精神支持。

二、组织得力、考核给力，早抓早落实

肩负分行行长室对批发战线全体员工的殷切期望，根据分行批发银行业务工作会议精神，批发战线在年初对分行对公负债业务的发展做出了全面部署，相关人员积极响应、迅速行动，组织开展了多项推动工作：

（一）给力考核激励政策，赏罚分明

一是持续开展对公负债营销竞赛，加大对客户经理负债完成情况的专项奖励。年初，结合总行公司银行部一季度“动如脱兔”对公负债营销竞赛，南京分行积极组织开展了一季度“开门红”对公负债营销竞赛，引导支行从年初开始就抓紧对公负债工作，早抓早落实，为全年对公负债的发展开好局；二是继续开展客户倍增计划，扩大客户群规模，提高客户质量。结合总行公司银行部“千鹰展翼”客户发展计划，南京分行分阶段开展了客户倍增计划，在总行细分客户的基础上，进一步对分行辖内的客户进行了细分，结合实际情况，制定了客户发展的目标，大幅提高了我行优质对公客户群的数量和质量；三是进一步增加对公负债在机构考核和客户经理考核中的权重。年初，根据批发银行工作会议精神，分行公司银行部修订了机构和客户经理的考核方案，突出对公负债增长的重要性，并将负债完成情况与营销费用紧密挂钩。

（二）明确负债任务责任，层层落实

分行公司银行部从年初开始便加大对各营业机构负债完成情况的持续督导，要求各营业机构不分条线，不分岗位，发动全员抓负债。对于对公负债的完成情况，一把手对所在机构对公负债业务负总责，分管行长对所在机构对公负债的完成情况负领导责任，支行公司部经理对分管行长负责，客户经理对公司部经理负责，责任明确，层层落实，为对公负债任务的完成加强组织保障力量。

（三）探索负债发展路径，突出特色

由于各营业机构发展状况不平衡，经营规模、客户结构、业务结构、发展优势等方面均不尽相同，有必要在管理上对各营业机构进行科学分类和正确引导，鼓励各机构拓宽营销思路，探索发展路径，发挥优势、突出特色，力争形成“百家争鸣、百花齐放”、业务全面发展的有利局面。

长期以来，财政性存款在我行城东、城西和龙蟠路等支行对公负债中的比重较高。2010年年末，通过分支行两级联动，集中资源开展财政存款专项营销活动，成功营销近20亿的财政存款，为南京分行全面完成监管层贷存比考核指标做出了突出贡献，也为2011年对公负债顺利实现开门红发挥了关键性作用。

三、狠抓派生、利用产品，夯实客户群

（一）加强大客户存款派生，用好资源

2010年12月31日，对公大额贷款客户贷款余额占南京分行全部对公贷款余额总和的61.5%，占用较多行内资源，理应在存款派生业务等方面对我行提供较高的支持。

为充分发挥贷款的稀缺性资源作用，分行公司银行部制定了专项提升对公大额贷款客户存款派生率的方案。对2010年12月31日当天对公一般性贷款余额1亿元以上的123户对公大额贷款客户进行分类整理，要求经办行加强与此类客户的合作，特别是存款派生率较低的客户合作，持续提高对公大额贷款客户在我行的负债水平。

（二）大力拓展新兴市场业务，巧借东风

“十二五”期间，国家明确将显著提高直接融资在社会融资中的比重，资本市场的规模将进一步扩大，IPO、私募、短融、中票、托管、保险资金等新兴业务适逢前所未有的市场机遇。为拓宽我行对公负债的渠道，借资本市场大发展的东风，南京分行深入研究直接融资的发展规律，通过组织培训学习以及邀请总行专家团队来宁授课，大幅提高营销人员关于新产品以及新产品对于提升对公负债重要性的认识，以资本市场为依托，制定专项规划，有效把握大力开发直接融资派生的存款。2011年，南京分行通过发行信托产品新增人民币对公存款5亿元，新增内保外贷项下人民币对公存款9900万元，短融、中票等新业务也将带来新的派生存款。成绩只能代表过去，南京分行2011年对公负债完成情况距总行下达的任务还有很大差距，我们也充分认识到今年对公负债业务的困难和不利局面。尽管如此，我们仍将一如既往地在总行领导下，坚定信心、不畏艰难、全力以赴，按照总行领导在全行批发银行业务会议上的讲话精神，越是在困难的时候，越要积极发展批发银行业务；越是在困难的时候，越要深化批发银行业务的二次转型；越是在困难的时候，越要大力推动批发银行业务创新。面对非常的形势，运用非常的智慧，做出非常的努力，赢得非常的对公负债业绩！

苏州分行对公负债业务快速增长

2011年，不仅是二次转型进入关键时期，也是负债业务竞争形势最为严峻的一年。截至2月25日，在全行对公负债较年初下跌了114亿元的背景下，苏州分行逆流而上，人民币对公存款时点增量32.47亿，在招行系统内排名第二。

截至3月末，苏州分行全折人民币对公自营存款时点余额达344亿元，比年初增长73亿元，顺利完成了既定目标，顺利实现一季度负债业务开门红，顺利晋级300亿元以上规模分行。之所以能取得这样的成绩，得益于以下措施：

一、早部署、早行动，把握市场脉搏

在去年11月的务虚会上，苏州分行提出就将“存款立行”作为2011年的重中之重。机构考核以目标管理为形式，突出负债、中间业务收入和中小企业三项指标。客户经理考核以业绩与薪酬完全挂钩形式，突出负债业务的直接效应，同时加大负债业务在条线卡中的分值占比。

与此同时，分行完善了存款通报机制。为了让全体批发条线人员实时掌握对公负债情况，并充分理解其重要性，分行每天下发存款通报，分析前一天各行部对公存款变动情况，并提出接下来的工作要求。负债业务成为牵动全行市场条线的每一根神经的动力器。

二、实施贷款综合效益审批，向资产业务要存款

以资产带动存款是拉动负债业务的首要法宝，特别是在2011年资产业务成为稀缺性资源的时，更是要坚持向资产要存款。分行年初就制定了贷款综合效益审核，放款业务向存款户倾斜，引导支行加大老客户的存款挖掘，并开辟新的存款增长渠道。

三、跟踪营销终见效，向IPO企业要存款

2010年初，苏州分行就提出要大力开发IPO企业存款。2011年，对于IPO企业的营销更是成为拉动存款的有力武器。对于准上市公司，分行全力支持，制定专项规划，投入专门人才，有效把握IPO、私募、保险资金等新兴业务的市场机遇，重点发掘优质中小企业的股权融资和上市需求，结合总行推出的“千鹰展翼”计划，大力开发直接融资派生的存款。

四、“传统的更传统”，向无贷户及行政事业单位要存款

坚持“传统的更传统”是营销该类企业的唯一工作方法。分行倡导客户经理执着营销、紧密关系、用心服务。分行采取名单制的原则，从分行层面发起全行认领活动，由各支行主动提出拟营销的客户，采取上下联动，公私联动的方式争取这类存款。

五、构建新营销体系，向大客户要存款

年初，分行分析了后台数据，发现大客户的综合绩效呈逐年下降的趋势，大客户在批发业务中，没有体现中流砥柱的作用。今年，在公司银行部建立大客户营销室，建立大客户集中营销机制，在不增加信贷投入的前提下，加大力度向大客户要存款。经过营销推动，有多家大客户存款较年初都有了明显增长，截止2月末，有15家大客户的存款较年初新增1亿元以上。

迎难而上、多管齐下，经过三个多月的不懈努力，苏州分行负债业务营销取得了阶段性的胜利，同时为下一阶段贯彻总行二次转型精神、进行结构调整、深入经营客户和持续发展赢得了时间和空间。

责任编辑：姜锵