信息系统项目管理师论文范例5

第一篇：信息系统项目管理师论文范例5

信息系统项目管理师论文范例5：利用CMM保证软件质量

【 摘要】

本文论述了如何在一个规模较大的网上管理系统的开发中结合CMM二级的框架要求，以及软件工程学的质量保证策略进行项目的软件质量保证工作． 本项目的特点有：

(1）开发人员多，有40人左右；

(2）采用面向对象分析与建模技术，JAVA语言，WebLogic应用服务器等以前项目中未采用过的开发模式和技术．因此不确定性因素很多，急需采用有效的质量保证策略．公司为了提高软件开发能力，已经于近期全面引入了当今软件界正在流行、且行之有效的CMM质量保证体系，并在顾问公司和主评审员的帮助下，由公司的SEPG结合公司实际，制定了初步的规范体系和模板文件，并决定将本项目作为试点项目．

本文详细论述了作为SEPG 负责人之一，并且担任本项目质量保证人员的笔者，是如何在本项目中有效推行CMM二级质量保证措施的，并指出了其中的经验教训和有关的建议．

【 正文】

本项目是一个面向政府管理部门，全市房地产企业和个人用户的网上管理系统，它既是一个电子商务项目，又是一个电子政务项目．本系统采用了B / S 结构，融合了政府部门和房地产企业的内部网上管理系统于一身，同时作为全国建设系统信息化的一部分而实现Inter-net平台上的上下集成．它还提供信息发布、房屋交易等电子商务功能。

本项目对系统的安全以及可靠性等方面有着较高要求，公司决定采用三层架构模式的J2EE环境作为运行环境．另外，本项目参与人员众多，面临看新技术、工期紧等影响软件质量的不利因素，对软件质量保证工作提出了很高的要求．本人作为公司CMM实施工作的负责人之一，以质量保证人员的角色参与到项目的开发和管理工作中，主要负责质量保证策略的建立以及实施工作．

一、以CMM二级理论为指导，采取措施保证开发过程与开发规范的符合性，以过程质量的提高来保证产品的高质量

1、建立起明确的权责制度，减少因权责不明而产生的混乱

为确保质量保证人员有独立的途径向公司反映开发中的问题，同时为了避免质保经理与项目经理、软件配置经理之间过分隔阂，本人在项目启动阶段，起草了《项目管理人员责任书》，并由相关人员评审通过；并提议公司设立了高级经理交涉，以快速处理纠纷．为防止开发人员与项目管理人员在规范化开发过程中过度依赖规范而主动性不高，以及可能产生的相互埋怨，制定并实施了《项目开发人员守则》，由各项目级每个成员在参加项目之初进行签名式确认，以解决开发过程中应规范滞后和实施不力而引起的混乱问题．

2、以制定的《质量保证计划》为纲，全程监控各开发工作的过程建立和符合性问题

在项目启动阶段，就依据CMM二级要求和公司发布的项目开发规范，制定并基线化《XX项目质量保证计划书》，在计划书中详细地制定了质量保证工作的内容和进度安排。

计划书中主要有职责、培训工作、检查评审及组织工作等四方面的内容．

职责方面详细说明本人作为质量保证人员在项目中的全责以及主要活动，澄清了与各开发角色的关系，主要起到项目成员监督质量保证人员的作用．

培训方面指明了为有效推行CMM质量体系而进行的有关培训，有CMM基础理论方面的，也有本项目特色的规范方面的培训内容。

检查评审方面指出了要检查评审的过程及提交产品，并列举了相应的通过准则，即CHECK-LIST．比如要评审的过程有项目规划阶段；检查项目经理和配置经理是否按有关规范制定了各自的计划书；项目组的技术评审活动是否符合评流程和规范；风险分析过程和任务分解过程是否符合规范的执行．对提交的工作产品，如需求文档和设计文档，是否经过了正式技术评审并基线化．这些都指明了切入时间和建议人员．

组织工作方面指明QA（质保人员的简称）在开发过程要做的组织工作，如技术评审工作、测试工作、估计和工作细分等工作．这些组织工作主要是为了协助项目经理开展工作并能有效且及时地获得第一手质量方面的资料．

对项目开发过程中的跟踪和检查，主要采取了现场参与、分析项目成员日报和周报、个别交流以及项目周例会的形式．

二、以RUPCN和软件工程方面的理论为指导．制订了行之有效的技术规范文件

CMM质量体系更多的关注软件开发过程方面的事情，也就是建义由谁在什么时候做哪些工作，但没有指明各个工作如何开展，也就是偏重于管理，偏轻于技术指导．为了避免在框架方面很有效，但应实现细节不明确而出现的“一条腿走路”的现象，特在项目启动之初就制定了要建立的技术规范，如需求文档编写指南、界面设计规范等．这些都列入QA的计划中了．考虑到本项目采用了面向对象的分析和设计技术，急需UML和Rose技术方面的指导性文档，因此将与UML高度相关的RUPCN体系为主要参考，其他软件工程理论为辅助参考，组织资源开发人员制定了各个开发阶段的规范性和指导性文档．

实践证明，项目组成员有了CMM过程方面的规范，又有了指导开发工作的详细技术文档后，开发质量有了质的提高．主要体现在以下几点：

1、各个过程的效率提高了，从而保证了各个交互成功的质量．

比如，人员的选择，时间的必备，开展的流程方面真正按照CMM的建议做了，这些都保证了开发过程的高效．一个显著的例子就是技术评审过程．如果选择的人员资格不够，所花的评审时间很少，开展的时机不对，就很难保证提交成果的质量．

2、人员之间的交流变得有效，自信心更强了．

三、不足亟待改进之处 由于是初次按照CMM的要求在项目中实践QA工作，因此不可避免地有一些不足之处，主要有：

．因培训工作的不及时、不全面，导致QA实施工作遇到了一些麻烦．

．度量数据的收集和分析工作做得还不够．仅仅有少量的度量数据，分析工作也很少．总的原因是缺少一个有效的度量数据收集和分析机制．

总之，这次项目的质量保证工作基本达到了CMM二级的框架要求，证明了过程质量是产品质量的重要因素，为本项目顺利地、高质量地完成做出很大的贡献．但也有很多教训值得吸取，需要在培训工作和QA度量数据收集和利用方面下更大气力．

第二篇：信息系统项目管理师论文

项目的XX管理

[摘要]：

XX年X月，我作为项目经理开始参与XX系统项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，该系统具有严格的安全，稳定，时实高效和可靠性能要求，该系统由XX子系统和YY子系统两部分组成，XX子系统主要实现XXXX业务，YY子系统是整个系统的核心，采用了struts+hibernate+spring主流WEB应用框架，实现了WEB应用服务器websphere与协作应用服务器lotus domino 的高度集成.随着软件系统的日益复杂化和用户需求，软件更新的频繁化，XX管理在软件项目中显得越来越重要了。本文以该项目为例，结合作者实践，（此处提出论点，后面正文会用到，建议3个论点即可，论点来源于各个知识领域的过程和方法）主要通过在项目前期，做好需求调研，总体设计和详细设计并制定完整的配置管理计划。在该项目全过程中规范化配置管理，注意员工培训并加强沟通与协调，来实施项目的XX管理。目前，该系统已开发完毕，正式投入运行，状况良好，受到客户一致好评。

[正文]：

（本段在摘要的第一段的基础上扩充即可）XX年XX月，我作为项目经理开始参与XX系统项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，当然还做一些编码工作，主要是公用基础代码和核心代码的编写与维护。XX系统是将XX子系统和YY子系统有效的结合起来，采用先进的XX技术和YY技术，充分利用【电话，短信，传真，因特网】等信息化手段，解决XX问题，规范了业务流程，强化了内部管理，与XX技术的完美结合，使应用系统功能更加完善，提高了整个XX业务的工作效率。其中，XX子系统包括：[客户管理，机票管理，票证管理，销售管理，财务结算，调度管理，远程营业部（代理商／分销商）管理，系统管理]八大功能模块，并统一于服务器端软件模块。YY子系统由【电话呼叫系统，短信分发系统，传真呼叫】系统三部分组成。YY子系统是整个系统的核心，采用了struts+hibernate+spring主流WEB应用框架，实现了WEB应用服务器websphere与协作应用服务器lotus domino 的高度集成,在本次开发中，我把它视为整个项目的重点

由于考虑到寒假和春运期间将会是旅客的高峰期，客户要求系统必须在12月底前交付，项目开发周期为XX个月，为此我做了如下安排：前XX个月主要集中精力用于XX子系统，后XX个月主要完成XX子系统和YY子系统的集成以及项目收尾工作

（摘要的第二段的基础上扩充）随着软件系统的日益复杂化和用户要求，软件更新的频繁化，XX管理逐渐成为软件生命周期中的主要控制过程。在软件开发过程中，扮演越来越重要的角色。一个好的XX管理过程能覆盖软件开发和维护的各个方面，同时对软件开发过程的客观管理，即项目管理也有重要的支持作用。在该系统项目中，我主要使用（XX管理的过程和方法），并通过在项目前期作好需求调研，总体设计和详细设计并制定完整的配置管理计划。在项目全过程规范化配置管理，注意员工培训并加强沟通与协调等方法和策略来实施XX管理。

（采用总-分-总的格式）

1． 项目前期做好要求调研，总体设计和详细设计，并制定完整的配置管理计划。（总）

（分，描述各个知识领域的工具和方法，不用面面俱到，要有侧重点，要结合实际，不要纯摆理论）项目计划阶段，我对需求分析，总体设计和详细设计这三项活动工期安排如下：需求分析12天，总体设计和详细设计总共20天，时间尽量充足。在做需求调研的时候，我要求一定要和客户充分沟通，深入挖掘客户的隐性需求。不仅要实现客户需求的功能，在界面上也要让客户满意，为此我们作出了航空系统的虚拟界面，让客户对系统 有一个感官上的整体了解，在需求分析完成工作之后，我们还通过小组会议的形式进行了确认和评审。并邀请客户方代表参与。最终的《需求规格说明》我们也要求客户方代表一定要签字确认。在总体设计和详细设计过程中，我们尽量使用适合本项目团队特点的工具和技术，并充分考虑其先进性和成熟性。在设计完成之后，我们仍旧对其进行了评审，总结和讨论，对争议比较大的地方交公司资深专家审核评定。

（总）配置管理计划的制定也使配置管理中不可少的一步，它能有效的指导后期配置管理工作。在本项目中，配置管理计划由配置管理员完成，我只做一些审核工作，软件资源配置管理计划，配置项目计划，交付计划，备份计划，CCB

审批计划等．．．．总之，我认为（结论或观点）项目前期做好以上铺垫工作可以减少变更，对后面一些工作可以说是水到渠成。同时，一个比较完整的计划，也可以避免不必要的项目反工，而且项目管理员的工作也会比较好做一些。

2．项目全过程规范化配置管理。（第二个论点）

开发过程中，对文档修改非常麻烦，在配置管理中，对任何一配置项的修改都可能导致版本的变化。因此，对配置管理规范化势在必行，在本项目中，我要求配置标识一定要规范，必须独立命名配置项，配置对象的标识要充分考虑命名对象间存才联系。在配置管理中，项目组成员要各司其职，不得越权操作，同时还要根据自己的权限操作配置项。我的工作在配置管理中主要是：定制开发子系统，定制访问控制，制定常用策略，制定集成里程碑，进行系统集成．．．．．而配置管理员的职责主要是：创建配置序，为项目成员分配权限，对存储库进行日常备份恢复等．．．软件开发人员主要根据项目的开发配管理策略，创建，修改和测试工件等。软件生存期内全部软件配置是软件产品的真正代表，必须保持精确，软件工程中某一阶段的变更都会引起软件配置的变更，对这种变更也必须做到严格规范的控制和管理。为此，我做了如下规定：处于工作状态的产品开发人员可对其修改，而作为基线进入配置库的产品，则不允许开发人员对其进行修改。在本项目中，我们还成立了临时CCB,由项目经理，用户代表，软件质量控制人员，配置管理员5人组成。我们要求对于用户提出的变更请求要严格按照变更控制流程处理。在用户提交更多请求后，开发人员对其进行评价，并产生变更报告。在由变更控制委员会〈CCB〉作出决定是否进行变更。通过批准，就重新检出变更的配置项，建立测试基准程序，并执行质量保证和测试活动，必须通过CCB的鉴定审批后，方可实施变更。

3．注意员工培训并加强协调与沟通。（第三个论点）

项目组成员大多来自不同部门，对项目环境还不熟悉，为了能实施配置管理系统，我建议公司对项目组成员进行相关培训。针对配置管理员，我们要求他学习配置管理工具管理相关的内容。针对开发人员，主要学习配置管理工具与开发相关的常用操作。针对全体人员，要让他们了解配置管理策略和流程，以及如何与开发管理，项目管理相结合。同时，我要求项目组成员要加强协调和沟通。可以使用PVCS，通过ressionmanger文档共享和连锁机制。Tracker与电子邮件的集成，加强项目成员之间的沟通，做到有问题及时发现，及时修改，及时通知，但又不额外增加很多的工作量，这样有助于营造一个和谐，公平，竞争的气氛和环境。

XX系统在XX年XX月正式上线，提前完成了项目，目前系统运行正常，受到客户和有关部门的一致好评，对项目的满意度较高。（回顾和反思）重新回顾该项目也存在一些问题不足，比如：项目初期，大多数成员对版本管理一点都不重视，总是敷衍了事。代码编写人员编写得代码也混乱不堪，给测试人员和维护人员带来了很大不便，一些没多大用的垃圾资料也被放置到配置服务器上，给配置管理人员带了很多麻烦。因此我建议（展望未来）在项目一开始，就要让项目成员认识到版本管理的好处。对源码的管理，要保证书写代码的规范性，强化注释力度，还应作好build和relase工作.

第三篇：信息系统项目管理师个人论文

摘要：

2010年9月，在某大型国有企业的协同管理信息系统的项目管理工作中，笔者担任项目经理，负责此项目的整体管理工作。该单位力图通过协同管理信息系统的建设，建立高效的、基于IT应用的管理体系，提高企业的运作效率，最大限度的为该企业的经营服务。

本文结合笔者实践，以该信息系统项目为例，探讨了作为开发方公司在信息系统项目风险管理方面碰到的问题及解决的办法。在项目工作初期，对项目风险进行了及时的评估，通过加强参与各方的沟通，注重用户需求和需求的变化，合理配置项目组成员等方法，顺利地控制了风险。通过这些办法，平衡了各方的利益，控制了项目的范围和进度，保证了项目的质量，顺利完成了这个项目。最后笔者针对使用风险管理方法中存在的不足，提出了今后的改进思路。

（正文）

2010年9月，某大型国有企业对外发布建设协同管理信息系统的需求，我公司最终承揽了该项目，并任命我为乙方项目负责人，参与了项目整体管理、人员配置、风险控制等各方面的工作。

该企业力图通过此协同管理信息系统的建设，实现企业业务流程、信息与管理流程、信息系统的有机结合，实现协同办公信息系统对所有纳入本次需求范围的业务和流程的支持，最终建立高效的、基于IT应用的管理体系，提高企业的整体运作效率，最大限度地为该企业的经营服务。

通过公开招标，我已明确了项目的初步范围、时间、成本和采购，同时结合国有企业的特殊工作模式，我把项目管理工作的重点放在了项目的风险管理方面，目的是保证实现计划的功能并按时投入运行。在项目工作最初期，我就根据以往经验及成员头脑风暴法进行了全面的风险预测，准备了相关应对措施，制定了项目风险管理计划，并在后期建设过程中成功地控制了风险。

本文即以该信息系统项目为例，探讨了作为开发方公司在信息系统项目风险管理方面碰到的问题及解决的办法。该项目进展过程中的风险控制主要通过范围控制、沟通确认、人力资源管理等方面的一系列举措来完成的。下面就分别论述：

一、注重用户需求，及时关注和控制需求变化。

二、合理配置人员，有效并高效地工作。

三、加强参与项目各方的沟通，并做好确认工作，权责分明。

四、及时汇报项目绩效，确认进度的同时，保证了客户对于系统质量的满意。

该项目成功地实施完毕已经接近一年了，客户方系统运行正常，我公司也获得了客户的好评。回顾起来，应该得益于我们在项目进行的最初期就引入了项目风险管理理念和方法，对项目进行了科学、规范的风险管理，使项目所有的组成要素在计划的时间充分地、有机地结合在一起，极大地提高了项目的实施效率。在此项目进展过程中，还是发生了一些没有预料到的风险，好在整个项目组风险意识较高，及时有效的控制住了风险的发生。在以后的项目风险管理工作中，我要加强风险预测的系统性和科学性，注重各方利益的权衡，继续深化各方的沟通，协调好建设工作各个部分及各个方面的关系，更好地完成项目。

第四篇：信息系统项目管理师——项目沟通论文

【摘要】2012年2月初我作为项目经理主导实施了某市某汽车股份有限公司MES项目，该项目投资650万元人民币，建设工期为13个月，通过该项目的建设解决了该工厂的多车型多批次小批量混线生产、线边生产消耗拉动物料需求、供应商供货管理、高位货架管理、关重件扫描控制、质量问题追溯、一车一档等问题，同时和企业的SAP、SRM、QNS系统做集成解决了企业的信息孤岛问题。该项目于2013年3月份，通过了业主方的验收，获得了用户的好评，并作为重点试点单位，向其他生产基地推广实施。

本文结合作者的实际项目经验，以该项目为例，讨论了信息系统建设过程中的项目沟通管理，主要从以下几方面进行阐述：

1、识别项目干系人，并了解这些项目干系人对项目的收益和影响，谁需要什么样的信息，什么时候需要。

2、针对不同的项目干系人以合适的方式及时提供信息。

3、收集项目的进度情况、状态信息和预测信息，编制绩效报告。

4、对项目沟通进行管理，满足信息需求者的需求，并解决项目干系人之间的问题。

【正文】

2012年2月初我作为项目经理主导实施了某市某汽车股份有限公司MES项目。系统上线后通过一系列的拉动关联，重组和优化了公司的业务流程，构建起采购、供应商、物流仓库、总装车间、焊装车间、涂装车间、冲压车间之间的内部集成的一体化系统，使整车生产的信息化管理程度和按需配送物料的及时响应度得到了明显的提高。该项目开发语言采用C#.Net、J2EE，数据库采用oracle 10g，中间件采

用weblogic10，系统采用C/S架构，数据库服务器为RedHat Linux，应用服务器为windows server2003企业版，开发工具使用eclipse3.0 和Vs2008，其中应用服务器和数据库服务器硬件均采用机架式IBM X3850系列。

众所周知，在项目实施过程中，沟通管理占用项目经理工作量将近90%。而且由于本项目涉及到的系统多——需要4个系统做集成，人员广——涉及到的开发团队有3个，业务部门有7个，因此，在本项目中，沟通管理尤为重要。在本项目管理中，我作为项目经理除了对其余管理领域进行克制恪守的管理外，特别对沟通管理从以下几个方面进行了管理。（过渡段）

一、识别项目干系人，了解项目干系人的需求，编制沟通计划

1、识别项目干系人：项目开始后我作为项目经理带领项目团队（业务顾问2人，.Net 开发工程师3人，Java开发工程师2人，SAP开发工程师1人，测试工程师1人，项目配置管理员1人）深入甲方现场并协同甲方召开了项目启动会，根据项目章程中的公司组织架构了解了参与本项目的各个项目干系人，如：总经理、生产副总、采购部部长、四大分厂厂长、物流部部长、以及关键操作岗的业务骨干。会后对项目干系人进行了分析和总结，生产副总负责项目所需资源的总协调，采购部长、四大分厂厂长、物流部部长和相关岗位的业务骨干负责需求的提出和系统上线后的具体使用，其中采购部长、四大分厂厂长和物流部长会对项目的收尾和验收起决定作用，因

此我们在做需求和范围定义的时候必须要充分考虑这个几个部门的要求。

2、了解项目干系人需求：从事多年项目管理经验的我深知，需求是龙头，因此带领项目成员通过访谈、现场观察、交流会的方式去挖掘各个项目干系人的需求。经过30多天的时间了解了各项目干系人对系统的功能需求、性能需求，编写了项目需求文档说明书，然后召集项目干系人进行需求的确认、评审和高层领导的会签，确定了项目需求基线，为后期的项目管理确定了基础。

3、通过以上的项目干系人的识别分析和项目干系人需求的了解，我们确定了项目沟通计划，确定了沟通的内容、方式、频次、时间、地点和沟通时需要项目组提供的资料等，如：每周五上午8点在总装厂会议室以现场会议的方式进行沟通，项目组所有人必须全部参加。项目经理以PPT的方式提供项目绩效报告和在项目中遇到的问题，会议记录以电子邮件的形式发送给项目组所有干系人并抄送给主管副总裁。

二、采取合适的沟通方式把项目干系人的所需信息在合适的时间提供给项目干系人

1、沟通方式和分发方式：在项目实施过程中，为了保证项目组有足够的工作时间同时为了提高工作效率，我们采取了多沟通相结合的方式进行沟通。如：项目组内部的咨询顾问2人、开发工程师4人、测试工程师、配置管理员出现问题的时候，我们及时的进行口头沟通，尽快的解决问题，事后会把项目中遇到的问题和解决办法

以电子邮件的形式分发。和用户进行沟通时，我们采用正式的会议的沟通方式并结合文档，所有的涉及到需求变更的、设计的、进度的、测试的、以及形成的相关决议的等信息必须以文档的形式分发并归档。

2、总结经验教训：由于本项目涉及的系统比较多，各种接口众多，集成度要求高，在项目实施过程中总会出现业务设计和技术实现方面的问题，有时候解决一个问题需要查询大量的资料才能解决，为了以后再遇到这种问题能够很快的得到解决，我们在把问题解决后都整理成一个解决方案，并将方案分类是技术解决方案的还是经验教训的，将方案加入到我们知识库中。如：我们的知识库中已经包含了.NET、J2EE、SAP、Webservice等总计超过15000条的经验分享，这也是我们项目能够成功实施的一个宝库。

三、了解项目进度情况、项目范围、项目状态、项目预测等信息，并编制项目绩效报告

1、收集项目绩效信息：在项目管理过程中，我通过微软的Project2010 进行项目计划的管理。每天下午临下班前半个小时，我会挨个了解当天的项目业务顾问设计情况、开发工程师的开发情况、测试工程师的测试情况和已完成任务的百分比，并在project中更新进度比例。定期收集经过项目内部评审过的设计说明书、测试计划、用户手册等

2、项目状态评审：在项目实施过程中，我要求项目组内部每周四下午召开项目状态评审会议，会议评审相关的接口设计说

明、测试用例和测试计划、用户手册等，项目组内成员可以把在项目中遇到的问题提出讨论解决，如果不能解决的我会协调公司其他的资源来协助解决。每周五上午和用户部门召开项目例会，汇报项目绩效报告和需求变更请求的讨论。

四、与项目干系人进行沟通协调，处理好项目干系人之间的关系

明确问题记录和沟通方法：在每周和客户之间的项目例会中，我会把系统中已发现的问题清单列出，和业务部门讨论哪些问题需要系统提供功能实现的并明确责任人，哪些问题是属于管理方面需要改善的，要让项目干系人清楚的了解项目的进度情况和他们需求是否匹配。将在会议中形成的决议通过电子邮件发给项目干系人，避免由于信息沟通不畅引起的不满。

【结尾】经过我们团队的不懈努力，历时13个月时间，本项目终于与2013年3月，通过了业主方组织的验收，本项目的顺利验收，解决用户企业整车生产多品种共线生产的问题，得到了业主方的好评，同时也为向其他生产基地重点推广该项目奠定了基础。本项目的成功得益于我成功的沟通管理。当然，在项目中还有一些不足之处，比如 ：在项目的实施过程中，由于采购的条码打印机无法打印，后来有供应商从厂家派遣技术人员过来才得到了解决，影响了供应商交付模块的上线，不过，经过我后期的纠偏，并没有对项目产生什么影响。在后续的学习和工作中，我将不断的充电学习，同时进行业务交流，提升自己的业务和管理水平，力争为我国信息化建设做出自己的努力。

第五篇：信息系统项目管理师论文万能

【摘要】

2013年1月，我作为项目经理参与了XX央企的HR信息系统项目,该项目共投资500万元人民币,建设工期为1年,通过该项项目的建设,实现了XX央企的人力资源信息化管理的目标,系统的主要功能有人员基本信息管理、职称职业资格管理、教育经历管理、绩效管理和薪酬管理等12个管理模块，XX央企有12.361万名员工，系统上线之前全部用EXCEL表格来管理员工信息，信息量大、统计繁琐、周期长，该项目于2014年1月通过了业主方的验收上线运行后,赢得了用户的一致好评，使项目获得了圆满成功。本文结合作者的实际经验,以该项目为例,讨论了信息系统项目建设过程中的范围管理,主要从以下几个方面进行了阐述:编制范围计划、进行范围定义、创建工作分解结构、范围确认和范围控制等内容，有效提高了范围管理水平，满足了项目干系人需求和期望。

【正文】

2013年1月，我作为项目经理参与了XX央企的HR信息系统项目,该项目共投资500万元人民币,建设工期为1年,通过该项项目的建设,实现了XX央企的人力资源信息化管理的目标,系统的主要功能有人员基本信息管理、职称职业资格管理、教育经历管理、绩效管理和薪酬管理等12个管理模块，该系统采用JAVA语言开发，中间件软件采用Websphere，数据库系统采用Oracle 10G企业版。硬件系统采用服务器加磁盘阵列的方式来实现，为了保证数据的安全性，采用备份软件加磁带库对整个系统的数据进行备份，考虑到该央企未来的发展，企业职工信息的唯一性，必须取之于同一来源，避免重复录入，所以该信息系统与ERP、PROE、和ＯＡ等其他系统的接口。由于该项目投资较大，周期较长，项目干系人较多，项目的组织结构采用了项目型，组建了项目团队，团队成员包括，项目经理１名，质量控制人员２名，技术经理１名，程序员８名（高级４名，中级４名），配置管理人员１名，文档管理人员１名。

由于本项目的顺利上线涉及到业务的考核，因此，在本项目中，范围管理尤为重要，我作为项目经理除做好其与管理领域的工作外，特别对编制范围计划、进行范围定义、创建工作分解结构、范围确认和范围控制等几个方面进行了管理。

项目需求管理

从事多年项目管理的我深知，需求是龙头，因此，我被任命为项目经理后，我带领项目团队深入业主方现场，通过用户访谈等方式获得了用户的需求，编写了需求规格说明书，并会同业主方召开了需求评审会，确定了项目的需求，为后期的项目质量管理奠定了基础。

变更管理。

在项目实施中，变更不可避免，用户的需求变化，政策导向的改变，又或是新技术的出现，这都会造成项目的变更，在本项目中，我严格遵照变更控制的流程进行管理，比如提交变更申请、变更影响分析、CCB审核、变更的实施、变更的验证和分发。通过我的严格管理没有导致项目的蔓延。

配置管理。配置管理是为了解决在项目实施中由于变更导致配置项发生变化的，最终导致版本混乱的问题，在项目实施中我严格按照配置管理的流程，编制配置管理计划，利用vss建立了配置管理系统，设置了专门的配置管理员，并定期不定期的进行配置状态审核等工作，保证了配置项的版本统一。

经过我们团队的不懈努力，历时一年，本项目终于在2014年1月通过了业主方组织的验收，实现了XX央企的人力资源信息化管理目标，彻底解决了人员统计信息不准确、工作量大、统计周期长等问题，得到了业主的好评。本项目的成功得益于我成功实施了范围管理。当然在本项目中，还有一些不足之处，比如：在项目实施过程中，由于项目组2名成员因为自身原因突然离职，导致项目团队建设出现一些小问题，还有曾经由于需要购买的服务期由于连日暴雨的不可抗力导致环境搭建进度出现些许异常，不过，由于我后期的纠偏，并没有对项目产生什么影响。在后续的学习和工作中，我将不断的充电学习，和同行进行交流，提升自己的业务和管理水平，力争为我国的信息化建设做出自己的努力。