大通县人民医院科室建设、人才培养与引进规划及学科带头人、骨干人才遴选考核办法

第一篇：大通县人民医院科室建设、人才培养与引进规划及学科带头人、骨干人才遴选考核办法

大通县人民医院

科室建设、人才培养与引进规划 及学科带头人、骨干人才遴选考核办法

一、科室建设规划方面：

按医院发展规划和“三乙医院”标准，在“二级综合医院临床科室”建设基础上，大力发展、细化和设置以下科室：

㈠大内科（包括以下二级科室）

心血管内科、呼吸内科、内分泌科、消化内科、肾内科、血液内科、神经内科、整形外科。

㈡大外科（包括以下二级科室）

普外科、神经外科、泌尿外科、胸心外科、烧伤外科。㈢骨科（以四肢、脊柱为主）㈣分设妇科、产科 ㈤新生儿科

㈥急救指挥调度中心 ㈦皮肤科 ㈧麻醉科 ㈨眼科

㈩耳鼻喉科

（十一）口腔科

（十二）康复运动医学科

（十三）肿瘤科

二、优秀人才的培养与引进方面：

㈠人才培养方面：重点培养我院省级重点专科（急诊内科）、医院重点专科（泌尿外科、糖尿病专科、妇产科）及眼、耳鼻喉、口腔等科室的工作人员。

㈡人员引进方面：

1.与上级医院专家、教授签订合同，不定期或短期来院执业。

2.引进周边医院符合条件（中级职称以上的业务骨干）的人才时，有关部门解决人事、工资等调动关系。

3.到省级医学院校公开招录（医生本科学历、护士大专学历）品学兼优的应届毕业生。

三、学科带头人、骨干人才遴选考核办法

为了培养和造就一批优秀的学科带头人、学科后备人才，进一步优化人才梯队结构，做好学科梯队的建设工作，依据有关文件精神，结合我院实际特制定学科带头人及学科后备人才选拔和培养办法。

㈠指导思想

从医院发展和建设的实际需要出发，坚持高起点、高标准、高要求。在学科带头人及其后备人才的选拔和培养中，要引入激励机制，提倡公平竞争，坚持严格考核，实行优先培养，鼓励优秀人才脱颖而出。经过选拔和培养，使我院涌现出一批在我县乃至我省本学科前沿领域，有较高学术地位和较大学术影响的专家。

㈡学科梯队层次

学科梯队分为学科带头人、学科后备人才两个层次。

1.学科带头人：学科带头人是在某一学科及某一学术领域中起学科带头作用的专业技术人才。学科带头人是该学科建设和发展的组织者、领导者，其水平直接体现了该学科在我县和省内的地位。

2.学科后备人才：是学科中的第二梯队人员，是学科带头人的后备人选，经培养可成为学科带头人。

3.学科带头人及其后备人才每三年评选一次，培养周期为三年。㈢选拔条件

1.学科带头人条件

⑴热爱社会主义祖国，坚持四项基本原则，具有良好的思想品德和职业道德，敬业廉洁、学风严谨、务实创新。

⑵基础理论雄厚，专业知识深博，学术造诣深，业务水平高，有学术创新能力，有相对稳定的研究方向，掌握国内外本学科前沿发展动态。科学研究、医疗等工作成绩显著，在我市或省内外本学科领域有较大影响，有相应的学术地位和一定的知名度。

⑶有学术研究和教学工作的组织领导能力，以身作则，办事公道，有奉献精神，善于发现和培养人才，能调动学科全体人员的积极性，团结大家共同搞好学科建设。身体健康、精力充沛。能熟练使用计算机，并能运用网络信息和技术为科学研究服务。

⑷基本条件：副高级以上职称或本学科领域成绩显著的主治医师。⑸业绩、成果（近五年内需具备以下条件之一）： ①主持县级及其以上科研课题一项以上；

②发表论文二篇以上，其中一篇为核心期刊； ③完成省级“三新项目”一项；

④主持市级继续医学教育学术讲座一次以上。2.学科后备带头人条件

⑴热爱社会主义祖国，坚持四项基本原则，具有良好的思想品德和职业道德，敬业廉洁、学风严谨、务实创新。

⑵基础理论扎实，专业知识丰富，专业技能熟练。有独立开展科学研究、独立讲授一门以上课程、独立处理临床疑难病的能力。有稳定的研究方向，了解本学科前沿动态和相关学科发展情况，学术思想活跃，勇于创新，勤于钻研，有较大的培养前途。

⑶具有协助学科带头人和领导本学科（专业）人员从事学科（专业）建设的能力。

⑷身体健康、精力充沛，能胜任较繁重的工作任务，年龄一般在50周岁以下的副高级专业技术职务人员或特别突出的中级专业技术职务人员。

⑸在科学研究、教学、医疗等工作中取得一定成绩（近五年内需具备以下条件之三）：

①发表论文一篇以上。

②完成省级“三新项目”一项。③主持院内学术讲座一次以上。

④完成一项新项目经医院学术委员会认定处院内先进水平。㈣选拔办法与程序

选拔学科带头人、学科后备人才，要依据学科规模和工作需要，严格按条件选拔确定。在一个学科中，原则上只能确定一名学科带头人，但由于学科发展和研究方向需要可适度增到两名。各学科梯队层次，如果按条件衡量无合适人选，可暂时空缺。学科带头人与后备带头人的比例大体为1:2。

学科带头人及后备人才的选拔由个人申报，科室同意，院学术委员会评审通过后，经公示无异议后由院长办公会讨论确定。

选拔的过程要坚持条件，全面考核，使选拔出来的学科梯队人员有较高的学术水平和威信，能起表率作用，并带动整个学科的工作。

㈤培养措施与管理

1.各级领导要充分重视学科梯队中各层次人员的培养工作，关心他们在思想上和业务上的成长，及时肯定和鼓励他们取得的成绩。经常研究并帮助他们解决工作中遇到的实际问题。

2.各有关部门对进入学科梯队各层次的人员，要根据他们的实际情况，制定出切实可行的培养计划和个人提高计划，并定期检查计划落实情况。

3.要有计划地安排学科梯队各层次人员进行培训。对学科带头人，要支持他们进行国内的学术访问、考察、科研协作，参加学术会议等，不断扩大他们的学术影响。对学科后备人才，要优先考虑他们到省内外知名大医院学习、进修，支持他们参加学术会议和国内的学术交流，提高他们的业务水平和知名度。

4.支持学科带头人著书立说，为学科带头人、学科后备人才申请科研课题、发表论著和论文积极创造条件。

5.鼓励学科梯队各层次人员向高学历层次方向发展。鼓励并创造条件支持学科梯队人员报考本科或硕士研究生。

6.对具备高级专业技术职务条件的学科梯队人员，在同等条件下可优先聘任。

7.要注重学科梯队人员的流动与补充，关心薄弱学科的人才建设，用优惠政策吸引优秀人才来院工作。

8.学科带头人一旦确定下来，要相对稳定。要充分发挥学科带头人在梯队建设中的传、帮、带作用，经常检查他们完成学科带头人职责的情况。对学科后备带头人应根据考核情况，在相对稳定的前提下，进行动态调整。医院每两年进行一次学科梯队人员的调整，实行竞争机制，优胜劣汰，切实保证学科梯队人员的质量。

9.有下列情况之一者，取消学科带头人、学科后备人才资格： ⑴受到党纪、政纪处分者；

⑵因失职给医院造成重大损失者； ⑶弄虚作假，剽窃他人研究成果者； ⑷年度考核不合格者。㈥考核程序、结论与处理

1.学科梯队成员届满时要参加届满考核，其程序： ⑴学科梯队成员要填报《学科梯队成员周期考核表》，按医院对学科梯队考核的要求进行自我总结。

⑵经科室考核合格签属意见后，上报医院学术委员会审核，最后提交院长办公会讨论通过。

2.学科带头人、学科后备人才届满考核合格者可参加下一届学科带头人、学科后备人才的评审和确认。考核不合格者，取消其资格。

第二篇：[人员规划] 美的集团人才培养与人才梯队建设方案

[人员规划] 美的集团人才培养与人才梯队建设方案

第一章 总则

第一条 目的建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。

第二条 原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条 人才培养目标事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条 人才培养组织体系事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条 主要内容

1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；

2、岗位轮换；

3、内部兼职；

4、人才调配；

5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；

6、人才培养的考核评价；

7、晋升与淘汰。

第六条 适用范围事业部各职能部及二级子公司

第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选

第七条 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。

第八条 甄选条件

（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。

（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

（事业部十二项关键资质：

1、沟通能力；

2、分析判断能力；3计划组织能力；

4、管理控制能力；

5、应变能力；

6、执行力；

7、创新能力；

8、领导能力；

9、决断力；

10、人际关系能力；

11、团队合作能力；

12、承受压力的能力。）

注：

1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类

2、参考12项资质定出2—3项共性指标，再根据分类选出2—3项个性指标。每项指标的评价标准参见《空调事业部12项资质定义及行为评价标准》

3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据事业部用人理念可进行适当调整。

（三）综合素质和潜质

1、性格特征

2、职业倾向

3、综合能力

4、心理测试

第九条 甄选工具

1、基本条件通过个人材料进行分析。

2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。

第十条 关键岗位继任者甄选关键岗位主要指事业部当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，事业部关键岗位的数量可按事业部当前中高级岗位总数的20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人，如果事业部内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。

第十一条 后备人才甄选 后备人才主要是指事业部为因应未来发展变化而储备的一些可替代事业部某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据事业部制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。

第十二条 关键岗位继任者甄选程序各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单——人力资源部组织对候选人进行综合素质测评——人力资源部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。

第十三条 后备人才甄选程序各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织对提交的名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。

第三章 岗位轮换

第十四条 轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人才。

第十五条 轮岗周期 轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

第十六条 轮岗比例（）

1、中高层干部>20%；

2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%；

4、后备人才 90%以上（沿专业跑道发展的人员可另行考虑）。注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。

第十七条 轮岗与晋升的关系 所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外）。

第十八条 轮岗审批

1、事业部各单位内部轮岗：由各单位自行审批——报人力资源部备案；

2、跨单位轮岗：由各单位提案——人力资源部审批。

3、财务系统人员轮岗：由部门提案——子公司、财务管理部审核——人力资源部审批。

4、中高层干部和专业技术干部轮岗：各单位提案——人力资源部审核——报事业部总经理审批。

第十九条 轮岗人员管理

1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。

2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。

3、轮岗结束后，由轮岗单位根据《干部绩效考核管理办法》或《员工绩效考核管理办法》进行绩效考核，并按[（轮岗时间/12）*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。

4、派出人员工资、奖金和保险：由派出单位支付。

5、派出人员补贴：1000元/月/人，生活住宿物品一次性补贴500元/人，补贴由事业部统一支付。（如有调整，以事业部文件为准）

6、住宿：轮岗人员的住宿由接受单位负责安排，住宿费由自己承担，并从补贴中扣除。注：其中第5、6条仅适用于本部与芜湖公司之间的轮岗。

第四章 内部兼职

第二十条 兼职目的增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为事业部培养和储备人才。

第二十一条 适用对象中高层干部、专业技术干部和管理骨干。

第二十二条 兼职人员的定位兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。

第二十三条 兼职周期兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。

第二十四条 兼职形式和职务内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。

第二十五条 工作开展方式

1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。

2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。第二十六条 人员管理

1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。

2、审批程序：各单位提案，人力资源部审批。（中高层干部和专业技术干部需事业部总经理审批）

3、兼职申请审批后，统一由人力资源部拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。

4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。

第五章 人才调配

第二十七条 调配目的消除事业部各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置事业部内部人力资源。

第二十八条 调配原则

1、符合事业部人力资源整体发展战略；

2、在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；

3、符合员工个人能力和潜力的发挥；

4、优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。

第二十九条 调配对象 因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。

第三十条 调配申请由需求部门向事业部人力资源部提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。

第三十一条 调配权在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，事业部人力资源部有最终裁决权。

第六章 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设

第三十二条 在职辅导各单位每年年初都应当制订在职辅导计划，每个高层干部除辅导本部门中层干部外，还须辅导其他部门1—2名中层干部或管理骨干，每个中层干部除辅导本部门员工外，还有责任辅导其他部门1—2名管理骨干。

第三十三条 在职培训详见事业部《人力资源开发管理制度》。后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为中层干部（以人力资源部下发的《员工培训证书》统计数据为

准）。

第三十三条 在职培训 详见事业部《内部讲师管理办法》。

第七章 考核与评价

第三十四条 目的 增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。第三十五条 考核对象以职能部和二级子公司为考核单位。

第三十六条 考核周期考核周期为一年。

第三十七条 考核内容考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。第三十八条 人才培养责任人各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。第八章 淘汰与晋升

第三十九条 目的通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能上能下的用人机制，优化事业部干部队伍素质。

第四十条 淘汰和晋升比例中高层干部每年淘汰比例为5—10%，后备人才每年晋升比例为20%左右。第四十一条 晋升条件参照集团和事业部《干部管理办法》以及其他相关制度执行。

第九章 附则

第四十二条 本办法由人力资源部制订、解释和修订。

第四十三条 本制度自下发之日起正式实施。