华为董事长孙亚芳：沟通成就魅力

第一篇：华为董事长孙亚芳：沟通成就魅力

华为董事长孙亚芳：沟通成就魅力

华为公司董事长兼常务副总裁孙亚芳

在华为，英雄式的领导只有一个—任正非，而孙亚芳是离任正非最近的那个人。

孙亚芳早年毕业于成都电子科技大学，1992年加入华为，先是做培训部经理，后到长沙做办事处主任，后主管市场，再后来升任为主持市场和人力资源的 常务副总裁，1999年任华为公司董事长兼常务副总裁至今。

华为本来没有董事长这一职务。1998年前后，华为因为营销战术、股权、贷款等问题，颇受外界质疑。而孙亚芳口才和风度俱佳，举止优雅、说话“ 和风细雨”，是个外交高手。因此，任正非苦心积虑，提议孙亚芳出任董事长，负责外部的沟通与协调，自己则继续担任总裁的位置，专攻内部管理。

孙亚芳的真正作用，也许并不像她的职务“董事长”那样搞战略规划与决策指挥。可是，说她是任正非最为信赖的助手似乎并不为过。她的聪慧、干练以及对 任正非的脾性、思想的领悟，无人能出其右。在任正非不愿出面或不方便出面的场合，孙亚芳就会充当“特使”，调和任正非意志中的黑白灰，实现人与事的完美均衡。这总比起那个脾气暴躁、缺点很 多、崇尚“狭路相逢勇者胜”的“英雄”任正非亲自出马要好得多。

比起对外工作的细致与温情，孙亚芳对内可谓一言九鼎、雷厉风行。除了董事长一职，孙亚芳还是华为的常务副总裁，直接主管市场部、人力资源部。而在华 为的所有部门中，市场、研发和人力资源三个部门对华为贡献最大（研发部由任正非主管）。

华为最让竞争对手胆寒的是它严密的市场体系，在与竞争对手技术区别不大的情况下，华为可以通过严密的市场体系获得更大的优势。而这一体系是在孙亚 芳 的领导下建立的。另外，《华为基本法》中写得最好的一节就是有关人力资源政策的内容，因为它在描述规则，而非定义概念。人力资源体系的主要组织和推进者还 是孙亚芳。

华为的公司级文件，抄报的一栏只有两个人以任总、孙总相称，其他副总裁都要出现姓名；由孙亚芳直接主管的市场和人力资源部门的文件，只抄报给她一个 人；任正非甚至在极为感性的《我的父亲母亲》一文中也称呼孙亚芳为孙总。当然，如果不是思想理念的一致以及为人处事的合拍，任正非不会放心上述两个至关重要的部门交给孙亚芳全权负责。“左非右芳”的搭配也不会这么完美与 持久。

在华为，只有孙亚芳对直接下属的训斥和任正非有得一比，甚至更为严厉。华为有一条铁律：开会的时候，关掉手机，电话由秘书转接，谁违反规定，谁到秘 书那里交钱。如果孙亚芳在场，孙亚芳亲自强调，孙亚芳不在场，同样照罚不误。华为市场部员工都知道，如果在展览会上没有系领带，要是被孙亚芳看见，下场可 就惨了。“且不要说孙亚芳的火爆脾气，她暴风骤雨般的批评根本就让你找不到机会出口。”一位华为前员工在《走出华为》一书中说。

1996年2月，孙亚芳作为市场部主管，带领26个办事处主任同时向公司递交了两份报告—一份辞职报告，一份述职报告。由公司视组织改革后的人力需 要，决定接受哪一封。正是这一事件，让任正非看到孙亚非在心灵上离自己比较近。很多人认为是“做秀”。可是最终真的有6名地方办事处主任被置换下来，市场 体系高达30％的人也真的下岗了。

此后，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，给予孙亚芳高度评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。如果没有 市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。”

第二篇：科技帝国领导力人物：华为董事长孙亚芳

科技帝国领导力人物：华为董事长孙亚芳

孙亚芳，毕业于电子科技大学。现为华为公司董事长。1992年进入华为的她并非华为的创始人，但被人们赋予“华为女皇”“至尊红颜”“华为的‘国务卿’”“任正非接班人”等称谓，在华为的崇高地位可见一斑。多年来，孙亚芳对华为的市场营销和人力资源体系建立居功至伟，其出众的大局观、跨文化沟通协调和细节管理能力，使得她成为任正非最为信任的伙伴。1998年任华为公司董事长兼常务副总裁，主要负责外部的协调。2011年1月华为改选董事会，孙亚芳留任董事长。华为董事长孙亚芳是一位具有卓越领导力的女性总裁。

华为董事长孙亚芳简历

现年50岁左右，毕业于电子科技大学，在到华为工作之前在国家安全部搞通信工作，1992年进入华为，先是做培训部经理，后到长沙做办事处主任，后主管市场，再后来升任为主持市场和人力资源的常务副总裁，1998年任华为公司董事长兼常务副总裁至今。

作为华为公司的董事长和法人代表，孙亚芳在媒体面前曝光的频率还是比较多的，在许多华为公司的活动中，都能看到这位华为女强人的身影。然而，业界对她的了解似乎并不比任正非多多少。

与华为的那些事

从某种意义上来说，孙亚芳曾对任正非有知遇之恩。据说，孙亚芳还在国家机关任职时，当时华为在资金上面临很大困难，由于看好华为，孙亚芳靠自己的关系帮助华为贷了不少款，可以说是曾在华为最危急的时候“挽救过华为”。钮伟彤——档案管理名家、实战派行政文秘专家1.专业背景：首都师范大学汉语言文字学硕士工作背景：10年以上高等文秘及档案管理教学经历！曾在中国高等文秘学院、中国民航管理干部学院担任高级讲师！并连续多年获得两家学院优秀讲师称号！广受各单位及学员欢迎主讲课程：

1、《档案管理实务》；

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在华为，英雄式的领导只有一个，那便是任正非，孙亚芳是离任正非最近的那个人。

孙亚芳早年毕业于成都电子科技大学，1992年加入华为，先是做培训部经理，后到长沙做办事处主任，后主管市场，再后来升任为主持市场和人力资源的常务副总裁，1999年任华为公司董事长兼常务副总裁至今.华为本来没有董事长这一职务。1998年前后，华为因

为营销战术、股权、贷款等问题，颇受外界质疑。而孙亚芳口才和风度俱佳，举止优雅、说话“和风细雨”，是个外交高手。因此，任正非苦心积虑，提议孙亚芳出任董事长，负责外部的沟通与协调，自己则继续担任总裁的位置，专攻内部管理。孙亚芳的真正作用，也许并不像她的职务“董事长”那样搞战略规划与决策指挥。可是，说她是任正非最为信赖的助手似乎并不为过。她的聪慧、干练以及任正非的脾性、思想的领悟，无人能出其右。在任正非不愿出面或不方便出面的场合，孙亚芳就会充当“特使”，调和任正非意志中的黑白灰，实现人与事的完美均衡。这总比起那个脾气暴躁、缺点很多、崇尚“狭路相逢勇者胜”的“英雄”任正非亲自出马要好得多。比起对外工作的细致与温情，孙亚芳对内可谓一言九鼎、雷厉风行。除了董事长一职，孙亚芳还是华为的常务副总裁，直接主管市场部、人力资源部。而在华为的所有部门中，市场、研发和人力资源三个部门对华为贡献最大（研发部由任正非主管）。

华为最让竞争对手胆寒的是它严密的市场体系，在与竞争对手技术区别不大的情况下，华为可以通过严密的市场体系获得更大的优势。而这一体系是在孙亚芳的领导下建立的。另外，《华为基本法》中写得最好的一节就是有关人力资源政策的内容，因为它在描述规则，而非定义概念。人力资源体系的主要组织和推进者还是孙亚芳。华为的公司级文件，抄报的一栏只有两个人以任总、孙总相称，其他副总裁都要出现姓名；由孙亚芳直接主管的市场和人力资源部门的文件，只抄报给她一个人；任正非甚至在极为感性的《我的父亲母亲》一文中也称呼孙亚芳为孙总。当然，如果不是思想理念的一致以及为人处事的合拍，任正非不会放心上述两个至关重要的部门交给孙亚芳全权负责。“左非右芳”的搭配也不会这么完美与持久。

在华为，只有孙亚芳对直接下属的训斥和任正非有得一比，甚至更为严厉。华为有一条铁律：开会的时候，关掉手机，电话由秘书转接，谁违反规定，谁到秘书那里交钱。如果孙亚芳在场，孙亚芳亲自强调，孙亚芳不在场，同样照罚不误。华为市场部员工都知道，如果在展览会上没有系领带，要是被孙亚芳看下场可就惨了。“且不要说孙亚芳的火爆脾气，她暴风骤雨般的批评根本就让你找不到机会出口。”一位华为前员工在《走出华为》一书中说。

1996年2月，孙亚芳作为市场部主管，带领26个办事处主任同时向公司递交了两份报告—一份辞职报告，一份述职报告。由公司视组织改革后的人力需要，决定接受哪一封。正是这一事件，让任正非看到孙亚非在心灵上离自己比较近。很多人认为是“做秀”。可是最终真的有6名地方办事处主任被置换下来，市场体系高达30％的人也真的下岗了。此后，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，给予孙亚芳高度评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。”

第三篇：高中议论文素材：华为集团孙亚芳

孙亚芳：

图文：紧随任正非开创“左非右芳”时代

楚天金报讯 又到了一年一度的福布斯权力女性榜张榜时间。

作为科技界女性，56岁的华为董事长孙亚芳成功跻身榜单，在全球一百人中排名第77。

说起华为，总会让人想到那位神秘、低调的“军人总裁”任正非，然而，在华为多年持续快速的成长中，“女二号”孙亚芳也功不可没。任孙二人一内一外，一唱一和，配合默契，最终形成了华为“左非右芳”时代。

初次亮相：

力主发薪重振士气

由于专业上的特点，华为在一定程度上可以说是一个“男性社会”。但孙亚芳这位并非元老的文雅女性，却成了这个“男性社会”的董事长，不能不说自有其过人之处。

1982年，孙亚芳从成都电讯工程学院（现电子科技大学）毕业，先到国家机关任职，1992年加入成立5年的华为做培训部经理。加入华为之初，孙亚芳就以一次果敢的亮相赢得了任正非的赏识。

1992年前后，华为因货款回收太慢，现金流出现严重问题，全体员工连续几个月没有发工资，士气低落，部分员工纷纷请求辞职。

天无绝人之路，此时华为收到了一笔货款。公司高层在一起研究这笔款子怎么用，任正非也拿不准该怎么办。最终，刚入职不久的孙亚芳站了出来：先发放员工的工资再说！

于是，等待多月的员工们领到了拖欠已久的工资，干劲马上上去了，新产品也很快研制出来，华为顺利地走出了困境。

1995年开始，国内电信部门的设备采购转向招投标方式，身为市场部副总裁的孙亚芳发动了一次震惊企业界的“群众运动”。她带领26个办事处主任同时向公司递交了两份报告：一份是辞职报告，一份是述职报告，由公司视组织改革后的人力需要，决定接受哪一封。

任正非在会上称：“我只会在一份报告上签字。”竞争对手当时将这件事当成“作秀”。但是，最终真的有6名地方办事处主任被置换下来，一批新员工通过竞争走上了领导岗位，市场系高达30%的员工下岗。这次“运动”后不久，孙亚芳由市场部副总裁升任副总裁兼任市场部总裁。这次运动还在华为内部引发了一场员工怎样跟随公司发展、干部能上能下的大讨论。

最大贡献：

狼性营销缔造传奇

华为的“狼性”营销文化在商界大名鼎鼎，而这一市场体系，正是由孙亚芳一手建立。孙亚芳离开培训部后，到长沙做办事处主任，再主管市场，一步步晋升为华为高层。

孙亚芳在主管市场时领悟到，在通信供应领域，研发技术与竞争对手相差无几，很难凭借技术而遥遥领先于竞争对手，只有凭借着严密的市场体系才是企业制胜的秘密法宝。于是，孙亚芳便在主管市场时便开始着手华为“狼性”营销文化的建立，这也是孙亚芳对华为的最大贡献。《福布斯》杂志曾评价她为“市场杀手”。

曾有华为的销售员工这样描述自己的经历：“我在华为第一次见电信局长，是因为有个资料要递给他。早上8点钟我就去他办公室了，他说要开会，你等等吧，我就站在能看到他会议室的位置等着。他出来两次，我都迎上去，他说还要继续开。中午，他出来了，我连忙再上去，他告诉我，他要去吃饭，你改天再来吧。他走了，我还站在那里，一个小时后，电梯门打开，从里面出来的局长抬头看到我，一愣：‘你怎么还没回去啊，到我办公室来吧。’”——足见华为“土狼”文化的可怕。《走出华为》一书作者也曾描述过华为的狼性销售模式：华为的销售人员能做到你一天不见我，我就等你一天；一个星期不见我，我就等你一个星期；上班找不到你，我节假日也要找到你。华为的销售人员甚至在知道了你在哪个小岛上开会后，他也会摸过去把你找到。

狼性市场营销体系，对华为自1996年以来的高速增长立下了汗马功劳，孙亚芳作为这支团队的缔造者，开始逐步确立自己在华为的地位。

孙亚芳的另一个杰作便是华为人力资源体系的建立。

华为从1996年开始了风起云涌的人力资源体系的建设。像华为这样的高科技企业，如果没有了人才，它就和一个仓库没什么区别。正是科学的“选、育、用、留”的人力资源体系，让华为在人才队伍的建设上取得了相对于竞争对手的明显优势，才使华为能在1996年后迅速奠定了在中国通信制造业龙头老大的地位。

“左非右芳”：

完美搭档不可复制

对于一贯雷厉风行的任正非而言，孙亚芳相对和风细雨、细腻并且讲求平衡的行事风格令她在华为管理层独树一帜。

华为的一位老员工讲述了这样一个故事：一天，市场部的高层讨论市场策略以及人力资源的相关事宜，突然任正非从外面走进来说：“你们市场部选拔干部应该选那些有狼性的干部，比如说×××（当时的一位办事处主任），我认为这样的干部就不能晋升。”任正非话音刚落，孙亚芳当即反驳：“老板，他不是你说的这样子的，你对他不了解，不能用这种眼光来看他。”任正非竟一时语塞，好像在串门一样转身就往外走，喃喃地说：“你们接着讨论吧。”后来，这位办事处主任于2002年升任华为高级副总裁。

除了管理，孙亚芳对任正非思想的领悟与契合，无人能出其右。

早在1998年，孙亚芳就向任正非递交报告提出三个观点：

一、知识经济时代，社会财富的创造方式发生了变化，主要由知识、管理创造，因此要体制创新；

二、让有个人成就欲望者成为英雄，让有社会责任的人成为管理者；

三、一个企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观，并具有自我批判能力。后来，任正非在《华为的红旗到底能打多久》一文中引用了这些观点。

在两人广为流传的重要文章中，他们都喜欢用“战争方法论”来论述华为的市场得失及公司战略。孙亚芳的长文《探索以色列崛起之迹》，被任正非指定为《华为基本法》的辅导报告之一；她的《不要挽狂澜于既倒的英雄”》《小胜靠智，大胜在德》等文章多次被任正非引用，后者还被刻上石碑竖于华为总部。

“左非右芳”这一业界评价，是这对完美搭档最好的总结。

■“国务卿”

由于任正非的低调神秘，华为也深深打上了他的烙印，令外界捉摸不透。

但随着华为国际化战略的需要，任正非显然也意识到“透明度”对华为的重要性。用他自己的话说：在舆论面前，公司长期的做法就是一只把头埋在沙子里的鸵鸟，个人可以做鸵鸟，但公司要攻击前进，就要适当改善和外界的关系。

于是，1998年，孙亚芳因其出色的对外协调能力就任华为董事长、法人代表，此前，华为并无董事长这一职务。任正非则专心做总裁，隐身幕后主抓内部管理。孙亚芳的“二把手”地位也就此奠定，她的华为“国务卿”外号也流传开来。

任正非的确知人善任，口才与风度俱佳的孙亚芳上任后，华为与外界的关系日益改善，其作为国际第二大通信供应商的名号也开始被各界关注。如在与美国思科的官司中，华为就获得了很大的舆论支持。

■“孙总”

《我的父亲母亲》一文是任正非的真情流露之作，他写道：“接到纪平的电话，说我母亲上午10时左右，从菜市场出来，提着两小包菜，被汽车撞成重伤，孙总已前往昆明组织抢救。”文中提到的“纪平”是华为主管财务的常务副总裁，和任正非一起创业的华为元老之一，任正非直呼其名，而称孙亚芳为“孙总”，足可见对孙亚芳的尊重。此外，在华为的公司级文件，抄报的一栏只有两个人以“任总”、“孙总”相称，其他副总裁则以姓名出现。

■“挽救华为”

公开资料显示，孙亚芳还在国家机关任职时，当时华为在资金上面临很大困难，由于看好华为，孙亚芳动用自己的关系帮助华为贷款，因此她被认为在华为最危急的时候“挽救过华为”，对任正非可谓有知遇之恩。

同学印象：

大学很活跃常组织活动

位于成都的电子科技大学（原成都电讯工程学院），是孙亚芳的母校。

孙亚芳的大学同学、该校计算机通信教研室主任毛玉明介绍，“我们是无线电技术系通信专业77级学生，是恢复高考后首届大学生，不过因为特殊原因，1978年年初才入学，1982年毕业。”毛玉明介绍，孙亚芳是1957年出生的，南方人，入学时21岁左右。“上大学时，孙亚芳是一个很活跃的女孩，很受同学们欢迎，经常组织班级集体活动，她是牵头者之一。她成绩也不错，在全班90人里排在前十位，还是学习代表。”

毛玉明记得，大学毕业后，孙亚芳去了河南新乡，在当时电子工业部下面一个厂里做技术员。“大学毕业后我再没见过她，2001年、2002年和2006年的几次同学会，她都说过要参加，但因为工作太忙，一次都没有来。不过不少同学在北京、深圳见过她，她对同学挺热情的。找她办个事，她不会因为是同学给你办，但出来吃个饭是没问题的。”

一个成功的男企业家背后往往有一个很好的事业伙伴——女性的事业伙伴，就是我们经常讲的“阴阳配”。孙亚芳与任正非的合作，是中国企业在成长过程中的一种历史选择，可遇不可求，不可复制。

——中国人民大学教授、华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋

我认识的很多大公司老板特别愿意找一个女性的合作者，因为男人在管理时一般很少参与情感成分，沟通方式像个一般群众。另外，女性也是团队中的稳定因素。要是两个男的，就会互不服气，对公司伤害很大。

——同样身为女性、不久前接班史玉柱成为巨人网络CEO的刘伟

第四篇：解读华为总裁任正非和孙亚芳的关系

解读华为总裁任正非和孙亚芳的关系

近日有媒体报道称，华为技术有限公司创始人、总裁任正非欲让其子任平接班，但遭到部分高管的强烈反对，从而引发华为高层动荡。

华为昨日下午发表声明称，目前在媒体出现的关于华为高层变动的消息“纯属凭空捏造的谣言，与事实完全不符”。华为的这份100余字声明正是对此报道所作出的迅速反应。该声明由华为的媒体负责人以邮件形式发送，但未有落款。声明中称，相关消息是对华为公司的恶意中伤，希望媒体“不要继续炒作”，同时，华为公司将保留对制造和传播谣言的相关人员追究法律责任的权力。但外界的疑惑并未因此完全消除。“左非右芳”

作为民营企业的华为，1988年创立于深圳，成立之初是一家生产用户交换机(PBX)的香港公司的销售代理。20年过后，其已成长为全球知名的电信网络解决方案供应商。根据目前公布的财报，按销售额计算，华为在全球电信设备市场已超越阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子，仅次于爱立信，成为第二大电信设备商。因此，其创始人任正非已被视作中国民营企业界的一个传奇人物。

任正非现年66岁，尽管华为严词否认公司高层变动，但是围绕华为接班人的话题，已是任正非绕不开的结。在目前华为的经营高管团队(EMT)中，包括总裁任正非，董事长孙亚芳，副总裁费敏、洪天峰、徐直军、纪平、胡厚崑、郭平、徐文伟、彭志平等。

任正非作为华为创始人，在华为内部拥有的威望无人能及，但同样具有举足轻重地位的是董事长孙亚芳。

可查资料显示，孙亚芳现年50岁左右，毕业于电子科技大学，到华为工作前在国家机关从事通信工作，1992年进入华为，先做培训部经理，后到长沙做办事处主任，其后主管市场，逐步升任为主持市场和人力资源的常务副总裁。1998年孙亚芳被提升为华为董事长兼常务副总裁，并任职至今。有报道在援引“百度百科信息显示”时称，在华为，本来是没有董事长这个职务，1998年左右，任正非提议孙亚芳做董事长，负责外部的协调，任正非本人则做总裁，专心做内部管理。孙亚芳口才和风度俱佳，这就是她被任命为董事长的一个关键原因。

据报道，孙亚芳对华为曾有巨大帮助。孙亚芳还在国家机关任职时，当时华为在资金上面临很大困难，由于看好华为，孙亚芳动用自己的关系，帮助华为贷款，因此她被认为在华为最危急的时候“挽救过华为”，可谓对任正非有知遇之恩。孙亚芳与任正非共事16年，对于二人长期默契的合作，业界一直有“左非右芳”之美誉。孙亚芳担任华为董事长已长达12年之久，曾被外界视为任正非最有力的接班人。而在《福布斯》杂志2010年10月6日公布的“最有权势女性”榜单中，美国“第一夫人”米歇尔·奥巴马荣居榜首，惟一上榜的中国女性正是孙亚芳。接班人的“选项”

任正非将提拔谁作为华为接班人近年也有诸多猜测，从最初呼声最高的少年天才高管李一男，后随着李一男出走华为、创立港湾网络而告终，随后任正非多次强调华为要摆脱对个人的依赖，希望做好机制，通过机制出接班人，并对公司高管多番轮岗到其他高管。

然而，近日媒体所报道的有关华为高层变动的消息中，直指任正非和孙亚芳二人，因华为接班人的“选项”而爆发分歧。据报道，在今年国庆节前一次华为例行的经营高管团队(EMT)会议上，任正非提出要将其子任平引入EMT成为董事，但是遭到董事长孙亚芳等高管的强烈抗议。

该报道还援引知情人士的“透露”称，支持任正非的包括副总裁郭平、徐文伟、彭志平，副总裁胡厚崑并未表态，但是孙亚芳率其余高管代表投出了反对票。由此引发了会上诸位高管与任正非的正面冲突。任正非态度强硬，力挺任平。事后，反对派基本上被休假或离职。

另据一位接近华为的知情人士透露，任正非女儿、曾任华为香港公司财务总监的孟晚舟，也已经确认接任集团CFO，原任CFO梁华正在办理离职手续。

因为华为一直采用员工内部持股的激励方式，孙亚芳手中持有的华为股权不在少数。

另有报道称，为了顺利完成高层接替，孙亚芳今年早些时候就被要求“退休”，目前，任正非和华为方面提出以30元每股的价格回收孙亚芳所持有的华为股份，“一直就在谈回收股价的问题，应该已经基本谈妥。”有知情人士预计，孙亚芳拿到的的离职赔偿可能接近10亿元。

该报道言之凿凿地称，该知情人士表示，孙亚芳的退休只是任正非纷繁棋局中的中盘一子，“2007年任正非曾提出让任平进入华为最高决策层，遭到华为决策层EMT(华为特有的最高决策机构)中的4人抵制，任正非当时作罢，但如今看来，华为EMT中的元老现已基本走的走，架空的架空。” 孙亚芳的三个观点

有媒体在报道所谓的华为高层变动的同时，还简略介绍了任平其人，称任平毕业于中国科技大学，一直为任正非所看重，早已在华为旗下市场部、采购部、中试部等部门锻炼多年。任正非培养儿子任平也是花费了很多心思，任平在读书时就经常到华为实习。任平在华为中试部工作期间，中试部的总裁是李晓涛。在任平离开中试部的时候，李晓涛给任正非写了一份《关于任平在中试部工作的总结》的报告。任正非把这份报告转发给所有副总裁。同时，任正非还亲自写了一封感谢信，希望公司高管开始关注任平的成长。

任正非想让儿子接班的意愿，在《华为往事》一书中已有所披露，书中写道：任总再伟大，也逃脱不了中国传统的“父业子承”的观念。在他的心中，他一手创建的华为帝国的最理想的继承人就是他的儿子任平。

然而，有媒体在报道任正非欲让其子任平接班时评价说，此举令华为进一步家族企业化;但孙亚芳等高管一直反对华为向家族企业转变。

百度百科信息显示，早在1998年，孙亚芳给任正非一个报告，提出三个观点：

一、知识经济时代，社会财富的创造方式发生了变化，主要由知识、管理创造的，因此要体制创新;

二、让有个人成就欲望者成为英雄，让有社会责任的人成为管理者;

三、一个企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观，并具有自我批判能力。

该可查资料还称，孙亚芳的这三个观点实际上都是关于接班人的，而《华为基本法》中并没有这些观点。但不可否认的是，这些观点得到了任正非的认同，后来被任正非将其引用在《华为的红旗到底能打多久》一文里。任正非的华为棋局

有报道称，任正非的华为棋局“应该有3步”。“第一步是建立华为的完善架构”，“从1998年开始，华为就在做一个准备，地区负责人做到两年一换，这样所有属下都是‘螺丝钉’，换谁都可以(正常运转)”，“第二步就是更换元老了。” 据称，任正非曾坚决地说过：“我们只向一个顾问学习，只学习IBM。”

在有关IBM创始人老沃森和其子小沃森故事的书——《父与子》中，除描述老沃森如何一手创办IBM公司、把一个生产打孔机的小作坊发展成为生产计算机的国际大公司之外，还小沃森如何从IBM销售员做起，在公司各个部门都工作过，最后在40多岁时，接过老沃森的班，并大胆改革，组织开发了几款新型的计算机，一举奠定了IBM在计算机领域的霸主地位。

而任正非是否想在华为翻版IBM的接班历史，目前尚不得而知。

不过，就目前的公开资料显示，任正非与孙亚芳的关系极为深厚。

任正非在《我的父亲母亲》一文中曾写道：“接到纪平的电话，说我母亲上午10时左右，从菜市场出来，提着两小包菜，被汽车撞成重伤，孙总已前往昆明组织抢救。” 文中提到的“纪平”是华为主管财务的常务副总裁，是和任正非一起创业的华为元老之一，任正非对其直呼其名，而称孙亚芳为“孙总”，似可见对孙亚芳的尊重。

但媒体在报道孙亚芳时，却冠之以“最有势力和最没势力”的女人。所谓“最有势力”，即有说法把孙亚芳在华为的位置称为“一人之下，万人之上”;所谓“最没势力”，即“孙亚芳同华为决策层EMT中的其他元老不同，她并没有真正分管过任何关键部门，也没有自己的‘心腹’”。

一位熟悉华为的观察人士称，由于华为内部派系比较鲜明，每个高管都基本有自己带出的队伍，一旦高管变动，意味着华为内部的人事将出现大动荡。

早在1994年华为推出C&C08机，即在通信设备核心技术方面的第一次突破、刚刚在通信行业立稳脚跟时，任正非就发出“10年之后，将来电信设备市场将会三分天下，西门子、阿尔卡特和华为”的抱负与梦想。

如今，这个“三分天下”的壮志，华为真的实现了。那么，关于接班人的问题，任正非是否真的能如愿实现其心中的目标呢? 华为技术有限公司2005年-2009年财务概要 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 收入 48272 66365 93792 125217 149059 营业利润 6752 4846 9115 16197 21052 营业利润率 14.0% 7.3% 9.7% 12.9% 14.1% 净利润 5519 3999 7558 7848 18274 经营活动现金流 5715 5801 7628 6455 21741 总资产 46433 58501 81059 118240 139653 所有者权益 19503 20846 30032 37454 43316 资产负债率 58.0% 64.4% 63.0% 68.3% 69.0%

第五篇：孙亚芳等华为众高管撰文 谈读任正非最新文章感想

华为总裁任正非撰写的文章《一江春水向东流》，在上个月月底发布后，引起广泛关注。在文章中，任正非对华为实施的轮值CEO制度作了高度评价，并阐述了对公司未来治理结构的想法。作者深感团结合作力量之伟大，个人力量之渺小，组织管理的重要。

近日，华为官方网站“心声社区”中刊登了董事长孙亚芳，副董事长胡厚崑，董事、高级副总裁陈黎芳，首席营销官、副总裁余承东，高级副总裁徐直军，首席财务官孟晚舟在内的众高管寻本文的读后感。

华为董事长孙亚芳表示，任总的这篇文章是华为成长的真实缩影，和他对轮值CEO的期盼。任正非的甩手掌柜风格，培育了接班人成长的土壤。他把一生悟到的“道”朴实地告诉接班团队，也期盼接班团队能真正理解这个“道”。

华为副董事长胡厚崑表示，与其说任总的文章袒露了他作为创始人二十多年来带领华为走到今天的心路历程，不如说他的肺腑之言留给我们这些随华为一起长大的曾经的年轻人们一个严肃而又无法回避的问题：面向未来，我们靠什么活下去？而正如中国过去三十年来的发展起因于改革开放制度的建立，华为今天的事业和成就这事业的组织能力很大程度上也归因于制度的建立与不断完善。

华为董事、高级副总裁陈黎芳表示，一江春水向东流，是因为中国的地形是西高东低，向东流是自然规律，外部环境及ICT行业如同一江春水，有其自身发展规律，华为作为一个企业，力量是渺小的，不可能逆潮流而动，只有顺应大势，通过归纳找到方向，使自己在合理组织结构及优良的进取状态，以此来预防未来。

华为首席营销官、副总裁余承东表示，面对变化很快的ICT行业，也需要组织者管理者抓管理、抓制度、关注团队和组织，带好团队的同时，也需要关注业务，需要有学习能力，需要对行业有较为深刻的理解，才不至于在战略及业务方向上迷失或做出大的错误决策。如果高层主管当甩手掌柜根本不关注业务，下面的层层主管都会效仿，都不关注业务本身，长期后果也会很严重。

华为高级副总裁徐直军表示，从具体事物中抽身出来，多听听员工的唠叨，多到员工的作战现场走走，虚心若愚地汲取他们的营养，总结他们的精华，有意识的退后一步，聚焦在战略方向的把握、制度的建设、文化的传承和干部的培养。

华为首席财务官孟晚舟表示，华为在过去20年的成功，是基于我们有两条非常强壮的生命线：第一条线是，纵向的进攻，在主航道上、主流程上、主战场上，集中精力投入优势兵力，千军万马聚焦在一个简单的目的上，快速提升竞争力。这廿多年的历史证明，我们在“管道”的能力上，接近了世界先进水平。这里面不仅有持续保持研发与市场的投入，提供高质量的、有竞争力的产品与服务解决方案，组织的激励，人的激励……第二条线是，坚持管理变革，建造各种平台，以使公司大而不杂，忙而不乱，紧张而有秩序。

以下是孙亚芳《历史的真实》全文：

《一江春水向东流》首先经过了几次董事会的讨论，又在一级管理团队征求意见，继而二级管理团队、三级管理团队分别征集修改的反馈，历时几个月，数千人反复地酝酿，终于集体定稿。当在董事会上讨论，读完《一江春水向东流》的初稿时，我感到文章既真实又真诚，道理非常简单，似乎没有能改的地方，勉强改了三个字。我们董事会成员的人坐在一起多次讨论、修改，最终还是放弃改的念头了。转而把心放到好好悟透它。

看这篇文章就像回放电影一样，华为成长经历中关键镜头，一幕幕真实地再现。在回放中，任总道出自己的心路历程，总结了自己是怎样带领公司走到今天，也幽默诚恳地告诫接班团队，怎么作一个“无为”的带头人，怎么能“团结众人”实现企业目标。当然这些话也是对各级继任者说的，也是向青年人说的，谁说二、三十年后，他们不是将领，不是专家呢？任总在用朴实的语言从哲学层面谈华为的生存和对接班人们的期待。

文章中说到的事，大多是我们亲身经历过的。华为成立之初，公司没有职业化管理体系，没有正式的办公决策会议制度，任总大多时间是见客户、听汇报。那时候如果开办公会议，是听各路“游击队长”说，任总参与讨论，更多讨论的是如何响应客户需求。他的充分授权，给下属成长的空间，他身体力行以客户为中心，以奋斗者为本，不断自我改进，团结众人，这也成为下属学习实践的方向。也正是他的甩手掌柜风格，培育了接班人成长的土壤。（僵硬的土地上是长不出苗的。）

从97年到2003年，是公司成长的困难时期。任总身体也在那段时间累垮了，高血压，糖尿病，因癌症分别在左小腿部和左耳部分别作过两次手术，他凭着乐观的天性坚持工作着。在披露不披露任总的身体状况时，大家有争论，会不会有负面影响。这十几年来任总的高血压、糖尿病服用药物，控制得很好；癌症多年未复发过，身体很健康。现在都是全日制工作，因此，说说无妨。记得2005年任总第二次手术是从西班牙回来的飞机上，就安排好手术，一下飞机直接进手术室的。当年为了减少影响，没有让任何人知道，病房冷清清的。不像一个普通员工生病，还有一、二人去看望，一、两支鲜花。

记得97年基本法讨论时，任总说基本法最终怎么成稿并不重要，重要的是管理团队在参加讨论的过程中，用切身实践去领悟，把基本法的精神融入到未来的实践中。基本法的讨论更像一次全公司企业文化的学习与提炼。这时候的任总更像一个“文化教员”，企业核心价值观的传承和培养华为的接班人群体的工作已从那时候开始。同一年，公司请了国外公司启动职业化管理的流程制度，把一个在产品开发上以技术为导向的公司变成一个以客户需求为导向的公司。整个过程中，任总授权变革管理委员会负责，只定了一个先僵化再优化的原则，一干就是十几年，现在还继续在优化。徐直军在给重要客户介绍时，说华为的IPD、ISC是一个非常大的变革，任总就懂几个字IPD，ISC，里面就不明白了，但他坚定不移地推行，把不适合的人调开，这么巨大的管理工程变革实施历经十四年，才有今天的研发水平和端到端的交付水平，培养了服务于全球客户的能力。

2004年EMT轮值主席(COO)的产生，是Mercer的顾问们设计完了所有的高层决策机制、流程后，被卡在任总不愿意担任高层EMT主席。终于想出由EMT成员轮值担任的想法。八年的轮值实践，就像雁群在远途飞行一样轮流领队，逐步地清晰了方向和编排好队形，这也为今天的轮值CEO制度打下了良好的实践基础。

八年的EMT会议讨论的不是公司的日常业务，大多是公司的战略方向、治理架构、流程制度。头几年还有相当比重的HR的议题。Mercer当初要求只能EMT成员参会。两年之后，任总破了这个规则，请相关主管列席会议，目的很清楚，培养接班人群体。因为这些议题重点不仅是结论，而是在讨论过程中，大家的充分参与，相互学习，达成共识。这也是任总说到的文化教员的角色，他也希望接班人群体包括各部门主管，都担负起文化教员的角色。

任总的这篇文章是华为成长的真实缩影，和他对轮值CEO的期盼。他把一生悟到的 “道”朴实地告诉接班团队，也期盼接班团队能真正理解这个“道”。