第一篇：全面预算管理制度
XX有限责任公司全面预算
管理制度 总则 1.1
目的
1.2 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 2 2.1
2.2 2.2.1 2.2.2 为切实发挥全面预算管理在XX的管理职能，规范和监控经营运行，有效提升财务管理效率，保障预期经营目标，完善绩效考核制度，使公司的一切经济活动纳入全面预算控制范畴，特制订本制度。
适用范围
本制度适用于XX各部门。
附则
本制度由XX财务部负责解释。
XX财务部将根据实际情况适时修订本制度。本制度自发布之日起实施。全面预算组织体系
XX预算管理委员会
XX预算管理委员会，由XX董事长任主任，公司总裁任副主任，各部门总经理任委员。
预算管理委员会主要职责包括：
审议XX全面预算管理方案、制度、政策和行业预算编制指引等制度规定；
审议XX年度生产能力预算、经营目标预算、财务收
支预算和总体预算；
2.2.3
审查XX月度、季度、年中、年末预算执行报告； 2.2.4
审议XX预算执行情况考核和奖惩制度；
2.2.5
对XX年度全面预算指标完成情况进行考核和奖惩； 2.2.6
审议公司新增业务有关经费预算，并监控执行全过程。2.3
2.3.1
2.3.2
2.3.3
2.3.4
2.3.5 预算管理机构
XX预算管理委员会常设工作机构为XX财务部，负责XX各部门日常预算管理，并代表委员会组织XX各部门年度预算的编制、实施、审核及考核监控。主要职责包括：
制订全面预算管理实施办法、预算指标体系和相关制度，规范预算的编制、执行、监控和操作流程；
具体组织XX年度预算编制工作，监督预算管理制度的贯彻执行；
在审核XX各部门年度预算的基础上，汇总编制XX年度预算草案，报XX预算管理委员会审议；
监控和检查XX日常预算的执行情况及其进度，汇总并提交XX年中和年度预算执行情况的报告或工作简报，报XX预算管理委员会审议；
完善XX预算管理工作及有关制度，加强工作中信息反馈，对存在的问题和不足提出改进意见。
全面预算管理的基本原则
全面预算管理应当以提高经济效益为目标，总的原则
是“量入为出、综合平衡”、“全面、全额、全员”和“相互衔接”三大原则。逐层分解落实、层层考核。具体要求是：
3.1
符合公司发展方向，保证公司战略发展的实现
以公司发展战略为指导，通过积极的预算管理制度，使年度经营目标和财务收支计划按照公司的战略方向发展，保证公司战略目标和年度经营目标的实现。
3.2
上下一致，分级管理
公司预算编制和管理要与XX、产业XX的要求保持一致，必须服从XX、产业XX的战略发展目标要求。公司内各部门的预算编制和管理要与公司的要求保持一致，必须服从公司的经营目标要求。
3.3
全面、全额、全员
全面预算管理要体现全面、全额和全员参与的原则。在年度预算编制和执行过程中，应将各项预算指标细化、分解、落实到各级内部预算归口管理部门，归口管理部门将这些预算指标再次细化、分解、落实到由其分管或归口管理的责任人。
3.4
实事求是，科学合理
预算编制要符合公司的实际情况，充分估计影响预算目标实现的各种因素，确保预算科学合理、切实可行，并通过努力可以达到，充分发挥其指导和控制作用。防止低估预算追求良好业绩和高估预算不切实际、挫 伤员工积极性的倾向。全面预算计划一经审定，就作为考核预算管理和经营绩效的主要依据。
3.5
加强管理，强化成本费用控制，提高利润水平
各部门在预算计划批复后，应精心组织实施，挖掘潜力，努力增加收入，大力压缩和节约成本费用，提高利润。从各方面改进、加强和细化企业管理工作，强化各项成本费用的管理和控制，将实现公司的经营目标和利润目标作为预算管理的核心内容。
3.6
建立约束激励机制，提高经营者和员工的积极性
为实现全面预算管理目标，在逐级落实各项工作任务和预算指标的基础上，通过制订考核办法和层层绩效考核，建立奖惩制度等约束激励机制，激发经营者和员工的工作积极性和创造性。
3.7
强化预算控制力度，提升公司整体管理水平
在预算编制、执行、考核过程中，应明确其管理的权限和奖惩办法，杜绝部门间的推诿扯皮现象，使全面预算得到及时、顺利、严格的执行。并通过全面预算管理对整个经营活动进行事前、事中、事后的监控，使全面预算管理成为公司激活经营管理机制的重要组成部分，促进公司管理水平整体提高。全面预算管理的权责
4.1
按照XXXX要求，结合公司经营战略及工作计划，负责本公司预算的全面管理，负责与XXXX财务部预算 管理业务对接工作；
4.2
负责公司预算管理制度的建立与修订、预算管控体系的完善；
4.3
负责召集公司预算管理工作会议，组织公司预算管理人4.4
4.5
4.6
4.7
4.8
5.1
5.1.1 5.1.1.1 员培训；
按照XXXX要求，结合公司经营战略及工作计划，负责本公司预算的编制、审核、汇总、上报；
负责公司各部门日常经费预算的审核、执行与监控；协同有关部门在XX制度规定下进行预算执行情况的考核和稽核；
负责编制本公司周、月、季度、半年度、年度预算执行报表及报告，并按照XXXX规定按时上报；
负责公司新增业务有关经费预算的编制与审核，并监控执行全过程；
具体落实公司预算管理要求。预算编制
XX财务部根据XXXX及XXXX下发的年度预算编制指引有关原则和预算编制指引，严格按照指引中的相关原则和要求组织、实施预算编制，认真组织落实预算编制的全过程。
预算编制原则 基本原则
预算年度与会计核算年度保持一致。
5.1.1.2 预算编制与预算执行口径保持一致，并以权责发生制为基础，以保证预算执行能够客观反映各部门所控制的经济存量和经济流量。
5.1.1.3 预算编制坚持重要性原则与成本效益原则。抓住重点，5.1.2
5.1.2.1 5.1.2.2 5.1.2.3 5.1.2.4 5.1.2.5 5.2
5.2.1
5.2.1.1 5.2.1.2 解决主要问题，对于重要的项目和金额较大者要进行详细的预算编制和评审，并能够提供内容明细和说明，进行可行性论证。
具体原则
保持公司战略发展目标与XX、XXXX战略发展目标相一致，做好业绩引导及资源配置。
成本增长率不得超过收入增长率，其中管理费用增长率不能高于收入增长率。
要考虑人工成本占利润的合适比例,保证具有竞争力的人均创利水平。
坚持积极稳妥谨慎的编制原则。
坚持统筹兼顾，保证重点，勤俭节约等原则。
预算指标体系 生产预算指标 生产经营能力预算
包括上年度已具备和下年度预计增加的生产经营能力。年度生产经营能力是年度预算编制的前提和基础。
生产经营指标预算
5.2.2 5.2.2.1 5.2.2.2 5.2.2.3 根据生产经营能力编制各类生产经营指标预算，具体总、分量指标和单位指标。
根据年度生产能力的预算计划，制订各类生产经营预算目标的总量指标和单位指标；生产经营目标预算应通过由下而上汇总，自上而下细化、分解，反复测算确定。
财务预算指标 财务收支预算
公司根据生产经营预算确定收入与成本费用预算的总量指标和单位指标。收入总量指标包括：营业收入，投资收益，营业外收入等。成本费用指标包括：主营业务成本，营业外成本等。成本费用单位指标包括：毛利率，费用率等。
利润预算
根据生产经营和财务收支预算，设定利润总额和综合利润指标。利润总额指标包括年度营业利润、投资收益、营业外利润等；综合利润指标如收入利润率、成本费用利润率、资产利润率、净资产利润率等。利润预算是全面预算指标体系的核心，着重体现收益管理要求。
现金流预算
根据以上预算准确测算下年度经营活动、投资活动、筹资活动的现金流入、流出规模和需融入的资金量，确定年度现金流量平衡预算。
5.2.3
专项决策预算指标 5.2.3.1 资本支出预算
5.2.3.2 5.3
5.3.1
5.3.2
5.3.3
包括对外收购和股权投资，重大设备采购，年度基本建设投资，各类经营和后勤保障性资产购置等资本性支出预算。资本性支出项目和资金安排，应在不影响正常经营并满足公司确定的重点项目需要的基础上合理安排。
专项预算主要指划至各归口业务部门直接管理的预算和其他需要重点监控项目的预算，主要包括：基建投资预算、信息化投资预算、人工成本预算、现金流量预算与业务活动费预算等。
公司年度预算编制
预算编制需以本公司战略发展目标和年度大项重点工作计划为基本导向，考虑量入为出和资源的综合平衡，以稳健增加和发展的原则进行编制。
年度预算编制过程中应设置本行业关键单位经济效益指标，为体现稳健增长的原则，下年度编制单位经济效益指标不得低于本年度实际完成水平。
年度预算编制需按照未来一年明确的生产力和稳健的效益指标编制日常经营收入，同时需充分考虑其他业务收入、营业外收入等。专项预算
5.3.4
对于本公司上属政府机构、行业主管单位、财税机关的各项补贴、专项拨款和奖励需纳入收入预算管理范畴，并按照计划编制入年度收入中，严禁坐支或无预算支出。
5.3.5
公司应在XXXX及XX总预算科目范围内编制各类预5.3.6
5.3.7
5.3.8
5.3.9
算，严禁添加、修改预算科目定义，坚决杜绝科目篡列和修改科目定义。
公司需严格进行科目定义，严格限制生产成本预算编制范围，并需与实际投入的生产力相结合，严禁无效增大成本或将日常管理经费编入生产成本预算中。
编制各项投资预算需按照相应的投资管理部门规定和要求据实编制，人工成本预算按照XX人力资源部及XX人力资源部要求据实编制，并纳入本单位年度总体预算编制中。
在编制年度损益预算时，公司总收入应严格按照会计准则确认；各类成本费用的处理应严格按照当期执行的会计准则为基础，坚决杜绝为了调整损益，有意篡改摊销期间、费用资本化等处理方式；严禁有意加大、减少、篡列非考核费用编制基础。
公司需以XXXX及XXXX总预算科目规定的列支范围为依据，参照行业特性与年度发展目标、大项工作任务，制定业务活动费、差旅费等费用类预算科目编制规则和测算依据，额度需与公司年度关键财务指标挂
钩，原则上管理类费用增长幅度不得高于收入增长幅度，且有关招待用餐饮、酒水、观光游览、参观考察等费用一律列支业务活动费预算科目。
5.3.10
公司可以在XXXX批准的总预算指标内留存一定比例5.3.11 5.3.12 5.4
5.4.1 5.4.1.1 的机动费用，申请使用时需按照XXXX有关机动费用审批办法申报和审批后执行。具体留存比例原则上不超过本单位上年度总收入的万分之五，各部门可根据公司实际情况在预算呈报中明确，并在XX预算管理规定范围内使用。每年度末期，将本年度机动费用使用情况分类汇总，加入年度预算执行报表及报告中，并按照实际用途还原现有执行进度。
需编写预算编制报告，阐述本单位年度战略目标及生产计划，并对收入、成本、费用、投资项目等预算项目测算依据进行详细说明。
编制完成的各类预算，需经本公司第一负责人审批后上报XXXX财务部，上报内容需包含但不限于预算编制标准报表、预算编制报告、预算编制底稿。各类预算一经上报，不得随意修改，如有修改，需经本公司第一负责人审批后正式重新上报。
预算编制流程
年度预算启动
每年10月中旬，根据XXXX财务部下发的预算编制指引，结合XX引进计划、XX资源情况以及市场情况，根据本年度1-9月经营情况，启动下一年度预算编制工作；
5.4.1.2 公司各部门根据上一年度的生产经营情况和本年度实5.4.1.3 5.4.2
5.4.2.1 5.4.2.2 际经营对本年度第四季度收入、成本、费用进项预估，以完成本年度的年度预估。
根据XXXX计划财务部下发的XXXX战略预测分析报告、预算编制指引以及XXXX财务部下发的预算编制指引，XX财务部编制下发公司年度预算编制指引。内容包括预算编制的指导原则、下年度经营规模的预测、预算编制时间安排，并组织召开预算启动会议，公司各部门据此启动下一年度预算编制工作。
年度预算编制上报
每年10月中旬-11月中旬，公司编制下年预算，在此期间完成以下工作：
公司年度预算与公司年度大项工作制定同时进行，公司根据生产预算及公司战略确定公司大项工作，部门结合生产预算和大项工作确定成本费用，二者互为因果，相互融合。
生产部门根据预算指引精神，结合XX引进计划、XX资源情况以及市场情况，编制生产预算，其中：XX部门编制XX时间预算，市场部门编制其余生产量以及运输收入预算。对于日利用率和小时收入等XX业关键经济效益指标，生产经营部门所制定下年度预算
指标不得低于上年度实际完成水平。最终所制定生产计划须由生产经营部门向公司预算管理委员会进行专项汇报，审议认可后正式报批下发。
5.4.2.3 财务部将生产预算下发至各部门，各部门结合部门下5.4.2.4 5.4.2.5 5.4.3
5.4.3.1 5.4.3.2 年度大项工作，综合考虑归口成本及费用的上一年度预算执行情况以及预算年度的生产指标变动情况，编制本部门成本及费用预算。并撰写预算编制说明，说明大项工作与预算对应关系，以及收入、成本、费用、投资项目等预算项目测算依据。
需单独上报XXXX及XXXX审批的各专项预算，包括：基建投资预算、信息化投资预算、人工成本预算，各归口管理部门需在上报XXXX及XXXX各稿的同时发送公司财务部，并将XXXX及XXXX审批结果及时分发至公司财务部。
在年度预算编制范围之外的新成立公司和新并购项目，需要补充编制年度预算，并报XXXX和XXXX审批。
年度预算审查平衡
每年11月中旬-12月中旬，XX财务部审查、汇总、编制公司年度预算草案，在此期间完成以下工作：
审核各部门上报预算。在同各部门充分沟通的基础上按照实际需要对上报预算进行调整。
总体平衡公司生产运营、财务收支和现金流量预算，形成年度公司预算草案。
5.4.3.3 财务部将公司年度预算草案报XX预算管理委员会审议，审议通过后上报XXXX。
5.4.4
年度预算下发执行 6.1
6.1.1
6.1.2
每年12月下旬－次年1月底，按照XXXX及XXXX正式下发的年度预算指标批复，对年度预算指标进行分解，报XXXX财务部及XXXX财务部备案。
预算执行管理
年度预算分解 年度预算的月度分解
XXXX下发年度预算批复后，需立即进行月度分解，月度分解包括本公司经营收入、各项成本及各项费用的分解。各预算科目分解总额必须与批复的年度预算额度相等，不允许留有存量或者超支。
月度分解需合理考虑XX引进进度、XX资源变化、市场季节性差异等外部因素，并保证生产指标与财务指标、收入指标与利润指标等各项指标之间的合理匹配。
月度分解报表经本公司第一负责人审批后报XXXX财务部，作为本公司年度绩效考核依据，原则上年度内不得调整。
动态弹性预算
XX业强调生产力要素动态预算管理，当预算编制的 6.1.3 6.1.3.1 6.1.3.2 6.2
6.2.1 6.2.1.1 6.2.1.2 6.2.2 6.2.2.1 月度生产力或金融类项目进度与实际发生偏差时，以实际进度作为弹性月度预算收入管理的依据，相关变动成本、日常经费均按照此弹性比例执行；金融类项目管理要依据项目进展的进度，匹配变动成本和日常经费，并进行总额控制、弹性管理。
预算与实际完成口径相一致
强调预算与实际同口径，若实际完成的收入未包括在预算编制范畴内，则需按照XXXX预算调整相关规定报批调增年度预算收入。
强调年度重点工作项目和费用执行相匹配；若年中申报的项目经费已在制定的大项工作计划中，则不再追加或者批复项目组日常经费。
预算的执行与控制 预算的执行
年度全面预算计划确定后，各部门第一负责人对本部门预算的执行负全责，做到责权利相统一。
公司在XXXX产业XX批准的年度预算计划内，对本公司的预算管理和审批负责。
各部门或归口部门第一负责人按照公司预算资金审批办法的规定，对本部门的预算管理和审批负责。
预算的监督
各部门按照批复的各项预算指标，监督本部门每月各项预算使用进度。
6.2.2.2 XX财务部负责监督检查各部门领导对全面预算管理工作的尽职情况。
6.2.2.3 XX财务部负责定期或不定期对各部门以下情况进行检查：
⑴ 认真贯彻执行XXXX及XX预算管理制度情况；
6.3
6.3.1
6.3.2
6.3.3
⑵ 建立健全全面预算管理制度及制度的执行情况； ⑶ 财务预算的收支进度； ⑷ 各项成本费用的控制力度；
⑸ 各项预算支出是否建立严格、规范的审批程序； ⑹ 各项财务数据及其分析是否正确完整等。
预算执行分析报告
月度、季度预算执行分析报告
XX财务部以当期收入预算完成进度为起点，结合单位实际情况分析收入、成本费用、利润的完成情况，对本期的预算计划与执行结果进行差异分析，针对问题和不足提出改进意见和措施，为调整和控制预算提供决策依据。同时按照XXXX及XXXX要求报送预算执行分析报告。
半年度预算执行分析报告
须全面总结上半年的生产经营和预算计划的执行情况，对生产经营和预算执行的进度及其趋势进行评价，制定下半年拟采取的措施。
年度预算执行分析报告
须对全年生产计划、经营目标和预算任务的完成情况进行全面总结，按预算指标与实际完成数据对XXXX考核的各项经营目标和预算指标进行对比分析。
6.4
预算的调整和调剂 6.4.1
预算调剂与调整的定义：
6.4.1.1 6.4.1.2 6.4.2
6.4.2.1 6.4.2.2 6.4.2.3 6.4.3
预算调剂是指在本公司年度预算整体额度之内各项费用之间的调配；
预算调整是指年度预算额度之外，通过追加已有预算项目额度和新设预算项目调增预算额度，或通过降低已有预算项目额度和剔除已有预算项目调减预算额度。
预算调剂与调整的原则：
不得随意调剂和调整原则。年度预算审批下发后，公司需严格按照预算核定的指标执行，不得随意调整；
内部挖潜的原则。当不利于预算执行的重大因素出现后，应首先通过内部挖潜或采取其他措施弥补，只有在无法有效弥补的情况下，才提出预算调剂或调增的申请；
积极调整的原则。当外部环境和内部条件发生重大变化，应积极主动提出预算调整申请，并保证预算方案符合客观实际情况。
预算调剂的条件
年度预算内用款可根据实际执行情况，在不突破预算
用款总额度的前提下，可申请进行结构性调剂，并按XXXX和XXXX规定执行审批程序后实行，但调剂范围不得突破以下条款：
6.4.3.1 收益性支出预算不足部分不得用权益性支出预算（包6.4.3.2 6.4.3.3 6.4.4
6.4.4.1 6.4.4.2 6.4.4.3 6.4.4.4 6.4.5
6.4.5.1 括固定资产购置、股权投资、基建工程、还本付息类预算）调剂；
管理类预算不足部分不得用运营类预算调剂； 工资、福利、业务活动、差旅、办公等费用预算不足部分不得用其他预算调剂。
预算调整的条件
具备下列条件之一且严重影响预算执行时，可按XXXX和XXXX规定程序申请预算调整：
因外部环境发生重大变化（宏观经济运行、国家政策法规、行业发展、市场需求和自然灾害等不可抗力事件的发生等），需要调整有关预算指标；
因XXXX、XXXX调整发展战略、重新制定经营计划和经营范围，对成员公司生产运营产生重大影响；
因XXXX、XXXX及公司内部管理架构调整，需按照最新管理架构重新调整年度预算；
XX董事会和预算管理委员会认定的其他必须调整的事项。
预算调整的方式：
自上而下的预算调整。当外部经济环境与内部条件等
客观因素导致XX全局性重大变化，经XX董事局和执行层协商一致后，对年度预算进行调剂或调整；
6.4.5.2 自下而上的预算调整。当外部经济环境与内部条件等6.4.6
6.5
6.6
客观因素导致局部性重大变化，可由各部门提出预算调剂或调整申请。
预算调剂和调整的流程
预算调剂和调整需按照相关流程呈报调剂或调整申请，申请内容包含调剂或调整原因、调剂或调整项目、调剂或调整方式、调剂或调整额度及对年度预算的影响等其他需要说明的重要事项。年度预算内调剂，具体按XX全面预算管理办法及财务管理类公文审批程序执行。年度预算外调整，具体按XXXX和XXXX预算管理办法及XXXX财务类公文审批程序执行。
预算审批管理
日常各类预算执行应严格履行公文报批制度，不得无预算支出，特殊事项下按照紧急预算处理程序办理。在公文审批中，各级预算审核人员应对预算类公文进行多维度审核，出具实质性审核意见，明确费用预算出处，并严格按照审批程序报批。具体按照《XX资金预算审批管理办法》执行。
预算登记管理
预算执行按照权责发生制的原则处理各类费用。各类费用核销前，需进行系统登记，登记内容需与实际预
算批复内容完全一致，不得超支登记、或者跨年度登记。
6.7
预算执行差异 6.7.1
预算与核算执行差异
6.7.2
6.8
7.1
月度、季度和半年度预算期间结束后，预算实际执行数应与本单位会计核算数据相核对，列出其中差异事项，说明差异原因。
年底实际收入与预估差异
若年底预算执行情况的实际收入数大于预估数，则直接以当年实际完成数为基础，相应调增下年度预算数。
预算管控创新
在本办法中规定的前提下，XX鼓励各部门根据自身部门特点实施符合公司实际的预算管理创新措施，鼓励精细化管理本部门各项生产经营活动、成本费用的合理控制，提升经济效益，达到预期的经营目标。
预算执行结果与考核
实际执行差异考核
经营半年度、年度结束后，应严格按照实事求是的原则真实上报各项经营成果和预算执行情况，XX依据XXXX规定对数据的真实性按照半年度、年度分别实施考核。上报预估和实际的差异率年度不得突破±2%。预算考核的方针由公司预算管理委员会确定，预算考
核的具体细则由公司财务部和人资行政部负责制定。
7.2
年度预算编制差异考核
7.3
8.1
8.1.1
8.1.2
预算年度结束后，XX在XXXX及XXXX指导下对各部门上年度预算编制和实际执行进行效果评估，若年度执行结果与预算差异认定为人为差异时，则编制预算人员及复核人员承担预算编制失误责任，财务负责人、公司分管领导承担管理责任。由XX对相关人员进行处分。
预算类公文审核考核
日常预算类公文审批，强调重点事项事前沟通原则。XX每季度对审批的各类预算类公文进行考核。凡因公文所用文本错误、未出具实质性审核意见、公文呈批路径混乱等退至呈报公司重新审核三次(含)以上的，被视为严重审核失误责任，给予相应预算呈报人员、审核人员通报批评并扣发一个月绩效工资处分。
预算从业人员会议和培训
工作会议组织与内容
根据XXXX安排，本公司预算从业人员工作会议分为年中工作会议和年底总结与编制启动工作会议两大类型。
年中工作会议包括但不限于对半年度预算执行情况进行分析；对于半年中出现的预算管控问题进行通报；在分析上半年完成情况的同时，对下半年预算执行保
障措施与完成计划进行研讨。
8.1.3
预算总结与编制启动工作会议内容包括但不限于对本8.2
8.3
8.3.1 8.3.1.1 8.3.1.2 年度预算执行进行总结分析；对下年预算编制进行统筹规划和工作部署；并就预算考核指标及下年度考核方向进行讨论。
预算人员年度培训
根据预算管理的实际需求，通过教员内部聘任和外请的方式，XX集中预算管理人员每年进行一次以上的专业化培训，培训结束后组织考核，考核成绩作为该人员年度重点工作考核指标列入年度考核中。
预算从业人员管理
从业人员日常管理
按XXXX要求预算业务采取分层级垂直管控，人员隶属于本公司财务部编制和日常行政管理，XX财务部预算管理人员接受XXXX财务部的垂直业务管控。
从业人员岗位划分
XX预算管理人员分为预算编制与执行、预算管控和预算分析、公司经营绩效分析考评等岗位。XX按照实际情况分别设置预算管理相关岗位并制定详细岗位职责。
持证上岗制度
按XXXX要求所有预算管理人员实施持证上岗制度。每年度XX配合XXXX安排资格认证考试，考试通过
后方颁发资格认证，凭证书和相应的岗位说明书从事本岗位预算业务管理工作。
8.3.1.3 轮岗交流制度
XX鼓励预算人员流动轮岗，采取短期轮换和借调两种方式，通过有效的轮岗交流，发现工作中存在的不足和需要改进提升的方向。轮岗计划由XX财务部统一安排实施。
第二篇：全面预算管理制度
某建设股份有限公司 全面预算管理制度
第一章 总则
第一条 为了全面提升公司的经营管理水平，促使各分公司扩大业务收入、控制工程成本和其它成本费用的开支，特制定公司全面预算管理制度。
第二条 本制度是公司全部经营活动的依据，是公司经营管理制度的核心，贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。其主要任务是：
（一）实现全员参与，协调各部门的目标和活动，使员工对公司的理念、价值观、企业文化等有一致的认同，充分调动各部门、各级员工的积极性和主动性；
（二）实现机制化和程序化管理，将全面预算作为一种理念在企业内部推行，使各级部门、各级员工真正做到自我激励与自我约束相结合；
（三）实现长期规划和短期规划相结合，使公司的长期发展战略体现在全面预算管理之中；
（四）实现管理过程与管理结果相结合，通过全面预算管理对公司预算期内全部经营活动进行总体规划、对管理过程进行控制、对经营活动的结果进行考评。
第三条 公司采用“三级主体、两级考核、一级管理”的预算管理体制。三级主体是指工程处、分公司和公司三级预算主体分级编制，逐级汇总形成全面预算；两级考核是指公司对分公司进行全面预算考核，分公司对工程处进行全面预算考核；一级管理是指预算管理权限在公司。工程项目小组编制和执行项目预算，工程处对工程项目小组实行项目考核。
第四条
公司实行预算制度，全面预算每年编制一次，预算与会计相同。
第五条
本制度适用于公司所有职能部门、分公司及分公司所属工程处等。公司的对外投资单位，不纳入本制度的管理范围，但公司在编制相关预算时，要考虑各对外投资给公司的利润分配情况。
第二章 组织机构
第六条
为了推行全面预算管理，在公司设立预算管理委员会和预算工作组，在分公司设立预算工作小组，分公司预算工作小组在公司预算管理委员会和预算工作组的指导下开展工作，上述委员会和工作组都是非常设机构，根据需要召开会议。
第七条
全面预算由公司和分公司财务部牵头、所有职能部门和业务部门参与编制，并报预算委员会批准后执行。
第八条
预算管理委员会是公司实施全面预算管理的最高权力机构，归公司董事会领导。
第九条
预算管理委员会由董事长担任主任，总经理担任副主任，成员包括公司董事长、总经理、财务总监、2—3名执行董事、2—3名非执行董事，共七人或九人，董事成员的产生由董事长提名，董事会以简单多数投票通过。
第十条
预算管理委员会履行以下职责：
（一）审查和批准公司与本制度有关的全面预算管理实施办法，其中包括与全面预算管理有关的考核与奖惩办法；
（二）批准和下达公司的全面预算方案；
（三）确认预算执行过程中的例外事项，并根据该等例外事项批准预算调整方案；
（四）批准公司的内部定额和内部转移价格，仲裁预算编制和执行过程中部门间所出现的矛盾；
（五）批准预算考核措施、考核结果及奖惩方案；
（六）本制度所规定的其它权限。
第十一条
预算管理委员会会议由委员会主任负责召集，并在会议召开前一日将本次会议的议题、时间和地点通知每位委员及其他与会人员。预算管理委员会审定的预算方案、考核措施和奖惩办法等，由委员会主任签发、下达执行。
第十二条
预算委员会每年十月初召开一次会议，根据公司董事会确定的公司经营目标和本制度规定，确定下的预算政策；每年十二月初召开会议，审查和批准本预算；当出现本制度五十九条所规定的例外事项时，需召开会议，修改预算。
第十三条
预算委员会对全部事项的表决实施一人一票制，具体工作规则由预算委员会指定专人制定，报董事会批准后执行。
第十四条
预算工作组是公司实施全面预算管理的协调机构，归公司总经理领导。
第十五条
预算工作组由总经理担任主任，财务总监担任副主任，成员包括公司总部各职能部门经理和分公司经理。
第十六条
预算工作组根据主任、副主任或三分之一以上成员的提议召开会议，以协商一致的方式解决公司预算管理过程中的部门矛盾；协商不成的，提交预算管理委员会仲裁。
第十七条
公司财务部设财务经理一人，下设会计核算处和财务管理处两个二级部门，并在会计核算处和财务管理处之间建立信息共享平台，以利于全面预算的编制、分析和考核等。
第十八条
会计核算处负责核算责任预算生成的各种信息，提供公司预算的编制与考核等工作所需要的基础资料。
第十九条
财务管理处负责起草公司的全面预算管理制度，汇总会计核算处所提供的基础资料，进行预算的编制并报预算管理委员会批准后实施，执行预算分析职能，为相关部门提供与预算考核、奖惩等工作有关的资料。
第二十条
分公司预算工作小组是分公司实施全面预算管理的协调机构，归分公司总经理领导。
第二十一条
预算工作小组由分公司经理担任主任，财务经理担任副主任，成员包括分公司各职能部门经理和工程处经理。
第二十二条
分公司预算工作小组根据主任、副主任或三分之一以上成员的提议召开会议，以协商的方式解决公司预算管理过程中的部门矛盾。协商不成的，提交总经理仲裁。
第二十三条
分公司财务部设财务经理一人，下设会计核算处和财务管理处两个二级部门。分公司在会计核算处和财务管理处之间建立信息共享平台，以利于分公司全面预算的编制、分析和考核等。
第二十四条
会计核算处负责核算分公司各项经济业务、提供分公司预算的编制与考核等工作所需要的基础资料。
第二十五条
财务管理处负责起草分公司的全面预算管理制度实施细则，汇总和加工会计核算处所提供的基础资料，根据公司实际情况编制公司预算方案，报分公司经理批准后上报公司财务部，根据公司下达的预算及考核方案进行分公司预算的编制并报分公司总经理办公会批准后实施，执行预算分析职能，为相关部门提供与预算考核、奖惩等工作有关的资料。
第二十六条
在公司的全面预算管理中，公司总部和分公司除市场部外的各职能部门是成本费用中心，编制全面预算的出发点是成本费用，市场部既编制收入预算，又编制费用预算。分公司和分公司所属工程处是人为利润中心，编制全面预算的出发点是可控利润。
第二十七条
责任中心的划分不是固定不变的，根据公司情况和外部环境的变化，责任中心的划分也可能随之变化。
第三章 全面预算的内容及编制依据
第二十八条
本公司全面预算以利润为目标，按照先专项预算，后总预算的流程编制，不同的预算主体承担不同的预算指标。
第二十九条
生产经营预算反映预算期内公司的生产经营活动，主要包括收入预算、工程成本预算、期间费用预算。
（一）收入预算是预算期内公司和各分公司可能取得工程业务收入的财务安排。主要依据利润目标、公司的软硬件条件、各通信运营商的发展状况和其它通信建设企业的发展状况等情况由公司总部和分公司分别编制。
（二）工程成本预算是预算期内各分公司为了完成工程收入所必须发生的与工程建设直接相关的成本支出安排。主要依据收入预算、公司制定的工程成本定额，由分公司按照人工费，材料费，折旧费，设备、工具、器具、车辆使用费，赔补费等分项目编制。
（三）期间费用是预算期内为了正常发挥各职能部门的作用，所必须发生的管理费用、销售费用、财务费用的支出安排。由公司总部和分公司根据现有的职责划分、部门设臵、人员配备等因素分别编制。
第三十条
资本预算是公司在预算期内与资本性投资有关的业务安排，主要包括固定资产投资、权益性投资和债券性投资。固定资产投资预算根据分公司所报情况由公司财务部编制，权益投资和债券投资预算由公司财务部根据公司董事会制定的投资计划编制。
第三十一条
筹资预算是预算期内公司新借入长短期借款、经批准发行债券及借款、债券还本付息的预算。主要依据公司现金需求有关资料、发行债券批准文件、期初借款余额及利率等因素由公司财务部编制。
第三十二条
总预算包括预算资产负债表、预算利润表和预算现金流量表。
（一）预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的反映公司预算期末财务状况的预算报表，根据预算期初资产负债表和生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。
（二）预算利润表是按照利润表的内容和格式编制的反映公司预算期内利润目标的预算报表，根据生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。
（三）预算现金流量表是按照现金流量表的内容和格式编制的反映公司预算期内可能产生的现金流入、现金流出及其使用情况的预算报表，根据生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。
第三十三条
公司在编制全面预算的相关项目时，要预计公司的对外投资单位本可能分配给公司的利润及相关的现金流量，并将其计入公司总利润和总现金流量。
第四章 内部转移价格
第三十四条
为了规范公司的预算关系，便于全面预算的编制、执行和考核，公司总部与分公司、分公司与分公司以及分公司与工程处之间在发生工程业务转移或设备租用时，执行公司的内部转移价格制度。
第三十五条
为了制定内部转移价格的方便，由公司从各分公司抽调部分工程财务管理人员和施工技术人员，组成公司的定额工作组，由公司工程管理部经理担任组长，负责按类别制定工程成本定额。
（一）定额工作组在每年九月召开一次会议，讨论公司工程成本定额的科学性和合理性，并根据市场和技术的变化进行修改，作为编制下一预算的基础。定额的修改既要考虑定额的科学性，又要考虑定额的稳定性。
（二）公司的内部定额是制定内部转移价格的依据，但不是公司进行工程项目对外投标的依据，公司内部下达工程项目的内部转移价格与公司承揽工程的价格无直接关系。
第三十六条
公司承揽的项目，由公司财务管理处和公司工程管理部抽调专人，组成工程成本小组，按照工程量、工程地形、气候条件、地质条件、赔补情况等因素，套用工程定额，计算工程定额成本。
第三十七条
公司在向分公司下达工程项目时，在上述工程定额成本的基础上，上浮一定比例作为内部转移价格。上浮比例的具体数值在公司的预算工作组会议上，根据公司和分公司的具体情况，讨论决定。
第三十八条
在公司内外条件成熟时，公司承揽的工程项目，可以由公司进行内部招标，通过招投标程序签定内部合同，将工程下达到分公司，招标价应该以工程定额成本为基础。
第三十九条
分公司承揽的工程，由分公司财务管理处和分公司工程管理部抽调专人，组成成本小组，按照工程量、工程地形、气候条件、地质条件、赔补情况等因素，套用工程定额，计算工程定额成本。
第四十条
分公司在向工程处下达工程项目时，在上述工程定额成本的基础上，上浮一定比例作为内部转移价格。上浮比例的具体数值在分公司的预算工作组会议上讨论决定。
第四十一条
在分公司内外条件成熟时，公司下达的项目和分公司承揽的工程项目，可以由分公司进行内部招标，通过招投标程序签定内部合同，将工程下达到工程处，招标价应该以工程定额成本为基础。
（一）由工程处承揽的工程项目，分公司在向工程处下达工程项目时，应该给予适当的优惠，上浮比例适当提高，具体数值在分公司预算工作小组会议上讨论决定。
（二）各分公司应该根据实际情况，制定相应的规章制度，详细规定分公司市场部承揽工程、分公司工程处承揽工程和分公司有关领导承揽工程的划分办法，禁止内部各预算单位相互转让工程，套取优惠的内部转移价格。
第四十二条
工程处在给项目小组下达工程项目时，严格按照工程定额成本执行，全额下达工程定额成本，由项目经理对工程成本负责。
第四十三条
由分公司使用的全部设备归分公司所有，由分公司计提折旧，在双方自愿的条件下，各分公司可以进行设备的有偿调剂使用。
第四十四条
由某一个工程处使用的设备，其折旧费全部由该工程处负担。由多个工程处使用的设备，由分公司财务管理处和设备部联合制定设备的租赁价格，由工程处按照使用设备时间的长短支付租金。
（一）工程处有权到外部单位租赁设备，如分公司设备有闲臵，则工程处在同等条件下，必须租用分公司设备。
（二）分公司租金标准的制定应该尽量接近市场价格，由此产生的设备折旧不能弥补的差额由分公司承担，不纳入对工程处的考核。
第五章 全面预算的编制程序与方法
第四十五条
本公司全面预算的编制从每年10月1日开始，到12月31日结束，按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分级编制、逐级汇总”的程序进行。
第四十六条
在每年的10月1日之前，公司董事会根据公司的发展战略和对预算期通信运营商的发展情况、国家信息产业政策等因素的初步预测，通过财务决策，提出下一的公司经营目标。
（一）预算委员会在十月初召开会议，根据董事会提出的下一公司经营目标和各分公司的实际情况，确定下一公司全面预算的初步目标和预算编制政策。
（二）全面预算的初步目标以利润目标为核心，包括利润目标、业务收入目标、成本费用目标、现金流量目标。
（三）本公司全面预算的编制遵循以下原则： 1．以公司的发展战略为依据；
2．在综合、平衡各部门预算的基础上编制；
3．必须结合公司现实资源、以客观实际为基础，既要积极，又要稳妥；
4．预算指标必须纳入公司综合考核体系范畴，并将关键指标作为季度、考核指标，严格兑现。
第四十七条
公司财务管理处根据预算委员会确定的预算政策，在10月15日之前将预算委员会提出的全面预算的初步目标进行量化、将核心指标按分级归口原则进行层层分解，形成预算方案，下达各分公司和各职能部门征求意见。
（一）将收入和成本费用指标分解为公司总部和分公司两部分，分别下达给公司有关职能部门和各分公司。
1．公司总部收入是公司承揽的工程项目在下达给各分公司时，工程承揽价格扣除工程内部转移价格后的部分，这一收入指标下达给公司市场部；其余收入指标根据各分公司目前的市场份额、软硬件条件等因素划分给各分公司。
2．将公司总部的成本费用预算进一步划分，分解到各职能部门；其余成本费用指标分解到各分公司。
3．在向各分公司划分成本费用预算时，将成本费用分为两部分，一部分是和业务收入无关的固定费用部分，采用零基预算的方法，按照各分公司的业务状况、人员规模、办公条件等因素分解到各分公司；
一部分是和业务收入直接相关的变动成本费用，采用弹性预算的方法，按照收入预算分解下达到各分公司。
（二）现金流量预算对分公司只下达经营活动现金流量，并要求分公司上报预算时上报固定资产投资现金流量。
（三）公司财务管理处在对预算目标进行分解时，可以根据公司战略发展的需要，作适当的政策倾斜，处于成熟期的分公司，可以适当提高预算指标值；处于市场开发初期、但属于公司战略发展需要的分公司，可以适当降低预算指标值，所有指标要做好综合平衡。
（四）公司在初步下达预算方案时，暂不包括固定资产投资预算、对外投资预算和筹资预算。
1．固定资产投资预算由各分公司在上报预算时提出本公司的初步预算，公司总部财务部会同设备部进行综合平衡，在此基础上编制公司的固定资产投资预算。预算内固定资产采购，由分公司自主进行，预算外固定资产采购，分公司必须报公司批准。
2．对外投资预算和对外筹资预算由公司财务管理处根据各分公司和各职能部门上报的经营预算和固定资产投资预算，在综合平衡的基础上，根据公司董事会和股东大会的有关决议编制。
第四十八条
公司总部的办公室、财务部、审计部、工程部、设备部、技术部、人力资源部、市场部等职能部门根据财务部下达的费用预算目标，考虑本部门实际情况，以作业分析为基础，用零基预算的方法，确定本部门的预算支出，提出对本部门预算的修改意见并报送财务管理处。
（一）各部门根据其岗位职责和具体任务，详细讨论在预算期内需要哪些员工参与、每位员工需要完成哪些作业项目、每项作业项目需要发生哪些费用。
（二）为每一作业项目编写一套费用开支方案，提出费用开支的目的，以及需要开支的数额；
（三）对酌量性固定成本的每一费用项目进行“成本-效益分析”，将其所费与所得进行对比，用来对各个费用开支方案进行评价；
（四）在对各个费用开支方案权衡轻重缓急的基础之上，将其分
成若干层次，排出开支的先后顺序；
（五）最后按照所确定的费用开支层次和顺序，结合财务管理处下达的费用预算，汇总得出本部门费用预算。
第四十九条
各分公司按照公司下达的预算目标，结合自身特点以及预算执行条件，编制本单位预算，在11月10日之前上报公司财务管理处。
（一）分公司财务管理处应该从公司财务部下达的收入、成本费用和利润预算目标出发，将预算任务进行初步的分解并下达到各工程处和各职能部门，形成初步预算方案，下发各工程处和各职能部门征求意见。
1．将收入指标分解为市场部收入和工程处收入两部分，分别下达给市场部和各工程处。市场部收入是分公司承揽的工程项目在下达给各工程处时，工程承揽价格扣除工程内部转移价格后的部分；工程处收入根据各工程处目前的市场状况、技术力量、人员构成等因素划分给各工程处。
2．将分公司的成本费用预算进一步划分，分解到各职能部门和各工程处。
3．在划分成本费用预算时，可以比照公司总部的做法，将成本费用分为两部分，一部分是和业务收入无关的固定费用部分，采用零基预算的方法，按照各职能部门和各工程处的业务状况、人员规模等因素分解到各职能部门和各工程处；一部分是和业务收入直接相关的变动成本费用，采用弹性预算的方法，按照收入预算分解下达到各工程处。
4．固定资产投资预算由各工程处根据预算期收入、目前的设备状况、预计业务发展情况等因素上报购臵计划，分公司财务管理处和设备部进行综合平衡，最终形成固定资产投资预算，与经营预算一起，上报公司。
（二）分公司各工程处和各职能部门在接到财务管理处下达的初步预算方案后，根据本单位情况进行讨论，并提出修改意见。
1．工程处要充分研究本处的市场、人员、技术等条件，预测在 预算所能够实现的业务收入，以及为了实现业务收入所必须发生的成本费用，要调动项目经理参与对预算方案的讨论，必要时，可以召开全部项目经理以上人员参加的预算讨论会，在此基础上，提出对本处预算的修改意见。
2．市场部要在详细调查各通信运营商的发展状况、计划建设规模、本公司的市场占有率、工程质量和价格的竞争力水平、其它通信建设企业动态、价格趋势等因素的基础上，预测本部门在预算所能够承揽到的业务收入及价格水平，以确定在向工程处下划后，市场部可以形成的收入。在此基础上，提出对市场部预算收入的修改意见。
3．各职能部门，包括市场部，比照公司总部职能部门的方法，对本部门的预算进行研究，并提出修改意见。
（三）分公司各工程处、市场部和各职能部门全部反馈修改意见后，由分公司财务管理处进行初步汇总，将各部门的分歧集中反映，上报预算工作小组会议。
（四）分公司财务管理处编制完预算草案，汇总部门分歧之后，由分公司总经理召集分公司预算工作小组会议，讨论分公司在预算编制中的分歧和矛盾。
1．财务管理处根据会议结果修改并完善预算，经分公司总经理办公会批准后，向公司财务管理处上报。
2．分公司财务管理处在汇总预算时，对于个别难以预见的费用，可以编制适当的费用预留，以应付小的例外事项，其开支权归分公司总经理。
第五十条
各分公司和各职能部门对预算的修改意见反馈到公司财务管理处后，由公司财务管理处进行综合平衡，并修改原预算，在11月20日之前完成预算修改工作，以报公司即将召开的预算工作组会议。
（一）财务管理处汇总各分公司和各职能部门的收入和成本费用预算，进行综合平衡，修改业务经营总预算。公司财务管理处在汇总预算时，对于个别难以预见的费用，可以编制适当的费用预留，以应付小的例外事项，其开支权归公司总经理。
（二）财务管理处汇总各分公司的固定资产投资预算，与收入预算、成本费用预算、现金流量预算等预算项目进行综合平衡，编制固定资产投资总预算。
（三）财务管理处根据各分公司和各职能部门的收入预算、成本费用预算、现金流量预算、固定资产投资预算以及公司目前的负债金额、利率、有关的发行债券批准书和公司董事会、股东大会的相关决议等，编制投资和酬资活动预算。
（四）财务管理处汇总各分公司和各职能部门的矛盾和分歧、汇总预算指标与预算委员会所下达的预算目标之间的差距，与上述预算修改稿一起报预算工作组会议讨论。
（五）财务管理处完成上述预算编制工作之后，公司应该在11月下旬召开由公司经理、财务总监、财务经理、各职能部门处长和分公司经理参加的预算工作组会议，讨论和解决公司总部各职能部门和各分公司在预算编制中的分歧，进行综合平衡。
第五十一条
经预算工作组会议讨论后，如果各分公司和各职能部门没有分歧，则由财务管理处汇总编制正式预算并上报预算委员会，否则，将分歧上报预算委员会，申请仲裁，财务管理处根据仲裁结果汇总编制正式预算并上报预算委员会。
第五十二条
预算委员会接到财务管理处上报的预算之后，在12月初召开会议进行审查。
第五十三条
审查没有修改的，由预算委员会主任签发下达，有修改的，返回公司财务管理处继续征求各分公司和各职能部门的意见，进行修改，将修改结果送交预算委员会各委员会签，直至会签通过，由预算委员会主任签发下达。
第五十四条
分公司接到正式预算之后，根据对其已上报的预算的调整情况，由公司总经理决定是否召开预算工作组会议。小额的调整进行部门之间的个别沟通，大额的调整由总经理召开预算工作组会议，将公司的调整分解下达到各工程处、各职能部门，财务管理处根据会议结果调整预算，并报总经理签发执行。
第六章 全面预算的执行与调整
第五十五条
全面预算一经批复下达，即具有指令性，各职能部门和各分公司必须认真组织实施，严格执行。
第五十六条
为了更好地执行全面预算，各职能部门和各分公司必须将本部门、本公司的预算分解到内部各单位、各环节和各工作岗位，形成全方位的预算执行责任体系，确保预算目标的完成。
第五十七条
各职能部门和各分公司应当将全面预算作为预算期内全部业务活动的基本依据，将预算细分为季度和月份预算，以分期预算控制确保预算目标的实现。
第五十八条
公司和分公司财务管理处应当强化现金流量的预算管理，严格按照全面预算组织和监控资金的收付，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，使企业保有足够的资金头寸用于必需的支付准备。
（一）对于预算内的资金拨付，必须按照授权审批程序执行。
（二）对于预算外的项目支出，应当经过特殊的审批程序，具体办法由公司财务管理处制定并报预算委员会批准。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。
第五十九条
在执行预算的过程中，由于市场环境、经营条件、政策因素、公司经营方针等预算的编制基础发生重大变化，或出现不可抗力，将导致预算结果产生重大偏差的，公司预算方案需要进行调整。
（一）分公司各工程处和各职能部门出现例外情况时，向分公司财务管理处提出申请，分公司财务管理处根据例外事项的性质和对预算的影响程度，区别情况对待。
1．如果例外事项影响较小，本制度第四十八条第四款所述费用预留可以满足，经分公司总经理批准，动用分公司费用预留予以满足，不申请调整预算。
2．如果出现重大例外事项，由各分公司和各职能部门向公司提出预算调整申请报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响和申请调整预算的幅度。
（二）公司财务管理处对各分公司和各职能部门的预算调整申请
经过审核分析后，根据例外事项的性质和对预算的影响程度，区别情况对待。
1．对于各分公司和各只能部门所提出的例外事项，如果对预算的影响较小，本制度第五十条第一款所述费用预留可以满足，经公司总经理批准，动用公司费用预留，不进行调整预算。
2．如果出现上述重大例外事项，对公司的预算产生实质性影响，由公司财务管理处汇总由各分公司和各职能部门所上报的预算调整申请报告，详细说明情况，拟订预算调整方案，报公司财务总监批准后，提请预算委员会召开会议讨论，批准后下发执行。
第六十条
在一个预算期内，公司一般只进行一次预算调整。预算委员会在审查预算调整时，坚持以下原则：
（一）目标一致原则，即预算调整事项不能偏离公司发展战略和财务目标的要求；
（二）讲求经济原则，即预算调整方案在经济上应当能够实现最优化；
（三）责任落实原则，即对常规事项产生的预算执行差异，应当责成预算执行单位自行采取措施加以解决；
（四）例外管理原则，即将预算调整的重点放在预算执行中出现的重要的、不正常的、不符合常规的关键性差异方面。
第七章 全面预算的记录与考核
第六十一条
为了便于预算执行结果的统计与考核，公司总部和分公司的会计核算处在进行正常的会计核算之外，还必须进行责任会计记录。
第六十二条
公司承揽的工程，按内部转移价格分割后，责任收入由公司总部和分公司分别入帐，公司下达到分公司和分公司自揽的工程项目，按内部转移价格分割后，责任收入分别计入分公司和工程处。
（一）公司下达到分公司的工程，在公司考核分公司的责任收入、分公司考核工程处的责任收入时，按工程进度确认收入，与工程款的 回收无关。
（二）在公司总部的责任核算中，公司总部的全部工程收入，都计入市场部，但收入的确认坚持收付实现制原则，以促使市场部及时收款。
（三）由分公司承揽的工程，公司在确认分公司的责任收入时，完全按照收付实现制原则。
（四）在分公司内部的责任核算中，在确认工程处和市场部的责任收入时，部分按工程进度确认，部分按收付实现制原则确认，具体比例和方法由各分公司财务管理处制定，报本公司预算工作小组讨论决定。
第六十三条
公司和分公司的各职能部门是费用中心，公司在进行费用核算时，管理费用除按费用项目进行二级明细核算外，还必须按各职能部门进行明细核算。营销费用全部计入市场部，财务费用全部计入财务管理处。分公司的有关费用比照这一办法进行核算。
第六十四条
公司总部职能部门所发生的费用，全部纳入公司总部预算范围，不再下划到分公司，分公司发生的全部费用，作为分公司可控费用，纳入分公司预算范围。
第六十五条
工程处发生的费用，按可控原则，归集到工程处或分公司，原则上，工程处的行政性费用开支全部纳入工程处预算，工程成本中的过江河、桥梁、铁路、公路等设施的大额赔补费，可以由分公司出面协调，不纳入工程处预算，具体责任成本的范围在编制预算时，由分公司财务管理处提出，并报预算工作组会议讨论决定。
第六十六条
由几个工程处承担的大工程项目，需要成立指挥部的，指挥部所发生的费用，不纳入各工程处预算，作为例外项目，由分公司总经理审批。由几个分公司承担的项目，需要公司总部成立工程指挥部的，指挥部所发生的费用，不纳入各分公司预算，作为例外项目，由公司总经理审批
第六十七条
一个工程处的工程项目，工程成本定额下达给工程项目经理，由项目经理对工程成本负责。工程处处长应该指定项目小组内一人为项目内勤，负责管理工程备用金、收集工程原始凭证、记
录工程原始档案，以便于工程项目的管理和责任成本的核算。
第六十八条
为了加强全面预算的执行与控制，公司建立全面预算报告制度。
（一）各分公司会计核算处每月向财务管理处报送公司内部各职能部门、各工程处的全面预算执行情况资料。
（二）分公司财务管理处对会计核算处报送的预算执行资料进行汇总分析，形成预算执行情况报表，上报分公司经理和公司财务管理处。
（三）公司总部会计核算处每月向公司财务管理处报送公司总部各职能部门的预算执行情况资料。
（四）公司总部财务管理处汇总上述资料和报表，编制公司总的预算执行情况报表，上报公司总经理办公会。
（五）条件成熟时，公司每月召开预算工作组会议，讨论预算执行中发生的问题，查找问题形成的原因，提出改进的措施和建议，预算执行情况报表由公司财务管理处上报给预算工作组会议。
第六十九条
公司审计部定期或不定期审计分公司和各职能部门对公司各项制度的执行情况，鉴证分公司和各职能部门上报的预算预算执行情况报表的真实性。
第七十条
审计工作结束后，应该出具内部审计报告，详细说明审计中发现的问题、这些问题对预算执行结果的影响及处理意见，审计报告应该提交给预算委员会。
第七十一条
分公司和工程处是利润中心，其考核指标以利润指标为核心。
（一）分公司考核指标包括效益指标和规模指标两大类，效益指标以资产报酬率为主，规模指标以总收入和利润总额为主，具体考核指标及权重在每年编制预算时，由公司财务管理处提出并报预算委员会批准。
（二）工程处考核指标主要是利润总额和总收入，具体考核指标及权重在每年编制预算时，由分公司财务管理处提出并报预算工作组会议讨论通过。
（三）在计算分公司和工程处的全面预算考核指标时，有关收入和成本费用指标的确认，按照前述第六十三条到第六十八条所述原则和方法进行。
第七十二条
公司和分公司的职能部门，考核其完成既定任务的费用预算完成情况，其考核成绩的高低，取决于其费用预算的完成情况和进行360度打分的分值，二者的权重由预算工作组会议讨论决定。但市场部和审计部例外。
（一）公司总部和分公司的市场部不接受360度打分，考核其完成既定收入任务的费用预算完成情况，其考核成绩的高低，取决于其收入预算和费用预算的完成情况，二者的权重由预算工作组会议讨论决定。
（二）审计部不接受360度打分，考核其完成审计委员会交办审计任务的费用预算完成情况，其考核成绩的高低，取决于审计委员会对审计部工作的评价和费用预算的完成情况，二者的权重由预算工作组会议讨论决定。
第七十三条
工程项目小组是成本中心，考核其工程定额成本的完成情况。
（一）公司总部承揽的工程，在工程下达给各分公司之前，由公司总部财务管理处和工程管理部套定额、计算工程成本定额。分公司和工程处承揽的工程，在工程下达给工程处之前，由分公司财务管理部和工程管理部套定额计算工程成本定额。
（二）项目经理的考核，通过汇总其内全部项目的工程成本定额完成情况进行，其薪酬与工程成本定额完成情况挂钩。
1．衡量项目经理工程成本定额完成情况的核心指标是工程成本节约率。
2．工程成本节约率=（定额成本—实际成本）/定额成本×100%。3．工程成本节约率要按照成本项目分别计算，然后加权平均，计算项目经理的综合成本节约率，这一指标为负，表示成本超支，否则，表示成本节约。
4．在每年末，各工程处要以项目经理为对象，汇总计算各项目
经理的综合工程成本节约率，作为决定其薪酬水平的重要依据。
（三）在实际工程建设过程中，工程量、工程地形、气候条件、地质条件、赔补情况等因素与计算工程定额成本时的预计情况有较大差别的，可以由实际承担工程的工程项目小组提出详细的情况说明，逐级上报工程处、分公司和公司总部，调整工程成本定额，出现分歧的，公司总部承揽工程由预算委员会仲裁，分公司承揽工程由总经理办公会讨论解决。
（四）各工程处要加强对工程项目小组民工费的管理，财务部和公司审计部加强监督。
1.分公司长期聘用的民工，应该视同公司职工管理，其劳务费标准由分公司人力资源部会同相关部门制定，会计核算处发放，不通过工程项目小组。
2.将工程承包给民工队的，由各分公司制定严格的价格谈判与确定制度，人力资源部、工程管理部、财务部和工程处应该配人参加，会计核算处根据有关合同支付承包劳务费。
3.工程项目小组需要个别雇用民工的，必须在将人数、时间和劳务费标准等情况报工程处处长和财务经理批准后，方可执行，会计核算处根据上述批准文件发放工资。工程项目内勤要参与劳务费标准的制定。
4.工程项目内勤必须根据会计核算处的要求，详细记录工程施工中，民工的使用与出勤情况，定期上报财务管理处。
第七十四条
各分公司和各职能部门的工资奖金总额，与本单位预算的完成情况挂钩，具体办法另行制定。下发执行之前，应该送交预算委员会批准。
第八章 附则
第七十五条 本制度由公司财务部拟定，报董事会批准后执行，解释、修改权归公司董事会。
第七十六条 本制度自 年 月 日起实施。
第三篇：全面预算管理制度
目 录
第一章 总则............................................................第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 全面预算的管理体系............................................全面预算管理职责分工..........................................全面预算编报及审批程序........................................固定资产预算..................................................资金需求及现金流量预算..........................................预算的分析与考核................................................附则..........................................................全面预算管理制度
第一章
总则
第一条 为了建立健全公司内部监督约束机制，加强对施工等生产全过程的监督与控制，减少经营风险，实现资本效益最大化，在公司内部实施全面预算管理制度。根据财务会计管理制度，结合公司实际情况，制定本制度。
第二条
本制度中的预算管理委员会、预算编制办公室、预算考核办公室是企业预算的管理机构。
第三条 实施全面预算管理应遵循的原则
1、量入为出，综合平衡。即必须在对市场需求进行科学预测的基础上，首先从工程预算着手，再考虑其他预算安排。
2、全面预算，系统规划。即预算必须完整、全面，凡与公司经营目标有关的经济业务和事项，均应通过预算加以反映，同时注意各预算之间的协调。
3、科学合理，实事求是。即在预算编制中既要考虑到行业的先进水平，同时也要结合本企业的实际情况和本地区的经济发展状况，使确定的预算目标通过努力可以达到。
4、归口管理，权责结合。即将确定的预算指标层层分解，责任落实到部门，落实到具体执行的每个岗位和人员，最终形成预算责任制，同时赋予履行职责的权限，使岗位责任制度和全面预算管理制度有机结合，确保预算目标的完成。
4、上下结合，统筹兼顾。在编制预算时，根据战略规划制定业绩期望目标。根据编制要求、下一预算期间提出的目标和任务要求、对下一预算期间完成工程量、成本（费用）和利润进行重新预测和估算，并在此基础上编制预算。预算委员会汇总后，要将决策机构的质询意见和各单位的建议重新调整反复结合，最终达成一致的预算指标。
5、绩效考核，目标管理。预算指标与业绩考核挂钩，公司根据各预算部门每年预算执行情况结合其他考核指标来考核各部门经营业绩。决策机构应按季度检查各预算单位的预算执行情况，并对执行偏差进行分析和纠正，指导督促完成预算指标。
第四条 全面预算管理是按照公司制定的战略目标，确定经营目标，逐层分解、下达于公司所属各工程处、分公司、各部室，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，将各单位经营目标同公司发展战略目标联系起来，对经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。
第五条 实施全面预算管理制度的目标：
1、规划未来经营期间的经营活动及经营成果，减少工作的盲目性。
2、通过预算指标的分解，明确责任，确保公司经营目标的实现。
3、为实施对经济业务全过程监控提供依据。
制和管理目标。在预算的编制过程中以公司的施工经营活动为依据，合理确定各项收入、成本、投资、融资等预算指标的影响因素，科学预测各项预算指标。预算编制的具体程序：
1、预算管理委员会根据公司发展战略提出经营目标。
2、预算编制办公室对预算的经营目标进行分解，归口到责任预算单位。
3、各责任预算单位根据分解的经营目标，编制部门责任预算报财务部。
4、财务部根据各部门责任预算编制企业财务预算，报预算编制办公室。
5、预算编制办公室经综合平衡，编制综合企业总预算，连同部门责任预算报预算管理委员会。
6、预算管理委员会审议通过后，报上级主管部门核准。
第十三条 预算编制的时间要求：每年9月上旬，公司预算管理委员会根据公司下发展目标，下达下预算编制任务，并提出具体编制要求。各责任单位和相关部门应于每年10月初，根据有关要求填报预算数据，将下一各自负责的预算及编制说明报财务部，财务部审核、汇总、综合平衡后，将编制的预算草案于10月底提交公司预算管理委员会审定后，报上级主管部门审批确定。各种预算采取自上而下、自下而上、上下结合的原则编制。
第十四条 根据公司预算管理委员会批准后的预算下达数，由预算编制办公室分解后下达给各单位执行。在预算上报、审批和下达过程中，预算要经过自上而下、自下而上多次平衡，各部门、各单位要紧密配合，共同做好预算编制的调整工作。
第十五条 预算调整 预算调整是指不改变预算企业预算总额，将月度预算额在不同月份之间或不同部门之间的增减。在预算执行过程中，由于经营管理的需要和其他因素的变化，可以调整部门预算，但必须保证在本预算内的其他月份和其他部门予以平衡和弥补完成。预算调整程序：
1、由各责任预算单位提出调整预算的初步方案。
2、由预算考核办公室授权审计部进行调查。
3、由财务部对预算调整方案进行审核。
4、预算编制办公室根据财务部的审核意见和审计部的调查结论，提出预算调整方案报预算管理委员会。
5、预算管理委员会审查核准。
6、涉及资本性支出预算调整的，须报上级主管部门核准后方可实施。
第十六条 预算增减 预算增减变动是指改变预算总额，总预算发生了变化。由于政策原因或出现不可抗力因素时，可追加或减少总预算，预算追增减程序：
1、由各责任预算单位提出追增（减）预算的初步方案。
2、由预算考核办公室授权审计部进行调查。
3、由财务部对预算追增（减）方案进行审核。
4、预算编制办公室根据财务部的审核意见和审计部的调查结论，提出预算追增（减）方案报预算管理委员会。
5、经预算管理委员会审议后，报上级主管部门审核批准。
6、预算办管理公室根据上级主管部门审定的追增（减）额，调整总预算。第十七条 各单位应对预算根据管理需要于每季度最后一个月月底编制分季度预算，根据季度预算于每月月底最后一周编制月份资金计划。季度预算和月份资金计划应对预算进行详细分解，按项目编制，尽可能细化，做到可操作、可考核。
第五章
固定资产预算
第十八条 各部门计划在下一预算期内购置固定资产，须先上报固定资产预算。在固定资产预算内须对计划购置的固定资产名称、计划购置价格、数量及金额详细列明。
第十九条 在固定资产预算中，各预算单位须对单价1万元以上的项目逐项说明购置原因。
第六章
资金需求及现金流量预算
第二十条 财务部在经营预算、固定资产预算、财务预算及各预算单位分预算的基础上，编制总资金需求预算，对各部门资金需求进行确定。资金部门根据资金需求量，确定资金供应计划的结构、种类、方式。在现有资金供应资源与需求量出现缺口时，判定弥补缺口能力的可能性及采用的方式、结构、种类、主体，包括挖掘现有可利用资源的潜力。
第二十一条 资金预算包括贷款信用预算和工程款回收预算。贷款信用包括短期贷款、长期贷款等额度，工程款回收预算主要指业主对工程款支付进度的预算。
第二十二条 财务部按规定认真编制现金流量预算。
第七章
预算的分析与考核
第二十三条 各责任预算单位建立部门责任预算台账，登记部门责任预算执行情况，并以例会的形式定期（一般为一个月）分析预算的执行情况，对比预算数与实际数之间的差异，分析差异产生的原因，并将执行分析情况上报。在每季度末及末上报总结，提出完成预算的工作措施。
第二十四条 财务部每月复核与分析预算执行的结果，发现差异，及时跟踪并向有关
第四篇：全面预算管理制度
全面预算管理制度
为了加强公司管理，提高经济效益，使公司的生产经营活动在预定的状态下有序运行，减少经营的盲目性，同时为了促进管理高效，合理组织资源配置，降低经营风险，加强监控、降低成本、费用、促使公司股东价值最大化，保证信息传递的及时性和准确性，为公司的经营状况进行绩效考核提供依据，制定了全面预算管理制度。本制度适用于本公司及本公司的全资子公司、分公司、控股子公司。
第一章 全面预算管理的基本内容
第一条 全面预算管理是利用预算对公司及公司分、子公司、控股子公司的各种资源进行合理的配置、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成既定的经营目标。
全面预算是在预测和决策的基础上，围绕公司战略目标，对一定时期公司以货币资金取得的各项收入和支出及投资形成的公司经营成果及全面状况进行合理配置和再分配等资金运动所作的具体安排。
全面预算是由业务预算和全面预算等组成（包括主营业务收入预算、主营业务成本预算、期间费用预算、其他业务收支预算、采购预算、资金预算、投融资预算等）。
第二条 全面预算应当围绕公司的战略要求和发展规划，以业务预算、投融资预算为基础，以经营利润为目标，以现金流量为核心进行编制，并主要以全面报表及各业务报表形式予以充分反映。
第三条 全面预算一般按编制，业务预算应分季度、月份落实。资金预算按月滚动编制。
第四条 全面预算作为制定及落实公司及其分、子控股公司内部各单位经济责任制的依据，全面预算由公司组织实施，分级归口管理。
第五条 编制全面预算应当按照内部经济活动的责任及权限进行，并遵循以下基本原则和要求：
1.坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理； 2.坚持积极稳健原则，合理定支，加强全面风险控制； 3.坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施； 4.坚持以公司工作计划与预算相结合原则；
5.坚持零基预算原则，实行零基预算，所有的费用都按新的可能发生的数额预测，并与上年实际发生额进行对比，分析增、减量，统筹合理编制。
第二章 全面预算管理的组织机构
第六条 公司总裁应当对公司全面预算的管理工作负总责，公司财务总监负责全面预算管理事宜，并对公司法定代表人及全体股东负责。
第七条 财务总监主要拟订全面预算的目标、政策；制定全面预算管理的具体制度及流程；审议、平衡全面预算方案；组织下达全面预算；协调解决全面预算编制和执行中的问题；协调核查及考核全面预算的执行情况；督促各预算单位完成全面预算目标。
第八条 公司及其分、子控股公司预算编制部门在公司财务总监的业务指导及所属单位负责人的领导下，具体负责组织各自全面预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督全面预算的执行情况，分析全面预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。
第九条 公司及其分、子控股公司各职能部门具体负责本部门业务涉及的全面预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合预算编制部门做好全面总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与预算编制的工作，并对本单位全面预算执行结果承担责任。
第十条 公司及其分、子控股公司应当同时实施全面预算管理制度。
第三章 全面预算的编制依据及形式
第十一条 编制全面预算应当按照业务预算、财务预算、投融资预算等的流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务类型及其责任权限，编制不同形式的全面预算。
第十二条 业务预算是反映预算期内公司可能形成现金收、付的生产经营预算，包括主营业务收入预算、主营业务成本预算、期间费用预算、其他业务收支预算等。
1、主营业务收入预算是预算期内公司对销售收入和加工等收入的预算。销售收入和加工等收入预算可通过考虑公司总经营目标及市场占有情况和新产品推出等指标因素后编制。
2、主营业务成本预算是预算期内对各生产预算、各项成本及费用支出的预算、采购预算、人力成本预算等汇总分析后编制。
3、期间费用预算是预算期内对组织经营活动必要的销售费用、管理费用、财务费用等的预算。应当区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质，根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和公司降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。
4、其他业务收支预算是预算期内除主营业务收入预算、主营业务成本预算、期
间费用预算外的其他收支预算。当其他业务收支金额较大时，应单列项目进行反映。第十三条 投融资预算包括投资预算和融资预算
1、投资预算是在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。
（1）固定资产投资预算是在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算，应当根据公司有关投资决策资料和固定资产投资计划编制。处置固定资产所引起的现金流入，也应列入资本预算。
（2）权益性资本投资预算是在预算期内为获得其他企业的股权及收益分配权而进行资本投资的预算，应当根据有关投资决策资料和收益性资本投资计划编制。转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润（股利）所引起的现金流入，也应列入资本预算。
（3）债券投资预算是在预算期内为购买国债、企业债券、金融债券等所作的预算，应当根据有关投资决策资料和证券市场行情编制。转让债券收回本息所引起的现金流入，也应列入资本预算。
2、融资预算是在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。
第十四条 全面预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。
1、现金预算是按照现金流量表主要项目内容编制的反映公司预算期内一切现金收支及其结果的预算，以业务预算、投融资预算为基础，是所有预算有关现金收支的汇总。
2、预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单位期末全面反映财务状况的预算报表。一般根据预算期初的资产负债表和主营业务收入预算、主营业务成本预算、期间费用预算、其他业务收支预算、投融资预算等有关资料分析编制。
3、预算损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映预算执行单位在预算期内各项经营指标的预算报表。一般根据主营业务收入预算、主营业务成本预算、期间费用预算、其他业务收支预算等有关资料分析编制。
第十五条 公司财务总部应当结合公司特点制定规范的全面预算编制基础表格，统一全面预算指标计算口径。
第四章 全面预算的编制程序和方法
第十六条 全面预算编制方法，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总” 的程序进行。
1、公司依据上各项经济指标及本经营计划，结合发展战略及规划，提出公司及其分、子控股公司经营目标，下达到预算编制部门。
2、公司相关直属部门及公司的分公司、子公司、控股子公司（以下简称各相关单位）依据已经公司领导层讨论确定的预算总目标和既定的目标分解确定各相关单位的分解目标。
3、各相关单位依据分解目标要求，对预算相关业务做出预测，制定实现目标的具体途径，形成预算草案并报各相关单位相关部门。
4、各相关单位归集的预算草案，与原分解目标对照，通过多次审议、平衡重编后，形成全面预算初稿，并报预算编制部门。
5、预算编制部门审议、汇总、平衡、协商调整后编制出全面预算，报公司管理层讨论确定后形成全面预算方案，再将全面预算方案报董事会审议，经董事会审议通过后下发执行。
第五章 全面预算的执行与控制
第十七条 全面预算一经下达，各预算执行单位就必须认真组织实施，将全面预算指标层层分解，从横向和纵向落实到各相关单位内部各部门、车间、班组等各环节和各岗位，形成全方位的全面预算执行责任体系。
第十八条 各相关单位应当将全面预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保全面预算目标的实现。
第十九条 各相关单位应当强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照财务管理制度及相关授权领导审批后执行。对于预算外的项目支出，要说明增加的原因及支出的必要性，报经本单位主管领导做批示，报送预算编制部门审核后，报公司财务总监批准或相关领导批准，预算外单项支出金额超过20万元的报经公司总裁批准，预算外支出影响预算期内净利润下降5%，且绝对值超过100万元，须报经管理层开会讨论决定。对于无批示、手续不完善的预算外支出，各相关单位财务不予支付。
第二十条 各相关单位应当严格执行主营业务收入预算、主营业务成本预算、期间费用预算、其他业务收支等预算，努力完成利润指标；在日常控制中，应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行月度计划和成本费用的定额、定率标准，加强适时的监控；对预算执行中出现的异常情况，应及时查明原因，提出解决办法。
第二十一条 各相关单位应当对全面预算的执行情况向全面预算执行负责人报告，要求各预算执行单位定期报告全面预算的执行情况。对于全面预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，预算执行负责人应当责成有关预算执行单位查找原因，提出改进经营管理的措施和建议。
第二十二条 各相关单位财务部门应当利用各种报表监控全面预算的执行情况，及时向预算执行单位、预算执行负责人、预算管理负责人及公司相关领导提供全面预算的执行进度、执行差异及其对全面预算目标的影响等全面信息，促进各公司完成全面预算目标。
第六章 全面预算的调整
第二十三条 下达执行的全面预算，一般不予调整。预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使全面预算的编制基础不成立，或者将导致全面预算执行结果产生重大偏差的，可以调整全面预算。
第二十四条 各相关单位应当建立内部弹性预算机制，对于不影响全面预算目标的业务预算、投融资预算项目之间可进行调整。预算执行单位应及时采取有效的经营管理对策，保证全面预算目标的实现。
第二十五条 各相关单位调整全面预算应当由预算执行单位逐级向预算管理负责人提出书面报告，阐述全面预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对全面预算执行造成的影响程度，提出全面预算的调整幅度及影响原预算数据的对比分析说明。
公司财务总部应当对预算执行单位做出的全面预算调整报告进行审核分析，集中编制公司全面预算调整方案，提交公司管理层讨论确定，并报相关领导批准，然后下达执行。
第二十六条 对于预算执行单位提出的全面预算调整事项，公司管理层进行决策时，一般应当遵循以下要求：
1.预算调整事项不能偏离公司发展战略和全面预算目标； 2.预算调整方案应当在经济上能够实现最优化；
3.预算调整重点应当放在全面预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。
第七章 全面预算的分析与考核
第二十七条 各相关单位财务部应当对全面预算执行情况定期分析，并将分析数据报公司财务总部，由财务总部按季度、半、召开全面预算执行分析会议，让管理层掌握全面预算的执行情况，研究、落实、解决全面预算执行中存在的
问题，纠正全面预算的执行偏差。
第二十八条 开展全面预算执行分析各相关单位财务部及各预算执行单位相关部门应当充分收集有关业务、市场、技术、政策、法律等方面的相关信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的问题。
针对全面预算的执行偏差，各相关单位预算执行负责人应当责令预算执行单位充分、客观地分析产生偏差的原因，提出相应的解决措施或建议，提交公司总裁例会研究决定。
第二十九条 公司财务总部应当定期组织全面预算审核，纠正全面预算执行中存在的问题，充分发挥内部审核的监督作用，维护全面预算管理的严肃性。
公司审计监察部可以对全面预算进行审计，或者抽样审计。在特殊情况下，公司也可组织不定期的专项审计。
审计工作结束后，审计监察部应当形成审计报告，提交各相关单位预算执行负责人征求意见，经征求意见完毕后报公司总裁及相关领导，作为全面预算调整，改进内部经营管理和绩效考核的一项重要参考依据。
第三十条 预算终了，各相关单位财务部应当编制决算报告，全面反映预算的执行情况，报公司管理层依据全面预算完成情况和执行情况对预算执行单位相关领导进行绩效考核。
预算完成情况以公司经审计的财务报表数据为准。
第三十一条 全面预算执行考核是公司绩效评价的主要内容，应当结合内部经济责任制进行考核，与预算执行单位负责人的奖惩挂钩，并作为公司内部人力资源管理的重要参考依据。
本制度自公司董事长批准之日起开始执行，原预算管理制度同时废止。
第五篇：全面预算管理制度
全面预算管理制度
第一章 总则
第一条 为了推行全面预算管理，规范预算编制及调整，严格预算执行与考核，提高预算管理水平和经济效益，特制定本制度。
第二条 本制度有生产经营活动的单位。
第三条 全面预算管理原则，包括：
（一）坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；
（二）坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制；
（三）坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。
第四条 全面预算管理环节，包括：
（一）预算编制与控制环节；
（二）预算执行与控制环节（包括预算调整环节）；
（三）预算分析与考核控制环节。
第二章 部门设置与工作职责
第五条 设立预算管理委员会及预算管理办公室专门机构具体组织预算管理工作,预算管理办公室由财务部兼任。
第六条 预算管理委员会是预算执行机构，主要职责包括：
（一）根据董事会下达的战略规划，拟定并审议通过公司的预算目标；
（二）将经审议通过的预算草案呈报董事会审批，再经股东大会批准后，由董事会组织下达执行；
（三）审议通过预算管理制度及预算编制的具体程序和方法；
（四）审议预算追加方案；
（五）协调、解决预算编制和执行中的问题；
（六）定期组织进行预算执行情况绩效考评，接受预算分析报告，并提出预算工作改进的意见与建议。
第七条 预算管理办公室是预算常设机构，它直接对预算管理委员会负责并报告工作，主要职责包括：
（一）制定预算管理制度及预算编制的具体程序和方法，并上报预算管理委
员会审批；
（二）对全公司各级单位编制的预算草案进行审查、协调、平衡，并提出具体的指导意见，上报预算管理委员会，汇总形成预算草案；
（三）审查追加预算的合理性，并上报预算管理委员会审批；
（四）跟踪反馈预算执行情况，以实事求是的原则定期提出预算调整方案，上报预算管理委员会；
（五）对预算执行结果进行分析评价，形成全公司的预算分析报告，提交预算管理委员会；
（六）在全公司范围内逐步推广、完善全面预算管理办法。
第三章 预算编制与控制
第九条 预算编制应以董事会制定的3 年规划目标为依据，以经营预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，协调平衡，最终达到现金流量的平衡。各部门和责任人预算方案应当符合本单位发展战略、经营目标、投资计划、筹资计划和其他重大决议。
第十条 编制预算，一般按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。
（一）下达目标。每年12月在科学、充分的预测与决策的基础上，根据董事会战略目标，预算管理委员会制定出明确、切实、可行的全公司预算总体方针，具体包括经营方针、总体目标、细分目标、有关政策、保证措施等，并下达到各部门和责任人；
（二）编制上报。各部门和责任人应按照预算管理委员会下达的预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出本单位预算的具体方案，及时上报预算管理办公室。各部门和责任人编制的预算方案须经本单位负责人签章确认。
（三）审查平衡。预算管理办公室对各部门和责任人上报的预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议，并上报预算管理委员会进行审议。预算管理委员会对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各部门和责任人予以修正；
（四）审议批准。每年12 月末，预算管理办公室在各级预算单位修正调整的基础上，编制出全公司预算初步方案，经进一步修订、调整后，正式编制预算草案，提交预算管理委员会审议，最终形成预算方案，并报董事会
批准。
全公司预算方案，一般应在上12 月20 日之前审批完毕。
（五）下达执行。预算经批准后，由董事长签发，预算管理委员会下达，各部门和责任人组织实施。
第十一条 预算变更、追加程序
（一）各部门和责任人的负责人和财务人员按规定的格式向预算管理办公室提出追加和追减预算的申请；
（二）预算管理办公室对预算变更的合理性、可行性、必要性进行审核，如不符合要求，则不予通过或返回重新修订；
（三）经预算管理办公室审核通过后上报预算管理委员会审议，经董事会通过，股东大会批准后下达执行。
第十二条 公司预算一经批复下达，各部门和责任人必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。
第十七条 各部门和责任人应当对预算工作建立严格的授权批
准制度，明确审批人的授权批准方式、权限、程序、责任和相关
控制措施，规定经办人的职责范围和工作要求。
审批人应当根据预算工作授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。
经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理预算工作。对于审批人超越授权范围审批的预算事项，经办人有权拒绝办理，并及时向上级部门报告。
第十八条 各部门和责任人应当制定预算工作业务流程，明确预算编制、预算执行、预算调整、预算分析与考核等各环节的控制要求，并在各个环节设置相关的记录或填制相应的凭证，确保预算工作全过程得到有效控制。
第十九条 各部门和责任人应当加强对货币资金收支业务的预算控制，及时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，严格控制支付风险。
第五章 预算调整与控制
第二十条 预算管理委员会正式下达执行的预算，一般不予调整。各级预算
执行单位在执行过程中由于市场环境、经营条件、国家法规政策等发生重大变化，或出现不可抗力重大自然灾害、公共紧急事件等致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大差异的，经董事会通过，股东大会批准，可以调整预算；如遇特殊紧急情况可由董事长先批准支付，其后调整预算。
第二十一条 预算的调整，应当由预算执行单位逐级向预算管理委员会提出书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出具体调整预算的建议。
第二十二条 预算管理委员会应当对预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析，半集中编制全公司预算调整方案，提交董事会审议，股东大会批准，然后下达执行。
第七章 附则
第二十三条 本制度自发布之日起实施。
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