对主管的处分(酒店管理案例)

第一篇：对主管的处分(酒店管理案例)

对主管的处分（酒店管理案例）

饭店客房部领班小李的个人素质和能力都较低，几年后却被提拔为客房部的主管。饭店的运转自从引进了标准化的表格管理制度后，逐渐暴露了客房部管理上存在的问题。本案涉及：

1、饭店表格管理的运用

2、饭店管理人员提拔 案例正文：

这是一家正式开业已近10年的“老牌”三星级酒店。酒店盛总经理多次到境外考察国外一流酒店，搬回了许多“洋”经验。他结合本店的市场环境、客源结构和员工特点等具体情况，把“洋”经验融合到本店的经营管理中去，致使酒店在全市同行业中一直居于龙头地位。

盛总从国外带来的诸多经验中，最显成效的当推各种管理表格。酒店内人员大多从原来的国营招待所调来，开业初他们不熟悉涉外酒店的管理模式，随着一批批外国宾客的下榻，许多原先料想不到的问题一个接一个地出现。酒店最高领导逐渐意识到管理与国际水平接轨的紧迫性。大量表格的运用，使原先无序的管理慢慢走上科学管理的规范化轨道。酒店刚开业不久，客房部有个素质挺不错的服务员，由于批评领班小李检查工作随心所欲，没有质量标准，凭情绪或个人好恶妄加评语而遭到报复，一气之下离开酒店。这个小伙子走时给盛总留了一封信。在信的末尾，他写道：“我爱我们的酒店，我衷心希望他能迅速赶上北京、上海等大城市同星级酒店的管理水平，但我只是名普通员工，我无力做到这一点。我想酒店的领导一定能做到。”

这封信对盛总的触动很大，正是受到了这样的鞭策，他才带领酒店几名主要骨干走南闯北，虚心请教国内同行，并走出国门学习国际酒店先进的管理方法。

自从大量标准化、制度化管理的表格被引进酒店用于日常管理工作之中以后，酒店的面貌改观较快，特别是无序管理，无度考核的现象很快被程序化、制度化、科学化的规范管理所取代。年后，小李已经升为主管，但他的管理却没有及时更新，因此在日常工作中仍不时暴露出违背科学管理的作风和习惯。某天下午，客房部华经理按制度抽查房间，先来到3楼的一间套房，进门便看到电话线呈卷曲状。他抽出那张该由主管在中午抽查后填写的表格，上有“一切正常” 的结论，还有小李的亲笔签字；在同一间套房里还发现窗帘掉了一个帘扣。华经理神色严肃地走到5楼朝南的一个标准房，那也是主管今天抽查的8个房间中的一个。这儿的问题更大：茶几上的火柴盒下面朝下；桌上的《服务指南》没有合上；一张床没有摆正，一边歪了2公分左右；最严重的是少放了一条浴巾。而抽查表上又赫然写着“一切正常”也有小李主管的签名。

华经理一气之下，把那8个房间都检查了一遍，结果每个房里都发现了一些质量问题。班后，华经理召集紧急部门会议，通报了客房检查情况，并做出决定：对该主管扣罚当月资金，口头严重警告，责令其认真做书面检查，并在店内通报，一个月内如再犯同类错误，将撤消其主管职务。案例评析：

饭店的管理，主要是通过各种制度与规范将各项工作科学地组织起来，有秩序、高效率地搞好对客服务，完成预订的目标。因此饭店在日常工作中要及时掌握情况，制订、检查和调整各种计划和管理措施。所有这些都离不开表格管理。严密的管理体系的作用，就在于它能使各部门、各工种以及管理人员之间的工作无声而准确地协调和运转。管理人员和服务人员的每一项工作，都必须填制必要的表格，并通过表格管理系统督促各个部门及所有人员按服务标准和服务程序办事，检验其管理水平和服务质量。本案例的客房部管理中存在诸多问题，正是通过引进表格管理系统而逐渐暴露出来的。

从本例可以看到，在过去几年里，该酒店的管理工作至少存在两方面较为严重的问题： 第一，该领班经过几年后已提升为主管，而她的管理理念和作风没有及时跟上，显然这是论资排辈的产物，有悖于现代人才资源开发的原则。

第二，该酒店虽然逐渐引进了一些规范管理所必需的表格，但没有及时向各级员工灌输相应的理念和思想，致使连主管都不清楚“质量是酒店一切工作的生命线”这个最基本的道理。另外，这位新主管敢于敷衍塞责，随便签名，不仅说明她不具备管理人员的基本素质，而且说明客房部的管理本身也存在许多问题。客房部的清洁卫生质量差，光处罚新主管是不够的，因为根子应在客房部经理身上（如果华经理是新到的除外），否则，这位新主管是怎样提升上来的？客房清洁卫生质量差，肯定不是突然出现的问题，而客房部在以往的几年中却一直没有察觉。客房部管理与运行情况由此可想而知。

然而，这家酒店毕竟在进步，全面推广表格管理即是一个例证：他们在实践中逐渐强化表格管理的作用，表现出要与国际先进管理模式接轨的决心。

众所周知，尽管我国大多数酒店都已有了不少规章制度，但在质量检查方面仍存在诸多问题，随心所欲、标准不一的情况时有所闻，而采用表格管理，有助于各部门、各岗位尽可能地明确操作规范与质量标准；有助于消除各级员工的惰性和侥幸心理；有助于稳定酒店的服务质量。这一点已为广大酒店业管理人员的实践所证实。

第二篇：对学生处分书写案例

关于对学生打架处分的决定

XXX班何XX同学，于2013年XX月XX日晚上，在教学楼，陈XX同学与张XX同学之间产生了矛盾，何XX同学就过去劝架，但在劝架的过程中与张XX同学产生了矛盾。就在2013年XX月XX日中午，张XX同学过去陈XX同学与何XX同学的宿舍时，陈XX同学与何XX同学关了宿舍的门，在宿舍里面一起殴打张XX同学。该生的行为已经严重违反了学校的纪律，也给校园安全带来较恶劣的影响，经学校研究现决定给予张XX同学、何XX、陈XX记过处分。

XXX学校

二0一三年XX月XX日

第三篇：酒店管理案例篇

酒店管理案例篇

【案例17】

在某会员制俱乐部健身房的各种康体设施旁边都标识有英文说明。

审核员问健身房主管：“ 这些英文说明是什么内容？”

主管回答：“都是关于如何使用设施的安全注意事项等。”

审核员问：“到这里健身的都是外国人吗？”

主管说：“也不都是，尤其近年来国内有钱的人多了，来得很多都是中国人。”

审核员：“他们懂英文吗？”

主管：“不知道。”

案例分析：

对于健身房的管理主要是安全，因此有关安全防范的措施必须完全。本案中的安全说明 都是英文的，必知存在大的漏洞，对于不懂英文的人来说等于没有说明。既然是会员制的俱 乐部，来的都是有钱人，有钱的人不一定就有文化，因此这种标识对于不懂英文的人来说形 同虚设。应该将标识写成中、英文两份。

【案例18】

餐厅承诺定菜后20分钟，饭菜均应上齐。但李先生定菜后一小时还没有上主食，服务员也不向顾客作解释，经追问服务员才说：“由于蒸汽不足顺刚刚蒸上。”审核员在查看餐厅服务提供规范中规定：“凡因客观原因未能满足顾客要求时，应主动、及时向顾客解释，并道歉。”

案例分析：

如果有客观原因造成不能实现时顾客的承诺，应该向顾客及时解释。

【案例19】

在餐厅冷冻柜中各种冷冻食品杂乱地堆放着，审核员问厨房主管：“怎样保证这些食品 能够不存放过长的时间？”

主管：“我们一般都知道哪些是放的时间比较久的了，食用时先把它拿出来。”

审核员看到靠里面的几包生肉都冻在柜壁上了，只有靠柜门的几包肉是活动的，便问“ “那几包冻在板壁上的肉是什么时候放的？”

主管不好意思地回答：“大概好久了吧。”

案例分析：

首先这是产品防护问题，肉在柜里乱放着，没有措施保证贮存时间不能过长，为了防止食品储存过久，应该将不同时间存入的食品分别包装好，并注明贮存日期，这样可以避免发生贮存过久的问题。

案例21】

宾馆在向客人介绍住宿条件时，说每天24小时有热水供应。客人入住后才发现，只是每晚8点到10点有热水供应。

客人向宾馆提出投诉，要求降低房费。前台主管解释说：“最近供热系统检修，因此热水不能正常供应。”对于降低房费的意见，主管说：“没有先例。”结果客人大为不满。案例分析：

既然只能8到10点供应热水，就不能宣称24小时供应热水，否则对顾容是欺诈行为。

【案例22】

一位客人在咖啡厅用早餐，其中点了一只煎蛋。在这家咖啡厅的电脑计费系统中，煎蛋是以客为单位的，每客煎蛋两只，收费14元。餐厅服务员按客人要求接受了定餐，并在定单中写明一只煎蛋。当班收款员没有看清客人订的是一只煎蛋，结果按一客收费，客人接到帐单后发现了多收费，立即向餐厅服务员反映。服务员立即转告了收款员。收款员因忙于接待其他客人没有立即更改账单。过了一会儿，服务员以为账单已经更改，取回后又送还客人，并向客人致歉。客人一会儿又返回，生气地质问服务员为什么账单还是错的，原来多收的钱没有被减掉。

案例分析：

对顾客的定单、收费单据都是重要的记录，餐厅服务员和收款员都应该认真对待，电脑系统对煎蛋的计量单位是“客”，而服务员对煎蛋的计量单位却是“只”，如果把1只煎蛋写为“l／2客煎蛋”就可以避免发生计算错误，这是计量单位不统一造成的错误。收款员对收费错误的账单没有立即更改，而服务员在第二次取回账单时又没有认真核对后再交还用客，造成一错再错，这是服务意识不强的表现。

【案例23】

某旅游饭店服务人员的胸牌，只有人员的姓名，不能反映服务岗位。

案例分析：

胸牌是服务标识，应该把服务人员的姓名及服务岗位都列出来，这样便于顾客对服务质量进行监督。

【案例25】

饭店销售部对销售人员管理是采用承包制，给予销售人员很大的自主权，开发什么客户、如何管理客户都是销售人员自己负责。经理只需控制他们应达到的销售指标，而对他们手中的客户情况却不甚了解，没有相关的资料留存。结果最近许多销售人员被别的饭店挖走，其中许多客户也流失了。新来的员工，又得重新开辟客源，对饭店造成很大的损失。

案例分析：

这是饭店销售部管理上的缺陷，对于销售人员只有定额管理，没有其他管理和激励措施，以至业务骨干流失。而且又没有必要的工作程序对销售工作进行控制，建立必要的顾容档案，尤其是重要的顾客信息。

【案例30】

饭店为了提高服务质量建立了质检部，但是发现它的工作对于提高服务质量效果不大。由于质检时间受营业时间限制，只能在餐厅营业前或营业后进行检查。此时餐厅几乎没有顾客，因此质检的内容主要限于员工纪律、仪表仪客、礼貌及餐厅清洁等项目。

案例分析：

服务过程在某种意义上属于“特殊过程’，因为服务的质量在服务提供过程中已经由顾客检验出来，如果发生问题，事后的检验或补救已经于事无补。因此质检的重点应是对服务过程的检验。而这时又是营业时间，如果检验的对象只是服务人员，显然不方便。应该把营业时间检验的重点放在对顾客意见的征询上面，让顾客开口。根据专家的统计，一个正常运营的餐厅，发生3％的投诉率是正常的。而通常在100个顾客中仅有10％的人会主动提出投诉。因此3％的投诉率，相当于在100个顾容中可能就会有30个人不满意。这对餐厅来说无疑是一个非常重要的信息，必须寻求解决办法。

组织应采用适宜的方法对质量管理体系过程进行监视，并在适当时进行测量。监视和测量应依据策划的安排，在产品实现的适当阶段进行。”的规定。

【案例32】

餐厅营业时间是到晚上10点。这天晚上就餐的客人不多，到9点45时餐厅内只有两位客人就餐。这时服务员开始忙碌起来准备打烊。只见服务员擦桌的、拖地的，一片忙乱。为了擦桌方便还把凳子倒放到桌子上。这时两位就餐的客人非常生气，质问餐厅经理：“还没到下班时间，为什么赶我们走？”

案例分析：

餐厅打烊应该在客人都走完后进行，否则就是对客人的不尊重。

【案例35】

某饭店是一家接待商务客人的饭店，最近一些老客户反映，饭店客房里的茶叶缸由于新改装的茶叶袋比较大，茶叶缸的盖子盖不住。客房部经理在查房时也发现了这个问题，并通报了采购部经理。但是过了三个月，这个问题仍没有解决。饭店经理知道了这件事，他找来客房部经理和采购部经理了解情况。客房部经理说：“这件事我已经告诉采购部经理了。”采购部经理说：“这件事我已经告诉供货商了。” 类似的问题在这家饭店发生多次。

案例分析：

饭店相关部门应该针对顾客的抱怨，对存在的问题进行原因分析，并及时采取纠正措施。正确的做法应该是采购部经理在接到情况反馈后，应立即检查新改装的茶叶库存情况，根据日消耗量计算库存使用时间，在重新订购和货运时间允许的情况下，将定货要求告诉供货商，以保证为容人提供的茶叶满足要求。而客房部经理也不应该仅仅将情况反馈给采购部就不再管了，而应积极与采购部沟通，及早解决问题。

【案例38】

人事部经理经常把招聘来的最佳人选提供给客房部，这两个部门和两个经理之间关系很融洽。但是前厅经理却抱怨道：“人事部提供的人选总是不尽如人意。”但是人事部经理矢口否认有偏心，他解释道：“客房部经理知道部门间如何配合，而前厅经理却办不到，他似乎总想凌驾于人，只想别人给他方便。当然他们都是为了工作，可处理问题的方式却不同。”

案例分析：

在任何一个组织中，同级管理人员之间的矛盾与竞争都是存在的。每个部门都要努力完成各自的目标，又需得到其他部门的支持与合作。组织内部的沟通，不仅需要在质量目标、职责权限等组织结构的方面的沟通，而且也需要人际关系的沟通。作为组织的领导者，应给员工创造一种良好的企业文化氛围，培养员工之间良好的人际关系，从而对组织也会带来效益。

【案例39】

在餐厅就餐时，客人根据菜谱点“清蒸鲸鱼”，服务员回答没有；客人又点“甲鱼汤”还是没有。客人很不高兴地说：“既然这个菜没有，那个菜也没有，那你们的菜谱是干什么用的？”服务员说：“我们的菜谱基本上是一个季节换一次，难免有些菜缺货。”

案例分析：

菜谱可以一个季度换一次，但是对于一些经常缺货的时菜应该在菜谱上予以说明。否则文件所写与实际情况不符，引起顾客不满。餐厅负责人可以每天对菜谱进行一次核实，对于没有的菜可以采用张榜公布的方式。

【案例40】

宾馆免费供应早餐。11月5日中午客人张某等三人人住，前台给他们发了6张早餐票，供两天的早餐用。餐票上面盖章的日期都是11月6日。11月7日早上当客人去进早餐时，早餐服务员说：“餐票上面的日期不对，应该是11月7日的，按规定应该每天早上到前台取当日的早餐票，请你们到前台更换一下。”客人大为恼怒道：“我不管，这是你们自己的事情，前台图省事，为什么让我去跑腿？”

案例分析：

既然宾馆有规定应该每日早上发当日的餐票，前台却图省事而不执行，而餐厅服务员的回答也不正确，此事是由于宾馆内部部门之间没有很好沟通引起的，本应由宾馆内部解决，服务员却让客人去跑腿，显然是不对的。

【案例41】

餐厅8号桌和10号桌同时要求打包，一个打包的是石斑鱼和粽子，另一个打包是松鼠鱼和虾饺。服务员把菜拿到工作台上打包。这时12号桌的汤洒了一桌，紧急要求服务。服务员只好暂时把包放下，去为12号擦桌子。回来后继续把包打完，分别交给了8号和10号桌。结果把包给错了，引起客人投诉。

案例分析：

不管发生什么情况，打的包都是顾客财产，应该注意识别。服务员在忙乱之中忽略了对顾客财产的识别。

【案例45】

某二星级饭店由于旅游业的发展需要，决定改造成三星级饭店。在升级过程中，拟增加一些必要的功能，使得布局更合理。工程部经理在实施改造前，查找有关技术资料时却发现许多原来的技术资料已经丢失。这给升星级工作带来了很大的困难。

案例分析：

一般情况下，饭店工程技术资料应由以下几方面组成：（1）饭店建筑工程技术资料；（2）饭店设备技术资料；（3）国家及地方政府颁布的法律、法规、标准等；（4）新技术、新设备、新材料的信息资料及书籍；（5）饭店内部各部门之间、工程部内的规章制度等。

主管部门应对上述资料予以保管，便于检索和使用。

【案例48】

住在宾馆401房间的王先生早上起来想洗个热水澡放松一下。但洗至一半时，水突然变凉。王先生非常懊恼，匆匆洗完澡后给总台打电话抱怨。接到电话的服务员正忙碌着为前来退房的客人结账，一听客人说没有热水，一边工作一边回答：“对不起，请您向客房中心查询，电话号码是58。” 本来一肚子气的王先生一听就来气，嚷道：“你们饭店怎么搞的，我洗不成澡向你们反映，你竟然让我再拨其他电话！”，说完，“啪”的一声，就把电话挂上了。

案例分析：

宾馆的每一位服务员都应树立以顾客为关注焦点的服务意识，不管是谁，只要接到顾客的抱怨，都应主动地向主管部门反映，而不能让顾客再找别的部门反映。本案对客人抱怨的正确回答应该是：“对不起，先生，我马上通知工程部来检修。”然后迅速通知主管部门处理，这样王先生就不会发怒。

【案例49】

马来西亚人林先生工作之余常到康乐中心来健身。他喜欢打台球，与服务员都很熟悉。在这里他不仅能与熟人聊聊天，而且台球技艺也在不断长进。每回与对手打球都不相上下，这使得他没有约束感，能体会到不相上下的竞技魅力。

某日接待他的是一个刚来不久的实习生。小伙子热情接待林先生，并答应陪打服务。但是在短短一个小时的时间里，小伙子干净利索地以大比分赢了林先生两局，让林先生觉得自己像初学者那样笨拙。他沮丧地提早买了单，并索然无味地离去。

过了一阵子，林先生没有再来打球，听说他经常出人另一家健身房了。

案例分析：

“最高管理者应以增强顾客满意为目的，确保顾客的要求得到确定并予以满足。”的规定。

“陪打服务”这种特殊的服务项目，应该因人而异，这是向宾客提供的“个性化”服务。除了应具备娴熟的技艺外，还应具备较强的人际关系处理能力，应该时刻牢记应使顾客满意。如果不顾客人需求，只是“以我为主”，站错了立脚点，自然会伤害了顾客，最终还是伤害了宾馆的利益。

第四篇：酒店管理经典案例分析

您能帮我核对一下吗？

某日，一位在北京某饭店长住的客人到该店前厅收银部支付这段时间里用餐的费用。当他看到账单上总金额时，马上火冒三丈，他说：“你们真是乱收费，我不可能有这么高的消费！” 收银员面带微笑地回答说：“对不起，您能让我核对一下原始单据吗？”客人当然不表示异议。收银员一面检查账单，一面对客人说：“真是对不起，您能帮我一起核对一下吗？”

客人点头认可，于是和收银员一起就账单上的项目一一核对。其间，那位收银员小姐顺势对几笔大的金额，如招待访客、饮用名酒……作了口头提醒，以唤起客人的回忆。

等账目全部核对完毕，收银员小姐很有礼貌地说“谢谢您帮助我核对了账单，耽误了您的时间，劳驾了！”

此时，客人知道自己错了，连声说：“小姐，麻烦你了，真不好意思！” 点 评：

前厅收银部是个非常“敏感”的部门，最容易引起客人发火。在通常情况下，长住客人在酒店内用餐后都喜欢用“签单”的方式来结账，简单易行。

但是由于客人在用餐时容易忽视所点菜肴和酒类的价格，所以等客人事后到付款时，看到账单上汇总的金额，往往会大吃一惊，觉得自己并没有花费那么多，就会责怪餐厅所报的账目（包括价格）有差错，结果便把火气发泄到收银员身上。

本例中的收银小姐用美好的语言使客人熄了火，一开始她就揣摩客人的心理，避免用生硬的语言，像“签单上面肯定有你的签字”、“账单肯定不会错……”之类的话，使客人不至于因下不来台而恼羞成怒。本来酒店有规定，账单应由有异议的客人自己进行检查，而那位收银员小姐在处理矛盾时，先向客人道歉，然后邀请客人与自己一起核对账目，让客人通过核对去回忆每笔账的消费经过，这样做非常有说服力，果然客人心服口服。语言礼貌是尊重的核心。说话时要尊重客人，即使客人发了火，也不要忘记尊重客人即尊重自己这一道理。

这是谁的责任？

佳节刚过，南方某宾馆的迎宾楼，失去了往日的喧哗、繁躁，寂静的大厅，半天也看不到一位来宾的身影。

客房管理员A紧锁着眉头，考虑着节后的工作安排。突然她喜上眉梢，拿着电话筒与管理员B通话：目前客源较少，何不趁此机会安排员工休息。管理员B说：“刚休了7天，再连着休，会不会太接近，而以后的20几天没休息日，员工会不会太辛苦。”管理员A说：“没关系，反正现在客源少，闲着也是闲着。”俩人商定后，就着手安排各楼层员工轮休。

不到中旬，轮休的员工陆续到岗，紧接着客源渐好，会议一个接着一个，整个迎客楼又恢复了昔日的热闹，员工们为南来北往的宾客提供着优质的服务。

紧张的工作日以继夜地度过了十几天，管理员A正为自己的“英明决策”感到沾沾自喜时。下午四点服务员小陈突然胃痛；晚上交接班时，小李的母亲心绞痛住院；小黄的腿在装开水时不慎烫伤。面对接二连三突然出现的问题，管理员A似乎有点乱了方寸。怎么办？姜到底是老的辣，管理员A以这个月的休息日已全部休息完毕为由，家中有事，生病的员工，要休息就请假，而请一天的病事假，所扣的工资，奖金是一笔可观的数目。面对这样的决定，小黄请了病假，小陈、小李只好克服各自的困难，仍然坚持上班。

第二天中午，管理员B接到客人的口头投诉：被投诉的是三楼的小李及四楼的小陈，原因均是：面无笑容，对客不热情。管理员B在与管理员A交接班时，转达了客人对小李、小陈的投诉，管理员A听后，陷入沉思……

点 评：

美国有个著名管理学家叫戴明，在分析客人投诉时，他有一条理论，可以名之曰：“85～15”模式。意思是说，客人的一般投诉中，真正造成投诉的原因，员工责任往只占15%-20%，其余80%以上多是程序上、管理上，或其它的原因，换言之，大部分原因在于酒店的管理。

从上述事例看出，被投诉的虽然是小陈、小李，但实际问题出在管理上，因为在月初，客源转差的情况下，管理员把员工整个月的休息日，统统在月初就安排完毕，大半个月中，在客源好、工作繁忙、没有休息日的情况下，员工要连续工作20多天，就是铁打的汉子，也有累倒的时候。而该宾馆的管理者，从自身方便管理的角度出发，不是科学、合理地按排员工休息，使员工工作、休息张弛有度，致使当员工需要休息时，没有休息日，而勉强上班，造成客人投诉，影响了服务质量。

一个酒店的员工能不能向客人提供优质服务，这在很大程度上取决于他们的工作环境和个人的身体、精神及情绪等方面的情况。只有当饭店在经营管理中突出“人本”思想，关心重视员工，使员工心情舒畅，员工才会更加敬业爱岗，视客人为上帝，尽心竭力服务好，让客人满意。如果管理员A在考虑员工的工作、休息时，能从员工的角度出发，适当地安排休息日，而不是一次性休息完毕，这样员工在遇到身体不适，家中有事时能适时的休息，调节好身心，当她们再次投入工作时将不会取得与管理员A安排所造成的后果，形成相反的结果，所以在管理上倡导：必须先有了满意的员工，才会有满意的客人。

一个管理者遇到客人投诉时，首先头脑要冷静，要找出症结之所在，如果问题是出在管理方面的，应该改变管理方案，重新制定出一套既有利于工作，又有利于员工休息的确实可行的方法。在淡季的时候不一定在同一时间段全部安排员工休息，可以多重安排：a、搞计划卫生或平时没有时间搞的，比较容易忽视的地方；b、安排岗位练兵；c、业务培训；d、组织外出参观、旅游等。这样既可解决淡季没事干养成懒散的问题，又可为旺季来临之时养精蓄锐，不至于因休息日不均，影响员工情绪，造成服务不到位。

综上所述,管理者在制定管理方案时,应多从员工的角度考虑,为员工创造一个轻松、愉悦的工作环境，使我们的服务能最大限度地满足客人需求,为宾馆两个效益创造出更好的业绩。

了结欠费

一天，在我店住宿的8名客人因涉嫌诈骗被派出所拘留。这8名客人以刘昌长的身份证共登记了8个房间，其间交了部分房费，但案发时，尚欠饭店房费12000多元。经饭店保安部与派出所多次联系，才把所欠房费追回。

点 评：

1.按规定1个身份证只能登记1个房间。

2.对长住客人要及时催交房费，明确住几天，预交多少。3.住房登记单，总台主管每天必须统审一遍。

4.关系单位人员入住除有本人身份证外，还要有单位介绍信，没有证明信的要向对方单位进行核实。

电工的鞋子

住在902房的来自英国的简妮太太有洁癖。对房内卫生要求特别高，到了近乎苛刻的程度。例如，进她房间的所有人都必须脱鞋。服务员们无不努力满足她的各种要求，开始倒也相安无事。

这一天，简妮太太告诉楼层服务员，她房内的台灯电源开关有毛病，服务员立即通知工程部。不一会儿，电工小顾就来到楼层，进房前值台服务员小裘特意关照他，这位英国太太挺难伺侯，得小心点。

可是，当简妮太太开门见到挎着电工包的小顾时，便挡在门口，她用手指着他的电工胶鞋，硬是不让他进房，又比划着手势，意思是要他脱下鞋才能进房。赤脚操作可是违反电工安全条例的！这下小顾为难了。于是他马上请来了楼层值台服务员小裘，请她帮助解释。小裘向简妮太太反复解释了好几遍，可她依然无动于衷。小顾在一旁有点不耐烦了，大声说了几句。简妮太太听了也恼火起来。双方相持不下，形成僵局，又引来了一群看热闹的客人。还是小裘头脑冷静，她劝住了小顾，转身到客房部请来姜经理。姜经理赶来，弄明白刚才发生的情况后，觉得现场观看的人太多，会给客人造成压力，应该让客人换一个环境，以利于问题的解决。于是，他向简妮太太表示歉意，然后请客人到大厅咖啡屋小座，耐心地听取了她的陈述，不时点头表示理解。待客人情绪平静下来以后，姜经理从容地提出自己的意见：“简妮太太，话也要说回来，按照我们国家的规定，电工在操作时必须穿上胶鞋，以保障安全。刚才那位电工并不是有意要破坏您的习惯，这一点也请您谅解。当然，您的习惯应该得到尊重。我想是不是这样，我们先把床单铺在您房间的地毯上，待电工修理完后，再撤走床单，并请楼层服务员仔细吸一下灰尘。您看如何？”简妮太太觉得姜经理的建议合乎情理，表示同意，不过她还有一点要求，她要亲自在旁看着才可以放心。姜经理一口应允，并让她在这儿休息一会儿，待他安排好后再来请她。

姜经理回楼层请小顾再去维修902房的电器，把刚才商定的变通办法告诉小顾和小裘，并嘱咐他们一定要主动向简妮太太打招呼，态度要热情，说话要和平。两人心领神会。一会儿，简妮太太回到902房时，铺床单的准备工作已经就绪。小顾和小裘完全按照姜经理的要求做了。大家耐心周到，尽心尽力地服务，终于感动了这位“上帝”。当维修结束后，简妮太太主动和小顾、小裘等握手，表示感谢。

点 评：

当某些客人的特殊要求与酒店的服务规范、制度发生冲突时，往往使酒店管理者和服务人员感到很为难，左也不好，右也不是，拿不出圆满的解决办法来。但是，如果变通一下，情况就会大不一样，往往能收到两全其美的最佳效果。本例中客房部姜经理的办法就很成功。当时，坚持执行电工安全操作规程的小顾和小裘，与执意不让电工穿鞋进屋的简妮太太形成僵局，姜经理及时采取了正确的应变措施。首先，他把客人从众目睽睽的大庭广众之下带到气氛温馨的咖啡厅，减轻客人的压力，大大缓和了矛盾；然后他以不时点头理解的态度听取客人的陈述，稳定了客人的情绪；接着，他提出了合理的变通办法，使客人乐意接受，并欣然同意了客人提出现场“监督”的要求；随后他又仔细地交代下属积极配合。结果，既遵守了国家电工安全操作规程，又满足了客人对客房清洁的特殊要求，皆大欢喜。

全世界最著名的矿泉水

气派豪华、灯红酒绿的中餐厅里，顾客熙熙攘攘，服务员小姐在餐桌之间穿梭忙碌。一群客人走进餐厅，引座员立即迎上前去，把客人引到一张空餐桌前，让客人各自入座，正好10位坐满一桌。

服务员小方及时上前给客人一一上茶。客人中一位像是主人的先生拿起一份菜单仔细翻阅起来。小方上完茶后，便站在那位先生的旁边，一手拿小本子，一手握圆珠笔，面含微笑地静静等候他的点菜。那位先生先点了几个冷盘，接着有点犹豫起来，似乎不知点哪个菜好，停顿了一会儿，便对小方说：“小姐，请问你们这儿有些什么好的海鲜菜肴？”“这……”小方一时答不上来，“这就难说了，本餐厅海鲜菜肴品种倒不少，但不同的海鲜菜档次不同，价格也不同，再说不同的客人口味也各不相同，所以很难说哪个海鲜特别好。反正菜单上都有，您还是看菜单自己挑吧。”小方一番话说得似乎头头是道，但那位先生听了不免有点失望，只得应了一句：“好吧，我自己来点。”于是他随便点了几个海鲜和其它一些菜肴。

当客人点完菜后，小方又问道：“请问先生要些什么酒和饮料？”客人答道：“一人来一罐青岛啤酒吧。”又问：“饮料有哪些品种？”小方似乎一下来了灵感，忙说道：“哦，对了，本餐厅最近进了一批法国高档矿泉水，有不冒汽泡的和冒汽泡的两种，你们不能不尝一下啊！”“矿泉水？”客人感到有点意外，看来矿泉水不在他的考虑范围内。“先生，这可是全世界最著名的矿泉水呢。” 客人一听这话，觉得不能在朋友面前丢了面子，便问了一句：“那么哪种更好呢？”“那当然是冒汽泡的那种好啦！”小方越说越来劲。“那就再来10瓶冒汽泡的法国矿泉水吧。”客人无可选择地接受了小方的推销。

服务员把啤酒、矿泉水打开，冷盘、菜肴、点心、汤纷纷上来，客人们在主人的盛情之下美餐一顿。

最后，当主人一看帐单，不觉大吃一惊，原来1400多元的总账中，10瓶矿泉水竟占了350元，他不由嘟哝了一句：“这矿泉水这么贵啊！”“那是世界上最好的法国名牌矿泉水，卖35元一瓶是因为进价就要18元呢。”帐台服务员解释说。“哦，原来如此，不过，刚才服务员没有告诉我价格呀。”客人显然很不满意，付完帐后怏怏离去。

点 评：

本例中服务员小方在给客人介绍和推销菜肴、饮料过程中，有两个过失：

第一，推销不力。当客人主动询问有哪些好的海鲜菜肴时，小方不应该消极推辞，放弃推销产品的职责和机会，完全可以趁势详细介绍本餐厅的各种海鲜，重点推荐其中的特色品种，甚至因势利导地推销名贵海鲜，客人也会乐意接受，这样既满足了客人的要求，又增加了餐 厅的收入，何乐而不为呢？到手的机会拱手相让，还惹来了客人的不悦。

第二，推销过头。餐饮推销必须掌握分寸，超过了一定限度，过头了，就会适得其反。像法国名牌矿泉水，这是为某些高消费客人的特殊需求而备的，不在服务员的一般推销之列。若有客人提出要喝法国矿泉水，就说“有”即可，或者可以婉转暗示客人矿泉水的价格。像小方那样过分推销，使客人处于尴尬境地，虽能勉强达到推销目的，但到头来反而会使客人误解酒店有故意斩客之嫌，很可能就此失去了这些回头客，这是很不值得的。

客人更重要

最近，苏州中餐连锁店又增加了两家竞争者--××鸡和××鸡，他们都以美味的食物、舒适的环境、良好的服务而生意兴隆。这使我也禁不住美味诱惑前去品尝。果真如此，刚上台阶已闻到白斩鸡扑鼻的香味了。很快服务员就按照我的要求给我一袋已切好的白斩鸡以及一小袋姜末和一小袋酱油，我对服务员说道：“因为我特别喜欢吃姜末，所以能否再给我一袋。”“对不起，这是我们店里的规定，一位顾客只能有一袋姜末和一袋酱油。”服务员很有礼貌地答道。我只能就此罢休。

点 评：

服务员的回答本身是没有错的，因为规定是老板定下来的，服务员只要遵守就可以了，但问题是老板定下此规定时有没有想过姜末与客人哪个更重要。客人是上帝不是放在嘴上唱的，而是要在实际行动中体现出来的。据说××鸡店员工在上班前要在店长带领下当街喊诸如“顾客是上帝”、“顾客永远是对的”之类的口号，这显然言行不一致。必须心中有客人，具有客人观念，从客人立场去思考问题，企业才能在竞争中立于不败之地。所有企业的标准和规定都应该是为了使客人满意的一种手段，而不是目的，目的应该是满足客人需求。当一些规定已经阻碍更好地满足客人需求时就应该及时重新修订，因为对于企业经营者来说满足客人需求是企业之本，是最最重要的。姜末和客人，客人更重要。

协力解决宾客投诉

某日中午，一批来自某厅局的客人来餐厅用餐。餐后客人提出该单位在我店约有两万元内存，要求签单。经信用结算组查阅，发现客人所报金额与签单人姓名均与原始记录不符。为维护签单人权益，信用结算组便通知餐务中心该单位并无内存，而宾客坚持称确有内存，一定要签单。餐务中心与客人协调，提出先将本次餐费结清，由帐台出具收条，待有确切证明能够签单，再退还此款，在内存中结算餐费。客人当时表示同意。

过两天，经该厅局存款当事人与饭店联系，说明上次餐费可以签单，饭店立刻退还了钱款。而此时宾客以我店工作有疏漏为由提出投诉，并要求餐费折扣。餐务中心与信用结算组共同向客人解释了缘由，再三说明这也是维护该单位内存的安全以及保密性而执行的一项工作制度，对于此事给宾客造成的不便表示歉意，餐务中心给予该单位用餐8.8折优惠，信用结算组也提出将尽快改进工作方法，避免类似的误会发生。

最终，宾客满意而归。

事后，质管办召集两部门针对此投诉进行分析。财务部态度非常积极，提出了一项改进方法，向各内存单位签单人发放临时卡片，其他客人消费时只需出示此卡同样签单有效，能够使工作做得更圆满一些。餐务中心也表示将增强两部位之间的协调与合作，促使服务产品更完美。

点 评：

这是一起较好的服务案例。

餐务中心与信用结算组均体现了积极主动的服务意识和合作精神。

一、在事件发生过程中，信用结算组在宾客提供的资料与记录不相符时，严格执行专人签章有效制度，是正确的。餐务中心则积极配合，向宾客做好解释工作，并采取了宾客能够接受的较灵活措施缓解了一时矛盾。

二、当发生宾客投诉时，两部位并没有互相推诿，而是开展了主动性工作，不但协力处理好宾客善后事宜，使宾客满意而归，还从中积累经验，提出了具可行性的改进措施，努力使今后的服务工作做得更好。

语言的魅力

一天，餐厅里来了三位衣着讲究的客人，服务员引至餐厅坐定，其中一位客人便开了口：“我要点××菜，你们一定要将味调得浓些，样子摆得漂亮一些。”同时转身对同伴说：“这道菜很好吃，今天你们一定要尝尝。”菜点完后，服务员拿菜单去了厨房。再次上来时，便礼貌对客人说：“先生，对不起，今天没有这道菜，给您换一道菜可以吗？”客人一听勃然大怒，“你为什么不事先告诉我？让我们无故等了这么久，早说就去另一家餐厅了。”发了脾气，客人仍觉得在朋友面前丢了面子，于是，拂袖而去。

点 评：

这位服务员犯了两个错误，一是在班前未了解厨房备货、菜式情况，致使客人点这道菜时未即时指出无货；二是在语言上用词不恰当，未朝有利于事物发展的方向做出解释。如果知道无货，可换个方式向客人说明，像“先生，这道菜是这里的特色菜，今天点这道菜的人特别多，已经卖完了，您能不能换道其它菜？××菜也是我们这里的特色菜，您不妨尝尝。”这时，客人会想酒店生意真不错，看来英雄所见略同，自己很有品味，能够吃到这里的特色菜，这样在朋友面前也有面子，很自然地接受服务员推荐的其它菜。或者说“先生，对不起，您点的菜因原料没有及时进货，原有的有点不新鲜，不能给您做出可口菜肴供您品尝，十分抱歉。”这显然是顾及客人利益之举，客人会对酒店产生极大的信誉感，很自然地放弃这道菜，而点别的菜去了。

烟感器发出报警声

一天晚上，某饭店保安员小郝正在保安室值班，突然，烟感报警器发出尖锐急促的报警声。同时，913房的警孔上不断闪现红色信号。这异常的声音和闪光立即引起了小郝的警觉。“不好。913房出事了！”他立刻从座椅上跳起来，冲出房门，奔向电梯口，赶上9楼，直奔913房。

只见913房门口挂着“请勿打扰”的牌子，小郝便按了一下电铃，里面没有回音，接连按几下，仍然没有动静，小郝便用力敲起门来，一面大声叫道：“913房客人请快开门。”里面还是死一般地寂静。小郝当机立断，叫来楼层服务员小范，让她用备用钥匙打开房门。小郝和小范闯进客房，只见缕缕浓烟直冲烟感报警器装臵。原来是垃圾筒里的废纸冒出烟雾，废纸上火星点点，但尚未燃烧起来，两人急忙到卫生间弄来两杯冷水将筒里废纸的火星浇灭。“好险啊！”小郝和小范轻轻地舒了口气。

到这时，他们才发现客人正躺在床上呼呼大睡，小郝上前推推他，客人仍然睡得死沉沉的，同时一股浓烈的酒气扑鼻而来，他们明白原来客人是喝醉了。小郝便使劲用力反复推他，一边还大声叫喊：“先生，请醒醒！”客人终于醒来，一副醉眼朦胧的样子。小范去泡了杯茶，递给客人，客人喝了几口，酒意渐渐消散。小郝向客人说明得到烟感器报警赶来抢救的过程，并请他说说事情经过。

原来这位客人晚饭喝醉了，一个人跌跌撞撞回到客房，坐在靠椅上抽了一支烟，随手把烟头往垃圾筒里一扔，就蒙头睡大觉了，以后的事情他就全然不知。小郝态度严肃而语气平缓地对客人说：“先生，维护所有客人的生命和财产安全，是酒店的责任，也是每位客人的责任，您喝酒应有节制，不要喝醉，喝醉了对身体也没好处。醉后抽烟，乱扔烟头，易造成火灾，后果不堪设想。刚才您差点酿成一场事故……客人羞愧得低头认错，表示今后一定吸取教训。

点 评：

本例中酒店保安员小郝及服务员小范面对烟感器报警采取了积极有效的措施，值得肯定。

首先，小郝忠于职守，当烟感器发出警报，他凭高度的职业敏感性立即便捕捉住信息，及时作出反应，奔赴现场抢救；其次，当他遇到客人挂出”请勿打扰"的牌子而敲门没有回音时，就当机立断开门入房进行抢救；进房后，小郝在小范的配合下，采取扑灭烟火的抢救措施也是积极有效的。另外值得一提的是，保安员小郝没有满足于扑灭火灾事故的苗子，而是加强对醉客的安全教育，以避免类似事故再次发生。由于方法得当，说理透彻，收到了良好的效果。

本例还提出了一个值得深思的问题--如何正确处理好醉客。试想，本例中客人喝醉后，从餐厅到走道，从电梯到客房楼层，如果酒店员工都有强烈的安全意识，注意观察，及时发现醉客，从各个环节加强防范，本例的事故苗子，可能早就避免了。可见，全员关心和投入安全保卫工作，十分重要。

第五篇：对标管理经典案例

对标管理经典案例

美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在1992 年初，他们做了一个调查，试图发现自己的新空间。当时美孚公司询问了服务站的4000 位顾客什么对他们是最重要的，结果发现：仅有20% 的被调查者认为价格是最重要的。其余的80% 想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。

美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000 个加油站。

经过一番认真的寻找，三个标杆都找到了。速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司。世界上赛车运动的顶级赛事是一级方程式赛车，即F1 赛车。但美国人不玩F1，它有自己的F1 赛车，即“印地500 汽车大赛”(Indy500)。

而潘斯克公司就是给“印地500 大赛”提供加油服务的。在电视转播“印地500 大赛”时，观众都目睹到这样的景象：赛车风驰电掣般冲进加油站，潘斯克的加油员一拥而上，眨眼间赛车加满油绝尘而去。美孚的速度小组经过仔细观察，总结了潘斯克之所以能快速加油的绝招：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。而且潘斯克的成功，部分归功于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。

于是，速度小组提出了几个有效的改革措施：首先是在加油站的外线上修建停靠点，设立快速通道，供紧急加油使用；加油站员工佩戴耳机，形成一个团队，安全岛与便利店可以保持沟通，及时为顾客提供诸如汽水一类的商品；服务人员保持统一的制服，给顾客一个专业加油站的印象。“他们总把我们误认为是管理人员，因为我们看上去非常专业。”服务员阿尔比·达第茨说。

微笑小组锁定了丽嘉-卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆。丽嘉-卡尔顿酒店号称全美最温馨的酒店，获得了不寻常的顾客满意度。美孚的微笑小组观察到，丽嘉-卡尔顿酒店对所有新员工进行了广泛的指导和培训，使员工们深深铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。微笑的标杆找到了。现在，用加油站服务生约翰的话说：“在顾客准备驶进的时候，我已经为他准备好了汽水和薯片，有时我在油泵旁边，准备好高级无铅汽油在那儿等着，客户们都很高兴——因为你记住了他们的名字。”

全美公认的回头客大王是“家庭仓库”公司，于是安抚小组把它作为标杆。他们从“家庭仓库”公司学到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，你就不可能得到终身客户。这意味着要把时间和精力投入到如何雇佣和训练员工上去。而过去在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人群。安抚小组的调查改变了美孚公司以往的观念，现在领导者认为自己的角色就是支持这些一线员工，使他们能够把出色的服务和微笑传递给公司的客户，传递到公司以外。美孚在经过标杆管理之后，他们的顾客一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。这样做的结果是：加油站的平均年收入增长了10%。

万科：紧跟领先者

最初的10 年里，万科解决了生存问题，并尝试多元化发展，第二个10 年，万科实现了由多元化向专业化的转变，并在国内房地产行业取得重要地位。一次公司内部会议上，万科董事、总经理郁亮代表管理层首次提出，万科有意以美国最优秀的房地产开发商之一——Pulte Homes 公司作为新的标杆企业。

新标杆精神之一：关注投资者利益

就万科而言，Pulte Homes 公司这一新标杆的核心精神在哪里呢？“相当重要的一点，是公司对投资者，股东利益的关注。”曾负责万科财务融资工作十余年的郁亮，几乎不假思索地回答。

2003 ，该公司营业收入是万科的12 倍，利润接近万科的10 倍，净资产收益率则约为万科的1.6 倍。经过认真分析，万科提出投资者关系管理四个基本做法：第一，保持持续良好的增长性；第二，给投资者长期稳定的回报；第三，在资本市场运作及公司融资策略制定时充分听取中小股东的意见；第四，重视投资者关系。万科从维护中小股东利益的角度出发，对原方案中的发行规模、转股溢价幅度、向下修正条款、回售条款和提前购回条款都进行了重新修改，使董事会最后通过了被认为是“迄今为止市场上最有利于中小股东的发

行方案”。毫无疑问，关注投资者利益，对全体股东负责，已经成了万科向Pulte Homes 公司看齐时的一项主要指标。

新标杆精神之二：细分客户市场 年来，强烈的客户意识一直贯穿于万科的发展历程中。对进行大规模跨地域经营的Pulte Homes 公司与万科来说，同样面临着每一个局部地区内强势企业品牌对全国性企业品牌的有力挑战，客户的品牌忠诚度如何，往往是开发商在日益激烈的市场竞争中成功与否的一个关键。万科要继续发展和提高，借鉴标杆企业这方面的成功经验是理所当然的。

迄今，万科已成为全国性知名品牌，而Pulte Homes公司全美市场占有率高达4％，能做到这一点，体现了Pulte Homes 公司对各个细分客户市场全面把握和积极渗透的能力。

与目前国内仅把楼盘粗略地分为高、中、低档房的状况不同，美国房地产已细分为首次置业、首次换房、二次换房和活跃长者置业四大块，Pulte Homes 公司是全美惟一一家在上述所有细分市场中均提供主流产品的开发商。

万科已经注意到，中国现在60 岁以上人口超过了10%，开始进入老龄化社会阶段，这为房地产企业带来了一部分类似美国情况的活跃长者置业的新市场，这个市场具有良好的成长性。当万科决定着手研究开发针对此类市场客户的产品，Pulte Homes 公司在这方面的成功

开发经验，可谓恰逢其时。

郁亮坦言，在不断变化的市场环境中，确立PulteHomes公司这一新标杆，对其进行全方位的研究、理解和学习，将为迈进第三个10 年的万科提供一个有助于在提高企业效益的基础上实现规模增长的更为理想的参照系。

施乐：复印机的标杆管理

施乐公司是标杆管理的“鼻祖”。早在1979 年，施乐公司最先提出了“Benchmarking”的概念，一开始只在公司内的几个部门做标杆管理工作，到1980 年扩展到整个公司范围。施乐公司本身也在长期的标杆管理实践中探索出了很多经验，它的“5 阶段、10 步骤”标杆管理方法得到其他公司的认可和采用。

施乐公司的5 个阶段、10 个步骤方法可以借复印机的标杆管理为例，用图来简单描述。

（1）规划阶段

1.确定标杆管理的内容。施乐发现其日本的竞争对手竟然以其成本价出售高质量的复印机，因此，针对这个问题开展了标杆管理研究，并取得了很好 的成果。

2.确定标杆管理的对象。施乐首先研究它的一个日本子公司——富士-施乐，然后是佳能等公司，以此来确定它的日本对手的相关成本是否与他们的价格一样低。

3.搜集标杆管理的数据。研究证实，美国的价格确实比日本的要高。日本的成本控制水平成了施乐的目标。来自公司主要领域的管理人员纷纷前往施乐的日本子公司考察并收集信息。

（2）分析阶段

1.确定目前的绩效差距。施乐公司将搜集到的信息用来发现差距。2.确定将来的绩效水平。根据差距分析，计划未来的执行水平，并确定这些目标应该如何获得及保持。

（3）综合阶段

1.交流标杆管理的成果。所有的施乐员工都在质量培训中至少获得过28 小时的培训，而且有很多员工进行了高级质量技术的培训。在近四年中，施乐在其培训项目中投资了400，000，000人·小时，投入了12500 万美元。一旦一个新的标杆管理项目确定，它都将被公司的员工拿来讨论，这样其他人可以在其日常操作中更有效地使用。

2.确立要实现的目标。施乐公司发现，购得的原料占其制造成本的70%，原料成本细微的下降可以带来大量的利益。公司将其供应商基数从20 世纪80 年代初的5000 多个削减到目前的420个。不合格零件的比率从1980 年的10‰下降到目前0.225‰，6/7 的质量检查人员重新安排了工作，95% 的供应零件根本不需要检查。零件的购得时间从1980 年的39 个星期下降到8 个星期。购买零件的成本下降了45%。这些目标并不是必须同时确立，但是随着标杆管理过程的进行工作的推进，它们都顺利实现了。（4）行动阶段

1.形成行动计划。必须制定具体的行动计划。施乐公司制定了一系列的计划，使得领先时间减少了，复印机的质量提高了。

2.实施和监控行动计划。标杆管理必须是一个调整的过程，必须制定特定的行动计划以及进行结果监控以保证达到预定目标。

3.重新标杆管理。如果标杆管理没有取得理想的效果，就应该重新检查以上步骤，找出具体的原因，再重新进行标杆管理工作。

（5）见效阶段

在对日本行业进行了标杆管理之后，施乐并没有停止不前。它开始了对其他竞争对手、一流企业的标杆管理。1996 年，施乐公司是世界上惟一一个获得所有的三个重要奖励的公司：日本Deming 奖、美国Malcolm Baldrige国家质量奖以及欧洲质量奖。显然，采用标杆管理使施乐公司受益匪浅。