MT公司人力资源分析报告

第一篇：MT公司人力资源分析报告

MT公司人力资源分析报告

一、企业的性质

MT公司是一家主要生产医药、保健品、医疗器械等产品的民营企业。

二、企业的文化

存在的问题：公司的人员大部分是随机招收或是通过不正常的方式招进来的，所以造成人员素质偏低，而且企业并没有全面的进行文化建设活动，没有形成一套系统的文化，使得员工的忠诚度较低，缺乏团队凝聚力。文化对于企业的优势功能就没有充分发挥出来。

员工方面：无归属感，无约束性，无提升性，无差异性

员工间沟通少，缺乏交流，团队能力弱

企业方面：人才结构单一，无人才结构设计

高管人员缺乏思想上的重视 各项规章制度不健全

建议：企业文化对形成企业内部凝聚力和外部竞争力起着非常重要的作用，所以要把企业的文化建设作为一项重要的人力资源活动来开展。首先，公司上下应该形成企业文化的共识，对公司而言，应该重视企业文化的建设和推进工作；其次，对高层领导者来说，对企业文化的重要性要有一定认识，积极推进文化建设；最后，作为员工，应该清楚企业文化的概念，主动培养自身的企业归属感。

三、企业的战略目标

MT公司的战略目标是在5内成为全国最具竞争力的医药企业。具体有两个战略：①发展战略—跨越式赶超：建立强势；提升能力；系统创新；快速超越。

②竞争战略—目标集聚：以优势产品集聚于发展前景广阔的医疗器械、保健产品等行业，集聚于这些行业的重点用户，集聚于这些用户对重点品种的需求，从而使自身避开与其他企业的恶性竞争。

四、企业的人力资源现状

1、人员结构（按职位层次）

***200150100500一线工人行政技术、文管理秘、人员销售人员 MT公司共有员工672人，其中一线工人近六成，技术管理人员约占22.9%，为154人，其余均为行政、文秘和销售人员，有115人。

下面着重分析企业的技术管理人员：

技术管理人员（高、中、基层管理人员）①职称结构

79787776757473中高级职称一般技术管理人员技术管理人员

从职称结构来看，技术管理人员中中高级职称的人员共有75人，占了约一半，技术力量相对较强。

建议：企业可以充分发挥强大的技术团队力量优势，提高企业的竞争力。

②学历结构

本科以上学历大专学历大专以下学历

由上图可以反映出，公司技术管理人员中，大专及大专以下学历的员工占大多数，本科及以上学历所占比例较小，学历结构较为合理，但总体文化层次偏低，知识结构单一，造成员工素质较低。

技术出身从事管理，缺乏专业的管理能力训练，且学历偏低，就出现了案例中一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱的情况，进而造成企业无法管理和不管理的现状，影响企业的持续发展。

建议：首先，从外部招聘一批高学历、工作经验丰富的人才，使员工的知识结构呈现多样化，并促进企业创新；其次，领导人的魅力能坚定信念，激励员工付出更多努力，所以可以通过招聘专业的管理人员或者对企业内部的高层人员进行专业的管理能力训练，来提高企业的管理水平。

③年龄结构 50-5940-4930-3924-29020406080技术管理人员年龄结构表

从员工的年龄结构来看，年龄在40~59岁的员工较多，青年员工的人数较少，年龄结构配备不合理。几年之后，老员工就会面临退休的问题，到时企业将会失去一大批人才，企业中的一些岗位就会出现人员空缺，影响企业的正常运营。

建议：对于年龄比较大的员工，要实行减员的措施，这样就可以达到增效。企业中要加强对人才储备的意识，对于企业来说，人才储备在人力资源规划中起着相当重要的作用。企业应首先做好人员需求分析，并制定相应的人员招聘计划，以免出现职位空缺。

2、人员平均离职率

0.20.150.10.050平均离职率高层中层基层一般技术工人

企业生产工人离职率高达20%，技术管理人员和销售人员离职率为5%，行政文秘类人员离职率为1%。

生产工人的离职率最高，对企业的忠诚度最低，一旦有人离职，企业就要及时的招聘人员填补空缺，对企业造成诸多损失：增加企业招聘、培训新员工的成本；招聘期间的时间损失。

由案例中的数据分析可以得出，生产工人晋升的几率比其他人员晋升的几率要小，由于缺乏升职的机会，可能会使他们认为自己的工作得不到认可，不被重视，这是造成离职率高的一个原因。

建议：相对稳定的、高忠诚度的人力资源是企业的核心竞争力所在，决定着一个企业的兴衰成败。员工的离职率一直是困扰企业的一个难题。MT企业不要一味的考虑从外部招聘人才，更重要的是从内部出发。首先，对于员工要给予支持。企业管理层对员工给予支持的话，员工往往工作更加努力，他们的稳定性更高，更容易让客户感到满意，能够对企业的表现和长期发展作出更大的贡献。其次，要体现融入。每个人(尤其是优秀的员工)都希望能感受到他们是公司成功道路上不可分割的一部分。管理层不仅要坦诚如一地与员工沟通公司的重要信息。而且，无论何时只要条件允许，都应尽量让员工参与公司的决策流程。这样，就能建立起一种企业文化，将领导的决策过程尽可能地下放到公司的基层。最后，企业要建立完善的晋升体系，提高员工的生产积极性，降低离职率。

3、人员招聘与配置分析

对于员工的招聘，公司随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。这种招聘方式极为不合理，既容易造成因人设岗的情况产生，无法根据经营需要招聘人员，同时可能在企业内部形成小团体主义，有关系的人互相拉帮结派，分散企业的凝聚力，更会有一些浑水摸鱼的现象出现。

企业在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在所有部门和机构中，这样会导致企业的人才结构单一，使企业缺乏必要的创新思维，而且在配置人员方面，也没有达到个人的能力与工作岗位相适应的要求。

总的来说，有以下几点：

缺乏完整的人才结构计划，没有确定企业所需的人员类型及数量；

没有事先制定企业的人员招聘计划书，招聘工作无规范化、制度化、流程化，随机性现象严重；

招聘人员仍偏重文凭和知识，对综合素质缺乏界定并缺乏有效的评估工具； 无完整的岗位描述，导致人与岗不匹配、岗位重置、人员效率低下。无法把合适的人安排到合适的岗位上，不是因岗设人，而是因人设岗；

人员配置不明确。因为没有对岗位进行工作分析，无法确定工作性质、复杂、难易程度，这样导致人员无法合理配置。建议：适才而用，人事相符，人员合理配置。

第一步，建立健全公司整体的运营模式和业务流程，确定公司组织结构，分析部门职责，做到权责明确，职责清晰。

第二步，在业务流程和组织结构图的基础上建立一套完整的岗位描述，包括岗位职责、任职资格、配置人数、岗位关系、岗位考核关键指标、工作分析等等。第三步，起草招聘流程制度，明确招聘各环节相关部门的职责和要求，使得招聘工作制度化、流程化、规范化、书面化，避免不必要的扯皮现象。

第四步，招聘人员时应注意年龄结构问题，老中青人员比例要协调，也要注意招聘渠道的多样化，避免招聘来的人才结构单一。

第五步，在岗位配置中，要做到因岗设人，把合适的人配置到相应的岗位上。

4、人员培训分析

在员工培训方面，主要是：缺乏完整的选择和培养人才的规章；培训工作无制度化、系统化、规范化；培训中过多地注重学历教育，缺乏以素质为基础的系统发展计划；公司缺乏对员工能力的开发和个人发展指导，没有为员工设计晋升路线，缺少员工职业生涯规划。培训作为企业人力资源管理的重要职能未得到发挥，不能满足企业发展的经营战略需求，也不能满足员工的自我发展需求。培训的不足使得公司不能整体提升员工知识和技能，无法起到增强企业竞争力和凝聚力的作用，结果是使企业缺乏优秀人才，缺乏竞争优势。

建议：建立完善的人才培养制度，首先对人才进行需求分析，确定培训目标并确立培训计划。接着实施培训，在这个过程中，要注重发掘员工潜力，培养员工的长期竞争力，促进员工和企业的共同发展。

对员工的培训要有针对性，结合企业和员工的特点，为员工设计晋升路线，并制作职业生涯规划，这样既有利于员工个人的发展，提升他对企业的归属感，增加工作积极性，又有利于企业自身的发展，增添企业活力。

5、绩效考核分析

绩效考核是企业人力资源管理的核心。通过绩效考核，可以发现员工工作绩效中存在的优点和不足，从而决定是强化员工的正确的行为还是要采取措施来帮助员工改进绩效，进而提高员工所在部门的工作绩效，实现企业的战略目标。因此，绩效考核制度是否合理、考核过程是否公平都决定着考核工作的有效性，从而决定企业人力资源管理工作的水平。

MT 公司的绩效考核没有建立详细、完整、规范的绩效考核及其实施管理制度，各级管理人员和员工对考核没有明确的认识，致使绩效考核工作的信度和效度不高。

部门中职能分割，没有将各部门员工的绩效指标相联系，部门间服务意识和合作精神不够强。

未采用目标管理的方式，员工对应达到的目标不明确，造成能力的浪费。绩效评估的结果与其他人力资源管理活动联结不够紧密，只是部分薪酬与绩效挂钩，并不能对员工提供有效反馈，高层领导也没有将绩效评估的结果与企业的人事变动相联系。

缺乏反馈，员工就不知道自己哪些方面做得好，哪些方面做得不好，无法改进工作，员工的工作积极性也得不到正常发挥，看不到绩效考核对他们有什么益处，对绩效考核的实施也没有认同感，从而不利于良好企业文化的形成。

建议：

MT公司在建立科学合理的绩效管理体系时应具备5个基本要素：

⑴明确一致且令人鼓舞的战略方针； ⑵进取性强而可衡量的目标；

⑶与目标相适应的高效组织结构；

⑷透明而有效的绩效沟通、绩效评价与反馈； ⑸迅速而广泛的绩效成绩应用。

在绩效考评过程中，先确定考评指标，指标选择要合理，尽量选择可量化指标，同时要保证各部门之间的考评指标相联系。接着确定考评方法，对于一线人员采用以实际产出结果为对象的考评方法，从事管理或服务工作的人员采用以行为或品质特征为导向的考评方法，对于总经理、管理人员和专业人员，采用以结果为导向的考评方法。实施考评过程中，要注意考评的准确和公正。最后，要加强考评结果的反馈，采用灵活多变的因人而异的信息反馈方式，选择确定有理、有利、有节的面谈策略，确保绩效反馈的有效性。

6、薪酬与福利分析

MT公司的薪酬分配中存在“大锅饭”现象，不能充分体现绩效导向理念，没有充分发挥绩效的作用，按绩效定薪酬，薪酬分配的无差异性，使得薪酬失去了对员工的基本的激励作用。

薪酬缺乏与市场的联结，使人工成本大幅度提高。薪酬过高，使企业负担加重，过低，又会使企业缺乏竞争优势，无法吸引优秀人才。不了解同行业、同地区的薪酬水平，使得薪酬对内不具有吸引力，对外缺乏竞争力。

薪酬福利体系不完善，无系统性的薪酬福利制度。员工没有合适的福利优待，可能会产生不满情绪，造成工作效率下降。

建议：制定在内部公平性和外部竞争性一体化基础上的薪酬管理目标和政策。根据职位不同、承担的责任不同、在工作中扮演的角色不同，重新调整薪资结构，使公司薪资结构与同行业、同职业基本一致；根据公司实际逐步完善员工福利待遇体系，提高团队的稳定性；根据公司经营情况和市场薪资水平不断调整公司薪资水平；企业应当充分考虑自己的财务实力和实际支付能力，对人工成本进行必要的控制；建立健全薪酬激励机制，将企业与员工长期、中短期经济利益有机的结合在一起，促进公司与员工结成利益关系的共同体，谋求企业与员工的共同发展。

  

第二篇：人力资源MT公司案例分析

人力资源案例分析

一、MT公司休整的原因是什么？整改后，MT公司提出的新的发展规划是否合理，你有何建议？

答：

1、由MT公司的背景可以知道，休整的原因是人才管理的失误。

（1）没有一个长远的人才战略，导致人员素质偏低，人才结构不合理；

（2）没有人才储备构想；

（3）人才机制没有市场化，导致公司重要部门缺乏对成熟人才的招聘；

（4）人才选拔不畅，内部竞争机制不公平。

2、MT公司提出的新的发展规划存在一定的不合理性：

（1）企业制定的战略目标看似具体明确，其实在实施时会有很多问题的产生，“在5年内成为全国最具竞争力的医药企业”其中“最具竞争力”究竟是在其品质上最具有竞争力，还是在其成本、产品差异化上最具有竞争力这些都未明确规划，这样企业对于用人结构上的企业文化就依然不能对号入座去解决，实际上又一次避开了用人机制中的核心矛盾。

建议：企业在设定战略目标时应该具体确定未来发展方向，成本战略、产品差异化战略还是品质战略，及早明确。通过明确具体战略来深化用人机制的调整，完善企业人才机制体制。

（2）人力资源规划是将企业经营战略目标转化成人力需求，以企业整体的超前何量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。而在进行人力资源规划之前，管理者必须首先做出以下战略性决定：预警式预测。而MT公司的高层在进行人力资源重新规划时，仍旧处于一种盲目状态。虽然是按需聘人，可是却缺乏完整系统的认知，内部、外部人力资源供给信息不明确。

建议：应当按照人力资源规划的程序进行

1.收集人力资源规划所需的信息

2.预测人员需要

3.清查何记录内部人力资源情况

4.确定招聘需要

5.与其他规划协调

6.评估人力资源规划

（3）企业没有改进自身大家庭式的企业文化，这在日后的发展中仍然会产生人才管理的失误。按人设岗依然存在，培训中过多的注重学历教育，缺乏以素质为基础的系统发展计划，这些都是亟待解决的问题，应当优先的进行改革。企业的文化是企业发展的基石，如果不能够及时改变这些文化中的缺陷，企业目标战略的实施也势必成为空谈。

建议：改善企业文化，摒弃大家庭式企业文化中的弊病，发挥其优点并积极树立新的、发展史的企业文化，让企业的发展观念提升到一个新的高度。

（4）规划中薪酬制度的改革虽然提上议程，但总体在有效激励方面例如晋升、调动、开放上仍显不足。

建议：将企业中的激励机制根据企业的自身状况进行完善。

（5）对于离职原因未能深入了解，裁员时没考虑人员的储备投资。

建议：在人员成本日趋高昂的环境中，人才的储备是必须得，如果能够在被裁人员中继续挖掘可使用资源会为企业外聘员工节省开支。

第三篇：MT公司人力资源规划方案

MT公司人力资源规划方案

一.概述 1.目的和依据

为规范MT公司的人力资源规划工作，通过研究公司既定的发展战略，对其进行组织诊断，我组初步勾勒出了公司组织体系和结构设置的框架。在此基础上，经过深入分析，我们认为对于公司的组织结构以及人员编制，应当尽快加以科学、清晰的界定。

根据公司发展需要的内部和外部环境，科学地预测、分析公司在环境变化中的人力资源的供给和需求情况，并在此基础上制定职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资方面的全局性的人力资源管理方案与计划，为公司整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务，使公司在持续发展中获得核心竞争力，因而制定本方案以保证公司战略发展目标的实现。2.适用范围

适用于MT公司及各下属单位 3.基本原则

（1）人力资源保障原则：人力资源规划工作应有效保证对公司人力资源的供给。

（2）与内外部环境相适应原则：人力资源规划应充分考虑公司内外部环境因素以及这些因素的变化趋势。

（3）与公司战略目标相适应原则：人力资源规划应与公司战略发展目标相适应，确保二者相互协调。

（4）系统性原则：人力资源规划要反映出人力资源的结构，使各类不同人才恰当地结合起来，优势互补，实现组织的系统性功能。（5）企业和员工共同发展的原则：人力资源规划应能够保证公司和员工共同发展。4.人力资源规划概要及程序

首先，我们应当了解到，公司在成长和发展的过程中存在着众多的人力资源困境，包括：人才流失，不能有效吸引人才；员工总量偏大，效率不够高；年龄结构存在断档；专业结构不尽合理；员工总体创新能力相对较弱；人力资源管理与发展战略关联度较弱；缺乏科学的岗位评估；用人机制不够灵活员工工作动力不足、心气有待提高，员工职业素质亟待提高，薪酬考核缺位等。人力资源困境对公司在成长和发展，进一步构造公司的核心竞争能力造成了以下障碍：（1）制约争夺市场的能力；（2）制约创新的能力；（3）制约经营品质的提高。

此报告主题是在对MT公司人力资源状况进行诊断的基础上，提出公司人力资源规划，以帮助公司尽快走出困境，完成未来五年的项目指标。为此，我们的总体思路是这样的：

公司内外环境分析→人力资源需求预测→人力资源供给预测→供求平衡分析→人力资源具体规划的实施

二、内外环境分析 1.外部环境信息（1）宏观经济形势

市场地位、薪酬福利等对国内优秀人才有吸引力；理论界对人力资源管理研究越来越深入；外资和民营企业对优秀人才的吸引力加大；当地劳动力成本上升速度快，控制人工成本上升的难度加大；劳动法律法规方面的规定还不够健全、完善。（2）竞争现状

以优势产品集聚于发展前景广阔的医疗器械、保健产品等行业，集聚于这些行业的重点用户，集聚于这些用户对重点品种的需求，从而使自身避开与其他企业的恶性竞争。（3）劳动力市场状况

社会人力资源提供十分充足；国内人力资源市场正在趋向成熟。（4）人口和社会发展趋势

人口会持续增长，但人口增长速度会逐步降低，劳动力市场将会出现供大于求的状况。今后20年或者更长时期内，我国处于劳动力无限供给和经济体制转轨的特殊时期，就业应当作为国家近中期宏观经济政策的首要目标。2.企业内部信息（1）企业战略

MT公司人力资源管理的基本任务是根据公司发展战略的要求，有计划地对公司的人力资源进行合理配置，通过对员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整、后勤保障、企业文化积淀等一系列过程，调动员工积极性，发挥员工潜能，以确保公司战略目标的实现。人才队伍建设是推动公司自主创新、科技进步和提升企业核心竞争力的重要力量。MT公司正在全力打造一支素质优良、结构合理、数量充足的技能型、创新型、复合型的高层次人才梯队。公司坚持人本理念，为员工的成长和进步创造相互信任、相互尊重的文化氛围，为员工的职业规划提供更多的机遇与空间，为员工的技术创新与管理创新创造必备的条件，并对有突出表现和突出贡献的员工予以认可和奖励，力求员工价值与公司价值同步实现、员工与公司共同成长和相互促进。

尊重和保护员工权益，积极稳妥地推进薪酬、福利和保险制度的改革和完善，充分反映岗位特点，体现岗位价值和突出工作业绩，激励高层次经营管理、专业技术和关键技能人才。按照国家建立多层次社会保险体系的总体要求，积极健全各项保险制度，做好各项基本保险，维护员工的切身利益。

规范劳动用工管理。为加强一线队伍建设和规范用工管理，有效调控用工总量、合理配置和使用劳动力资源，提高劳动效率，公司制定了《关于加强和规范一线队伍管理的意见》等相关文件。

完善薪酬福利政策。对集团公司现行的薪酬福利体系进行了系统评估和研究，提出了进一步完善薪酬福利体系的建议，涉及工资、津贴、补贴、福利等多个方面。

建设人力资源管理系统。该系统的建立有利于规范、整合、集成

公司各项人事数据，将在优化人力资源配置、规范人事管理、提高人事管理效率、加强员工培训等方面发挥有效作用。

（2）业务计划

第一阶段：1~4月。客户维护与业绩提升及销售队伍组建完善、售后体系的健全和实施 ；

第二阶段：5~8月。新产品的市场推广准备和代理商的整顿及忠诚度的提升及系统教育的推广 ；

第三阶段：9~12月。①建立完善的新品市场开发与售后维护体系的建立，销售和售后队伍的重组②终端网络的过度与建立及销售渠道的重组③代理商的业绩提升及业绩目标的确立和相关计划的拟订的执行

为了便于阶段性工作的了解和操作思路的清晰，下面把基础阶段的工作分别进行具体阐述：

第一阶段：客户维护与业绩提升及销售队伍组建完善、售后体系的健全和实施。

针对现阶段时间紧任务重的客观因素，同时由于人员的不齐整、不稳定性，因此我们将市场调研、客户开发重组、人员培训、队伍建设、老客户业绩提升同时同步地进行。共分以下几个环节实施：

1）完善公司售后人员结构：招聘和总部派人同时进行，以招聘为主，总部派出为辅。

2）强化培训员工服务技能和工作职能，人人过关考核并在市场实践中检验通过。

3）加强公司制度学习，规范管理，制定规范的工作标准操作指导手册；并落到实处。

4）派出市场人员，了解分销商的经营情况，并进行汇总；找出问题并协助整改；同时尽可能的了解各个分销商的市场网络情况和资料，为以后整顿打下基础。

第二阶段：新产品的市场推广准备和代理商的整顿及忠诚度的提升。

针对MT公司员工总体创新能力较弱，所以对新产品的开发产生一定的阻碍作用。因此，我们应将激励员工、奖罚分明、创造良好的团队创新氛围。而且为了提高市场的推广力度，还应与代理商进行有效的合作。

1)召开新品上市发布会，明确新产品的主要特点和市场。2)新品上市对代理商的沟通与宣传，要求代理商做好新品上市推广配合工作，征求代理商反馈意见

3)新品上市对代理商销售人员的培训，新产品在设计理念上具有创新性，也需要区域经理对代理商进行培训，让产品的创作理念传达到客户手中。

第三阶段：建立完善的新品市场开发与售后维护体系的建立，销售和售后队伍的重组。

1)售后人员进一步转变服务意识、服务态度、提高工作责任心、工作积极性、增加合作意识，逐步提高自我技术水平，找准自己工作定位。

2)通过对服务实施过程的监督，提高作业效率与质量，明确质量发聩与技术支持渠道，以保证售后工作正常有序开展。

三、人力资源需求预测

1.公司整体人力资源结构现状分析

MT公司共有员工672人，其中一线工人近六成，技术管理人员约占22.9%，为154人，其余均为行政、文秘和销售人员，有115人。各类技术管理人员中有中高级以上技术职称的人员已达75人，技术力量相对比较强。在技术管理人员中，具有本科以上学历的有56人，具有大专学历的有84人，大专以下学历的有14人，学历结构比较合理。从技术管理人员的年龄结构来看，老、中、青配备不够合理，容易出现人才断层问题。2.人力资源需求分析

（1）招收补充方面：一是考虑到公司对新产品开发力度、市场拓展及批量生产能力建设对人力资源的需要；二是考虑退休、内退和日常辞职、解除、终止劳动合同等减员因素的补充；三是根据公司生产经营运行状况，按照进出平衡调整原则，在内部挖潜的基础上适当补充；四是考虑公司现面临一般技术人员短缺，急需结合发展目标招收一定数量的一般技术人员进行后备人才培养。

（2）引进、素质培养提升方面：一是从人力资源配置结构上重点做好包括产品研发、生产能力建设所需的各类高级专业技术人才和技能人才的招聘引进工作；二是在现有人才基础上，选拔能与公司同心同德的优秀专业技术人员和实用型技能人员，在素质能力方面采取厂校

挂钩、出国培养、公司技术顾问及部门技术指导等多种手段进行培养提升。

3.人力资源需求人员分析

根据马尔可夫分析法，经测算，公司人才机构的设置如下：（1）高层管理测算得出应有26人，实有33人，所以不需要招募。（2）中层管理测算得出应有51人，实有33人，所以不需要招募。（3）基层管理测算得出应有77人，实有69人，应招8人。（4）一般技术人员测算得出应有403人，实有315人，应招88人（5）销售人员测算得出应有63.75人，实有62人，应招1人或2人。

四、人力资源供给预测

在完成了人力资源需求预测以后，接下来要做的工作便是了解企业是否能得到足够的人员去满足需要。这样便需要做供给预测。首先要做的是企业内部人员供给预测，若内部供给不足，则要考虑外部人员的供给状况。

人力资源供给预测是为了满足企业对员工的需求，而对将来某个时期内，组织从其内部和外部所能得到的员工的数量和质量进行预测。

人力资源预测对检查现有员工填充企业中预计的岗位空缺的能力，明确哪些岗位上的员工将被晋升、退休或被辞退，明确指出哪些工作的辞职率和缺勤率高的异常或者存在绩效、劳动纪律等方面的问题，对招聘、甄选、培训和员工发展需要作出预测以便及时为工作岗位的空缺提供合格的人力供给有相当重要的作用。

内部供给的分析主要是对组织现有人力资源的存量及其在未来的变化情况作出的判断。

外部供给在大多数情况下不能由组织所直接掌握和控制，因此外部供给的分析主要是对影响供给的因素进行判断，从而对外部供给的有效性和变化趋势出预测。

1.人力资源供给分析

通过内部劳动力市场分析和外部劳动力市场分析，得出MT公司现有人才队伍情况，如下：

（1）内部劳动力市场分析

首先，公司必须清楚自己组织内部的劳动力状况，特别是员工的构成和多样性。否则，就无法制定切合MT公司实际的人力资源政策和活动项目，从而无法实现理想的员工构成和多样性。另一方面，我们还必须了解员工志向、偏好和兴趣的转变，特别是在工作报酬方面。

企业内部劳动力市场的可供给程度首先取决于组织发展战略。组织可根据自身发展战略进行一系列的业绩考核及评价，实施收缩和扩张战略。随着组织纵向层次的减少，管理层数有所减少，员工跨层级升迁的机会也有所减少同一级人员供给相对过剩，这时横向的职位变迁将会增多，所以组织的结构与内部劳动力的供给有着密不可分的关系。同样的企业人员流动率与内部劳动力的供给也有着至关重要的联系。一般情况下，各行业通常都会有较高的人员流动率。查明人员流动率很高（或很低）的原因对内部供给分析非常有益。人员流动率很高的原因可能是竞争者提供了更好的条件和福利，或员工对所在部门

有种种不满，也可能是工作缺乏保障或管理太差。同样，对同时进入组织的员工进行更多的了解也是很有帮助的。

从内部劳动力市场来看，企业对未来人力资源可供量的预测是以当前的在职员工为基础的。根据人力资源管理的经验，推断计划期内可能流失的员工数量及其相应类型，推断组织内部劳动力市场上的变动情况(例如晋升、降职、转职等)，推断新增员工的数量。这样就能确定在未来某个时点或者时期组织内部可以提供的人力资源数量。

MT公司如果组织准备实施收缩战略，超过50岁的员工就要考虑提前退休。当企业实施扩张战略时，则可以从组织内部提拔人员补充到经理队伍中。这就要求对候选人在目前岗位上的业绩进行评价，考察他的提升潜力。

随着组织纵向层次的减少，管理层数有所减少，员工跨层升迁的机会也有所减少。同一级别的人员供给相对过剩，这时横向的职位变迁（如在某个同级工作部门中调换不同的岗位）将受到欢迎。

某些行业通常会有较高的人员流动率，如餐饮娱乐业的厨师在某一岗位的留任时间通常较短。

内部劳动力市场准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。但也可能因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾。容易造成“近亲繁殖”。此外，组织的高层管理者如多数是从基层逐步晋升的，大多数年龄就会偏高，不利于冒险和创新精神的发扬。

（2）外部劳动力市场分析

如果组织增加员工的需要不能从内部供应得到满足，就需要从外

部劳动力市场招聘获得该时期组织对人才的需要。

①宏观经济状况

宏观经济状况包括一个国家或地区的经济状况、行业的经济状况，甚至跨国的经济状况。

②劳动力市场

从质的方面说，劳动力需求一方对求职者的素质(知识、技术、能力及其他的特征)会提出具体要求，对求职者的物质和精神需求也会设定一个范围。

劳动力供给一方的素质结构、激励因素在一定时期内是相对稳定的。能否满足组织特定的配备员工的需求，取决于劳动力市场上的资源数量和结构。

③法令法规

外部劳动力市场的供给主要受人口因素、社会和地理因素、员工的类型和资质等各方面因素的影响。

2.人力资源供给预测

通过对MT公司内外不人员配置的情况进行分析，得出公司人才总量的具体情况。

（1）内部劳动力市场供给预测 内部供给预测与组织的内部条件有关。

本次对MT公司的规划主要采用接续计划法，接续计划法主要步骤如下：

①确定人力资源计划范围，即确定需要制定接续计划的管理职

位；

②确定每个管理职位上的接替人选，所有可能的接替人选都应该是考虑的范围；

③评价接替人选，主要是判断其目前的工作情况是否达到提升要求，可以根据评价结果将接替人选分成不同等级，例如可以马上接任、尚需进一步培训、问题较多三个级别；

④确定职业发展需要，将个人的职业目标与组织目标结合起来，实现人力资源供给与接替。根据评价结果对接替人选进行必要培训，使之能更快胜任将来可能从事的工作。

（2）外部劳动力市场供给预测

市场调查预测是企业人力资源管理人员组织或亲自参与市场调查，并在掌握第一手劳动力市场信息资料的基础上，经过分析和推算，预测劳动力市场的发展规律和未来趋势的一类方法。由于市场预测方法强调调查得来的客观实际数据，较少人为的主观判断，可以在一定程度上减少主观性和片面性。

进行市场调查包括以下步骤： ①明确调查的目的和任务； ②情况分析； ③非正式调查； ④正式调查；

⑤数据资料的整理加工和分析。

对人力资源外部供给进行预测是必要的，尤其当内部供给不能满

足需求时更有必要寻找外部供给的资源。很多因素会影响到外部人力资源供给，比如人口变动，经流发展状况，人员的教育文化水平，对专门技能的要求，政府政策失业率等等。

外部人力资源供给预测常可参考公布的统计资料，如每年大学毕业生的人数，企业的用人情况等。预测某些人员的市场供给情况是供大于求还是供小于求，以便于采取相应的对策。

五、人力资源供需平衡分析

1.预估人力资源可供量

根据以上人力资源供需预测和分析，未来5年公司的人力资源规划基本能实现供需平衡。

首先，从需求上看，公司的发展战略对所需的人力资源（包括数量和结构）与目前人力资源状况存在一定的不平衡，然而这种不平衡是建立在公司未来战略实施的基础上。的一种数据体现，这是客观事实也给公司进行人力资源规划提出了供给补充需求。

其次，根据公司的内部人力储备和外部供给预测，随着公司战略的分步实施，公司对人力资源的供给计划将会如期实施，从而很好的确保人力资源的及时性供给。

最后，公司将会根据人才市场和公司经营发展情况，适时调整相应的激励政策，从而确保公司人力需求与内外部供给的动态平衡。

2.确定人力资源净需求

通过对公司现有人力资源存量的盘点及未来5年内人力资源流

动量的预估，结合之前所进行的人力资源需求预测，得出了公司当前及未来五年内的人力资源供给和需求之间的差距，为下一步制定具体的人力资源规划以及公司其他相关规划奠定了良好的基础。从而也使企业各部门能够有效协调合作，各自职能得到最大发挥。

六、人力资源具体规划的制定

1.人员配置计划

人员配置计划是关于公司中长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况的计划方案。具体描述公司未来的岗位设置、需要人员数量、资格要求以及职位空缺情况等。

2.人员补充计划

人员补充计划是结合公司确定的政策和措施，根据公司需要补充人员的岗位、数量及对人员的要求等，选择人员补充渠道、补充方法，并据此制定人员招聘计划、晋升计划、内部人员调整计划和相关预算等的计划方案。

根据人力资源规划方案，下步工作策略将主要围绕战略规划目标，对人力资源的“招、育、用、留”等四个环节工作进行深入的流程完善和价值整合。通过一系列人力资源管理制度及机制让一大批职业化、愿意并有能力为企业贡献的优秀人才脱颖而出，促成公司人力资源整体结构的优化与素质的飞跃，在公司形成“人才国际化”与“国际化人才”的优势，从而保障并推动公司发展战略顺利实现。在实施过程中其主要措施为：对外招聘，内部人才库中选拔和充实，现岗人

员的培训和开发，公司内岗位调整和资源整合。3.培训开发计划

培训需求分析是培训工作的首要问题，主要是了解组织的培训出于何种目的及需求要素如何等。一般从组织、工作、及人员三个方面进行分析。

培训开发计划是在选择人员补充方式的基础上，为了使员工适应工作岗位的需要，制定相应的培训计划，即包括培训政策、培训需求、培训对象、培训内容、培训形式、培训师资、培训效果评估、预算等内容的计划方案。（1）培训方式

MT公司培训计划的落实可以通过两个平台：培训教育平台和高端技术平台（2）措施及要求

1）领导要高度重视，各部门要积极参与配合，制定切实有效的培训实施计划，实行指导性与指令性相结合的办法，坚持在开发员工整体素质上，树立长远观念和大局观念，积极构建MT公司“大培训格局”确保培训计划如期开班，全员培训。

2）培训的原则和形式。按照“谁管人、谁培训”的分级管理、分级培训原则组织培训。公司重点抓管理层领导、项目经理、总工、高技能人才及“四新”推广培训；各部门要紧密配合培训中心抓好新员工和在职员工轮训及复合型人才培训工作。

3）确保培训经费投入的落实。

4）确保培训效果的真实有效。一是加大检查指导力度，完善制度。二是建立表彰和通报制度。三是建立员工培训情况反馈制度

5）加强为基层单位现场培训工作的服务意识，充分发挥业务主管部门的主观能动性，积极主动深入现场解决培训中的实际问题，扎扎实实把培训计划落实到位。

在企业改革大发展的今天，面临着新时期所给予的机遇和挑战，只有保持员工教育培训工作的生机和活力，才能为企业造就出一支能力强、技术精、素质高，适应市场经济发展的员工队伍，使其更好地发挥他们的聪明才智，为企业的发展和社会的进步做出更大的贡献。4.绩效与薪酬福利计划

此计划是指有关个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等内容的计划方案。

员工福利计划是企业薪酬福利制度的重要组成部分，是企业人力资源管理的重要工具。发展员工福利计划能充分调动和激发员工的积极性和创造性，增强企业的凝聚力和吸引力，形成优秀的企业文化，树立良好的社会形象。在发达国家，雇主为雇员建立福利，为员工提供如退休金计划、团体人寿保险、团体意外伤害保险、医疗费用保险及残疾保险。（1）薪酬管理：

1）公司薪酬制度、薪酬架构实行公开；

2）公司岗位薪酬实行密薪制，但根据工作需要，直接上级有权知晓

直接下级的薪酬状况。

3）考勤及薪酬核算由公司人力部门实施，由总经理审批后，交财务部门实施发放。

4）对于临时性劳务岗位，如锅炉工、绿化工等季节工，可以参照薪级体系，实行周薪制。（2）福利设计 福利内容分类

A、现金福利：如生日礼金、过节费、房补、车补、红白礼金 B、其他福利：补充保险、住房公积金、工作餐、宿舍、节日活动、节礼、定期体检等

七．人力资源规划评估与控制

人力资源规划的制定和实施是否能真正实现人力资源规划的目标，能否积极经济的服务于企业的发展战略，能否客观的适应外部变化的环境而不会变得过时，人力资源规划监控与评估起到重要的保证作用。

一旦人力资源规划方案得以确立，并推行与企业之中后，就需要对其成效加以监控与评估，将结果反馈到人力资源管理部门以便与不断调整和修正企业人力资源的整体规划和各项计划，使其更切合实际，更好的促进企业目标的实现。

八．结语

人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。

第四篇：公司人力资源分析报告

**公司人力资源分析报告

一、**公司职责：

1、负责组织完成集团公司交办的各项任务；

2、积极组织实施目标方案，确保完成全年任务；

3、分析和把握市场，全面负责蛋**司原料采购和产品销售等经营工作；

4、全面负责**公司的安全与环保工作；

5、组织**公司的生产和化验工作，做好设备管理与现场管理，并做好节能减排工作，以提高生产效率和降低生产成本；

6、负责**公司财务管理工作；

7、抓好**公司的制度建设，不断完善机制，建立切合公司发展的新机制；

8、负责**公司地技术改革、新产品的研发工作；

9、负责**公司人力资源管理工作；

10、负责**公司日常管理工作；

11、重大事项上报总裁和董事会决策。

二、**公司07年人力资源状况：

1、各部门定员变化以及原因分析

四、改善措施

2、正式工与临时工转化计划表

1、要求人力资源部按照我公司上报的招聘计划（见表）及时招聘合格人员到岗；

2、要求人力资源部按照我公司提报的培训计划组织或协调师资，尤其是讲师为外聘老师的培训计划；对于师资为我公司内部管理者的培训计划，在培训资料的选择上人力资源部要进行指导和支持。

3、要求人力资源部加强员工专业技术职称鉴定和晋级工作。

4、建议人力资源部制定任职资格与工资挂钩的制度。

5、建议人力资源部为基层员工提供相关专业知识和技能学习的机会，提高基层员工的专业知识理论和技能水平。

**公司办公室 2007年11月9日

附：**公司组织机构图

**公司08年组织机构图

第五篇：2010年水务公司人力资源分析报告

2010年水务公司人力资源分析报告企业内外部环境分析

1.1外部环境分析

2010年，国家将加大对于垃圾处理、重金属污染治理特别是湘江流域治理的力度，在垃圾处理、工业废水处理、河道治理方面将有大量环保工程上马，为我公司2010年的业务开展提供了机会。

1.1.1 国家宏观政策

环保市场规模在今后几年将有较大突破，目前国家的环保政策开始惠及污水治理企业。主要的政策作用体现在：强化指标约束与污染监管，拓宽环保企业运营空间；政府投资与税收优惠力度加大，改善企业运营环境；价格调整开始启。

1.1.2市场

从行业周期来看，我国城市污水处理行业正处于快速成长期。从排放量方面来看，剔除降雨及水循环利用率的变动影响，近几年我国城市污水排放量稳定在城市供水量的70%左右。城市供水从成长期向成熟期过度，城市供水量比较稳定，近5年来复合增长率为1%左右。与之相对应城市污水排放量也相对稳定，5年来复合增长率为1.2%左右。

1.1.3竞争对手

目前在湖南省内开展业务的水务公司中，湖南首创水务和湖南北控水务在BOT、TOT项目上已走在我们前面，长沙国祯、湖南湘牛环保、湖南恒凯环保是我公司的主要竞争对手。首创水务、北控水务为国内大型国有企业，资金和技术力量比较雄厚，但均为外省进入湖南不久的企业，在省内政府资源上比我公司要相对薄弱，在人员配备、运作机制没有我们灵活。长沙国祯、湖南湘牛环保和湖南恒凯环保为省内企业，公司规模较小，项目操作上灵活性较大，但是在大项目运作和政府高层关系运作上不及我公司。

1.2内部环境分析

公司的优势：

（1）公司隶属于省内环保行业的龙头企业的永清环保集团，在省内具有较高的知名度，对公司开展项目有帮助。

（2）与省内政府机关具有良好的关系基础，特别是在长株潭地区，能有效利用政府资源开展大项目的运作。公司与部分地市环保部门的协作正在深入，为拓展地市级环保市场打

下基础。

（3）公司依托集团公司的信誉和资金实力，在一定程度上可以获取银行贷款。公司的劣势：

（1）环保相关资质等级低，受制于招标准入。

（2）公司缺少大型水务的运营业绩（10万吨/日以上）和垃圾处理业绩，不利于争取大型水务及垃圾处理工程。

（3）公司人员较多，管理成本高，在中小项目操作中缺乏价格竞争力。（4）公司注册资金偏低，争取银行贷款不利。（5）公司技术实力一般，缺少垃圾处理方面人才。

（6）销售人员队伍不稳定，销售人员整体素质不高，运作项目经验不足。1.2.1经营情况

宁乡项目以BOT模式操作，已导致公司资产负债率较高。

因为水务公司在资质和业绩上与同行相比并不具备绝对优势，为更好的竞争项目，2010年营销操作拟以BOT和BT方式争取订单；然而BOT和BT方式需要公司拥有足够的资金实力。而水务公司为新成立公司，注册资金一般，公司无厂房设备等固定资产作抵押，从银行贷款能力有限，如果大量以BOT或BT方式争取项目，可能导致公司资金链断裂。出现两难局面，如果不以BOT和BT方式建设，可能难于获得业主支持，而已BOT和BT方式开展建设，又存在金融风险。

公司从2008年开始在战略上制定了不接收小型项目，不做垫资的项目，致使出现略小的项目不做，大项目又做不了得局面。从09年下半年至今公司尚未开展业务，致使公司财务状况紧张，出现只出不进、银行还贷紧张。人员信心不足，公司业绩出现零的状况。1.2.2管理状况

随着公司规模不断扩大，许多规章制度已不适应公司快速发展的需要，有可能造成公司内部管理混乱，出现公司办事效率下降，人事动荡等风险。公司缺乏系统有效的管理体制，致使管理跟不上发展，形成“前人一走，后人尴尬，工作处于无序”的状态，重复工作，浪费资源，不是制度管理而是典型的个人管理。1.2.3企业文化

公司的使命：提供专业的、创新的环保技术、产品和服务永续经营 回馈社会、愿景：做中国环保行业的持续领跑者。但是公司员工如果对公司没有认同感和归属感，即使有这个

文化，也只是一句空泛的口号。和价值观 1.2.4员工关怀

公司做得好的方面：定期组织员工开展拓展活动，增强员工凝聚力和团队协作能力。关心员工健康状况，组织员工进行体检和开展疾病防治知识讲座。年底开展春节文艺汇演，丰富了员工们的娱乐生活，同时也提高了公司的形象和影响力。

人员年龄结构年轻化，使得团队及人才建设缺乏领头人的有效指导，造成工作中经验获取时间过长，人员成长速度过慢，人员凝聚力不强。1.2.5薪酬福利

公司给予员工的有过节费、中餐补助、电话费补助、员工生日贺卡和礼金，五险一金。在劳保福利方面相对来说处于中低标准，从表面看，公司为员工购买五险一金，已经最大限度保障员工利益，但是却在细节上出现不协调的音符，出于对试用期人员的不稳定性考虑，公司没有为试用期员工购买保险，这一点上是存在用工风险的。这样给新进员工对公司的信心和认同感有着相当的影响。2人力资源现状分析 2.1员工总量分析

2009年底公司政策性人员核减计划完成，由原先的103人（截止到2009年12月31日）减为现在的88人（2010年3月31日），其中宁乡污水厂19人，炎陵污水厂14人，公司本部人员55人）。截止2009年11月30日，人员流失量超过50%，截止至2010年3月31日止核减人员为总人数的19%。截止至2010年3月31日止工作超过1年以上的仅16人，占现有总人数的18%，即82%的人员在公司服务不超过一年。由此可见人员流动的速度与数量。2.1.1人均产值分析

此表格人均产值有误，未减成本，需财务提供数据，此数据待定 2.1.2人力成本分析

从人力成本上看，截止3月31日，人力成本（工资、餐补、公积金、社保）为3608.3元/人。

同时就公司在资质办理中出现的相关资质人员缺乏的情况，因为公司对证件挂靠这一块出价远低于市场价，缺乏有效的竞争，所以相当一部分在职人员都不愿意将自己的证件放在公司，而是挂靠到外面。目前在人员资质方面公司处在一个非良性循环中，内部的人员因公司的费用远低于市场价而外挂，公司方面却不得不花大力气大价钱到外寻找挂靠人员。2.2员工结构分析 2.2.1年龄结构分析

2.2.2学历层次分析

2.2.3职称构成分析

2.2.4职位比例分析（管理类：技术类：操作类）

2.3员工异动分析

2.3.1新进员工分析（需求较大的是哪些方向）

2.3.2离职员工分析（哪些岗位离职相对较多）

主动离职13人：污水厂4人，工程部3人，营销部2人，原因为：寻求更好的发展（认为其他的地方更适合自己，认为薪酬比外部要低）3潜在风险与改进建议

年后公司人员流动主要为高层人员，总经理一职空缺，造成公司管理层的真空。虽然现在由集团副总裁和总工程师代为管理，但是终究缺乏领头人，形成群龙无首的状态。回顾上任总经理在行使权限中出现的问题，在公司决策方面、用人方面权限不够，受多重领导限制。不能很好的施展自己的拳脚。目前由于公司缺乏领头人，从去年到今年尚未开展业务，员工工作士气低迷，公司财务运作紧张，人员动力不足，部分员工处于观望状态，对公司信心不足。人员用工风险较大，与劳动法相违背处较多，部分岗位，特别是工程部员工累计加班天数过高，最高已达92天，如有离职则牵涉到加班工资补偿事宜。

建议：鉴于股份公司拟上市，公司在劳动用工上需要从源头上避免风险，而不是事后补救。完善、规范的管理制度可以从源头上避免用工风险，在管理上仅单方面的考虑公司利益并不能给公司带来效益最大化，员工是企业有效运转的内动力，只有采用双赢的管理举措，充分运用激励机制，才能使企业成员素质不断提高，业务不断熟练，从而保持旺盛的工作干

劲，才能使企业健康、快速的发展。3.1关于人力资源战略

从公司目前的情况看，公司除了招纳部门空降精英，更需要从内部培养骨干人员，提升内部提拔制度，稳定公司人员核心力量。同时从源头开始规范（人员编制、组织架构、人员配置—岗位说明—用工制度— 统一标准<薪酬>—管理制度）。统一管理层与员工的共同目标。3.2关于招聘

公司上的人员流动量超过50%，本季度虽然人员流动量比较低，但是公司不得不持续、长期招聘的现状始终没有得到改善。其中的两个重要原因是，公司岗位设置随意性高，部分岗位工作量不饱和，尤其是部门项目之间员工调配不得当；公司管理制度滞后，影响员工对公司的认同感和归属感及信心。

建议：根据岗位的职能和公司发展方向，制定人员编制及详尽的岗位要求，严格在编制内进行招聘，任何对编制的改动都需经过集团审批。根据招聘计划分解到季度，月度，根据岗位级别对招聘周期进行考核，这样招聘计划才能得到落实，也明确了负责招聘人员的考核方向。同时通过考核新员工试用期内离职率考核各用人主管，提高面试官选人的质量。3.3关于培训

公司做得好的方面：开展了消防知识培训、疾病防治知识讲座、一体化知识培训、后勤人员培训等。定期组织员工开展新员工拓展活动，增强员工凝聚力和团队协作能力。

公司应开展更多类似培训，以增强员工的综合素质。部分专业方面的外部培训可增加，让员工感到在公司不仅在工作方面增加经验还可以在公司学到跟多的专业知识。3.5员工关系

员工之间关系良好，但公司管理层与员工之间的沟通链接不强，甚至断层，容易影响员工对公司的认同感和归属感。

同时招聘时承诺与工作后兑现不一致，又缺乏必要的沟通，导致员工的不满增加，致使公司商业机密风险和劳动风险进一步增大。