第一篇：承包工程或成为项目经理必须要承受的30个考验
承包工程或成为项目经理必须要承受的30个考验（附化解妙招），工程必备！
1、甲方要求垫资施工怎么办？
【实务咨询】我公司接到某项工程的招标邀请，了解到中标的一个基本条件是需要前期垫资1000万元。我公司觉得可以垫资施工，但又怕甲方投资资金不到位，导致垫资施工后垫资款不能及时支付给我公司而造成长期拖欠。我公司应该怎么办？ 【评估】如果甲方后期建设资金无法筹集或难以到位，将可能致使施工工程款及垫资款项难以及时支付，也有可能导致工程停工，形成“烂尾工程”，从而使贵公司的垫资款变成呆坏账。
【支招】目前，工程垫资在法律上没有禁止，属于有效法律行为。但为避免风险，贵公司可以在施工合同中约定甲方应当在工程竣工交付前支付全部或大部分垫资款，否则贵公司可以拒绝交付已经完工的工程。同时，贵公司可以在施工合同中明确约定垫资款的利息，如果甲方资金较紧张，一般会同意在合同中约定垫资款利息的。另外，贵公司也可以在施工合同中约定甲方逾期支付垫资款的，应当向贵公司支付违约金，如果有可能，贵公司还可以要求甲方提供垫资担保。2.甲方拖欠工程款，分包人怎么办？
【实务咨询】我公司分包了一商住楼工程中的弱电工程，按照合同约定，总包单位还拖欠我公司100多万元的工程款。我公司多次要求总包单位支付，但由于甲方拖欠总包单位800多万元的工程款一直不付，总包单位暂时没有资金支付拖欠我公司的工程款。我公司应该怎么办？
【评估】工程建设中的这种工程款拖欠行为比比皆是。贵公司要求甲方支付款项时，甲方往往以与贵公司之间没有合同关系为由拒绝支付，从而使贵公司束手无策。【支招】根据有关法律规定，贵公司可以通过诉讼或仲裁的途径要求甲方支付工程款。贵公司在诉讼或仲裁中可以将总包人作为被告或被申请人，将甲方作为第三人；也可以将甲方作为被告或被申请人，将总包方作为第三人；也可以将总包人和甲方同时作为被告或被申请人进行诉讼或仲裁。需要强调的是，甲方只在拖欠总包单位工程款项的范围内向贵公司承担支付工程款责任。3.甲方拒不签收联系单怎么办？
【实务咨询】我公司现在正在负责一家工厂的厂房工程的施工，甲方前段时间口头通知我公司对部分工程材料作调整变更，我公司为此向甲方递交了关于工程材料调整变更的工作联系单，但甲方拒不签收该工作联系单，只是催促我公司抓紧施工，并告诉我公司工程材料的调整变更部分会在厂房工程竣工后一起结算。我公司应该怎么办？
【评估】甲方拒绝签收工程材料调整变更工作联系单主要是为了规避工程施工中可能引起的工期延长、费用增加以及价款调整。如果贵公司不递交该工作联系单让甲方签收，那么甲方在施工过程中口头通知的工程材料调整变更就很可能会因为没有书面证明而在最后的工程竣工结算中不被甲方认可。
【支招】贵公司当面递交资料，甲方拒绝签收的，贵公司可以以特快专递的方式寄发，并在快递“内件品名”一栏中注明所寄发的材料内容，按时到邮局查询并取得对方签收快递的凭单，也可以在相关网站上查询并打印快递签收凭单，保留好上述凭单并
留存好寄发凭证、费用发票等，这些证据足以证明对方签收的事实。对于特别重要的资料，贵公司还可以以挂号公证的方式寄送。
4.甲方拖延验收时怎么办？
【实务咨询】由我公司施工的某厂房工程已经完工，我公司多次要求甲方组织验收，但其以各种理由为借口拖延不进行验收，并以急需投产为由开始使用已经完工的厂房。我公司应该怎么办？
【评估】甲方在工程竣工后不及时组织验收，首先是想拖延应当支付给贵公司的竣工节点工程款，其次是想“造成”贵公司不能按期完工的局面，要求贵公司承担工期拖延的违约责任。
【支招】首先，按照法律规定，工程未经验收或者验收不合格的，不得交付使用。所以甲方拖延验收时，贵公司可以拒绝交付工程。其次，按照建设工程施工合同示范文本的规定，贵公司应按照合同约定的时间提交竣工验收报告并要求甲方签收，甲方应在收到竣工验收报告后28天内组织有关单位验收，并在验收后14天内给予认可或提出修改意见。如果甲方收到贵公司提交的竣工验收报告后28天内不组织验收，或者验收后14天内不提出修改意见，则视为竣工验收报告已被甲方认可。按照最高人民法院的解释，该工程以承包人提交验收报告之日为竣工日期。最后，如果甲方不经验收而擅自使用的，其应承担擅自使用部分的质量责任，但是在建设工程合理使用寿命内地基基础工程和主体结构质量责任仍由贵公司承担。5.施工过程中钢材大幅度涨价怎么办？
【实务咨询】我公司与甲方签订了一份固定价格合同，但在施工过程中，钢材大幅涨价（涨幅超出合同约定价格的20%以上），我公司要求甲方对合同约定的钢材价格进行相应的调整，但甲方以该合同为固定价格合同为由不予调整。我公司应该怎么办？ 【评估】在这种情形下，贵公司往往面临两难的境地，继续履行合同，将造成工程项目严重亏损，不履行合同，又面临着承担违约责任及巨额索赔。
【支招】施工期间的钢材价格涨幅超过了市场价格正常的、合理的波动范围，超出了贵公司和甲方可预计的范围，合同的继续履行对贵公司而言明显的不公平的话，贵公司可以要求甲方对钢材价格进行一定幅度的调整。甲方如果不同意的话，贵公司也可申请法院或仲裁机构给予调整。需要说明的是，这种调整没有法律规定和具体标准，贵公司需承担较重的举证责任，并由法官或仲裁员自由裁量是否调整以及调整多少。我们建议最好的方法是在签订施工合同的时候，贵公司和甲方明确约定建筑材料价格风险的承担范围，例如可以约定建筑材料价格涨跌幅度在5%以内由贵公司承担亏损或收益，5%以外由甲方承担亏损或收益。6.甲方拒绝按照约定方式签证怎么办？
【实务咨询】我公司与甲方签订的工程施工合同约定签证资料必须加盖甲方公章方为有效。在施工过程中，甲方提出了部分工程变更，我公司按照变更要求完成了工程施工。当我公司将上述工程变更内容制作成签证资料要求甲方加盖公章确认时，甲方却以公章不能乱盖为由予以拒绝。我公司应该怎么办？
【评估】“签证应当加盖甲方公章方为有效”是贵公司与甲方约定的签证生效的要件。如果没有加盖甲方公章，就可能导致签证无效，贵公司要求延长工期、增加费用的目的就可能无法实现。
【支招】按照法律规定，如果贵公司能够以签证以外的其他证据证明工程变更是甲方提出并要求贵公司实施的，可以以该其他证据确认工程变更、工期和价款调整等。因此甲方拒绝加盖公章时，贵公司应搜集整理好甲方发出工程变更指令及贵公司施工内容因此进行变更调整的证据，还有签证已递交甲方签收的记录，例如以快递、邮寄等方式递交的有关凭证等，隐蔽工程还应做好影像资料的留存。有了这些资料，贵公司就可以通过索赔实现施工合同约定的签证目的了。7.甲方要求对固定价格合同审价怎么办？
【实务咨询】我公司与甲方签订的是固定总价合同，施工过程中双方一直都没有争议。但在竣工结算时，甲方认为固定总价的价格有些高，所以要求委托审价，我公司不同意，甲方便对我公司不予理会。我公司应该怎么办？
【评估】如果固定总价合同没有设计变更、工程内容调整、经济签证等情况发生，就不存在审价的问题。贵公司如果同意甲方委托审价，就可能要承担合同价款减少的不利后果。
【支招】贵公司和甲方签订的是固定总价合同，通常情况下合同价款是不做调整的。但是如果在施工过程中存在设计变更、经济签证以及其他情形引起合同价款变更的，贵公司和甲方可以对合同约定的固定总价进行调整。如果不存在上述引起合同价款变更的情形，甲方要求重新对合同总价款进行审价的，贵公司可予以拒绝。如果在原有基础上发生设计变更、经济签证以及其他情况引起合同价款变更的，贵公司可同意只就合同价款变更部分进行审价。8.甲方供应的材料有质量问题怎么办？
【实务咨询】我公司与甲方签订的工程施工合同约定建筑材料由甲方供应。因为甲方供应的钢材存在质量问题，所以我公司用该钢材进行施工所完成的工程被监理单位发现存在质量问题，监理单位要求我公司必须拆除这部分存在质量问题的工程。我公司应该怎么办？
【评估】施工合同约定由甲方供应的建筑材料存在质量问题，特别是作为主要建筑材料的钢材存在质量问题，导致贵公司使用该钢材施工完成的工程质量不合格，从而被监理单位要求拆除。甲方及贵公司都会因此受到严重的损失。
【支招】甲方供应的建筑材料不符合合同约定及国家规定的标准的，贵公司有权拒绝使用，并要求甲方重新提供。因此造成工程停建、缓建的，工期应予以顺延，甲方应赔偿贵公司停工、窝工、倒用、机械设备调迁、材料和构件积压等损失和实际费用。另外，按照法律规定，贵公司在施工过程中有检验进场建筑材料和使用合格建筑材料的义务。如果甲方提供的建筑材料质量不合格，贵公司又未尽到检验义务导致后续施工完成的工程存在质量问题的，贵公司也应承担相应的责任。也就是说当甲方供应的建筑材料不合格导致工程质量不合格的，甲方及贵公司都应承担相应的责任。所以在使用甲方供应的建筑材料时，贵公司应该把好建筑材料检验关，对不合格建筑材料坚决拒绝使用。
9.承包人施工项目部资料专用印章是否具有对外的效力？
【实务咨询】我公司材料员未经项目部经理同意，偷盖施工项目部资料专用章和某砂石供应商签订了一份价值50万元的合同（合同尚未履行），合同付款条款对我公司不利。我公司应该怎么办？
【评估】施工现场的印章管理问题很多，贵公司对这些印章的加盖是否应该承担法律责任及应该承担怎样的法律责任存在争议，风险不小。
【支招】虽然贵公司的施工项目部资料专用章不是贵公司的正式对外印章，但在对外合同上加盖此印章后，如果合同已经履行或部分履行，贵公司又未提出异议的，则可被认定为是贵公司对履行行为的认可，是对没有对外效力的印章的一种追认，贵公司应当承担履行该合同的责任。所以如果出现上述情况，贵公司应该在合同尚未履行的情况下立即书面通知对方，说明加盖贵公司施工项目部资料专用章的合同的签订人未经贵公司授权，其签订合同的行为属于无效行为。10.分包人发生事故，总承包单位怎么办？
【实务咨询】我公司在某工程的施工过程中，将木工工程分包给了某劳务公司，并约定分包工程的安全责任由该劳务公司负责。在木工工程的施工过程中，该劳务公司的一名员工的手被电锯锯伤致残,我公司事后调查发现该员工没有木工资质。我公司应该怎么办？
【评估】贵公司作为总承包单位应对施工现场的安全负总责，所以贵公司对于施工现场发生的安全事故都应承担相应的责任。
【支招】按照法律规定，贵公司作为总承包单位对施工现场的安全应负总责，分包单位不服从管理导致生产安全事故的，由分包单位承担主要责任。所以贵公司在分包工程时应与正规的、管理规范的单位签订分包合同。上述问题中，由于分包单位聘用的木工不具有木工资质，导致了安全事故的发生，分包单位应当为此承担主要责任，并承担该雇员的工伤责任。需要强调的是，贵公司作为总承包单位不应当将工程分包
给不具备任何资质的班组，否则一旦发生安全事故，则由贵公司承担全部安全责任及相关人员的工伤赔偿责任。
11.中标后甲方要签订两份合同怎么办？
【实务咨询】经甲方邀请招标，我公司中标了某工程。甲方为了少交纳税金，要求与我公司签订两份合同，一份按照实际中标价签订，作为实际工程施工的依据；一份按照实际中标价打八折签订，用于政府备案。我公司不想得罪甲方，又想减少风险，应该怎么办？
【评估】按实际中标价打八折签的合同是通常所说的“白合同”，按实际中标价签的合同是通常所说的“黑合同”。工程完工后，贵公司和甲方结算工程款时，如果因为以哪份合同为结算依据发生争议，按照最高法院的解释，贵公司签订的在实际中标价基础上打八折的合同将作为贵公司与甲方结算工程款的依据。换句话说，签订该两份合同的同时就意味着贵公司会少拿20％的工程款。
【支招】工程还得接，本也可以不亏。贵公司可以同意甲方要求，但应附加一个条件：按照实际中标价打八折签订的合同中要完成的工程量也要按投标报价书中的工程量打八折。打折方式可以灵活处理，比如部分项目暂定一个较低金额，并约定将来按实调整。
12.施工图纸与招标图纸不一样怎么办？
【实务咨询】甲方发出招标文件，约定工程总价按照图纸包干。我公司投标并中标了。随后，甲方提供了一套与招标图纸图号一样的施工图纸，要求据此和我公司签订
施工合同。我公司把两份图纸核对后发现施工图纸上的钢筋用量比招标图纸上的多500吨。我公司应该怎么办？
【评估】上述情况实际上是甲方数百万元的暗中压价。如果贵公司没有及时发现两套图纸的差异，或者抱着以后再调价的侥幸心理和甲方签定了施工合同，那么施工图纸就代替招标图纸成了合同的组成部分。施工过程中，即使要多用数百万元的钢筋，贵公司很难要求甲方调整合同总价，只有认了。
【支招】首先，贵公司发现两套图纸不一样后应该立即书面通知甲方，告诉甲方尽管施工图纸与招标图纸图号相同，但施工图纸比招标图纸要多用500吨钢筋。其次，贵公司可以以施工合同不得实质性修改招标文件及投标文件为由，要求甲方按照招标图纸而不是施工图纸签订合同。最后，第二步如果走不通，贵公司又想接这个工程的话，可以同意按照施工图纸施工，但是要让甲方书面确认施工图纸对招标图纸作的修改，并按照设计变更调价程序申请追加合同价款和延长工期。13.甲方要分包承包范围内工程怎么办？
【实务咨询】我公司总承包某工程，承包范围包括结构、装修、水电安装等。在施工过程中，甲方要把其中的铝门窗、土方回填、电梯、大堂装修等分包给其它施工单位，只给我公司2％的配合费。我公司应该怎么办？
【评估】干过工程的都知道甲方要求分包出去的都是利润丰厚的肥肉，留给贵公司的都是难啃又没有肉的骨头，2％配合费远不足以弥补因此给贵公司造成的损失。如果不制止甲方的分包行为，这个本来就利润不大的工程很可能出现大幅度亏损。
【支招】首先，在获得可以接受的配合费前，贵公司可以委婉拒绝甲方将上述工程分包从而缩小了合同承包范围的行为。因为未经贵公司同意，甲方无权单方面修改合同。其次，如果甲方不顾贵公司反对硬把工程分包出去的话，贵公司应该要求和甲方签订补充协议，约定配合费，缩小承包范围，降低合同价款，特别要注意约定缩小后的承包范围及其与各分包商之间工作面的界限，避免扯皮。最后，贵公司应该编制工程进度配合计划，并报甲方书面签收确认。该计划应该详细载明对甲方指定的分包商的工程进度要求，特别注意规定甲方指定的分包商应该提供给贵公司的工作面以及应该在什么时间提供。
14.甲方代表口头通知修便道怎么办？
【实务咨询】施工的时候正值梅雨季节，工地上十分泥泞。甲方上级领导要到工地视察，甲方代表赶紧口头通知我公司，在施工道路之外立即修人行便道，但没有书面确认。我公司应该怎么办？
【评估】按理说，该人行便道毫无疑问属于合同约定以外的工作，修该人行便道所花的钱应该由甲方在合同价款之外支付给贵公司；但从这件事的实际发展来看，一旦甲方不认这笔钱，甲方代表的口头通知由于没有其书面确认就会查无实据，贵公司就难以据此要求甲方追加修人行便道的钱了。
【支招】如果甲方和贵公司没有特别的约定，按照建设部颁布的施工合同示范文本，首先，即使贵公司对甲方代表的口头指示有意见，在向甲方提出书面意见的同时，应尽量执行该口头指示。其次，贵公司应该在甲方代表发出口头指示后7日内书面通知甲方代表，请其签收并确认该口头指示。如果甲方代表未及时答复该确认要求，视为该口头指示已经被确认。此外，如果贵公司未能及时按第二步那样请甲方代表确认口
头指示，贵公司也应尽量在会议纪要、验收记录或其他书面文件上请甲方代表予以追认。
15.甲方拖延支付进度款怎么办？
【实务咨询】我公司承包某工程，合同约定甲方应按月支付进度款。由于甲方所在集团出现财务危机，主体结构出地面后，甲方开始拖延支付进度款。我公司应该怎么办？
【评估】甲方所在集团出现财务危机，甲方一时无力支付进度款。贵公司如果想继续做，需要有资金进行垫资施工，并承担垫资可能收不回来的风险。不做，如果别人接着做，余下工程的利润,贵公司就赚不到了。
【支招】如果合同没有特别规定，根据最高人民法院解释和建设部颁布的示范文本的规定，首先，贵公司可以书面催告甲方付款。如果甲方有诚意,并提供付款担保，贵公司可以同意与甲方签订延期付款协议，约定延付期间、利息及担保等；其次，如果甲方既不付款又不愿达成延期付款协议，贵公司可以停止施工，并书面通知甲方,同时保留停工期间工资、材料、机械租赁费等的凭证；再次，如果停工超过56天后,甲方仍未付款的，贵公司可以书面通知甲方解除合同，同时应该与甲方、监理确认已完工工程范围，并最好与甲方谈妥已完工工程造价及甲方应补偿的损失。
16.承包“三边工程”如何避免工期罚款？
【实务咨询】我公司承接了某工程，甲方要求在某庆典日前竣工，否则我公司要支付合同总价10％的违约金。甲方边提供设计图纸，我公司边施工。由于施工图纸不能及时提供、甚至不时修改调整，施工人员常常处在停工、怠工中，我公司应该怎么办？
【评估】该工程工期风险非常大，没有施工图纸，就无法施工。一旦工期拖延，如没有凭据说明是甲方原因导致的，贵公司将承担巨额违约金。
【支招】首先，贵公司可以修订进度计划，将施工图纸的提供作为每项工程开始的前置条件，报监理单位审批，作为要求甲方提供图纸日期的依据。其次，某项工程开始前甲方未提供图纸的，贵公司应该书面催促甲方提供。再次，如果合同没有特别约定，甲方经过催促后仍未提供施工图纸的，贵公司应该在此后14日内书面向甲方申请顺延工期及要求甲方补偿停工损失，并最好每隔14天申请一次，直到甲方提供图纸。如此，贵公司不仅可以避免承担工期拖延的责任，还可能获得图纸拖延期间的停工损失补偿。
17.乙供料出现质量问题时怎么办？
【实务咨询】我公司承接某桩基工程，工期为100天，每拖延竣工一天违约金为2万元。管桩是由我公司向某知名管桩厂采购的。质监局抽查发现现场管桩钢筋直径及间距不符合规范要求，查封了现场管桩。我公司应该怎么办？
【评估】贵公司的最大风险在于工期如此之短，质监局查处管桩质量问题尚需很长一段时间，工期拖延将意味着贵公司要向甲方支付巨额违约金。此外，如果此事处理不当，按照法律规定贵公司可能面临管桩货款三倍以下的罚款。
【支招】首先，贵公司应该收集管桩采购及进场检测相关资料，并致函质监局，说明其对该批管桩不合格并不知情，积极配合质监局办案。其次，贵公司应该与甲方和监理积极沟通，另行采购其他单位的合格管桩，尽快完成余下的工程。再次，贵公司应该书面通知原管桩厂，请其出面处理该批管桩不合格问题。最后，贵公司应该收集能证明自己相关损失的材料，待质监局办案完毕后，向原管桩厂索赔。
18.分包商项目部瘫痪怎么办？
【实务咨询】我公司总承包某工程后将其中部分装修工作分包给某公司。在施工过程中，该分包人项目经理部瘫痪，施工现场无人指挥管理，劳务队伍无法施工。我公司应该怎么办？
【评估】总包合同往往约定总包商应承担严格工期和质量责任，总包合同中往往有类似于工期每拖延一天，总包商应向甲方支付3万元违约金的条款。分包合同金额尽管不高，但分包人如果不按施工进度计划完成分包工程，就会导致整个工程无法在合同规定的工期内完成，那么按照合同的约定,总包商就需要向甲方支付巨额违约金。【支招】首先，贵公司应该书面通知分包商解除分包合同，自己全面接管分包工程，而不应自讨苦吃代分包商管理劳务队伍。其次，在全面接管分包工程时，贵公司应该通知分包商参加交接，请监理单位清点分包商已完成工程量，并列出全部需要修复的质量问题。再次，贵公司可以通过对比价格选定施工单位完成余下工程，并要求他们修复前一个分包商遗留的质量问题，为避免冲突，可请选定的施工单位尽量接收原劳务队伍。此外，在与两个分包商分别结算时，应区分已完工工程量、未完工工程量和修复费用。
19.甲方拖延竣工结算时怎么办？
【实务咨询】工程竣工后，我公司提交了竣工结算报告。因甲方领导离任，半年后，甲方新任领导才将竣工结算报告交会计师事务所审核。因为甲方不认可施工过程中出现的某些签证，审核一年后，会计师事务所仍未出具意见。我公司应该怎么办？
【评估】有施工单位曾无奈地把这种情况叫作：结算拖而不审，审而不决，何时付款遥遥无期。
【支招】首先，贵公司可以先和甲方确认无争议部分的工程造价，将有争议项目单列，与甲方另行协商或向法院提起诉讼。其次，如果甲方没有协商的诚意，贵公司应尽快就整个竣工结算造价或有争议部分提起诉讼或仲裁，要求甲方支付工程款和从工程实际交付之日起计算的欠付工程款的利息，避免一拖再拖。此外，还有一个小技巧：在签订施工合同时，尽量在专用条款3.2款中约定“适用建设部369号文”，因为该文规定：在接到竣工结算报告和完整的竣工结算资料后的20～60天内，甲方应提出竣工结算审查意见，否则视为认可竣工结算报告；这样一旦甲方拖延审查竣工结算报告,贵公司就可以要求甲方按自己计算的竣工结算造价支付工程款了。20.甲方通知保修质量问题时如何应对？
【实务咨询】总承包某住宅工程竣工验收后不久，我公司接到了甲方关于该工程外墙渗水的维修通知书。我公司认为该渗水问题与施工质量无关，属于甲方指定的门窗供应商门窗接缝没有密封所致。我公司应该怎么处理？
【评估】如果贵公司对甲方要求不予理睬，甲方将会指派其他施工单位维修。如果出现这种情况的话，对贵公司而言有两方面的风险：一方面,渗水原因将难以查清；另一方面，维修费可能大大高于自己去维修所需，按我国现行法律规定，贵公司应承担相应的维修费用。
【支招】首先，贵公司应该会同监理单位查看质量问题，记录拍照，并出具维修方案报监理单位批准。这是因为现行法律规定的保修程序是先维修、再讨论费用由谁承担。其次，贵公司应该书面告知甲方维修方案及维修费清单,并说明质量问题是门窗供
应商安装不到位造成的。再次，对出现的质量问题进行维修后，贵公司应该报监理单位验收通过。最后，贵公司应该请甲方向其指定的门窗供应商追讨维修费，并将维修费支付给自己。
21.发包人缓建项目不支付工程款怎么办？
【实务咨询】我公司承包了某单位开发的商品住宅小区工程，由于受金融危机影响的全国商品房市场持续低迷，开发商的后续销售前景不明朗，所以在我公司施工到工程项目尚未封顶（再有10%左右的工程量就封顶）前，发包人致函我公司要求暂停施工并通知10天内撤场。按照双方合同的约定，发包人在项目封顶后支付工程价款的80%。现在暂停施工，我公司要求支付工程款，发包人认为工程未到付款节点，所以不能付款。请问我公司该怎么办？
【评估】由于受金融危机的影响，很多房产开发公司因为资金问题对在建工程、尚未销售的项目进行了停缓建，但在停缓建过程中，却坚持节点付款的合同约定，有的甚至在节点竣工时拒绝验收而达到不付款的目的，从而导致承包人前期投入（垫资）的款项无法收回，让施工单位成了背负开发商项目开发风险的“排头兵”。
【支招】按照合同法的规定：“当事人为自己的利益不正当地阻止条件成就的，视为条件已成就；不正当地促成条件成就的，视为条件不成就。”由于受金融危机的影响，开发商决定停缓建工程，在客观上阻止了项目继续施工至付款节点的可能，在主观上是为了规避资金风险、对外减少款项的支付。故开发商的这种停缓建行为应当视为“阻止付款条件成就”，贵公司可以依法向开发商主张支付节点款项。
22.发包人以金融危机是不可抗力不支付停工损失怎么办？
【实务咨询】我公司在一项工程施工中，发包人由于金融危机通知我公司停止施工，具体再开工日期等待通知。由于发包人的停工，导致我公司产生巨大损失。为此，我公司向发包人提出赔偿停工损失的索赔，但发包人以金融危机是不可抗力为由拒绝支付。请问我公司该怎么办？
【评估】金融危机对房产市场的冲击是显而易见的，同时对从事房产项目施工的单位也造成了不小的影响。由于突然的工程停工，导致施工单位产生诸如资金积压损失、窝工损失、材料费损失、机械台班损失、二次周转费用、人员遣散等各种损失及费用，让施工单位难堪重负。
【支招】我国法律明确规定：“不可抗力是指不能预见、不能避免并不能克服的客观情况。”“因不可抗力不能履行合同或者造成他人损害的，不承担民事责任，法律另有规定的除外。”依据上述规定，因不可抗力不能履行合同的，若法律没有另行规定，则无需承担民事责任。那么，金融危机是否属于不可抗力呢？实际上，金融危机是人为造成的一种“人祸”，也属于一种经营过程中的商业风险，该种风险不属于不可抗力。所以，发包人以金融危机是不可抗力不支付停工损失没有法律依据，贵公司可以主张因发包人擅自停工造成的所有损失。
23.我公司是否可以对承包工程行使留置权？
【实务咨询】我公司承包施工一房地产公司的大型住宅小区，工程验收合格交付之前，由于金融危机的影响，发包人还拖欠到期工程款200万元及未到期的工程款800万元左右，我公司担心交付工程后发包人没有履行能力，故“留置”了所有工程不交付，16 一个多月后在政府的协调下我公司交付了工程。现发包人以我公司逾期交付工程造成给小业主赔偿损失580万元提出索赔。请问我们该怎么办？
【评估】金融危机对房地产市场的冲击是显而易见的，贵公司的担心不是完全没有道理。但有时候如果权利行使不当，不但不能保护自己的权益，反而会适得其反。【支招】留置权的行使多数是针对动产而言的，而建设工程属于不动产，原则上是不能适用留置权的。另外，工程价款优先受偿权作为保护承包人的一项优先权利法律有明确的规定，且该权利不因标的物转移而丧失，故法律上并未规定建设工程承包人可以行使留置权而不交付验收合格的工程。所以，贵公司可能需要承担相应的责任。建议在上述情形下可以主张不安抗辩权、同时履行抗辩权等，而且，抗辩权的行使要对等，不能像发包人拖欠200万元的工程款，贵公司“留置”对方上亿元的工程项目，显然严重不对等。
24.我公司不断被实际施工人起诉怎么办？
【实务咨询】我公司总承包了一段高速公路工程，现在工程已经竣工验收通过并交付使用，但近段时间，我公司收到了三份实际施工人提起的诉讼，诉讼标的都在300～500万元不等，且我公司并不知道有这些实际施工人存在。请问针对这种情形我公司该怎么办？
【评估】实践中出现了实际施工人的合同相对人也具备支付工程款的实力，而实际施工人只是为向发包人索要超出合同约定的高额不法利益，甚至与其有合同关系的相对人恶意串通，或者说就是合谋借机向发包人或者总承包人敲诈勒索，恶意提起以发包人或总承包人为被告的诉讼。由于发包人或总承包人对转包、违法分包合同的履行情况并不知情，无法抗辩，诉讼结果极有可能损害发包人利益。
【支招】最高法院建设工程施工合同司法解释第26条第2款规定了实际施工人可以直接起诉发包人主张索取工程款。但在目前实践中认为，只有在实际施工人的合同相对方破产、下落不明等实际施工人不提起以发包人或者总承包人为被告的诉讼就难以保障权利实现的情形下，才准许实际施工人提起以发包人或总承包人等没有合同关系的当事人为被告的诉讼。据此，贵公司可以提供证据证明实际施工人的合同相对方存在具有相应履行能力即可能免除承担不利诉讼后果的可能。25.发包人要求我公司承担联合承包另外一主体的责任怎么办？
【实务咨询】我公司与A施工单位联合承包了一项高速道路及大型桥梁工程，我公司负责沿途桥梁施工，A单位负责道路施工。现由于A单位部分路段的施工质量存在严重问题，发包人不但通知我公司与A单位立即进行整改，而且提出了500多万元的索赔。请问这种情况下我公司该怎么办？
【评估】组成联合体进行招投标的工程往往是技术难度大、工程量大、建设周期长、资金消耗量大等疑难复杂的工程，联合的目的实际上是为了化解风险，但有时选择的相对方若存在管理、信誉等方面的问题时，不但难以化解风险，反而会产生更大的风险。
【支招】依据有关法律法规的规定，联合承包体为非法人组织，联合承包体内部的成员单位为共同承包人，对施工合同履行承担连带责任。换句话说，联合承包各方对外并不区分各自的合同义务，不能以联合各方内部分工，对外抗辩发包人对不属于自己施工范围的部分不承担责任。联合承包各方对承包合同承担责任意味着承包各方对合同约定的全部责任和义务承担连带责任。所以，建议在联合承包时一定选择实力强、18 信誉好、社会评价高的单位合作，还应在双方合同中明确约定对外承担责任后可以进行追偿。
26.评估单位未认定承包人的签证单怎么办？
【实务咨询】我公司承包了一座污水处理厂工程，工程结束后由于双方对于结算问题达不成一致，我公司诉讼至法院，后在法院主持下对工程造价进行了鉴定评估，但评估单位认为我公司提供的部分工程签证单不能被计算在评估价款中。请问我公司该怎么办？
【评估】实践中，由于施工单位签证管理水平参差不齐，许多施工单位的签证文件最终不能被发包人及法院等认可，导致施工单位投入的人力物力却得不到应有的回报，有时损失巨大却有苦难言。
【支招】工程签证是工程承发包双方在施工过程中按合同约定所达成的双方意思表示一致的补充协议，互相书面确认的签证即成为工程结算或最终结算增减工程造价的凭据。其关键是双方是否就支付各种费用、顺延工期、赔偿损失达成了一致意见且在形式上符合合同的约定（如必须签字、盖章等）。因此，如果贵公司签证单不完全具备上述条件而存在一定瑕疵的，建议贵公司可以提供其他有关的证据证明工程签证单载明的工程内容确已完成，据此可以让鉴定评估单位补充评估。27.我公司中标的合同价低于成本价怎么办？
【实务咨询】我公司中标承建了某市城市环路项目的一个标段，项目建设过程中，我司垫付了大量的款项，现工程已经竣工验收合格，但按照工程量核算，我公司的中标价格明显低于该工程的成本价，现我公司亏损巨大。请问对此问题我们该怎么办？ 【评估】虽然法律明确规定不得低于成本价竞标，但在目前的建筑工程市场上，恶意竞争、无序竞争导致很多施工单位为了中标而不断降低投标价格甚至低于成本价投标。实际中标后想以签证、索赔等方式增加工程款，但随着发包人工程管理的加强，施工单位在低价中标后增加工程款的意愿很难实现，如果保证工程质量没有问题，巨亏似乎成了必然。
【支招】对于应当招投标的工程项目，若经招标投标订立的建设工程施工合同约定的工程价款低于成本价的，该类合同可以被认定为无效或者说关于工程价款的条款可以被认定为无效。若合同或条款被认定无效的，承包人可以主张参照合同约定的价款进行结算。由于贵公司施工的项目经验收合格，所以，建议贵公司可以主张合同无效或工程价款条款无效，并参照有关内容向发包人主张结算。28.工程项目不是必须招投标项目而存在 “黑白合同”怎么结算？
【实务咨询】由于一座厂房工程不是必须招投标的项目，所以，在我公司报价并让利下浮6%后，发包人同意我公司以2560万元的价格承包了上述厂房工程并签订了正式的施工合同。后为办理施工许可证，双方又签订了一份1800万元的备案合同且另行约定不作为结算依据。现在工程已经结束，双方就结算发生了争议，请问我们应该以哪份合同作为结算依据？
【评估】贵公司所说的“黑白合同”不是我们通常严格意义上的“黑白合同”，严格意义的“黑白合同”是针对必须招投标的工程而言的。最高法院司法解释的规定也是针对
“中标备案合同”与“另行签订的合同”而言的，所以，贵公司的情形不当然适用最该法院的司法解释关于“黑白合同”的规定。
【支招】依法不属于必须招投标的工程项目，发包人未进行招投标而直接与承包人签订建设施工合同，但为了办理有关手续而编造与招投标“事实”相对应的“白合同”，以应付主管部门检查。在此情况下，如果双方已明确，“白合同”仅用于办理建设手续之用而不作实际履行。因当事人相互配合以编造文件的方式履行双方签订的合同(指“黑合同”)，并不属于法律和行政法规禁止的行为，根据法无禁止即自由的法理，当事人签订“白合同”的行为并不违法，故“白合同”并不当然无效，但其效力仅限于当事人的意思范围，即用以办理手续，而不应直接以之作为结算工程款的依据。29.发包人拖延结算怎么办？
【实务咨询】我公司承包的工程经施工竣工验收合格后，公司按照合同的约定向发包人提交了竣工结算资料，但时间已经过去快半年了，发包人还没有就结算文件提出意见，只是一拖再拖让我公司再等等。我们之间签订的是《建设工程施工合同》范本，我公司能否依据通用条款33.3条的规定内容视为发包人认可结算文件并以此主张支付剩余工程款？
【评估】发包人经常以拖延结算的方式达到延期付款的目的，同时也阻碍了付款条件的成就，也不用承担逾期付款的违约责任。这也导致了承包人大量资金的积压，同时也使承包人对外应付的很多款项无法支付而可能向第三人承担违约责任。
【支招】司法实践中已经明确：建设部制定的建设工程施工合同格式文本中的通用条款第33条第3款的约定，不能简单推论出，双方当事人具有发包人收到竣工结算文件一定期限内不予答复，则视为认可承包人提交的竣工结算文件的一致的意思表示，21 承包人提交的竣工结算文件不能作为工程款结算的依据。因此，建议承包人在合同专用条款中明确约定发包人拖延审价将以承包人报价作为结算依据的内容。30.发包人未通知我公司保修而扣除保修金怎么办？
【实务咨询】我公司承包施工了一物流园的仓库，工程结束后，尚留存150万元左右的质量保证金未付，近期约定的支付质保金的两年期限届满了，我公司要求发包人支付质保金，但发包人说我公司施工的工程屋面漏水，通知我公司维修，我公司没来，所以请其他施工单位维修花费100余万元，现只愿意支付剩余部分的质保金。请问我公司该怎么办？
【评估】在工程竣工交付后，发包人不但以各种理由拖延结算，而且会找各种问题减少工程款的支付。同时，发包人也往往会以各种理由尽量少付或者不付留存的质保金，很多时候让承包人难以应对。
【支招】在合同约定及法律规定的工程质保期内，承包人应当履行相应的保修义务，但发包人在出现需要进行工程维修的情形时，应当及时通知承包人。基于此，虽然发包人说通知贵公司来维修了，但贵公司实际并没有接到有关通知，发包人也没有证明贵公司已经收到保修通知了。所以，不管之前是否存在需要保修的工程，贵公司仍然可以主张发包人全额支付留存的质保金。
第二篇：如何应聘项目经理,或成为项目经理
如何应聘项目经理，或成为项目经理 [发表于 2008-7-24]
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想好你要说的内容并准备回答涉及面广泛的问题是成功应聘的重要方面。与应聘技术职位不同的是，项目管理问题的答案往往是主观的。要牢记技术项目的项目经理的职责是组织项目成员通过完成技术任务而达到某种商业目标。该技术任务应该是可应用或维护的，都必须满足客户/用户的要求和期望。
一、什么是真正的项目管理
任何成功的项目都不可能是某一个人的功劳。一个成功的项目是多个部门的众多人员共同努力的结果。这些人，组成一个项目团队，具有不同技术水平、才能、工作风格和知识。
项目团队需要有一个共同目标，共同的前景，并且清楚的知道他们要做的工作。该团队，无论采取何种报告结构，必须能够很好地工作和激励以达到商业目标。
项目经理是项目团队的领导。他/她的职责是激励团队以积极的方式完成任务。该职 位需要具有技术和人际技能，需要每天关注的内容（顺序如下）如下：
业务
公司
项目
团队
个人
技术和方法的变更
项目经理的技能应包括技术技能和管理技能，坚实的技术基础能够在技术方面对团队起指导作用，管理技能有助于沟通和解决问题。管理技能不仅限于技术方面，还包括解决问题的能力，估算能力，编制计划的能力，人际和沟通能力。
你可能已经意识到自己忽视或缺乏某些领域的知识。因此，本文的读者为：没做过项目经理的人、已经是项目经理、但认为自己的技能已经过时的人。
二、项目经理是什么
项目经理角色
项目管理是估算、计划编制、重组、整合、评估和修正等过程的不断重复，其中包括管理人员、用户参与和解决问题，直至达到项目的商业目的。
管理层需要什么样的人
每个经理都在找有能力完成某一商业目标的人。最困难的是要了解他们懂什么和能做什么。比较困难的是，不知道需要多少人。因此，你必须使招聘人员认为你是真诚可靠的。这不仅限于项目范围内，还包括与管理层和客户保持联系。
管理是指无论在有利或不利的环境中都能应对自如。在问题没有被详细表述或没有可选的解决方案时，你必须表现出你的管理才能。如果你让管理层来解决所有的问题，那要你还有什么用，管理层正在做你做的工作呢。
人员管理技能
了解人们的心理和他们的工作方式是项目经理必需的素质之一。每个人都不同。通过了解你的和别人的工作方式，可以缓解压力，便于沟通。
IBM多年来的口号是“尊重每一个人”。这具体表现为了解你日常工作中接触的人。要做到这点，你必须了解你自己并且知道你是如何激励别人或对别人施加压力的。
阅读迈尔斯-布里格斯（Myers-Briggs）人格类型分析方面的书籍是一个很好的开端。Katherine Briggs和她女儿Isabel Briggs-Myers制作的问卷（MBTI迈尔斯-布里格斯人格类型定向）用于帮助人们发现他们的个人风格及对团队产生的影响。该问卷是在Carl Jung的“心理类型”基础上发展而来的。此类书在书店有关自我提升和心理学的分类中均能找到。
你应该理解个人工作风格，并且牢记这些实践经验。以下所列的项目应该成为与人相处的第二种本能。也是每个想成功的项目经理必备的常识：
尊重每一个雇员（供应商）
虚心倾听
做出见识广博的决策
不要当众批评别人
了解自己的实力和做事的先后顺序
真诚地听取团队成员的意见和建议
对目标和交付产品有清楚的了解
在IT团队中提倡合作和信息共享
了解每个人的做事风格及他们的优缺点
表扬应以团队成员喜欢的方式，真诚地表达
将负面影响视为成长的机会
以积极的方式提供指导
你不能管理你无法控制的东西
如前所述，项目管理是执行一系列可重复的任务以完成某个商业目标。为了完成任务，你必须建立控制体系。因此，应对下列方面的问题有所准备：
度量方法：度量方法如果没有管理好或运用好，会产生负面影响。度量方法可以作为计划编制的“输入”，可以在项目进展过程中和结束时进行统计，为下一个项目或项目的下一个阶段提供参考。用度量方法来评估员工的绩效是不恰当的。
项目计划：通过制定项目计划能够得到正在执行的任务的关键检查点。这些检查点是达到商业目标的路标。要记住项目计划不仅只对新的开发项目有用，他们在支持和维护中同样重要。许多项目经理都犯同样的错误，他们编制一个十分出色的计划，但从不付诸实施。事实上，他们很少按计划进行工作。
预算：估算和编制计划的同时要做预算。许多项目经理要制作和管理他们自己的预算。如果你能使实际工作进展和计划一致，那么你的工作就会变得比较简单。大多项目管理工具都具有使费用（按小时、天、或年计）与某个资源相关。许多公司的财务部门认为的资源费用包括企业一般管理费用。另外一些公司可能根据项目名称或用户，管理方式，员工和顾问分别计算。（对于顾问，还要考虑他们的加班费）设备费用也要单独考虑。记住还要考虑运行项目应用所需的软件工具和硬件。（例如销售部门的彩色打印机）
员工工作计划：人是任何项目中有价值的。一个人可以促进项目成功或项目进展顺利，也可能对项目产生破坏。员工工作计划能对员工的成长起到建设性和实际作用。大多组织有自己的格式。但无论形式如何，下列事项必须包括：职责明确；客观地评价员工的优缺点；为员工提供参与制定其发展方向和对其进行评估的机会。项目管理的奖励/压力
项目经理的角色是一柄双刃剑。这个职位要承担一定的压力，也会得到相应的奖励。一旦你成为项目经理，就必须对这两方面做好准备。
成功地完成一个系统，每个人都会得到奖励。能够帮助员工开发他们的潜能是项目经理特有的回报。在任何任务中，人都是最重要的元素。通过运用自己的管理技能造就了一个充满活力的团队，是一件值得骄傲的事。
人员同样是最大的压力。人毕竟会受到那些不受你控制的事物的影响。团队成员的家庭困难，彼此间的个性冲突都需要项目经理来处理。
任何有关应用或团队成员的事情首先要找的就是项目经理。上层领导和用户认为你是对项目拖延、需求遗漏、系统中的bug和不正确等唯一的负责人。
三、准备面试的方法
书、杂志、组织和研讨会
本文的参考目录中列出了许多能得到有效的管理实践信息的地方。去寻找管理方面的书籍，包括技术管理和商业管理两个方面。阅读管理大师，例如：Peter Drucker，C.A.Gallagher和A.Maslow写的书和文章。他们提供了在任何领域都适用的管理知识。信息管理大师例如：Tom DeMarco, M.Page-Jones, Ed Yourdon, L.L.Constantine等等提供了许多条理清楚的、经过实践检验的方法。
如果你要同用户一起工作，要阅读一本有关领域的专业书籍。了解业务比了解技术环境更重要。事实上，让用户参加面试过程越来越流行。要准备得更充分，可以买一本《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）这是一本很好的杂志，适用于商业读者同样也适用于IT管理。许多IT杂志例如《CIO杂志》及在参考书目中列出的书目中都有有关项目管理和人员管理方面的文章。这些杂志中还包括概括或详细的技术性文章。
可以和美国管理协会（AMA）和其他商业组织取得联系，获取管理信息。值得一提的是，卡奈基梅隆大学的软件工程研究所（SEI）在90年代提出的管理软件过程，最新标准版本为SEI9000。
许多技术研讨会，例如数字咨询和技术转换研究所（Digital Consulting and Technology Transfer Institute）有许多不同领域的项目管理和技术研讨会。另一种途径是通过你所在的组织。他们也许会提供有关授权、谈判和倾听技巧等的课程，所有这些都有助于你准备项目管理。
你应该了解的软件
掌握一种项目管理工具。例如微软的Project和Applied Business Technology/Project Workbench。所有这些工具都有许多有效的项目管理方法和术语字典。
除了上述提到的工具外，还有一个越来越流行的工具可以针对不同技术环境中的项目在计划编制、费用估算和管理方法上提供帮助。这个工具就是LBMS/Process Engineer，具有CASE界面的工具。
如果你使用过此类工具，把这些内容列在你的简历中。当然，不仅要掌握工具，你还必须具有坚实的基础知识和项目管理方法。
一个项目经理必须足智多谋。通过email进行通信已经取代了电话和邮寄备忘录。许多公司有自己的系统，还有许多公司使用Lotus Notes。无论使用何种产品，必须具有如下性能：
能够与处于不同地理位置的人取得联系
能够有效地通知团队（包括供应商）范围，进度的变更
能很快地解决小问题
要记住人们工作方式的差别，性格内向的人更愿意通过email沟通。这样他们可以有时间思考问题的答案，而不是在会议上立刻做出答案。
作为一个项目经理，你可能会作报告（report）和介绍(presentation)。因此，需要掌握字处理软件和图形软件。这些软件在市场上都可以买到。在你的简历上列出你会使用的此类软件。
寻找思想
任何行业都有好的项目经理和差的项目经理。你可以从两种项目经理身上得到启示（什么是应该做的，而什么是应该避免的）。如有可能，问一些优秀的项目经理他们是如何做的。如果你对你的职业发展道路还不太清楚，你可以拿一篇刚刚读过的有关文章，问问这些项目经理对此文的观点。
一个成功的项目经理的标志有拥有一支气氛融洽的积极的团队，上层领导的信任和用户的尊重。一致的行动是另一个标志，它是衡量领导能力的基础。优秀的项目经理应该了解每个雇员的长处和短处。他们认为失败并不是缺点，而是一次学习机会。
项目经理必须建立一套专业标准。但按照一套完美的例子来进行管理却是一个失败的项目经理。这虽然说明他们的多才多艺，但更体现了他们在授权和沟通方面的能力不足。使原来想积极工作的员工变得消极的做法可以毁了项目经理。你在技术方面的能力应该用于指导和培训员工。如果你参与编程或设计，你不是在开发你的团队，也不是在做项目经理。
项目计划技术
以下是在面试中通常会提到的有关项目计划编制的术语和图表。大多项目计划编制工具都会使用到一些或全部术语和功能。你应该复习一下有用的一个或多个项目管理工具，这有助于你进一步熟悉常用的技术和功能。
图表类型：
甘特图：用图形，特别是条形图，描述项目进度的图表。每一个条形符号代表不同的意义。例如：关键任务的条形符号或颜色可能与非关键任务的不同。概要任务（活动或阶段）的符号可能与其他任务不同。
Pert图：用流程图来表示所有任务的现行依赖关系。PERT的意思是计划评价与审查技术，是一种网络图。
任务列表：文本/纵向地列出项目计划。通常至少应包括以下栏目：任务编号，任务
名称，开始日期，结束日期，持续时间和工作效率。
工作分解结构：项目任务和/或活动的结构图。
关键路径：是贯穿整个项目的一条路径，表明在限定的时间成功完成项目涉及的各任务间的依赖关系。调整关键路径上任务的时间进度将会影响整个项目的交付时间。关键路径方法（CRM）图是一种网络图，用于项目的进度控制和协调项目的活动和事件。
可交付成果：证明一个或多个任务完成的有形事物。例如：逻辑数据模型。
依赖关系：任务间的联系会影响一个或多个任务的开始时间。例如：在没有弄清需求前，不能开始编程。
JAD/简化方法：联合应用程序设计(简化方法是90年代的术语)。一套面向结果的,大脑风暴式的,有一个共同的商业目的信息集合/分享会议。该方法是 IBM公司在1970年开发的，由固定的，结构化的过程组成，并在一个有经验的实施者的领导下进行。简化方法去掉了一些结构,然而,仍要求所有各方都必须参加所有的会议和一个有建模技术的记录员作记录。参加者们包括项目团队,管理(与用户)和行政官员。为会议的成功，每个人必须理解和同意目的并且尽快解决他们的任务。
延迟：是任务的结束时间和与其相关的任务的开始时间之间的延迟时间。这允许任务结束时间和开始时间的重叠和拉长。
方法论：一种明确的、有组织的、可重复的、结构化的方法/技术，以完成一个通用的目的。这些技术或指南定义步骤，任务，角色，目的和可交付成果，这些是任何系统的成功的实现所必须的。
衡量标准：一个一致并且可重复的测量一个项目的大小和复杂性的方法。标准准备在整个项目生命期中使用许多方法中的一个。今天公司使用的流行方法是：
a)功能点（Allan Abrecht）
b)重要事件(Tom DeMarco)
c)加权平均
d)代码行
里程碑：在项目生命期的一个重要的事件的结束。通常一个里程碑是在关键的路径上的一项活动。它不必是一个有形的可交付产品例如一个逻辑数据模型，但可以是用户对工作成果的肯定。
阶段/活动/摘要标题：概要级的概念。不是所有的项目管理工具都强调特定的阶段和摘要一级的格式，然而许多标准的开发方法用这些术语进行工作分解。
RAD：快速的应用开发(如果不正确地使用会有破坏作用)。通过应用程序生成器，建模和快速原型工具的使用加快开发工作的一条途径。最大的改进是在整个开发生命周
期中加入快速原型。这在编码前了解清楚用户需求提供优秀的工具。
资源限制：一个基于可得到的资源的数量，每个资源的技巧的水平，资源工作时间表而开发的计划和时间表。
范围变更：对原先设计要求的功能增加而没有对人员，时间或费用的影响进行评估。范围变更可能是一个商业用户或一个热心的程序员提出的。两者影响系统的交付并且不能被估计，分析，或记录。
面试中的表达的要点(就算问题没被问)
如果你没有管理经验
对于那些从未正式管理过一个项目的，可能是非正式地管理过的人。在那些情况中，当强调他们的技术背景优势的同时需要明确说明他们没认识到他们已掌握的那些技巧。你可以提及你是怎么不得不在没有授权的情况下领导一个大型的开发团队进行工作的。需要强调的是没有一个稳固的技术的基础,你的工程任务和估计的决定可能被过分简单化。当你是项目的领导人，你需要提供技术的连贯避免团队超负荷工作。
如果你的技术技巧在未来的技术的环境中是落伍或不同的
你不需要理解技术环境的内部是如何工作的，但是你应该理解一般的概念和特征决定环境的能力和弱点。许多项目管理技巧是超出技术范围的。因此,如果你的技术技巧是落伍的，你仍然能强调你在技术上能负独立责任。提及你管理的应用类型和及其商业作用。提及团队是如何有效地完成目标的。强调你的管理哲学。提到上级，与你地位同等的人，你的用户和部下是如何评价你的管理能力的，记住提起任何你掌握的商务领域知识。在面试时应该将你对你的技能落后的恐惧抛在一旁。一旦你拥有这个工作，你将能向公司内的专家询问。在所有组织中都有各方面专家的非正式的机构。你可以到处打听一下，把他们找出来。
问面试官的问题：
即使你通过面试，得到了这个职位，你还需要信息进行估价，这时是你的好机会。如果这将是项目经理的第一个工作任务，这尤其是关键。你需要明白你的工作环境。因此，你可以问下列问题：
1.公司优先权是什么？
2.本项目的执行资助者是谁？
3.公司使用的开发原理体系是什么？
4.本项目最后期限是什么？
5.有量度项目成功的方法吗？
6.你的新经理将怎样保持项目信息灵通？
7.你的新经理管理哲学和风格是什么？
8.项目上的人们的技能水平是什么？
9.你将管理的项目的范围被充分地定义吗？
10.技术环境已经选好了吗？
面试中通常会问到的问题
以下是典型的项目管理面试中通常会问到的问题（期望的回答）：很多的问题的答案是主观的，面试官想知道你的观点是否和他们的及公司一致。问题的构成如下：
1.项目管理软件工具知识；
2.编制项目计划的技术；
3.人员管理技能；
4.沟通技能；
5.原理体系知识（标准开发生命周期和项目管理）。
项目管理软件工具知识
问题1：工期和工作量之间的差异是什么？
答案1：工期是商业/日历上的天数，与人数和工作量无关。工作量是与日历天数无关的人的工作。例如：
一天的工作量对于一个一只花50%在时间在上面的人来说，他的工期就是两天。如果两个人全职工作，工期是1天，而工作量是两个工作日。
问题2：怎样和为什么要在编制项目计划时考虑依赖关系？
答案2：根据使用的软件包，依赖关系可以通过将任务及其后续任务的标识符进行关联来表示。依赖关系说明了任务之间关联/并列的要求。依赖关系可以是指在另一个任务能开始之前有一个任务必须完成。例如，逻辑模型必须在物理模型前完成。但测试并不是要在所有编程工作完成之后才开始，如果没有完成的程序对线性测试没有影响。
项目计划加入依赖关系，就能找出项目的关键路径并且能够确定它对项目工期的影响。
问题3：你怎样将人的工作步调与计划结合？
答案3：根据组织使用的具体的工具，可以将资源拆成更小的资源/单位，或者可以将任务拆成更小的任务。
问题4：你怎样将培训，假日和个人教育时间表结合起来？
答案4：每个产品都有标明不工作的天数的公司/全球的日历。每个产品都也有个人的资源日历标明个人不工作的时间。如果项目需要教育和培训，应该把它们象任务那样写在项目计划上。
问题5：你怎样安排类似状态会议这样贯穿整个项目但只需要极少的时间和工作量的任务？
答案5：它的工期将和整个项目时间一样长，占工作量的百分比很小。被分配给任务的每个人花在该任务的时间占他时间的百分比极低。
问题6：实况报告对计划的作用以及实况与最初预计的比较有何价值？
答案6：根据组织使用的特定的工具，每个工具都为实况报告中输入相互独立的要素/域信息。也可以将报表进行分类，来向团队成员和其他相关团体说明关键路径的变化或时间表的调整。这些报告对已实现工作评价和作为在计划下一个工程或阶段的输入有价值。另一个把估计和实况报告比较的有价值的用途是把范围变更对项目的影响记录下来。
做项目计划的技能
问题7：你为什么制定项目计划？
答案7：比如高考填报志愿，只有权衡自身的实力有技巧的填写相应的院校，0表院校、1表院校2表院校3表院校，每个档次都得有T度的选择院校，最终达到进入理想的院校。
问题8：你将怎样着手做项目的计划？
答案8：进程安排是一门艺术。根据已知有关业务目标的事实，公司一般标准，以及可以利用的过去的经验。可以从清楚地定义范围和目标开始。把项目的风险和制约做成文件。差的估计源于对业务知识和项目范围缺乏了解。可以从项目任务分解入手，例如先划分阶段，然后定义每个阶段的活动，再定义每个活动中的任务。识别和文档化里程碑和可交付产品。项目计划是当信息变得可以利用的时，不断细化的有生命文件。很好地记录进度的变化对项目经理，开发团队，支持团队，以及管理层，商业用户都有益处。
问题9：你将怎样着手制定项目计划？
答案9：在适当的活动和阶段或其他的概括的标准说明下，输入确定的任务。将适当的可交付产品及里程碑和特定的任务联系起来。连接全部需要依赖关联的任务。把资源角色或资源名字加到每个任务上。应用度量结果确定事先的任务工作量，把更多的时间用于需求收集，设计和测试。考虑所有已知的节假日，培训，休假或其他的资源停工时间。计划草案将同支持团体，管理层和商务用户一起复查，做为补充性的输入和最终的批准。
问题10：怎样确定人员需求？
答案10：不考虑资源限制进行计划开发。在任务旁边加上诸如数据模型制作者，业务分析员和用户等角色。再加上能将任务重叠起来的补充性的资源。在计划中要考虑开发团队包括支持团队和用户代表失去一个或多个资源的情况，要在每个任务上增加15%的余量。要使项目小组的组成容易理解，要有角色所必备的技术水平的说明。
问题11：给项目加上测量标准有什么价值？
答案11：如果使用得当，测量标准是一个有价值的工具。它们提供测定开发系统的复杂性和工作量的方法。度量结果为制定项目计划提供了信息输入资源，并且是确定发展方向的有价值的历史信息。软件测量标准将有助于开发更好的软件。不过，最好有3
年的历史资料。
问题12：你怎样在计划中运用新技术？
答案12：在增加培训任务的同时要扩大工作量，缩小每个工作单元。在评价新技术在开发中的影响的过程中加上额外的原型和检查点（里程碑）。
人员管理技能
问题13：你作为项目经理要做的第一件事情是什么？
答案13：除了注意公司的发展方向并从中发现自己的发展道路外，在头脑中要建立项目经理所关注事物（商务，公司，项目，团队，个人，技术和方法论的变化）的优先顺序。因此，和部门经理开会确定优先顺序，安排用
户和职员会议，得到全部成员的状态报告和评价。重要的是能尽快处理业务，项目和个人有关的事情。
问题14：当你的职员减少了30 %你将怎样着手完成公司的项目？
答案14：首先，确定和区分项目的优先次序，哪些项目是必须在今后的18个月内完成的。把绝对的最小的总人数与每个项目联系起来。向管理者和用户说明对进度表的影响。因为两者都也许不愿意接受进度表的变化，因此或许可以给你一些例外。
减掉顾问比去掉一个雇员要好。每个项目的顾问也许可以用雇员代替。坚持运用学习曲线理论并逐步减少顾问人数。可以把一些顾问的工作从一周降低到一星期中的2或3天以应付人员削减。
如果公司有提前退休的一览子法案，赶紧寻找一些有资历的、适用的雇员。牢牢记住失去“老资格的人”你也许就失去了有价值的知识。尽可能将一个快退休的人和新手组合在一起。
以满足业务目标为前提，确定剩下员工的重要性以及他们在每个项目中的重要性。使新手和经验丰富人员的比例适当。两者都是确保项目和公司不断成功的财富。
问题15：你的团队主要是由新手组成的，并且进度已经落后。你将做什么？
答案15：需要记住一个项目很少因为在截止时间内没有完成而被取消的。项目被取消，主要是诸如缺少资金，用户支持或不能满足的业务目标。
因此，要做的第一件事是培训，无论在室内还是室外，在课堂或通过录像带。另一种附加方法就是让资深的雇员或高级顾问充当教师。
举办针对个人评估和辅导的会议。帮助每个员工准确评价他们各自的优点和缺点。同时明确任务，将所有必须遵守的标准或准则阐述清楚。为每个员工提供从成功项目中得到的模板作为指南，还要允许他们发挥自己的才能。如果需要，和他们一起工作。对任何问题或完成的任务做出迅速的反馈。
对于较大的任务，看看他们的计划，有助于确定他们是否了解任务的范围和目标，以便了解他们是否能完成任务。倾听员工的观点，也许他们会有完成任务的正确的方法和途径。然而也要防止雇员陷入挫折和士气低落的困境中。
问题16：你将怎样和与你竞争相同职位的员工相处？
答案16：这是经常发生的不愉快情况。雇员总是认为他们能胜任某个职位而管理层还没有意识到这一点。因此，要进行如下调查：
发现员工的管理能力
阅读评估和状态报告
当雇员变得不合作时试图发现一些变通的方法并且针对这种状况进行一些个人谈话，谈话内容包括：弄清楚状况；与员工一起分析他/她具有的能使他/她得到提升的资历；强调在初期协作的必要性和管理层是如何高度重视合作关系的。
问题17：在决策和工作风格方面你会给你手下多大的自由？
答案17：自由的大小取决于每个人的技能和专业水平。一个好的经理是“面向结果的”并且能创造一个能使团队广泛交流的环境。无论如何，每个员工每周需提交项目和商业目标有关的状态报告并且经理要进行审查。这有利于加强组织建设并使每个员工致力于他们自己应完成的工作。
问题19：对一个一贯迟到的员工你会怎么办？
答案19：好的经理是通过结果与所花时间来评价一个员工的。然而，还需要了解迟到会在公司和团队中造成什么影响。一个人经常迟到人们会感到领导在徇私并且会影响团队的士气。这个人也许可以按期完成自己的任务但可能会影响到别人的进度。职业特性包括可靠性。如果别人的工作进度取决于他们的工作进度，那么，他们的进度对于整个团队就很重要。
首先判断这些员工的模式。换句话说，是偶尔还是一贯如此。其次，明确公司有关考勤方面的政策，确定迟到及其相关处理方法。要了解该员工的工作是否与进度相符并了解与他一起工作的人对他迟到的反应。最后，必须与他们进行客观的谈话，谈话的主题包括：
公司的规章制度
对团队的影响
对个人评价的影响
强调时间进度
达成谅解
问题20：在费用削减的情况下，你将怎样鼓舞士气？
答案20：钱不是仅有的激励因素。人们需要了解他们是否对项目有积极的贡献。因此，要强调拥有的自豪感并且举行业务会议，在会上让用户谈谈他们对项目组的良好印象。同时，让用户对他们的功能和业务提出一个概括。培训是一个激励因素。因此，状况会议可以作为一个非正式的培训课程。不定期地举办有关新技术的内部研讨会。如果培训课程费用太昂贵，可以租赁技术录像带。订阅杂志，有许多技术杂志是免费的。必须记住的是，忽视培训将使团队的精神低落。这样会影响产品的质量和数量。
问题21：你如何雇人？
答案21：首先做一个工作所需技能的描述。如果你不了解现在的需求就很难雇到合适的人。接下来要了解团队成员的个性。列出团队现在缺乏的技能或工作风格。与人力资源部门讨论所有这些情况，包括调动现有员工。当候选人到来，针对现有工作进行面
试，同时还要了解他是否具有新岗位所需的技能。
问题22：你将如何解决团队中的个人冲突？
答案22：辨别出人的不同个性。分别向员工表述每种风格的价值。当与冲突双方讨论试图分析申诉或冲突的原因时应持有客观的态度。（回答不好）
问题23：你将如何监控/管理顾问？
答案23：顾问也是人，也需要得到尊重。他们还需要明确的目标和任务。坚持做工作周报，将工作时间和工作完成情况联系起来。
问题24：你将如何管理外援？
答案24：和管理顾问的方法相同。不过，他们可能有一个经理来负责外包合作。首先要和这个经理一起组织日常会议。坚持做工作周报和可交付产品的拷贝。
问题25：你将如何同一个似乎总是不能按时完成工作的员工一起工作？
答案25：直到找到问题的原因时，问题才能解决。原因不一定是分析问题或解决问题的能力差。可能是一个管理方面的问题。该员工可能没有得到适当的培训，他的工作可能超出了他的能力范围。另外一种可能是这个人有太多的事情要做而且这些事情都是最重要的或者他不清楚交付日期。如果不是上述原因，要注意观察，找出原因所。例如当所有人遇到问题时，都会找这个人。那么，这个人的工作经常会被无数次地打断。（回答不错）检查:
技术和方法的变化
问题39：什么是PM-CMM?
答案39：人员管理能力成熟度模型。PM-CMM和CMM都是卡内基.梅隆大学的软件工程研究所开发的概念模型。PM提供了人力资源管理的组织方法。五个层次是：
随意的：人员管理没有连贯性，可重复的：组织在人员管理方面有一些政策方针，明确的：将人员管理与业务特点相结合，可度量的：对人员管理可进行目标量化，优化：有组织地致力于不断地提高人员管理水平。
小结
一个成功的团队是指由不同技能、才华、工作风格和知识的成员组成的士气高涨的团队。项目经理的职责就是将这些人组成团队并激励他们。本文通过复习一般性的概念、术语和面试中经常会问到的问题，为面试做准备。你可以根据你有关如何成为一个好的项目经理的知识和经验，对答案进行整理。不管怎么回答，尽量给你所应聘的组织留下印象。应以一种积极的态度面对。应侧重于人员管理，同时还有一个良好的技术背景。
应具备应有的常识、自信、倾听和作决定的能力。
沟通技巧
问题26：你将怎样使用户参与和了解项目的每个阶段？
答案26：贯穿整个项目的原型是得到用户肯定的方法。让用户对有形和无形的利益进行研究，以做出成本效益分析。和用户一起开发测试数据，测试大纲和验收标准。e-mail里程碑状态报告和更新/修改的项目计划。在项目进行阶段性检查时的同时对可交付产品进行检查。
问题27：你将如何发现和解决内部和外部问题？
答案27：从所有可能的资源获取实情并客观地记录下来。然后在相关方参与下，尽量自己解决问题。如果这种方法无效，按照组织的管理结构提出问题并参照可能的解决方法。
问题30：你如何应对不同的商业用户，如果他：
a)拒绝确认需求
b)经常改变主意
c)不肯花时间
d)坚持不现实的截止日期
答案30：无论客户有多难应付，都应该记住正因为他们我们才有工作做。他们是客户。必须以高度的职业精神，完全尊重他们。
因为他们不能了解我们的工作正如我们不能完全了解他们的那样，沟通变得比较复杂。因此，我们要花时间作规划并解释其中包含的内容
另外，对工作风格的理解也很重要。拒绝承认或不断地改变想法可能源于对问题缺乏理解，或是对未来的担心。
召开一个历时一小时（并且要限定在该时间范围内）的需求讨论会来讨论特殊的问题。会议结束时应让用户知道下一步该怎么做（并要取得共识）。用户的观点被记录在“会谈纪要”上。这些会让用户感到他们的意见已被听取并且允许他们更改错误。
一个项目被取消往往是由于没有经济合理地达到用户的业务要求。如果在项目的整个过程中，一直保持与用户的有效沟通，他们将看到他们的要求正在逐步达到。项目很少因为延期而被取消。要注意范围变更。在原有的截止日期上增加额外的任务，将会产生不现实的截止日期。
方法论知识
问题32：生命周期是什么，它的作用是什么？
答案32：一个开发或维护生命周期是描述一个特定项目的开始，中间环节和完成的方法。一个生命周期包含了完成特定目标的所有步骤，任务和/或活动。每个活动可能有一种特定的方法。例如,制作数据模型可能会按照James Martins建模方法。对象建模可
能会采用Ivan Jacobson方法。生命周期通过运用所有方法来完成业务目标。
问题33：描述你的项目计划中应包括的阶段、活动和可交付产品。
答案33：项目计划中应包括如下阶段（不是以瀑布/线性次序）：
项目管理：
典型活动：很多人忘记加入诸如开发和维护项目计划，状态会议和报告，评估的资料收集和汇报，制作演示资料和向上级和用户进行演示等诸如此类需要花时间的，内部的项目管理活动。
典型交付：项目计划，状态报告，评估报告（例如：有多少个功能点）
需求分析：
典型活动：范围定义，成本利润初步分析，建议。
典型交付：范围文档，物理和逻辑分析，实体关系图，成本利润分析，商业规则申明，任务定义和概要说明。
设计：
典型活动：建立开发和测试环境，制作逻辑模型，技术系统设计，执行计划。
典型交付：逻辑数据模型，事件模型，对象模型，网络模型，物理设计，适合开发环境的规格说明，经过修改的规格说明书，测试计划，流程图。
开发：
典型活动：编码，单元测试和制作用户文档。
典型交付：测试说明书，过程手册，程序。
测试：
典型活动：软、硬件测试，线性测试，系统测试，集成测试，回归测试和平行测试。
典型交付：测试结果，问题报告和跟踪纪录。
实施和支持：
典型活动：第一阶段成果打包；培训。
典型交付：问题报告过程。
第三篇：如何应聘项目经理,或成为项目经理
如何应聘项目经理，或成为项目经理 [发表于 2008-7-24]
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简介
本文的目的是为应聘项目经理提供帮助。项目管理是升迁的途径，需要运用你过去的开发经验，而且薪水通常高于程序员。应聘项目经理的准备工作包括：复习一些常用的概念、术语，问自己一些在面试中经常问到的问题。
学会运用一个或多个项目管理计划编制工具。通过以上的准备，将为你应聘这个职位增加信心。
想好你要说的内容并准备回答涉及面广泛的问题是成功应聘的重要方面。与应聘技术职位不同的是，项目管理问题的答案往往是主观的。要牢记技术项目的项目经理的职责是组织项目成员通过完成技术任务而达到某种商业目标。该技术任务应该是可应用或维护的，都必须满足客户/用户的要求和期望。
本文的目标并不是教授如何进行项目管理。这方面有许多很好的书、杂志和研讨班。本文或本文的参考书目中将列出一些。本文将介绍如何回答有关应聘问题的方法和思路。你可以根据自己的经验，观察其他项目经理，应聘职位的岗位描述对答案进行组织。无论被问到什么问题，无论你如何回答，记住运用一个项目经理最有用、最重要的特性…….常识。
一、什么是真正的项目管理
任何成功的项目都不可能是某一个人的功劳。一个成功的项目是多个部门的众多人员共同努力的结果。这些人，组成一个项目团队，具有不同技术水平、才能、工作风格和知识。
项目团队需要有一个共同目标，共同的前景，并且清楚的知道他们要做的工作。该团队，无论采取何种报告结构，必须能够很好地工作和激励以达到商业目标。
项目经理是项目团队的领导。他/她的职责是激励团队以积极的方式完成任务。该职位需要具有技术和人际技能，需要每天关注的内容（顺序如下）如下：
业务
公司
项目
团队
个人
技术和方法的变更
项目经理的技能应包括技术技能和管理技能，坚实的技术基础能够在技术方面对团队起指导作用，管理技能有助于沟通和解决问题。管理技能不仅限于技术方面，还包括解决问题的能力，估算能力，编制计划的能力，人际和沟通能力。
你可能已经意识到自己忽视或缺乏某些领域的知识。因此，本文的读者为：没做过项目经理的人、已经是项目经理、但认为自己的技能已经过时的人。
二、项目经理是什么
项目经理角色
项目管理是估算、计划编制、重组、整合、评估和修正等过程的不断重复，其中包括管理人员、用户参与和解决问题，直至达到项目的商业目的。
管理层需要什么样的人
每个经理都在找有能力完成某一商业目标的人。最困难的是要了解他们懂什么和能做什么。比较困难的是，不知道需要多少人。因此，你必须使招聘人员认为你是真诚可靠的。这不仅限于项目范围内，还包括与管理层和客户保持联系。
管理是指无论在有利或不利的环境中都能应对自如。在问题没有被详细表述或没有可选的解决方案时，你必须表现出你的管理才能。如果你让管理层来解决所有的问题，那要你还有什么用，管理层正在做你做的工作呢。
人员管理技能
了解人们的心理和他们的工作方式是项目经理必需的素质之一。每个人都不同。通过了解你的和别人的工作方式，可以缓解压力，便于沟通。
IBM多年来的口号是“尊重每一个人”。这具体表现为了解你日常工作中接触的人。要做到这点，你必须了解你自己并且知道你是如何激励别人或对别人施加压力的。
阅读迈尔斯-布里格斯（Myers-Briggs）人格类型分析方面的书籍是一个很好的开端。Katherine Briggs和她女儿Isabel Briggs-Myers制作的问卷（MBTI迈尔斯-布里格斯人格类型定向）用于帮助人们发现他们的个人风格及对团队产生的影响。该问卷是在Carl Jung的“心理类型”基础上发展而来的。此类书在书店有关自我提升和心理学的分类中均能找到。
你应该理解个人工作风格，并且牢记这些实践经验。以下所列的项目应该成为与人相处的第二种本能。也是每个想成功的项目经理必备的常识：
尊重每一个雇员（供应商）
虚心倾听
做出见识广博的决策
不要当众批评别人
了解自己的实力和做事的先后顺序
真诚地听取团队成员的意见和建议
对目标和交付产品有清楚的了解
在IT团队中提倡合作和信息共享
了解每个人的做事风格及他们的优缺点
表扬应以团队成员喜欢的方式，真诚地表达
将负面影响视为成长的机会
以积极的方式提供指导
你不能管理你无法控制的东西
如前所述，项目管理是执行一系列可重复的任务以完成某个商业目标。为了完成任务，你必须建立控制体系。因此，应对下列方面的问题有所准备：
度量方法：度量方法如果没有管理好或运用好，会产生负面影响。度量方法可以作为计划编制的“输入”，可以在项目进展过程中和结束时进行统计，为下一个项目或项目的下一个阶段提供参考。用度量方法来评估员工的绩效是不恰当的。
项目计划：通过制定项目计划能够得到正在执行的任务的关键检查点。这些检查点是达到商业目标的路标。要记住项目计划不仅只对新的开发项目有用，他们在支持和维护中同样重要。许多项目经理都犯同样的错误，他们编制一个十分出色的计划，但从不付诸实施。事实上，他们很少按计划进行工作。
预算：估算和编制计划的同时要做预算。许多项目经理要制作和管理他们自己的预算。如果你能使实际工作进展和计划一致，那么你的工作就会变得比较简单。大多项目管理工具都具有使费用（按小时、天、或年计）与某个资源相关。许多公司的财务部门认为的资源费用包括企业一般管理费用。另外一些公司可能根据项目名称或用户，管理方式，员工和顾问分别计算。（对于顾问，还要考虑他们的加班费）设备费用也要单独考虑。记住还要考虑运行项目应用所需的软件工具和硬件。（例如销售部门的彩色打印机）
员工工作计划：人是任何项目中有价值的。一个人可以促进项目成功或项目进展顺利，也可能对项目产生破坏。员工工作计划能对员工的成长起到建设性和实际作用。大多组织有自己的格式。但无论形式如何，下列事项必须包括：职责明确；客观地评价员工的优缺点；为员工提供参与制定其发展方向和对其进行评估的机会。项目管理的奖励/压力
项目经理的角色是一柄双刃剑。这个职位要承担一定的压力，也会得到相应的奖励。
一旦你成为项目经理，就必须对这两方面做好准备。
成功地完成一个系统，每个人都会得到奖励。能够帮助员工开发他们的潜能是项目经理特有的回报。在任何任务中，人都是最重要的元素。通过运用自己的管理技能造就了一个充满活力的团队，是一件值得骄傲的事。
人员同样是最大的压力。人毕竟会受到那些不受你控制的事物的影响。团队成员的家庭困难，彼此间的个性冲突都需要项目经理来处理。
任何有关应用或团队成员的事情首先要找的就是项目经理。上层领导和用户认为你是对项目拖延、需求遗漏、系统中的bug和不正确等唯一的负责人。
三、准备面试的方法
书、杂志、组织和研讨会
本文的参考目录中列出了许多能得到有效的管理实践信息的地方。去寻找管理方面的书籍，包括技术管理和商业管理两个方面。阅读管理大师，例如：Peter Drucker，C.A.Gallagher和A.Maslow写的书和文章。他们提供了在任何领域都适用的管理知识。信息管理大师例如：Tom DeMarco, M.Page-Jones, Ed Yourdon, L.L.Constantine等等提供了许多条理清楚的、经过实践检验的方法。
如果你要同用户一起工作，要阅读一本有关领域的专业书籍。了解业务比了解技术环境更重要。事实上，让用户参加面试过程越来越流行。要准备得更充分，可以买一本《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）这是一本很好的杂志，适用于商业读者同样也适用于IT管理。许多IT杂志例如《CIO杂志》及在参考书目中列出的书目中都有有关项目管理和人员管理方面的文章。这些杂志中还包括概括或详细的技术性文章。
可以和美国管理协会（AMA）和其他商业组织取得联系，获取管理信息。值得一提的是，卡奈基梅隆大学的软件工程研究所（SEI）在90年代提出的管理软件过程，最新标准版本为SEI9000。
许多技术研讨会，例如数字咨询和技术转换研究所（Digital Consulting and Technology Transfer Institute）有许多不同领域的项目管理和技术研讨会。另一种途径是通过你所在的组织。他们也许会提供有关授权、谈判和倾听技巧等的课程，所有这些都有助于你准备项目管理。
你应该了解的软件
掌握一种项目管理工具。例如微软的Project和Applied Business Technology/Project Workbench。所有这些工具都有许多有效的项目管理方法和术语字典。
除了上述提到的工具外，还有一个越来越流行的工具可以针对不同技术环境中的项目在计划编制、费用估算和管理方法上提供帮助。这个工具就是LBMS/Process Enginee
r，具有CASE界面的工具。
如果你使用过此类工具，把这些内容列在你的简历中。当然，不仅要掌握工具，你还必须具有坚实的基础知识和项目管理方法。
一个项目经理必须足智多谋。通过email进行通信已经取代了电话和邮寄备忘录。许多公司有自己的系统，还有许多公司使用Lotus Notes。无论使用何种产品，必须具有如下性能：
能够与处于不同地理位置的人取得联系
能够有效地通知团队（包括供应商）范围，进度的变更 能很快地解决小问题
要记住人们工作方式的差别，性格内向的人更愿意通过email沟通。这样他们可以有时间思考问题的答案，而不是在会议上立刻做出答案。
作为一个项目经理，你可能会作报告（report）和介绍(presentation)。因此，需要掌握字处理软件和图形软件。这些软件在市场上都可以买到。在你的简历上列出你会使用的此类软件。
寻找思想
任何行业都有好的项目经理和差的项目经理。你可以从两种项目经理身上得到启示（什么是应该做的，而什么是应该避免的）。如有可能，问一些优秀的项目经理他们是如何做的。如果你对你的职业发展道路还不太清楚，你可以拿一篇刚刚读过的有关文章，问问这些项目经理对此文的观点。
一个成功的项目经理的标志有拥有一支气氛融洽的积极的团队，上层领导的信任和用户的尊重。一致的行动是另一个标志，它是衡量领导能力的基础。优秀的项目经理应该了解每个雇员的长处和短处。他们认为失败并不是缺点，而是一次学习机会。
项目经理必须建立一套专业标准。但按照一套完美的例子来进行管理却是一个失败的项目经理。这虽然说明他们的多才多艺，但更体现了他们在授权和沟通方面的能力不足。使原来想积极工作的员工变得消极的做法可以毁了项目经理。你在技术方面的能力应该用于指导和培训员工。如果你参与编程或设计，你不是在开发你的团队，也不是在做项目经理。
项目计划技术
以下是在面试中通常会提到的有关项目计划编制的术语和图表。大多项目计划编制工具都会使用到一些或全部术语和功能。你应该复习一下有用的一个或多个项目管理工具，这有助于你进一步熟悉常用的技术和功能。
图表类型：
甘特图：用图形，特别是条形图，描述项目进度的图表。每一个条形符号代表不同的意义。例如：关键任务的条形符号或颜色可能与非关键任务的不同。概要任务（活动或阶段）的符号可能与其他任务不同。
Pert图：用流程图来表示所有任务的现行依赖关系。PERT的意思是计划评价与审查技术，是一种网络图。
任务列表：文本/纵向地列出项目计划。通常至少应包括以下栏目：任务编号，任务名称，开始日期，结束日期，持续时间和工作效率。
工作分解结构：项目任务和/或活动的结构图。
关键路径：是贯穿整个项目的一条路径，表明在限定的时间成功完成项目涉及的各任务间的依赖关系。调整关键路径上任务的时间进度将会影响整个项目的交付时间。关键路径方法（CRM）图是一种网络图，用于项目的进度控制和协调项目的活动和事件。
可交付成果：证明一个或多个任务完成的有形事物。例如：逻辑数据模型。
依赖关系：任务间的联系会影响一个或多个任务的开始时间。例如：在没有弄清需求前，不能开始编程。
JAD/简化方法：联合应用程序设计(简化方法是90年代的术语)。一套面向结果的,大脑风暴式的,有一个共同的商业目的信息集合/分享会议。该方法是 IBM公司在1970年开发的，由固定的，结构化的过程组成，并在一个有经验的实施者的领导下进行。简化方法去掉了一些结构,然而,仍要求所有各方都必须参加所有的会议和一个有建模技术的记录员作记录。参加者们包括项目团队,管理(与用户)和行政官员。为会议的成功，每个人必须理解和同意目的并且尽快解决他们的任务。
延迟：是任务的结束时间和与其相关的任务的开始时间之间的延迟时间。这允许任务结束时间和开始时间的重叠和拉长。
方法论：一种明确的、有组织的、可重复的、结构化的方法/技术，以完成一个通用的目的。这些技术或指南定义步骤，任务，角色，目的和可交付成果，这些是任何系统的成功的实现所必须的。
衡量标准：一个一致并且可重复的测量一个项目的大小和复杂性的方法。标准准备在整个项目生命期中使用许多方法中的一个。今天公司使用的流行方法是：
a)功能点（Allan Abrecht）
b)重要事件(Tom DeMarco)
c)加权平均
d)代码行
里程碑：在项目生命期的一个重要的事件的结束。通常一个里程碑是在关键的路径上的一项活动。它不必是一个有形的可交付产品例如一个逻辑数据模型，但可以是用户对工作成果的肯定。
阶段/活动/摘要标题：概要级的概念。不是所有的项目管理工具都强调特定的阶段和摘要一级的格式，然而许多标准的开发方法用这些术语进行工作分解。
RAD：快速的应用开发(如果不正确地使用会有破坏作用)。通过应用程序生成器，建模和快速原型工具的使用加快开发工作的一条途径。最大的改进是在整个开发生命周期中加入快速原型。这在编码前了解清楚用户需求提供优秀的工具。
资源限制：一个基于可得到的资源的数量，每个资源的技巧的水平，资源工作时间表而开发的计划和时间表。
范围变更：对原先设计要求的功能增加而没有对人员，时间或费用的影响进行评估。范围变更可能是一个商业用户或一个热心的程序员提出的。两者影响系统的交付并且不能被估计，分析，或记录。
面试中的表达的要点(就算问题没被问)
如果你没有管理经验
对于那些从未正式管理过一个项目的，可能是非正式地管理过的人。在那些情况中，当强调他们的技术背景优势的同时需要明确说明他们没认识到他们已掌握的那些技巧。你可以提及你是怎么不得不在没有授权的情况下领导一个大型的开发团队进行工作的。需要强调的是没有一个稳固的技术的基础,你的工程任务和估计的决定可能被过分简单化。当你是项目的领导人，你需要提供技术的连贯避免团队超负荷工作。
如果你的技术技巧在未来的技术的环境中是落伍或不同的
你不需要理解技术环境的内部是如何工作的，但是你应该理解一般的概念和特征决定环境的能力和弱点。许多项目管理技巧是超出技术范围的。因此,如果你的技术技巧是落伍的，你仍然能强调你在技术上能负独立责任。提及你管理的应用类型和及其商业作用。提及团队是如何有效地完成目标的。强调你的管理哲学。提到上级，与你地位同等的人，你的用户和部下是如何评价你的管理能力的，记住提起任何你掌握的商务领域知识。在面试时应该将你对你的技能落后的恐惧抛在一旁。一旦你拥有这个工作，你将能向公司内的专家询问。在所有组织中都有各方面专家的非正式的机构。你可以到处打听一下，把他们找出来。
问面试官的问题：
即使你通过面试，得到了这个职位，你还需要信息进行估价，这时是你的好机会。
如果这将是项目经理的第一个工作任务，这尤其是关键。你需要明白你的工作环境。因此，你可以问下列问题：
1.公司优先权是什么？
2.本项目的执行资助者是谁？
3.公司使用的开发原理体系是什么？
4.本项目最后期限是什么？
5.有量度项目成功的方法吗？
6.你的新经理将怎样保持项目信息灵通？
7.你的新经理管理哲学和风格是什么？
8.项目上的人们的技能水平是什么？
9.你将管理的项目的范围被充分地定义吗？
10.技术环境已经选好了吗？
面试中通常会问到的问题
以下是典型的项目管理面试中通常会问到的问题（期望的回答）：很多的问题的答案是主观的，面试官想知道你的观点是否和他们的及公司一致。问题的构成如下：
1.项目管理软件工具知识；
2.编制项目计划的技术；
3.人员管理技能；
4.沟通技能；
5.原理体系知识（标准开发生命周期和项目管理）。
项目管理软件工具知识
问题1：工期和工作量之间的差异是什么？
答案1：工期是商业/日历上的天数，与人数和工作量无关。工作量是与日历天数无关的人的工作。例如：
一天的工作量对于一个一只花50%在时间在上面的人来说，他的工期就是两天。如果两个人全职工作，工期是1天，而工作量是两个工作日。
问题2：怎样和为什么要在编制项目计划时考虑依赖关系？
答案2：根据使用的软件包，依赖关系可以通过将任务及其后续任务的标识符进行关联来表示。依赖关系说明了任务之间关联/并列的要求。依赖关系可以是指在另一个任务能开始之前有一个任务必须完成。例如，逻辑模型必须在物理模型前完成。但测试并不是要在所有编程工作完成之后才开始，如果没有完成的程序对线性测试没有影响。
项目计划加入依赖关系，就能找出项目的关键路径并且能够确定它对项目工期的影响。
问题3：你怎样将人的工作步调与计划结合？
答案3：根据组织使用的具体的工具，可以将资源拆成更小的资源/单位，或者可以
将任务拆成更小的任务。
问题4：你怎样将培训，假日和个人教育时间表结合起来？
答案4：每个产品都有标明不工作的天数的公司/全球的日历。每个产品都也有个人的资源日历标明个人不工作的时间。如果项目需要教育和培训，应该把它们象任务那样写在项目计划上。
问题5：你怎样安排类似状态会议这样贯穿整个项目但只需要极少的时间和工作量的任务？
答案5：它的工期将和整个项目时间一样长，占工作量的百分比很小。被分配给任务的每个人花在该任务的时间占他时间的百分比极低。
问题6：实况报告对计划的作用以及实况与最初预计的比较有何价值？
答案6：根据组织使用的特定的工具，每个工具都为实况报告中输入相互独立的要素/域信息。也可以将报表进行分类，来向团队成员和其他相关团体说明关键路径的变化或时间表的调整。这些报告对已实现工作评价和作为在计划下一个工程或阶段的输入有价值。另一个把估计和实况报告比较的有价值的用途是把范围变更对项目的影响记录下来。
做项目计划的技能
问题7：你为什么制定项目计划？
答案7：项目计划是实现成功的系统的路线图。它提供了一种手段来通知每个人希望他们做什么及何时完成。它帮助项目经理使管理层，商务用户和支持团体了解项目状态和调整特殊的资源。逐项列记的“一览表”协助对任何变动的影响进行迅速评估。当实况报告与计划联系起来后，项目计划为今后项目的任务划分和估算提供了有用的信息。
问题8：你将怎样着手做项目的计划？
答案8：进程安排是一门艺术。根据已知有关业务目标的事实，公司一般标准，以及可以利用的过去的经验。可以从清楚地定义范围和目标开始。把项目的风险和制约做成文件。差的估计源于对业务知识和项目范围缺乏了解。可以从项目任务分解入手，例如先划分阶段，然后定义每个阶段的活动，再定义每个活动中的任务。识别和文档化里程碑和可交付产品。项目计划是当信息变得可以利用的时，不断细化的有生命文件。很好地记录进度的变化对项目经理，开发团队，支持团队，以及管理层，商业用户都有益处。
问题9：你将怎样着手制定项目计划？
答案9：在适当的活动和阶段或其他的概括的标准说明下，输入确定的任务。将适当的可交付产品及里程碑和特定的任务联系起来。连接全部需要依赖关联的任务。把资源角色或资源名字加到每个任务上。应用度量结果确定事先的任务工作量，把更多的时间用于需求收集，设计和测试。考虑所有已知的节假日，培训，休假或其他的资源停工时间。计划草案将同支持团体，管理层和商务用户一起复查，做为补充性的输入和最终 的批准。
问题10：怎样确定人员需求？
答案10：不考虑资源限制进行计划开发。在任务旁边加上诸如数据模型制作者，业务分析员和用户等角色。再加上能将任务重叠起来的补充性的资源。在计划中要考虑开发团队包括支持团队和用户代表失去一个或多个资源的情况，要在每个任务上增加15%的余量。要使项目小组的组成容易理解，要有角色所必备的技术水平的说明。
问题11：给项目加上测量标准有什么价值？
答案11：如果使用得当，测量标准是一个有价值的工具。它们提供测定开发系统的复杂性和工作量的方法。度量结果为制定项目计划提供了信息输入资源，并且是确定发展方向的有价值的历史信息。软件测量标准将有助于开发更好的软件。不过，最好有3年的历史资料。
问题12：你怎样在计划中运用新技术？
答案12：在增加培训任务的同时要扩大工作量，缩小每个工作单元。在评价新技术在开发中的影响的过程中加上额外的原型和检查点（里程碑）。
人员管理技能
问题13：你作为项目经理要做的第一件事情是什么？
答案13：除了注意公司的发展方向并从中发现自己的发展道路外，在头脑中要建立项目经理所关注事物（商务，公司，项目，团队，个人，技术和方法论的变化）的优先顺序。因此，和部门经理开会确定优先顺序，安排用
户和职员会议，得到全部成员的状态报告和评价。重要的是能尽快处理业务，项目和个人有关的事情。
问题14：当你的职员减少了30 %你将怎样着手完成公司的项目？
答案14：首先，确定和区分项目的优先次序，哪些项目是必须在今后的18个月内完成的。把绝对的最小的总人数与每个项目联系起来。向管理者和用户说明对进度表的影响。因为两者都也许不愿意接受进度表的变化，因此或许可以给你一些例外。
减掉顾问比去掉一个雇员要好。每个项目的顾问也许可以用雇员代替。坚持运用学习曲线理论并逐步减少顾问人数。可以把一些顾问的工作从一周降低到一星期中的2或3天以应付人员削减。
如果公司有提前退休的一览子法案，赶紧寻找一些有资历的、适用的雇员。牢牢记住失去“老资格的人”你也许就失去了有价值的知识。尽可能将一个快退休的人和新手组合在一起。
以满足业务目标为前提，确定剩下员工的重要性以及他们在每个项目中的重要性。使新手和经验丰富人员的比例适当。两者都是确保项目和公司不断成功的财富。
问题15：你的团队主要是由新手组成的，并且进度已经落后。你将做什么？
答案15：需要记住一个项目很少因为在截止时间内没有完成而被取消的。项目被取
消，主要是诸如缺少资金，用户支持或不能满足的业务目标。
因此，要做的第一件事是培训，无论在室内还是室外，在课堂或通过录像带。另一种附加方法就是让资深的雇员或高级顾问充当教师。
举办针对个人评估和辅导的会议。帮助每个员工准确评价他们各自的优点和缺点。同时明确任务，将所有必须遵守的标准或准则阐述清楚。为每个员工提供从成功项目中得到的模板作为指南，还要允许他们发挥自己的才能。如果需要，和他们一起工作。对任何问题或完成的任务做出迅速的反馈。
对于较大的任务，看看他们的计划，有助于确定他们是否了解任务的范围和目标，以便了解他们是否能完成任务。倾听员工的观点，也许他们会有完成任务的正确的方法和途径。然而也要防止雇员陷入挫折和士气低落的困境中。
问题16：你将怎样和与你竞争相同职位的员工相处？
答案16：这是经常发生的不愉快情况。雇员总是认为他们能胜任某个职位而管理层还没有意识到这一点。因此，要进行如下调查：
发现员工的管理能力
阅读评估和状态报告
当雇员变得不合作时试图发现一些变通的方法并且针对这种状况进行一些个人谈话，谈话内容包括：弄清楚状况；与员工一起分析他/她具有的能使他/她得到提升的资历；强调在初期协作的必要性和管理层是如何高度重视合作关系的。
问题17：在决策和工作风格方面你会给你手下多大的自由？
答案17：自由的大小取决于每个人的技能和专业水平。一个好的经理是“面向结果的”并且能创造一个能使团队广泛交流的环境。无论如何，每个员工每周需提交项目和商业目标有关的状态报告并且经理要进行审查。这有利于加强组织建设并使每个员工致力于他们自己应完成的工作。
问题18：如何对待即将退休的员工？
答案18：即将退休的员工能提供大量的信息。一个人在把所有业务知识和关系网拒之门外时必须三思而后行。因此，要利用这些人的能力：他们在某些特殊技能方面可以作为新手的老师。明确主要的工作利益，要使项目能充分利用这些技能，可以利用他们从非正规途径得到的必要支持（不用通过正规的，官僚的途径完成工作）
问题19：对一个一贯迟到的员工你会怎么办？
答案19：好的经理是通过结果与所花时间来评价一个员工的。然而，还需要了解迟到会在公司和团队中造成什么影响。一个人经常迟到人们会感到领导在徇私并且会影响团队的士气。这个人也许可以按期完成自己的任务但可能会影响到别人的进度。职业特性包括可靠性。如果别人的工作进度取决于他们的工作进度，那么，他们的进度对于整个团队就很重要。
首先判断这些员工的模式。换句话说，是偶尔还是一贯如此。其次，明确公司有关考勤方面的政策，确定迟到及其相关处理方法。要了解该员工的工作是否与进度相符并了解与他一起工作的人对他迟到的反应。最后，必须与他们进行客观的谈话，谈话的主题包括：
公司的规章制度
对团队的影响
对个人评价的影响
强调时间进度
达成谅解
问题20：在费用削减的情况下，你将怎样鼓舞士气？
答案20：钱不是仅有的激励因素。人们需要了解他们是否对项目有积极的贡献。因此，要强调拥有的自豪感并且举行业务会议，在会上让用户谈谈他们对项目组的良好印象。同时，让用户对他们的功能和业务提出一个概括。培训是一个激励因素。因此，状况会议可以作为一个非正式的培训课程。不定期地举办有关新技术的内部研讨会。如果培训课程费用太昂贵，可以租赁技术录像带。订阅杂志，有许多技术杂志是免费的。必须记住的是，忽视培训将使团队的精神低落。这样会影响产品的质量和数量。
问题21：你如何雇人？
答案21：首先做一个工作所需技能的描述。如果你不了解现在的需求就很难雇到合适的人。接下来要了解团队成员的个性。列出团队现在缺乏的技能或工作风格。与人力资源部门讨论所有这些情况，包括调动现有员工。当候选人到来，针对现有工作进行面试，同时还要了解他是否具有新岗位所需的技能。
问题22：你将如何解决团队中的个人冲突？
答案22：辨别出人的不同个性。分别向员工表述每种风格的价值。当与冲突双方讨论试图分析申诉或冲突的原因时应持有客观的态度。
问题23：你将如何监控/管理顾问？
答案23：顾问也是人，也需要得到尊重。他们还需要明确的目标和任务。坚持做工作周报，将工作时间和工作完成情况联系起来。
问题24：你将如何管理外援？
答案24：和管理顾问的方法相同。不过，他们可能有一个经理来负责外包合作。首先要和这个经理一起组织日常会议。坚持做工作周报和可交付产品的拷贝。
问题25：你将如何同一个似乎总是不能按时完成工作的员工一起工作？
答案25：直到找到问题的原因时，问题才能解决。原因不一定是分析问题或解决问题的能力差。可能是一个管理方面的问题。该员工可能没有得到适当的培训，他的工作可能超出了他的能力范围。另外一种可能是这个人有太多的事情要做而且这些事情都是最重要的或者他不清楚交付日期。如果不是上述原因，要注意观察，找出原因所。例如当所有人遇到问题时，都会找这个人。那么，这个人的工作经常会被无数次地打断。检查:
典型活动：交付后的三到六个月对目标成本，开发工作，可见/不可见收益进行检查。
典型交付：实施总结报告。
问题34：制作原型应该在项目生命周期的那个阶段？
答案34：贯穿整个项目。眼见为实。因为它是验证功能，业务规则，用户需求数据和测试的一个好工具。值得注意的是，原型不会成为粗制滥造的产品。原型需要较好地维护。原型应能在过程和数据不完全的情况下，显示各个窗口和窗口间的导航关系。
问题35：在项目生命周期中，基于客户端/服务器端开发与基于大型机开发的区别是什么？
答案35：基于客户端/服务器端开发的项目需要额外的任务编制各部分的计划。各部分计划中必须包括对事件，数据和网络位置的检查。必须根据用户的要求决定服务器/客户端的分布。在服务器/客户端环境中，要运用外观建模技术和制作图形界面的原型相结合和方法。
问题36：在一个维护项目中如何管理和保证质量？
答案36：维护本身就含有负面意义。许多公司认为维护工作是不好的，第二位的。费钱的，并且是对现有应用的不断修改。必须懂得维护也有它的生命周期。因此，应建立一个围绕维护活动的控制和质量工作的计划。新的
开发计划包括交付产品和每个任务分配的时间。项目计划应考虑到需求变更的情况。这样可以使项目经理和用户看到变更对项目进度的影响。
维护阶段/活动有：
变更的确定（是否会造成产品问题，是否增加了新的功能，或技术平台的变更）
正式记录变更，变更确认并初步估计变更的大小，对现有变更进行优先级排序，变更分析，对变更进行编程，对变更和变更对系统产生的影响进行系统/回归测试，用户确认变更，产品递交，生产。
问题37：面向对象的开发与传统的开发方法在管理技术上有什么不同？
答案37：面向对象的项目团队人员较少，团队成员不需要有太多创意。重要的是技术和个人的角色。每个成员需在项目的不同阶段承担不同的角色。因此，每个成员必须了解他们自己的优缺点。围绕一个或多个人员的角色有：
设计师（系统的整体结构）
抽象工程师（类和类族）
应用工程师（完成和组装类和类之间的消息）
由于传统的开发方法，个人角色是不能互换的。软件开发是个人的努力的结果。即使是由最优秀的，最聪明的人组成的团队，如果他们不能为共同的目标而工作，那么就是最简单的项目也不能成功完成。
问题38：你如何在处理雇员关系，项目管理，文本工作之间分配时间？
答案38：人是最宝贵的财富，因此需要花费最多的时间。然而，项目经理必须关注
事物的次序应该是：
商业目标，公司的目标，项目，团队，个人，技术和方法的变化
问题39：什么是PM-CMM?
答案39：人员管理能力成熟度模型。PM-CMM和CMM都是卡内基.梅隆大学的软件工程研究所开发的概念模型。PM提供了人力资源管理的组织方法。五个层次是：
随意的：人员管理没有连贯性，可重复的：组织在人员管理方面有一些政策方针，明确的：将人员管理与业务特点相结合，可度量的：对人员管理可进行目标量化，优化：有组织地致力于不断地提高人员管理水平。
小结
一个成功的团队是指由不同技能、才华、工作风格和知识的成员组成的士气高涨的团队。项目经理的职责就是将这些人组成团队并激励他们。本文通过复习一般性的概念、术语和面试中经常会问到的问题，为面试做准备。你可以根据你有关如何成为一个好的项目经理的知识和经验，对答案进行整理。不管怎么回答，尽量给你所应聘的组织留下印象。应以一种积极的态度面对。应侧重于人员管理，同时还有一个良好的技术背景。应具备应有的常识、自信、倾听和作决定的能力。
沟通技巧
问题26：你将怎样使用户参与和了解项目的每个阶段？
答案26：贯穿整个项目的原型是得到用户肯定的方法。让用户对有形和无形的利益进行研究，以做出成本效益分析。和用户一起开发测试数据，测试大纲和验收标准。e-mail里程碑状态报告和更新/修改的项目计划。在项目进行阶段性检查时的同时对可交付产品进行检查。
问题27：你将如何发现和解决内部和外部问题？
答案27：从所有可能的资源获取实情并客观地记录下来。然后在相关方参与下，尽量自己解决问题。如果这种方法无效，按照组织的管理结构提出问题并参照可能的解决方法。
问题28：你将如何得到供应商的一贯支持？
答案28：虽然供应商是在管理范围之外的，但也可以将他们包含进来，如果他们：
得到尊重；了解业务目标；预先购买；将供应作为计划的输入，这样会对他们产生影响；参与设计，因此，在项目的早期阶段就应该考虑供 应商的管理。确保他们了解业务目标和工作的利益。
问题29：如何处理“是否能破除一些规矩”现象？
答案29：单纯为了技术而采用某种技术是不能说服用户或领导的。任何人都可能抵制那些会改变现状的变化。然而，如果将技术与商业利润联系起来，用户会支持你的建议。
问题30：你如何应对不同的商业用户，如果他：
a)拒绝确认需求
b)经常改变主意
c)不肯花时间
d)坚持不现实的截止日期
答案30：无论客户有多难应付，都应该记住正因为他们我们才有工作做。他们是客户。必须以高度的职业精神，完全尊重他们。
因为他们不能了解我们的工作正如我们不能完全了解他们的那样，沟通变得比较复杂。因此，我们要花时间作规划并解释其中包含的内容。用户需要感到他们没有浪费时间，正在取得成果，并且他们的意图被很好地理解。制作原型是一个有用的工具。它提供了一幅用户能理解的、灵活的图画。
另外，对工作风格的理解也很重要。拒绝承认或不断地改变想法可能源于对问题缺乏理解，或是对未来的担心。
用户往往不愿意花时间与IT人员交谈并认为这样做是浪费时间，因为IT人员过分关注他们自己的任务。应该对过去交付产品的历史进行检查。如果用户来了多次但并未发看到有价值的输出，他们将拒绝花更多的时间。在这种情况下，你应该做你擅长的商业领域的项目以期得到用户的尊重。
召开一个历时一小时（并且要限定在该时间范围内）的需求讨论会来讨论特殊的问题。会议结束时应让用户知道下一步该怎么做（并要取得共识）。用户的观点被记录在“会谈纪要”上。这些会让用户感到他们的意见已被听取并且允许他们更改错误。
一个项目被取消往往是由于没有经济合理地达到用户的业务要求。如果在项目的整个过程中，一直保持与用户的有效沟通，他们将看到他们的要求正在逐步达到。项目很少因为延期而被取消。要注意范围变更。在原有的截止日期上增加额外的任务，将会产生不现实的截止日期。
问题31：在一个不编程，就认为你没在工作的环境中，你如何开展工作？
答案31：如果用户认为你了解了他们的业务目标，他们就希望早些开始编程。以一种他们能够理解的形式制作需求文档，提供一种开放的沟通方式，并让他们知道你了解什么，你正在做什么。通过项目计划，状态报告和原型同样能够表明项目的进展。通过让用户审查需求，原型和状态报告的形式，让用户参与项目。
方法论知识
问题32：生命周期是什么，它的作用是什么？
答案32：一个开发或维护生命周期是描述一个特定项目的开始，中间环节和完成的方法。一个生命周期包含了完成特定目标的所有步骤，任务和/或活动。每个活动可能有一种特定的方法。例如,制作数据模型可能会按照James Martins建模方法。对象建模可能会采用Ivan Jacobson方法。生命周期通过运用所有方法来完成业务目标。
问题33：描述你的项目计划中应包括的阶段、活动和可交付产品。
答案33：项目计划中应包括如下阶段（不是以瀑布/线性次序）：
项目管理：
典型活动：很多人忘记加入诸如开发和维护项目计划，状态会议和报告，评估的资料收集和汇报，制作演示资料和向上级和用户进行演示等诸如此类需要花时间的，内部的项目管理活动。
典型交付：项目计划，状态报告，评估报告（例如：有多少个功能点）
需求分析：
典型活动：范围定义，成本利润初步分析，建议。
典型交付：范围文档，物理和逻辑分析，实体关系图，成本利润分析，商业规则申明，任务定义和概要说明。
设计：
典型活动：建立开发和测试环境，制作逻辑模型，技术系统设计，执行计划。
典型交付：逻辑数据模型，事件模型，对象模型，网络模型，物理设计，适合开发环境的规格说明，经过修改的规格说明书，测试计划，流程图。
开发：
典型活动：编码，单元测试和制作用户文档。
典型交付：测试说明书，过程手册，程序。
测试：
典型活动：软、硬件测试，线性测试，系统测试，集成测试，回归测试和平行测试。
典型交付：测试结果，问题报告和跟踪纪录。
实施和支持：
典型活动：第一阶段成果打包；培训。
典型交付：问题报告过程。
第四篇：成为高铁乘务员你必须要学会的
成为高铁乘务员你必须要学会的
——来看看怎样处理高铁运营过程中的突发事件
你准备好了吗？如果你见过高铁乘务员，就会发现，他们都具有非常标准的职业风范，从一个微笑，到一步行走，从站起到蹲下，从文明用语到服务手势，都有一套既定的标准。因此，高铁乘务员的培训也堪称严格。在咱们的高铁乘务员正式上岗前，当然也要经过高铁学校的严格培训，所以，甘肃轨道交通运输学校请来了培训出众多优秀高铁乘务员的专业老师，他们将带孩子们了解高铁服务的基本知识，通过培训，孩子们不仅会了解到自己喜爱的铁路知识，还能学会包括站、立、行等各种礼仪等，更重要的是学会工作中的突发事件及应急措施。下面让我们来说说甘肃轨道交通运输学校所总结的一些突发情况以及处理办法。
面对突发事件时，一定要智取，切不可鲁莽行事：第一，无论遇到什么情况，都要坚持保障好自身的安全；第二，保持冷静与理智；第三，要严格按照列车上的规定办事；第四，必须保证坚守岗位，注意向乘客取证，并及时联系车长。
（1）车站放客时，车站有乘客敲打车门、车窗的玻璃企图爬窗 ①向车下正在爬窗的人大声讲明其危险性，不管是否起作用，必须让乘客们知道你做了宣传和劝阻工作；
②向车下站台上的管理人员如武警等求助，让他们协助维持好秩序，制止爬车者。
（2）在某些不开边门上客的站台，有乘客砸玻璃要保持冷静，第一时间通知列车长及列车乘务员。站在安全距离内，不管是否有用，大声宣传其危险性。旅客爬窗时一定不能去扶他，在特别情况下得脱下工作服假扮乘客，以确保自身安全。
（3）自己在某一车站漏乘，若出现”漏乘”时，请保持镇定，及时通知负责人，负责人一旦发现组员有缺，必须立刻联系车长。尔后听从车长指示安排；切忌自己私自走动和乱上列车，以免发生意外。
（4）到站后有乘客没来得及下车，及时和车长联系，做好调查取证工作，弄清责任人，向车长递交书面报告。
（5）如果有孕妇、老人或小孩生病，直接联系车长，或者到列车医护室说明情况，切勿亲自把药给旅客，擅作主张。
（6）有患精神病的乘客上车，向其监管人了解病人情况，并报告车长。
（7）临时停车时有乘客要求开门下车，临时停车时，一般是在让车，若有乘客要求下车时，一定要坚持原则不能开门，因为开了门之后的严重后果是无法想象和承担的；若有有意跳车的乘客，应及时大声劝阻，同时报告车长，不要与乘客有身体接触，若乘客不听劝阻执意跳下列车，要及时取证（收回车票）、向车长汇报。提前做好稳定乘客的思想工作。
（8）当列车晚点，乘客的情绪非常急躁，车厢内的场面就要失控，高铁乘务员一定要负起责任，多想想在高铁学校老师所教的处理方式，不可听之任之，以一种对乘客的生命安全负责任的态度，想尽一切方法，采取一切措施安抚乘客的情绪，取得乘客的理解，转移其注意力。比如在危急关头你可以为乘客高歌一曲，让乘客感受到你的真诚，同时转移他们的注意力，从而让情绪激动的乘客冷静下来。
（9）乘客因座位问题而发生冲突，首先应及时查看乘客的票，确证座位的归属；如果冲突还不能解决，在劝说无效的情况下，应通知车长解决。
（10）车厢里遇到诸如盗窃、行骗行为，看到有人行骗或盗窃时，应立即用手机向乘警发信息，或通知隔壁车厢同事告诉车长，注明车厢号及位置，不可直接与犯罪分子交涉。
（11）车厢内发生打架斗殴事件
第一时间想办法通知车长，要告知几号车厢，几号位，然后在确保自身安全的地方，大声用言语劝阻他们，切不可走到当事人的面前去劝架，并争取周围乘客的支持；同时向周围的乘客取证，证明自己已尽力做了劝阻工作。
（12）所在车厢发生火灾，自己所在的车厢起火了，首先应该疏散本车厢的乘客到其他车厢，如果火势不大可以扑救，就可以组织车上的高铁乘务员先去救火，同时马上通知车长到场处理。当火势较大、危及行车安全时，立即拉动紧急制动阀，桥梁、隧道除外（由车长动手），同时注意用湿毛巾捂住嘴，保护自己；如果获悉其他某个车厢起火了，应该尽力平息乘客的惊慌和躁动情绪，告诉乘客们车长已经采取了措施，火灾正在扑灭当中等。
第五篇：成为卓越的销售人员必须要经历的六个步骤
成为卓越的销售人员必须要经历的六个步骤
一句名言说的好：商场如战场；销售人员做好销售工作如带兵打仗，出发前就要有很好的规划，心中必须有步骤；我跟大家讲一个例子：美国如果要来侵略中国，首先他会想要得到什么样的目的和结果，也就是战略问题；其次是用什么样的方法来打，就是战术问题；再次是先打那里，也就是精确目标；最后的问题就是计划用多长时间来完成这战争，也就是时间问题。
好多销售人员其实就不懂这个道理，就是不知道如何自我规划市场进度，往往是销售任务是领下来了，但心中却没有数；销售人员面对市场必须要想的问题也就是战略、战术、目标、时间的问题，为更好理解，我简析几个步骤：
一、市场调查：有的业务员，往往在做市场的时候用某专家说过的概率的成就的机会，只有多跑才会发现客户，也就是只要功夫深，铁棒磨成针，当然有它的道理，但这样去办，我们就很难提高效率，我们啤酒行业的有的业务员可能会说“我骑上摩托车，一个店一个店的去扫，我就不信找不到客户，我就不信做不上销售”；有人对他说：“你的吃苦的精神可嘉，但你这么做一定做不出卓越的业绩，因为你的太浪费时间了”；我建议他们先把整个片区的市场做个分化，先知道大概的重点区和店，分清品种和产品结构，这样就可以大大降低前期调查所用的时间。其实不管做那一个行业，我们要会学利用一切可利用的资源让我们得到一个事半功倍的效果。
二、渠道的确定，现在的市场竞争已经形成了渠道的竞争，像啤酒这个行业来说，就拿我们龙华来说最大的经销商就是现在的黄总所在的盛龙丰；然后下面就会有很多小的经销商也叫批发部，会分部在整个龙华的不同位置，所以一个业务来到这个市场经过调查以后，要很快根据市场的情况和公司产品的定位确定自己的销售渠道，也就是选择由经销商直拱的，还是那个区的重点批发部、，还是离终端用户近的小型批发部，一旦确定下来了就不要再随便改变计划。
三、明确的目标，通过大量的走访渠道客户，根据经销商的实力、人品、销量和有意向的，或有潜在意向的客户列出来，在一个小范围市场上确定三个重点客户，再重点攻击。我记得有一个老人给我讲过一个故事：老鹰在抓小鸡的时候会在很高的天空就开始盘旋，它盘旋的时候由大圈变小圈，它利用身体遮挡太阳光形成的黑影吓得小鸡连跑都不敢跑，最后直到它飞近小鸡用锋利抓子把小鸡吊走......四、确定方法，客户有很多的类型，不同性格的人有不同的缺点，不同的人也有不同的需求品种，不同的人也有不同的方法；比如做经销商做法就有两种，一是直接攻击，通过公司、产品、利润、宣传、赢利模式等直接打动了终端，最终使对方直接答应并达合作；另外就是迂回策略，可以先找一部分具有中等规模的用户，让他们先试用，反映出效果后，再谈判，最终达成合作协议。
五、计划时间和进程，有好多的促俏员因为没有步骤，跟客人推酒时没有方法，最终在时间造成很大的浪费，拿不下消费者也没有办法，如果自己给自己做好一个时间规定，如在规定的时间内拿不下顾客，就应该考虑是不是要改变方法、改变思路、改变客人或请求协助，但一定要有自己给自己在时间上有所限制，可以利用平时的工作笔记做一个开发顾客时间进程表，要及时根据时间计划调整自己，不然整个人工作就像没有方向，也不会做成卓越的销售业绩。
六、制定更高的目标，销售员为什么做不到卓越的销售量呢，更得不到自己在更高岗位的晋升，就是因为自己小遇即安的思想，没有制定更大的目标和计划，包括在时间上的合理规划，使自己做到一定的销量以后，一直处于一种徘徊状态而得到自我跨越式的突破，要想突破其实也很简单，就是要用20-30%的时间来维护老客户，用70-80%的时间来开发新的客户，不要用忙来为自己找解脱的理由。
销售其实很简单，只要大家肯用心来研究市场、研究客人、是市场就会有需求，是客人就会有弱点，有需求就会有机会，有弱点就会有突破。
怎样做一个优秀的销售人员(1)
首先，可以肯定的是，绝大多数的人都是为了生活而做上销售这们工作的。所以，我不说为了公司，为了市场等动听虚伪的话，而是说为了你的生活能过得更好，更有质量，你就必需成为一个优秀的销售人员，销售，是我们赖于生存的技能，成为优秀的销售人员，是最能证明自己价值一种方式。
成为优秀销售人员的第一步，必需有良好的心态。作为一个销售人员，心态，决定了自己能走多远，有的人做了好多年业务，仍是碌碌无为，从新手变成老手后，慢慢再变成了老油条，销售技巧进步了，混功却进步得更厉害。我相信，在庞大的业务队伍中，有这种心态的销售人员不会低于50%，而且，都会为自己找一个合理的理由为借口。比如：领导不欣赏我，做得再好，也没有意义。我曾经为公司会出多大，可我得到了什么回报呢？做还不如不做。
有的人很快就从业务做到主管做到经理，为何？升职加薪，有时最重要的并不只是能力，而是对工作的态度。
有个很简单工作方式，却很多人都不知道，一直以来，我们中国人都是太在意领导对自己的认可，其它人对自己的看法、评价。当得到认可后，拼命的干，那怕是不合理的安排，再累都无怨。反之，消极的工作，没一点热情。很少人会想，我既然站在工作的岗位上，就要对工作负责，那怕是没有人认可，仍要兢兢业业。我们努力工作，有人欣赏认可固然好，无人认同也要继续努力，因为，我们必需对自己负责。
一个很老很老的故事：猎狗的故事
一天猎人带着猎狗去打猎。猎人一枪击中一只兔子的后腿，受伤的兔子开始拼命地奔跑。猎狗在猎人的指示下也是飞奔去追赶兔子。可是追着追着，兔子跑不见了，猎狗只好悻悻地回到猎人身边，猎人开始骂猎狗了：“你真没用，连一只受伤的兔子都追不到！”猎狗听了很不服气地回道：“我尽力而为了呀！”再说兔子带伤跑回洞里，它的兄弟们都围过来惊讶地问它：“那只猎狗很凶呀！你又带了伤，怎么跑得过它的？”“它是尽力而为，我是全力以赴呀！它没追上我，最多挨一顿骂，而我若不全力地跑我就没命了呀！”
人本来是有很多潜能的，但是我们往往会对自己或对别人找借口：“管它呢，我们已尽力而为了。”事实上尽力而为是远远不够的，尤其是现在这个竞争激烈的年代。我们要常常问自己，我今天是尽力而为的猎狗，还是全力以赴的兔子呢？”
米卢大叔曾让我们记住了一句话，“态度决定一切”，在激烈的市场竞争中，态度真的决定一切，有太多的付出不一定会有回报，而混日子的工作态度是绝不会有回报。
比如，我们销售啤酒，在春天，去上班，你是充满信心，冻了满满一冰柜的酒，还是先给自己一个理由，今天大冷了，能买3箱就不错了，结果就冻了几箱酒。这是二种态度，也绝对有二个不同的结果。作为一个销售人，都天天在和顾客接触，你是什么心态呢？是破釜沉舟的勇气？还是先为自己的失败寻找合理的理由？
如何做一个成功的促销员：职责素质篇
促销员实战培训系列：
随着市场竞争的不断加剧和日益激烈，特别是流通渠道的优势不在以及国际大卖场的竟相登陆，迫使各快速消费品厂家纷纷渠道下沉，他们或精耕细作、深度分销，或自建终端，亲自操盘，虽然“做终端是找死”的说法甚嚣尘上，但“不做终端是等死”的后果还是让各厂家不约而同地将目光盯在了终端这片弥漫着硝烟的战场上。产品促销作为营销4P之一，是拉动终端的最为有力而又最为有效的手段，而促销员作为厂家一对一营销的直接代表，在促进产品销售，树立厂家良好形象方面起着不可替代的作用，但是，促销员应该如何去做，才能起到提升产品销量、拉动终端消费者、建立持久有效的厂商关系，从而最终达到企业的战略目的呢？从本文开始，笔者将以系列文章的形式，一一列举促销员实战培训的技巧、要领，以与营销同仁共勉。
促销员的职责与定位
促销员是指综合利用厂家的各种资源，通过科学、有效的推广手段和技巧，在终端售点引导顾客购买、促进产品销售的人员，是厂家产品、服务、品牌等有形、无形产品在终端的直接集中体现者。那么，厂家应该如何来定位促销员呢？她（他）又具有那些职责？
一、促销员是营销员
促销员首先是营销员，因为促销员在销售现场，要做好与终端顾客面对面的沟通工作，向顾客介绍产品，回答顾客提出的各式问题，协助和诱导顾客做出购买决策，从而实现最终的产品销售，圆满完成
公司下达的销售任务，因此，促销员首当其冲是营销员，她（他）们担负着通过自己良好的推销技巧与服务直接售卖产品的责任。
二、促销员是服务员
促销员是厂家的服务员，因为促销员在顾客购买时，不仅要适时为顾客提供建议和帮助，给顾客提供优良的服务，而且还要做好顾客购物的帮手和参谋。通过服务，取得客户的认同，从而促使成交。同时，作为优秀的促销员还要及时、妥善地处理顾客的异议，迅速高效地解决顾客的疑难问题和抱怨，化抱怨为满意，增加顾客的满意度，提高顾客的二次购买频率，全心全意为顾客提供良好服务。
三、促销员是宣传员
促销员是播种机，是宣传员，她不仅把公司的品牌与理念“播”进了顾客的心智，更是宣传了产品，宣传了文化，宣传了公司。促销员在零售终端除要做好分发POP、DM等宣传物料工作外，还要做好宣传产品、品牌和厂家等工作，通过切身处地的宣传，促使顾客对产品、品牌和厂家的高度认知，从而建立顾客对产品、品牌的好感，扩大厂家和产品、品牌的知名度和美誉度，进一步推进产品的良好销售。
四、促销员是理货员
促销员是理货员，其在做好卖场售卖的同时，还要与卖场人员一道做好本品产品的生动化陈列、售点广告以及其他的终端建设与维护工作，保持产品与助销品的摆放整洁和有序，通过建立的良好的视觉
感受，给顾客以“美感”，从而保持售点良好的展示效果，促使产品更好地销售。有序。
五、促销员是情报员 促销员还是打入卖场内部的“情报员”，不仅要对竞品诸如新产品推广、价格、促销活动等信息及时收集和整理，以便厂家快速、准确决策，而且还要收集和定期汇报顾客对本品的期望和建议以及产品
销售、库存和补货等市场情况；特别是零售终端对供应商的要求和建议等等，通过“情报收集”及上报，厂家及时决策，从而更好地实现销售促进等。
六、促销员是公关员
促销员是企业的公关员，作为促销员不仅要保持与柜组长、店员良好的客情关系，展示企业良好的精神风貌，而且，促销员还要做好卖场内部的终端公关工作，为厂家争取最有利的资源配置，借力使力，达到企业销售促进的目的。同时，促销员还要通过对卖场店员进行销售模拟与示范，教会店员如何销售自己的产品，并树立厂家专业化操作的良好形象。
七、促销员是形象代言人
促销员处在终端战场的最前沿阵地，是公司营销工作的窗口，促销员在工作中，时刻要注意自己的一言一行，维护好产品形象、品牌形象和公司形象，扮好企业“形象代言人”的角色。促销员要通过自
己良好的素养，优雅的举止谈吐，从而实现展示企业形象、展示企业品牌之目的。
促销员的必备素质
1、良好的心理素质
厂家在促销的过程中，促销员往往要承受着各种压力、挫折以及失败，加之促销员大多都是女孩，因此，作为促销员没有良好的心理素质肯定是不行的。作为促销员，首先应具有自信的心态，要相信自信是一切促销工作的指针，其次，要具有耐心、恒心，无论遇到哪一种顾客，促销员都要有自制力、忍耐力，对顾客的抱怨要保持冷静与克制，任何冲动都将可能损害自身及公司的利益。
2、始终如一的敬业精神
促销员要想做好促销工作，必须要有敬业的精神，没有视终端、视卖场如家的敬业精神，就不能沉下心来，把厂家的事情当成自己的事情，从而全身心的投入进去，朝气蓬勃地对待每一位顾客，善待客
户，珍惜公司，并尽心尽力地让顾客达到满意。作为一名优秀的促销员只有忠诚于所服务的厂家、所从事的促销岗位，才能做好本职工作，兢兢业业地做好每件事，为企业的发展增光添彩。
3、积极主动的服务意识
促销员从事促销工作，首先要具有积极主动的服务意识，试想，犹如“木疙瘩”似的服务态度与反应，哪个顾客能够接受和喜欢。优秀的促销员总能用自己积极主动的服务意识在让顾客感受良好服务的同时，也接受自己的公司及产品。促销员直接面对的是消费者，推介产品是与顾客心和心的交流，促销员要用积极主动以及热情去感染对方。促销员可能会因过分积极主动而失去一笔交易，但会因不够积极主动而失去一百笔交易。积极主动的服务意识是成功促销员的必备的特质。
4、敏锐的市场洞察力
优秀的促销员一定是一个善于察言观色、见机行事的人，作为成功的促销员应具备对顾客购买心理敏锐的洞察力，通过观察卖场环境和推介过程的每一个细节以及顾客的动态及表情，揣摩和判断顾客购
买心理，进而对顾客施以不同方法，有针对性地进行诱导，从而促使目标的成功。
5、高超的语言表达技巧
优秀的促销员是通过与顾客良好而深入地沟通从而完成“从商品到货币这惊险一跳的”，因此，优秀而成功的促销员一定要具备高超的语言表达技巧，通过促销员准确的推销措辞，推心置腹的心灵交流，从而取得顾客的深度信任，消除心理距离与隔阂，达到与顾客建立长期而稳定的“经商不言商”的买卖关系。
6、灵活自如的协作精神
终端卖场是各竞品厂家集中“交火”与角逐的主战场，作为促销员，不仅要能灵活自如地处理好本部的事情，听从指挥，顾全大局，保质保量地完成公司的各项指标，而且还要处理好与卖场的关系，发扬协作精神，与卖场各级人员搞好关系，为厂家争取最优的位置，最好的展示，最理想的人脉，从而达到产品销售、品牌展示以及经销效益最大化的促销成果。促销员作为厂家的各种身份的“复合体”，随着流通渠道作用的削弱以及终端的快速崛起，而日益发挥着越来越重要的作用，作为厂家，只有打造了一支能征善战的促销人员队伍，才能在终端卖场的激烈争夺中纵横驰骋，从而取得合理的份额和利润，使自己立于不败之地。
做为啤酒促销员我们该怎么做
一、要热爱你的公司，因为它给了你施展自己才华的平台，也给了你事业发展的空间。
二、要热爱你所销售的啤酒的每一个品牌，并且要熟知它们的各项参数、容量以及包装、各自的口感、特点等等，要做啤酒知识专家。
三、热爱你的工作，对它要有激情！很多成功人士都做过销售工作，其实，在现在这样的市场经济时代里，做什么都是销售是第一位的。以销定产，在各行各业里，已是不争的事实！所以销售是一种非常不错的职业！是应该受到重视的，因为生产出来的任何产品，最终没到消费者手中，没有完成商品与货币的价值转换，一切都没有意义！
四、切记，一定不能偷懒。很多啤酒销售业务员，认为自己成天在外跑业务、拜访客户，顶头上司不会跟着自己，就放任自己：少跑几家、少拜访几家客户吧，或者去喝喝茶打打麻将，拜访记录随便写上些事先知道的潜在的已知的客户，蒙混过关，反正上司又不知道你是否真正去做过！朋友，如果你有这种想法或者曾经有这么做过，那危险了！你不会成为一个真正优秀的啤酒销售业务员，更不会有良好的发展前途，永远也成就不了自己的理想！赶快把这种懒惰的思想从你的大脑里彻底粉碎，删除都不行！我的上司曾讲过这么一句话：销售业绩是一种累积，短时间甚至一两个月是看不出有什么效果的，但是，半年一年就能反映出来，你对工作是不是真的付出了努力，做与没做、是否认真去做，结果就会成分水岭，到时候什么都明白了，解释都没用！所以，我们一定要认真的去观察了解市场、拜访客户，以我们的真心去打动客户，帮助他们分析啤酒市场产品品牌的发展态势，消费者对我们的啤酒品牌的认知认可度，以及怎么把我们的啤酒产品推销给消费者！
五、要让终端明白，其实我们是一种合作，是一种互惠互利的事。商家都很聪明，赔本的生意，他们是不会做的。这时，我们要给他们算算利润，因为，高额的利润是驱动他们销售我们产品的动力所在！追求高额利润是商家经商的永恒目标！
六、我们一定要有良好形象、性格、学识、表达能力，对于啤酒这种快速消费品的终端销售，我们起到的作用是很大的。最大的作用就是要让那些不喜欢喝啤酒的客人能喝一瓶，能喝一瓶的会喝两瓶（当然，过量饮酒有害健康）！我不是说，去灌消费者喝，而是要让消费者觉得，这啤酒要是不喝下去啊，生活中好象缺少点什么！中江表妹的小品中不也说过，男人不喝酒，枉在世上走吗！
七、对终端和客人的售中与售后的服务。宣传、广告我们要做好，要让终端感到其实这是一种很轻松的事，不用他们操多少心，我们都会给他们送啤酒上门，空瓶也会上门回收，就只等着赚钱就OK了！其实，服务是至关重要的，做销售就是做服务！服务做好了、做到位了，应该没有什么能让销售成为问题！
八、市场维护与拓展。这是我们促销员工作的另一重要工作，因为啤酒销售是持续的、是有竞争的，而且非常激烈，虽行外人不知道多少。但我们自己应该要有清醒的头脑，要有坚持不懈的工作态度，要有一种永不放弃的韧劲儿，扎实的去工作！
要想成为一个优秀的啤酒促销员，你一定也有一些更为精辟的言论。那就来吧，让我们一起为了共同的销售工作，畅所欲言……
如何做好一名合格的雪花啤酒促销员?..首先要态度温和并不要低头哈腰的，要诚实不能出天价，要懂得给客户讲解各种产品的优点和缺点，这样才是称职的销售员，做一个好的销售员还需要具备以下十个素质：
（一）认识营销的能力，销售是什么？ 销售在日常生活中非常普遍，每个人脑海中都有销售的清晰画面。销售影响您的每一刻。关于销售的新认识有助于您开发和应用新的技能，并且取得最大的收获。可以这样说，我们每个人都是销售员，每天在做着推销自己的工作。什么是销售呢？简单的定义销售，就是介绍商品提供的利益，以满足客户特定需求的过程。商品当然包括着有形的商品及服务，满足客户特定的需求是指客户特定的欲望被满足，或者客户特定的问题被解决。能够满足客户这种特定需求的，唯有靠商品提供的特别利益。因此，销售的定义对我们而言是非常简单的。也就是说，您能够找出商品所能提供的特殊利益，满足客户的特殊需求。
（二）成功销售员应该具备的第二项素质：勇敢。恐惧是一种内在的感觉产生的情绪反应。人类有两大恐惧：恐惧自己不够完美。恐惧自己不被别人接纳。我们也可以用转换定义来克服恐惧。销售人员最恐惧的是被拒绝。我们可以对自己做个分析：
1、被拒绝的定义是什么？什么事发生了才意味着被客户拒绝了？
2、客户用怎样的语气对你说，你才感觉被拒绝？
3、你的客户的面部表情怎样的时候，你才感觉被拒绝？ 转换情绪：试着把负面的情绪调整为正面、积极的认识，感激所有使你更坚强的人。所以，要善于创造，勇于冒险。勇者无敌。
（三）成功销售员应该具备的第三项素质：强烈的企图心。强烈的企图心就是对成功的强烈欲望，有了强烈的企图心才会有足够的决心。培养强烈企图心的方法可以是学习和成功者在一起。人生是一个不断成长的过程，我们这一生最重要的决定便是决定和谁在一起成长！认真审视我们周围的朋友，你会发现，他们可以分为三类：
1、他是你的镜子，与你很相似的，他是你渴望成就的人，他在协助你更了解你自己。
2、他代表你生命中一个非常重要的人，你的情结可通过他转化。
3、他代表你的潜意识，你最不喜欢的人，抗拒的人，他能帮助你全然的接受自己。不管在人生途中遇上了什么样的人，经历了怎样的事情，我们依然渴望成就自己，在这个过程中，我们需要刻意去寻找我们自己的成长队伍，能真正最快帮助我们成长的队伍有以下的基本特征：
1、个人的成就和境界很高；
2、是你模仿的对象；
3、他能看到你的潜能；
4、他关心你的成长；
5、他愿意协助你成长；
6、他对你的期望很高；
7、他会对你说老实话；
8、和他在一起你会感觉压力特别大。成功销售员的欲望，许多来自于现实生活的刺激，是在外力的作用下产生的，而且往往不是正面的鼓励型的。刺激的发出者经常让承受者感到屈辱、痛苦。这种刺激经常在被刺激者心中激起一种强烈的愤懑、愤恨与反抗精神，从而使他们做出一些“超常规”的行动，焕发起“超常规”的能力。一些顶尖销售员在获得成功后往往会说：“我自己也没有想到自己竟然还有这两下子。”成功的销售员都有必胜的决心，都有强烈的成功欲望。成功的欲望源自于你对财富的渴望，对家庭的责任，对自我价值实现的追求，不满足是向上的车轮！用心能做好任何事情！如果你不行，你就一定要！如果你一定要，你就一定行！
（四）对产品的十足信心与知识。熟练掌握自己产品的知识。你的客户不会比你更相信你的产品。成功的销售员都是他所在领域的专家，做好销售就一定要具备专业的知识。信心来自了解。我们要了解我们的行业，了解我们的公司，了解我们的产品。专业的知识，要用通俗的表达，才更能让客户接受。全面掌握竞争对手产品的知识：说服本身是一种信心的转移。
（五）注重个人成长，不断的学习和反剩学习可以大幅度的减少犯错和缩短摸索时间。学习的最大好处就是：通过学习别人的经验和知识，可以大幅度的减少犯错和缩短摸索时间，使我们更快速的走向成功。别人成功和失败的经验是我们最好的老师，成功本身是一种能力的表现，能力是需要培养的。成功的销售员注重学习成长的好习惯。销售是一个不断摸索的过程，销售员难免在此过程中不断地犯错误。反省，就是认识错误、改正错误的前提。成功的销售员总是能与他的客户有许多共识。这与销售员本身的见识和知识分不开。有多大的见识和胆识，才有多大的知识，才有多大的格局。顶尖的销售员都是注重学习的高手，通过学习培养自己的能力，让学习成为自己的习惯，因为，成功本身是一种思考和行为习惯。顶尖销售员都是有目的的学习。正确的学习方法分为五个步骤：（1）初步了解。（2）重复是学习之母。（3）开始使用。（4）融会贯通。（5）再次加强。
（六）高度的热忱和服务心。顶尖的销售员都把客户当成自己长期的终身朋友。关心客户需求，表现为随时随地地关心他们，提供给客户最好的服务和产品，保持长久的联系。知识不但是力量，更是企业创造财富的核心能力。成功的销售人员能看到客户背后的客户，能看到今天不是自己的客户，但并不代表明天不是，尊重别人不仅仅是一种美德，而是自身具有人格魅力的体现。
（七）非凡的亲和力。许多销售都建立在友谊的基础上的。销售人员销售的第一产品是销售员自己，销售员在销售服务和产品的时候，如何获得良好的第一印象，是至为关键的事。这时候，你的人格魅力，你的信心，你的微笑，你的热情都必须全部调动起来，利用最初的几秒钟尽可能的打动客户，这就需要销员具备非凡的亲和力。
（八）对结果自我负责,100%的对自己负责。成功的人不断找方法突破，失败的人不断找借口抱怨。要获得销售的成功，还得靠你自己。要为成功找方法，莫为失败找理由！在销售的过程中，难免会犯错。犯错误不可怕，可怕的是对犯错误的恐惧。答应等于完成，想到就要做到。一个勇于承担责任的人往往容易被别人接受，设想谁原因跟一个文过饰非的人合作呢？成功的销售员对结果自我负责，100%的对自己负责。
（九）明确的目标和计划（远见）。成功的销售员头脑里有目标，其他人则只有愿望。成功的销售员要提高自己的自我期望，而目标是自我期望的明确化。成功的销售员会为自己的成功下定义，明确一个成就的动机，明确达成目标的原因。成功的销售员要有长远目标、目标、季度目标、月目标，并且把明确的目标细分成你当日的行动计划，根据事情的发展情况不断的调整自己的目标，并严格的按计划办事。工作我们的计划，计划我们的工作。比如要达成目标你每天要完成多少拜访？你要完成多少销售额？你今天拜访了哪里？明天的拜访路线是哪里？每天，心里都应该清清除楚楚。
（十）善用潜意识的力量。人的意识分为表意识、潜意识和超意识。潜意识是表面的外在形象，超意识是人内心深处的感受，只有来自超意识的决定才是人内心真正的决定。成功的推销员都是敢于坚持自己的梦想的人。坚持梦想的方法就是不断的用具体的、可以激励自己的影象输入自己的视觉系统，用渴望成功声音刺激自己的心灵，可以多看一些成功学、励志的书籍，可以看一些成功者的传记，可以听一些销售与成功的讲座
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