第一篇：-蒙牛的资源外取的经验及教训(卓越管理200901)
《卓越管理》，2009年第1期
蒙牛的资源外取之道
李志刚，刘召友
（中国海洋大学管理学院，青岛 266071）
新创企业往往在资金、技术、厂房、渠道、人才等方面存在资源劣势，从而影响快速成长。蒙牛成功地突破了这些约束，创造了高成长的奇迹。蒙牛发展过程中直接和间接利用的外部资源达到70多亿元，蒙牛的成功在一定意义上讲就是资源外取的成功，其经验和思路值得参考。
一、资源外取的内外部条件
蒙牛之所以能够整合一批外部企业资源，是因为其创业团队在伊利公司积累了丰富的产业洞察能力、经营管理技术和人际网络关系。内部具有某种优势资源，是资源外取的基础。不过，以资源外取实现快速成长目标，还需要寻找、识别甚至创造外部市场的供应来源。
（一）内部具有资源外取的杠杆支点：优势资源
“蒙牛”的优势资源——高素质的管理人才和技术骨干，在蒙牛裂变创业之前的母体企业——伊利公司已得到了很好的历练，这是蒙牛创业时进行资源外取的重要依据。基于创业者自知资本实力较差而人力素质较高这一准确判断，企业采取了高效的、全方位的生产资源外取战略，从而实现了“先建市场、后建工厂”，快速、大规模产品上市的目标。优势资源在资源整合中具有吸附性，企业可在资源外取中对这一杠杆支点有效运用。
（二）外部具有资源外取的供给来源：专业伙伴
蒙牛在创建之初，承包、租赁、托管了一批乳制品企业，通过实施广泛的技术改造和管理提升活动，极大提高了被整合企业的运营效率。除了在初期的生产领域实以资源外取以外，蒙牛还把奶站基地、运输车辆与员工后勤系统都外包给了其他社会主体来运营，把传统的“体内循环”变为“体外循环”，公司只专注于自己最擅长的事，其它的就由那些更有效率的外部专家去做。蒙牛后续的资本运营战略（如与摩根合作、香港上市）也体现了资源外取思想，资源外取强化了蒙牛的核心业务，补足了短版，催生了规模的快速膨胀。
二、资源外取的具体操作模式
创业企业为了最大限度发挥资源外取战略的效果，需要特别关注具体的整合方式，蒙牛主要利用以下几种方式成功地进行了资源外取。
（一）关系联结模式：资源借用和免费搭乘
资源借用是企业以较低的成本为代价，直接把外部资源作为企业的资源来使用。借用资源包括借用合作伙伴的资源、借用竞争对手创造的市场品牌等。蒙牛在创立初期，借用了地域品牌和行业领军品牌，实施了“借船出海”广告战略，其广告是“向伊利老大哥学习，做内蒙古乳业第二品牌”。
免费搭乘是企业从最先进入市场的生产者所创造的市场机会中获利，从其培养的产业市场、其塑造的地域形象、其开发的管理体系等方面获利，这种获利主要依赖于处于跟随、模仿地位的资源外取企业以建立捆绑联结等手段来尽量降低自己的成本费用。创建之初，蒙牛 作者简介：李志刚，中国海洋大学管理学院硕士生导师，管理学博士，研究方向：战略管理与创业管理。刘召友，中国海洋大学管理学院硕士研究生。的产品和工艺与伊利并没有多大区别：它们的设备供应商相同，渠道销售模式类似，牛奶和包装原料等亦无多大差异，这是蒙牛实施资源借用和免费搭乘战略的具体体现。当时，伊利的产品质量和声誉家喻户晓，蒙牛针对行业内的主导企业进行复制模仿成效显著。而基于竞争对手的资源借用和免费搭乘战略之所以能够成功，在于对于行业内的大企业来说，蒙牛的产品具有替代性和相似性。如无相似性，大企业就可以组建新品事业部来遏制；如无替代性，大企业就能够用“战斗品牌”报复而不用担心自己产品的自我替代。乳品行业市场份额相对集中于几家大企业，这也导致其报复成本偏高。所有这些竞争互动因素都有利于蒙牛的生存和发展。
资源借用和免费搭乘是一种关系联结方式的资源外取，这一方式是企业努力寻找和挖掘与被外取方的各种有形和无形联系，并借助这种联系关系来达到自身资源放大的效应，从而在没有获得实质资源，甚至在没有和被外取方沟通和互动的情况下，就获取到了资源膨胀的优势。
（二）交易获取模式：引入投资和外投控股
交易获取是企业为了利用外部资源，通过买卖关系获得资源的方式。企业内部资源的功能毕竟有限，如果在竞争中缺乏关键的资源，就必须通过交易的方式来获得，这也是资源外取的一种方式。
蒙牛在创建之初，依赖与伊利公司原供应商的友好信任关系，说服一些重要的经销商成了企业投资人，这既缓解了企业创建的资金压力，也为产品快速打开市场创造了很好的条件。当企业发展到了一定规模需要再次质变的时候，蒙牛又引入了风险投资基金以助力企业飞跃，包括英联、鼎辉和摩根斯坦利在内的三家重量级投资商的加入，不但是资本的扩充，而且使蒙牛的内部管理水平得以很快提升，借鉴、学习和导入了这些优秀企业的先进经验。更值得关注的是，引入国际资本，加速了蒙牛在海外（香港）上市的步伐。所有这些策略行动，都是蒙牛引入投资从而实现基于交易的资源外取战略的典型范例。
外投控股是企业有意识的寻找收购和兼并对象，从而以一定比例的股份投入来实现对目标企业的控制，从而迅速拓展企业的资源实力。
蒙牛为了实现后续的快速成长，避免自建工厂在时间上的局限，实施了目标广泛的收购兼并策略，发动了具有“沿江、沿河、沿海、沿边”特征的生产厂区布局活动，在全国各地拥有了众多的制造基地，蒙牛在这一运动中有效调动了地方政府招商引资的热情，达到了事半功倍的效果。最终，蒙牛的对外投资控股战略为其带来了丰厚的回报，不但抢占了奶源基地，降低了成品运输成本，推动了地方经济发展，也直接树立了蒙牛良好的形象。
（三）协作互利模式：利益均衡和互动合作
利益均衡和协作互利是企业为了获得对象资源的有效利用，与资源的拥有者以契约为纽带，以互利为条件进行的合作方式。这种合作带有一定的约束和激励条件，以促进双方更好的发展。产业分析所遵循的逻辑认为，产业中的企业参与价值链，价值链创造某种价值，价值链参与者会采取某种方式在它们之间分配这一价值。价值链上所有的参与者都有助于最终价值的形成，每个参与者都是不可或缺的。蒙牛在整合产业价值链过程中，充分考虑并实现了各环节的利益目标，确保了链条的稳定性和竞争力提升。
蒙牛公司创始人牛根生具有多年的乳业运营经验，构建了极强的网络关系体系。牛根生出来组建蒙牛开拓新的事业领域，其进取心和胆魄以及优异的企业家精神使得这一网络得以存续和加强。
以牛根生为核心的创业团队的吸附力，聚集了可观的资源要素，使蒙牛获得了行业经验、供应链关系、政府关系、媒介关系、融资能力和渠道通路等优势。通过协作互利的外部资源整合策略，充分发挥企业外部和内部两个优势，提高资源利用效率，借梯上楼，使得“蒙牛” 2 只用几个月就完成了一般企业几年才能实现的扩张。
在与奶农的联系方面，以乳业资源优势为依托，以奶产业开发为目标，以蒙牛集团为龙头，把有关农民和农户联结成集团利益共同体，并从“公司+农户”模式向“国际牧场示范园+农户”模式演变。以现代化的国际牧场为龙头，通过高效示范作用，引导、带动奶户改良牧草和奶牛品种，形成乳业基地。
在与生产基地联系方面，蒙牛在最初的“虚拟联合”操作中，被托管企业所有的设备都归原企业所有，“蒙牛”不过是利用这些资源，依靠自己的管理及刚打出的品牌，使得合作双方互惠互利。到1999年底，蒙牛开始由“虚”转“实”，公司一面继续扩展自己的“虚拟联合”经营方式，一面创建自己的工厂。2002年后，蒙牛总部的一期、二期、三期工程均已竣工，投入使用，但“虚拟联合”不仅没有收缩，而且进一步延伸。
在与后勤的联系方面，参与公司原料、产品运输的1000多辆运货车、奶罐车、冷藏车，为公司收购原奶的1000多个奶站及配套设施，近15万平方米的员工宿舍，合起来总价值达10亿多元，没有一处是蒙牛自己掏钱做的，均通过当地政府及公司的动员和组织，由社会投资完成。通过经济杠杆的调控，蒙牛整合了大量的社会资源，把传统的“企业办社会”变作“社会办企业”。
三、资源外取型高成长
蒙牛公司是创业企业实现高成长的典型代表，这种高成长与企业采取的资源外取战略关系十分密切。蒙牛创业时的优势资源集中体现在创业团队的深厚积累，核心创业者及其追随团队的“厚积”（在伊利的积累），是蒙牛公司创建后依托优势资源、采取资源外取实现高成长的前提条件。而这一条件的利用，则在于外界资源供给的丰富性。同时，蒙牛的资源外取有效运用了不同外取方式，抓住了外取的成功关键因素。
首先，蒙牛公司的高成长得益于创业团队的深厚积累和裂变创业。蒙牛的核心创业团队在母体企业（伊利）历经多年生产经营实践，深谙企业成长过程及相应的管理技能，战略战术经验非常丰富，资源支配和吸附的能力极强。裂变创业为蒙牛公司承载了深厚积累的创业团队（战略资源）开辟了事业空间，有利于创业团队充分发挥自身的战略资源和核心能力优势。
其次，蒙牛公司的高成长得益于复制模仿和追随超越。蒙牛的创建具有显著的模仿性质，无论在产业类型和技术工艺方面都与母体企业很相似。在企业实力和规模很小的初创期，如果采取正面对抗战略势必会引发竞争者的威慑和报复。蒙牛实施具有“柔道”特性的追随战略，通过与知名企业的有效捆绑和搭乘，在缓和竞争中构建了赢取快速壮大的时空优势。在获得了一定的实力之后，蒙牛开始进行基于“一净一稠”的产品价值创新战略，并取得了赶超优势企业的不断成功。
第三，在蒙牛公司的厚积裂变和模仿超越过程中，都蕴含着同一战略逻辑：对资源的吸附、外取和整合、运用。在精彩演绎“厚积裂变、模仿超越型资源外取高成长”模式的过程中，蒙牛突破了一个传统的战略逻辑——战略目标的确立要与企业的资源匹配。蒙牛认为，从现有资源与习惯作法出发，顺向推演制定战略目标，是缓慢发展与低增长甚至带来负增长的逻辑。蒙牛的战略目标是不受条件与经验束缚，从乳品产业良好的发展机会出发，从创业者的志向出发所制定的——不是从资源出发，而是从机会出发，反向推演，逆向思维，倒推资源配置，链接战略、战术。蒙牛的战略目标是设定的，而不是测定的。
四、蒙牛资源外取成功的启示
一是企业进行资源外取必须以对本企业优势资源的识别和加强为基础，只有明确了本企业的优势资源，才能使资源外取战略获得较高的效率。能够产生竞争优势的资源是必须留在组织内部的，否则企业便失去了存在的意义，这些是优势资源，比如蒙牛的高层管理团队及 3 其附带的经验、技能；而对于那些非优势的资源企业则可以选择外部获取，比如蒙牛最初借用的工厂车间和运输车辆。
二是创业企业资源外取战略的成败与否，直接依赖于资源外取方和资源供应商的合作与信赖关系。合格资源供应商的可获得性是影响资源外取效果的一个重要因素。创业企业要充分考虑以下问题：资源供应商是否拥有规模经济、学习效应、地理位置等方面的优势，从而与其合作能够显著降低本企业的成本；寻找新的外部资源供应商、对资源供应商进行评价和控制的成本如何；资源供应商数量的多寡、结构的组成、诚信的高低以及合作历史的长短情况等。蒙牛资源外取的成功，很大程度上在于其对资源供应方的把握：这些供应商或者是业内一流，或者是能严格控制，从而尽可能放大资源外取的效应。
三是选择资源供应商的具体方式有很多种，每一种方式也就意味着不同的控制力度和优势效果。如果某项业务的脆弱性程度较高，而且对竞争优势的潜在贡献较大，那么就应该对此项业务进行较为严密的控制，最佳的外取方式可能是通过交易来获取，如关键技术的研究开发。相反，如果某项业务失控后的潜在损失较小，对竞争优势的潜在贡献也不大，那么就应该以控制力度较小的方式将其外包出去，最佳的外取方式可能是通过搭便车来获取，如借助知名企业来提升自己形象。对于那些介于这两种极端情况的中间状态，管理者需要对各种因素做出权衡，有创造性地选择适当的资源外取方式。
四是资源外取决策的选择绝不仅仅只是一个自制还是外包的问题，而是一个如何将外部资源获取和内部资源供给协调起来达到最优化的问题。因此，即便实施了外取战略，也要充分考察灵活与可控的问题。灵活性与控制性的协调，需要管理者在决定是否资源外取、向谁外取、如何外取等问题的时候有所创新。由于拥有更高的专业化程度和新的技术能力，外部供应商能够做到比一个完全一体化的公司成本更低、附加价值更高。当外部供应商的规模、水平和经济性足以与制造商抗衡的时候，其侃价的力量会极大提高，制造商的控制力度会降低。因此，对于各方面都处于急需成长的创业企业而言，过度的依赖资源供应商来提高竞争力和灵活性，可能会面临失控的风险。而有效管理灵活性与可控性，在于企业是否具有系统全面分析自身战略逻辑与优势资源的能力。
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