柳传志：坚决不让高管子女进公司

第一篇：柳传志：坚决不让高管子女进公司

柳传志：坚决不让高管子女进公司

“创业的路艰难崎岖，走之前要想清楚。”联想控股董事长兼总裁、素有“IT教父”之称的柳传志透露，在联想的管理中，对公司高层子女，无论多优秀都坚决不让他们进公司。

针对“出境购物超额征税”的做法，柳传志表示，外汇这么多，为什么不能让老百姓在境外去购物用掉？海关收税挣这点钱干嘛？减轻人民币压力不是件好事吗？

谈创业

创业要坚定不受诱惑

“创业失败的话，你是否承受得起？有的朋友资金来得不容易，可能因创业让经济条件变得不好。”柳传志说，创业者一旦定下目标，就要克服困难，决不动摇。

1987年，柳传志创业之初，为进口机器设备，向社科院借了300万元，结果这笔钱被一家进出口公司骗了。当时，联想全年的利润不过100多万元。

“连续三个多礼拜夜里两点多醒来，心怦怦跳，就像家里有人得了重病，醒来后再也睡不着，后来事情都解决了，还是每天夜里两点多醒来。”柳传志说，“后来不得不到医院呆了3个多月，才调整好了。”

作为一个创业者，还要不受诱惑。柳传志说，他刚创办联想时，做进口电子产品代理，生意渐渐红火起来。身边有人提出在旁边开个公司，等把订单接过去，就让柳传志去当董事长。“这并不犯法，但这样的话将辜负中科院领导对我们的期望，也彻底断了科研院所办企业的路。”柳传志说，还会让自己良心终生过不去。

此次武汉“联想之星创业大讲堂”柳传志亲自披挂上阵，在业内人士看来，柳传志有心通过联想之星孵化器，孵化出一家乃至多家“联想公司”出来。

柳传志介绍，联想控股今年设立4亿元天使投资基金，计划5年内投完。

谈管理

高管子女不准进公司

联想的企业文化中，企业利益被摆在第一位。柳传志说，对公司高层子女不管有多优秀，坚决不让他们进公司。

随着企业越办越大，不时有大客户、领导想介绍子女到联想工作，都必须经过三个副总裁同时签字。“这说明不是哪一个人的事。”柳传志说，“这样如果哪位大人物的子女违反了规章制度，甚至违法，我们才更便于按法律法规及企业的规定来处理。”柳传志说。

“开会迟不迟到也是一种承诺。”柳传志说，原来开会总是拖拖拉拉，他就想出罚站来惩罚。“第一次执行迟到受罚的，就是我的老领导，这一分钟让老领导和我都出了一身汗，但以后没人敢迟到。” 柳传志说。

谈发展

大联想5年后整体上市

提到“联想”两字，不少市民想到的是电脑，其实，联想控股是一家拥有联想集团、神州数码、联想投资、弘毅投资及地产公司“五驾马车”的“大联想”。

“未来五年，我们要投入160亿，投资大农业、化工及现代服务业等，公司将在5~7年后整体上市。”柳传志说，这160亿元都是旗下联想投资、弘毅投资等贡献的利润。

与联想投资和弘毅投资主要是寻求短期利益的战略投资不同，联想控股的投资将长期持有，把所投资的公司当子公司，实现共同成长。

第二篇：柳传志：不让子女进联想是正确的 要成功少谈委屈

柳传志：不让子女进联想是正确的 要成功少谈委屈

现在都在谈企业家的社会责任，我总体觉得就是以身作则，自己做起，用行动影响更多的人，去影响整个社会，而不是更多的去发动每个人去说、去喊。因为真正去说、去喊，是学者包括媒体的责任。为什么要研究这个，因为站的角度不同，我站的角度是站在自己企业的角度，把自己的事情做好。做一个企业，尽量本身做好，去影响别人。联想“吨位”小，国家那么大，起不了那么大的作用，那就尽力而为之。

我认为，在一个企业里面有几件事是很重要的：首先，规则不定则已，一定就要一视同仁。不仅是我的子女要进来，高管的子女都可以进来，因为跟我一起创业的老同事，孩子们学电脑都很多，都进到公司里来了以后，真的有什么犯大一点的错误，在处理的时候，会不会看面子，这很难讲。既然这样做的话，公司的规则就不成规则。其次，某个子女进来以后，会影响其他人的积极性。比如，我儿子进来以后，什么样的表现，其他人也许会想，将来是不是有别的意思或者怎么着。如果我严格要求了儿子，或者很公平的要求，儿子会觉得对他过于苛刻，别人会觉得你其实很照顾儿子，因为人们总是很容易把自己付出的多，觉得得到得少，这是人类的习惯。

联想为什么多元化

联想做了一件外国人认为不可能的事情，并购IMB的PC业务，我们取得了成功，这是很有意义的事情。如果当时在中国，打不赢外国人的话，中国的信息化会被拖后。这在当时非常的明显，当发达国家卖486机器的时候，中国是386。我们要有自己的企业能够跟他们竞争的时候，他们立马就有更新的机器上来。我们又站在前面，整个机器的价格就下来了。

电脑行业实际上是风险非常高的高科技行业，站在股东的立场上，就要开辟新的行业出来，这样步子才会稳。并购IMB是成功了，如果不成功，公司就没了。但是不并购，联想就会是一个非常平庸的企业。现在的联想集团，电脑业务的营业额大概是340亿美元，并购前是29.9亿。但是，如果有了另外一块业务，比如像投资的业务，房地产业务等，这时候使得主持电脑业务这块的负责人，就更敢于去往前迈进，敢于去闯，因为股东就不会老拽他的后腿。所以，多元化对像我们这样的企业是必要的。

联想控股本部上市要形成自己的产业，在联想控股的愿景里，希望在多个行业里面有领先企业。目前，联想集团连续并购了巴西的企业、日本NEC、德国的企业，都很成功。但是，联想控股还希望在农业、消费业等等，在其他的行业里面有领先企业。

想做百年老店，必须要有镇山之宝

想做在多个行业里面领先的企业，做一个百年老店，实际上并不容易。比如诺基亚，那么大的庞然大物，忽然倒塌。如果我们在多个行业有领先企业的话，我们就有一个调整的余地，这是往百年老店进发。

我们最后的目标，是希望联想做一个百年老店，没有家族的家族企业。因为真的能够存在下去的工作，它本身很有内涵，不是一代人，要连续几代人的努力，什么公司最容易做到呢？就是家族企业，把它当做家里的事业。而像我们这样的公司，就不是家族企业，但是我们要把它(变得)像家族企业一样，有事业心，就叫没有家族的家族企业。主要靠机制、文化来形成，这个能不能做我也没有把握。

想做一个长远的百年老店，管理层应该有股份、有激励机制，仅有这些是不够的。惠普好几个美国公司，都是吃这个亏，完全的没有大股东，任着它漂流，所以一定要有镇山之宝。联想正好有这块东西。

联想控股在实现整体上市之后，老创业者的股份就会成为公司的镇山之宝，更利于联想打造百年老店。

老创业者的股份是不能卖的，是公司的镇山之宝，但是每年会有35%的分红。在分红之中，把11%的股份，原来是35%是归员工所有，建议所有人这里面，有人出让11%，就按泛海买科学院的价格买11%，这样，有20%的股份归到联想管理层和员工身上。这个公司以后就会变成一个有主人的公司，而且跟别人的上市公司不同，有一块镇山之宝。

什么叫镇山之宝？假定这个公司越办越大，到后来，科学院也卖了股份，泛海也卖了股份，于是，公众股就会特别的多，就像惠普一样，公众股多了以后会出现什么情况呢？没有谁是真正大的股东，很容易飘。比如都是小股民，从短期看，谁真的替公司负责任呢？这些管理层的人，他们自己愿意当主人，但是股份 比例又很少，有一部分股份是永远不卖的，这些人是当年老创业者的后代等，这些东西就变为镇山之宝，有了这个股份比例在这里，就镇得住。

企业家最主要的是把自己的事做好，善待员工

现在都在谈企业家的社会责任，我总体觉得就是以身作则，自己做起，用行动影响更多的人，去影响整个社会，而不是更多的去发动每个人去说、去喊。因为真正去说、去喊，是学者包括媒体的责任。为什么要研究这个，因为站的角度不同，我站的角度是站在自己企业的角度，把自己的事情做好。做一个企业，尽量本身做好，去影响别人。联想“吨位”小，国家那么大，起不了那么大的作用，那就尽力而为之。

很多企业家，也有社会上的一些团体，大家都希望中国商业社会能够更加规范，能够在世界中有地位，绝大多数的企业家还都希望社会稳定，经济发展，这是我们共同的愿望。但是，针对企业家本身来说，大概不是去呼喊，不是去发表更深刻的文章、评论，最主要是把自己的事情做好，善待自己的员工。

我认为，商人，在中国应该有重要的地位。在改革开放30年之中，企业家或者商人确实起到了“三个代表”，第一个代表，代表中国先进生产力的发展要求，我们也确实做到了这个，这应该是社会的地位。但是，在社会地位，有时候让我们深感荣耀，有的时候觉得是不是有这个地位，仍然有怀疑。企业家首先还是很希望得到社会的认可，特别是党和政府的承认，是用法律的形式来保证和完成的。

要创业成功就少谈委屈

对现在年轻的创业者说，到底现在创业难还是你们那时候创业难，什么感觉？我觉得今天的年轻人创业中遇到的很多困难，觉得不在一条起跑线上，有不公平的感觉。但我们前三十年，根本不让你做，一棍子给你摁死，你感觉哪个好，当然是现在比那个时候的情况要好一些。

创业，不确定性的因素很大，唯一确定的就是创业是非常艰难的。他建议，要真想创业，就要好好想清楚，要经得起摔打。比如，创业用的资本金，假定是父母的养老金等等，来得很不容易，第一次创业，很难马上成功。联想控股下面有着专门做投资的公司，投资一些成长中的企业，都是经过十年、八年的磕磕碰碰，前两年是不行的。等条件好一些，比如以前做过别的工作，经验丰富一些，积攒了一些钱，这时候摔倒了再回去工作，然后再来，并不会对自己产生太大的影响。在做以前，要认定目标，坚定不移，要少来“委屈”这句话。创业是自己愿意的，要本着这个心态，一直很坚定，就会很自觉的往这个方面走。

对创业者来说，就是道路肯定是很艰难。真要想创业，想清楚，然后就要坚定不移。坚定不移也未必能弄成功，但是中间犹豫，肯定做不到。

不让子女进联想一定是正确的

我认为，在一个企业里面有几件事是很重要的：首先，规则不定则已，一定就要一视同仁。不仅是我的子女要进来，高管的子女都可以进来，因为跟我一起创业的老同事，孩子们学电脑都很多，都进到公司里来了以后，真的有什么犯大一点的错误，在处理的时候，会不会看面子，这很难讲。既然这样做的话，公司的规则就不成规则。其次，某个子女进来以后，会影响其他人的积极性。比如，我儿子进来以后，什么样的表现，其他人也许会想，将来是不是有别的意思或者怎么着。如果我严格要求了儿子，或者很公平的要求，儿子会觉得对他过于苛刻，别人会觉得你其实很照顾儿子，因为人们总是很容易把自己付出的多，觉得得到得少，这是人类的习惯。

所以最好是各自干各自的，挺好。这样我和我儿子平常还可以议论议论公司的事，一些方法论谈，在公司里面，是下级，就不能讲这些事。女儿做投资，在保密的情况下，也谈一谈方法论，研究投资的问题，怎么去看企业，这是家里面经常研究的话题。

第三篇：柳传志陈春花谈初创公司长短板：让不能胜任的人可以胜任

柳传志、陈春花谈初创公司长、短板：让不能胜任的人可以

胜任

·春暖花开·

2016-03-25 08:42文/联想之星1.创业企业，先做长板还是先补短板？

陈春花：长板与目标不匹配，变成了短板

我觉得具体到一个公司来讲，长板、短板，可能是一个永久的话题，不光是初创，发展到一定阶段，原来长的又变短了，原来短的有可能有机会变长的。

作为总裁来讲，要一直关注这个。但是从经营层面来讲，特别是在用户的这个层面上，其实长板是比较重要的，有了长板才有机会去创造价值。

当长板的价值创造出来的时候，就要做系统能力，最大的挑战就是长板要继续保持，短的要拉起来。对CEO也好，对企业也好，这个要求就比较高了。

比如说我现在的企业员工很多，有8万人。你拥有很多人，其中90%——几万人的背景是农牧业，我现在想做食品，最大的长板跟我要做的事情是不匹配的。

我们做战略调整的时候，重大业务调整的时候，一定会遇到你问的问题，就是内部的能力不足以支撑。但是不能在这种情况下把人都换掉。让不能胜任的人可以胜任，这就叫组织管理。大家慢慢要学会去做组织管理，而不是依赖于一个强人去管理，依赖个人去管理。

当你遇到这个情况，可以把组织做一下拆分，原有的业务增长和必须贡献的价值还是要保护的，如果没有原有业务和贡献价值的支撑，就没有资源，这个部分是不能荒废的，原来的体系对于业务的贡献还必须保留。拆了之后，一个方面去找内部愿意去做这个事的人，很多时候转型是依赖外部，我个人的经验和研究，重大转型要亲自做。不能依赖外人来做的，因为外人来做有两个风险，一个是文化风险，第二就是水土不服，反而把时间都耽误掉了，要亲自做。

举我们的例子，我现在做的很重要的转型，从饲料转成做食品，我把我们公司给拆分了，产销分离。产销分离，把原来做屠宰的分给做饲料的。这一分就乱套了，做屠宰的人认为做饲料不懂我，还来管我，所以不服气，然后产生了一系列的问题，组织成本的问题，品质的问题，内耗的问题，比没拆之前亏损很大。但是拆完了之后，必须让另外一组人真的做食品，做屠宰的人不管附加值，你做食品就得管附加值，就得跟消费者沟通，所以我就先拆了，组织拆分。

组织拆分之后做第二件事情，拆分之后能够取得业绩成果，如果拆了之后是错的，这件事就做不过去。要投放资源，让拆分成功，这是第二个要做的失衡。第三，在嫁接上，组织之间合作，不要依赖于个人，应该用组织，我们就嫁接了很多组织。那个组织一定要成功，所以合作的时候一定会成功，拆分之后另外一块新的东西也会成功，嫁接之后学习会更快。我们的团队学得非常快。2015年我们的行情非常不错，只有我们公司是盈利的，别人都是亏的，原因是什么？就是因为我们的转型，我们就转过去了。业绩支撑必须保留，不能因为你要转型就把这个给扔掉，这是很重要的。然后是相对合理，最重要的是自己亲自抓，组织之间合作，获取新能力，培养自己的团队，我的经验就是这样。柳传志：短板是让企业活命最基本的东西 刚才陈教授说的事，其实是一个业务模式的调整。以前那个模式的长板，到今天这个新的模式，实际上不是长板了。所以，当一个盈利模式确定下来以后，变了一个样子，应该弄明白什么是长板，什么是短板。短板如果不补足，这个企业是运作不了的。长板、短板的问题，因为各个企业的情况是不一样的，总裁一定要分清楚哪个地方是薄弱环节，如果不弄好了，长板的优势发挥不出来。

联想集团在1997年的时候做过一款电脑，叫“一键上网”。1997、1998年，正是咱们国家第一次互联网高潮来的时候，大家都上网，但是实际上买了电脑以后上不了网。当时还是台式机，如果想上网，必须得把电脑打开，装一个Modem卡，再装上软件，还要用电话线。老百姓家上网，除了发烧友谁会做？因此光叫上网，实际上是上不了网的。联想集团发明了一款机器，按一个键就能上网。无非是把软件拷好了，关键是电线机关，全国各地都能调通，这个工作很难做，我们把它做好了，因此一键上网，这是我们的长板。但是做好了以后，人家怎么知道？怎么卖得出去？当年做销售的，那一年在200多个城市就把分若干个分队，到全国各地去进行演示，演示的方式的做法完全一致，一下就在全国铺开了，把竞争者甩在了后头，占的比例提高了9个百分点。原来销售是我们的长板，但是在技术上，我们补上来以后，利用销售这个优势，一下就长开了。我自己的感觉，短板是让企业活命最基本的东西，长板是你的优势，额外挣钱的东西。陈教授说了是在转了型以后，以前那个长板，已经不是长板了。各位都可以想想，你们在自己的行业中，在竞争中，你们最得意的是什么？最短的是什么？当你把这个业务模式调整好了以后，这个就是属于总裁应该考虑的。2.如何补足短板？

柳传志：总裁要坐在水桶上不停地看

创业者一开始的时候，还是要对这个企业里的每一块板都要心中有数，不做也应该知道是什么。然后当这个企业形成规模以后，真的不能在某一块板上，扎在那儿不动。我举一个我犯错误的例子，当年联想发展到一定规模，在1993年的时候，香港联想希望上市，当时哪块板是短板？就是解决资金的问题。那个时候忽略了一个事情，就在1991年由于国家的政策改变以后，1993年大批的外国企业大举进入中国，我就跑上市这个事，把其他事都搁在一边了。我们公司内部也出了一些别的矛盾，这些事我全不知道。到1994年我从香港回北京的时候，一下子都爆发了，出现了非常危机的状态。

这件事给我的感觉，总裁本身要站在这个位置上，不是去看任何一块短板，长板、短板都不对，应该在水桶上面不停的看，看这个模式到底合不合适，哪块是长板，哪块是短板，什么人可以把短板做起来。

做AST进口的时候，我觉得自己做进口，跑指标，找进出口公司，比进口部的经理能力强。那个做好了以后，我去管别的事，如果老坐在那儿，联想永远就是一个代理公司。确实是短板很重要，长板也很重要，但是不能把自己永远的放在一个地方，必须要找到人，尽力去补短板。某一个时刻可以做一会儿，目的是因为你要知道这个活儿是个什么活儿，什么样人做其实，便于你去找到人。我当这个总裁到今天，有一块是我的薄弱环节，就是财务。我大概会看报表，因为助手比较强，对我后来找人，什么样的人合适，我就心里比较有数。结论就是这个总裁不管是长板还是短板，都不能一屁股坐在上面，得坐在水桶的上面不停的看，巡视着看，看到底这个模式是不是最好的，是不是装水最多的模式，要不要改，到底这个板是什么样的，缺哪一块，怎么补，就是这样。

*文章为作者独立观点，不代表虎嗅网立场

第四篇：联想集团董事会主席柳传志给公司全体员工发出了一封信

联想集团董事会主席柳传志给公司全体员工发出了一封信。在这封信中，他表达了对联想目前遭遇困境的两个原因：金融危机与自身原因，更大的篇幅则表达了对公司前景的强烈信心。计世网独家获取了这封邮件，以下为这封信的全文。亲爱的同事：

外界有的评论说联想此刻站在悬崖的边上，万分危险。而我真心地认为联想的战略转折点到来了。今天的联想虽然还会充满险阻，但绝不是什么在死亡线上挣扎，而是通往胜利道路上的坎坷。

今天造成联想困难的两大根本原因，客观原因是金融风暴——不管它多强烈但总是要刮过去的;而主观的原因则确是值得我们认真思考的!

在并购IBMPC以前的中国联想，其领导人、团队都是经受过千锤百炼的考验的。但自从并购以后，则一切全变了，商业环境变了，团队变了，公司的治理结构变了——过去是单一大股东为主的董事会，现在是一个真正国际的董事会。过去打仗的方法要在新的环境下调整。要调整、要学习，那就会磨合、碰撞、矛盾;于是，战略会不清晰了，文化要重新建立了，这之中有大量的痛苦，要付很多学费。但应该讲这全在规律之中，全是必然的。如果并购是极简单的事情，连这点学费都不要付的话，联想并购IBMPC就根本用不着引起这么大的惊讶和震动。好在我认为我们付出的学费真正学到了东西，这个学习的结晶就是杨元庆为 CEO，Rory Read为COO的领导班子。所谓学到了东西，是谁学到了才有用呢?当然是领导人学到才有用。他们要学会怎么样制定适合国际商业环境的竞争战略，并能正确坚决地执行，学会怎样建立起中西方包容的企业文化，让员工都积极努力、愉快的工作。我认为经过四年的磨炼，在中国办企业有丰富经验的元庆学会了这些，已经是一个成熟的国际团队的统帅，当然他还在继续学习。而COO Rory有三条突出的优点：一是热情，二是合作性格，三是执行力强。元庆和Rory的搭配将是千挑万选中最互补最默契的一对。

我坚信有元庆和Rory作为班子的核心，联想的战略转折点到来了，这就是说再经过一年左右的准备时间，联想大反攻的时候到来了!今天联想的员工是由几部分人构成的，中国的、原IBM的、后来招聘的，都有自己明显的优势、明显的特征，如果能很好的互补合作，拧成一股绳就将是无敌的力量。

能不能做到这一点，关键是在CEO的身上。元庆对我说，他不但会对待各种国籍、不同来源的员工一视同仁，任人唯贤;而且在当前会格外注意倾听、尊重不同国籍员工的意见，在未来，他则要努力消除人们对自己来自哪里的印象，变成一家人。

我相信元庆一定会这样做的，因为董事会选择元庆当CEO是因为我们了解他不但有能力，而且是要做一番大事业的人。而他要想成就这一番大事业，他就一定要有做一个国际公司统帅的胸怀和能力。我是在1984年创办的联想，我的理想是希望把联想办成一个伟大的公司。能称得上伟大，除了它有很长的寿命，有很好的利润增长、很高的市值以外，它要能对人类的进步作出贡献，比如技术的贡献，企业管理理论的贡献，为地球环保的贡献等等。可能大家觉得我说的太遥远了，或者是不可能的。但是如果你看看我们当年创办联想时的小房子的照片，再对比一下今天联想的规模，你就会相信这是可能的。作为一个伟大的企业的员工感到满意的一定不仅仅是口袋里鼓鼓的钱包，而且会为这个企业的荣誉而自豪!

作为董事长，我的主要工作是用最低的成本和最高的效率监督考核管理层的工作，用最有效的方法把管理层和广大员工的利益和公司的利益结合在一起，全力支持管理层的工作。

最后，我特别要向阿梅里奥先生表示感谢，感谢他为联想这棵未来的大树浇水施肥作了很多艰苦的工作。联想的历史会记住这位勤劳园丁的名字。

谢谢!

柳传志