案例：永辉超市凭什么一年做到300亿[模版]

第一篇：案例：永辉超市凭什么一年做到300亿[模版]

案例：永辉超市凭什么一年做到300亿!

在最新公布的2014中国版财富500强榜单中，零售企业共有31家，其中永辉超市（专题阅读）（拓展选址信息）以营收305.43亿元领衔超市业态。数据显示，近3年来，永辉超市在这一榜单中的排名一直在大踏步前进，从2012年的224名，到2013年的197名，今年已经是第176名，其营收增长率超过20%，利润率也从2013年的2%提升到2014年的2.3%，在整个超市行业净利率仅不足1%的困局之下，永辉超市的利润率几乎可以领跑整个行业。

这种在业界看来很不可思议的增长都是和永辉超市的创新分不开的，而这些创新也不仅仅是其对待消费者的方式，更体现在永辉超市对“内部客户”的激励机制和满足，事实上这才是永辉超市高速发展的关键原因。

一线员工合伙制

激烈的市场竞争让零售企业更多地关注于如何获取外部客户，既包括维系老顾客，又包含吸引新的客户。但是过度的竞争却也让企业忘了她的“内部客户”，也就是她的员工们，甚至是一线员工们。尽管内部客户给企业带来的是“间接受益”，但他们对消费者的购买、购买行为有着不小的影响：如果非要按照数据来折算的话，那么内部员工的意义是，他们到底是让80%客户能多买一点，还是让80%客户少买一点。

为此，永辉超市引入了“合伙制”，并对“合伙制”进行了革新，并通过“新式合伙人制度”给一线员工们注入了强大的活力和旺盛的斗志。

合伙人制度通常是咨询业、金融投资业等高端行业的主要运营模式，其核心思路是通过对拥有资源的高级雇员——而非低级、底层、一线员工进行利润分享和激励，进而提升整个企业的业绩。

不仅仅是永辉，整个超市业的一大问题是，一线员工干着最脏、最累的活，却拿着最低微的薪水，整个行业员工的流动性更是高得要命。永辉超市董事长张轩松在一次进店调研中发现，当一名一线员工每个月只有2000多元的收入时，他们可能刚刚温饱，根本就没有什么干劲，每天上班事实上就是“当一天和尚撞一天钟”而已。顾客几乎很难从他们的脸上看到笑容，这对于网络冲击下的实体零售业来说，更是一个巨大的问题。

还有一个问题也是超市业所特有的。在超市里，瓜果生鲜通常都是在一进门的地方设置的，主要作用就是通过其颜色、品相等来吸引消费者进店，并由此吸引消费者在店内行走，引发消费者的“非计划购买欲”，进而提升消费者的客单价。可是这种理念的基础假设是，店内的生鲜必须非常漂亮，能让消费者停下来、走近它、触摸它、最后买下它——当然，这也是永辉蔬菜生鲜的一大卖点。

在这方面，永辉超市副总裁翁海辉说道，“如果一线员工是一种‘当一天和尚撞一天钟’的状态的话，在他们码放果蔬的时候就会出现‘往那一丢’、‘往那一砸’的现象，反正卖多少都和我没关系、超市损失多少果蔬更和我没有关系。”但是，这类受到过撞击的果蔬通常几个小时后就会出现变黑的情况，试想，顾客走到果蔬台前，发现大部分都开始发黑了，他们还有心情买么？还有心情继续逛超市么？这又会给以果蔬起家的永辉超市带来什么样的影响呢？

可问题在于，直接提升一线员工的收入也是不现实的：永辉在全国有6万多名员工，假如每人每月增加100元的收入，永辉一年就要多付出7200多万元的薪水——大约10%的净利润就没有了，况且100元对于员工的激励是极小的，效果更是短暂，总不能每隔几个月就全员提薪100元吧。

为此，既为了增加员工的薪酬，也为了节约成本（果蔬的损耗）以及提升营运收入（吸引更多消费者的购买），两年前永辉超市在执行副总裁柴敏刚的指挥下开始了运营机制的革命，即对一线员工实行“合伙人制”。

柴敏刚提道，“零售行业中很大的一个问题就是用工难，这和员工的低收入是息息相关的，一线员工要是自己都不高兴，他怎么可能对顾客好呢？所以，我们就开始和员工沟通，在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。”其中，对于一些店铺（主要是精品店），甚至可能出现无基础销售额的要求。“在分成比例方面，都是可以沟通、讨论的，在我们的实施过程中，五五开、四六开，甚至三七开，这都是有过的。”柴敏刚表示。

这样一来，员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入是挂钩的，只有自己提供更出色的服务，才能得到更多的回报，因此合伙制对于员工来说就是一种在收入方面的“开源”。另外，鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成，那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费，以果蔬为例，员工至少在码放时就会轻拿轻放，并注意保鲜程序，这样一来节省的成本就是所谓的“节流”，这也就解释了在国内整个果蔬部分超过30%的损耗率的情况下，永辉只有4%至5%损耗率的原因。

柴敏刚还提道，“在合伙制下，企业的放权还不止这些，对于部门、柜台、品类等的人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的——你当然可以招聘10名员工，但是所有的收益大家是共同分享的。这也就避免了有人无事可干，也有人累得要死的情况。最终，这一切都将永辉的一线员工绑在了一起，大家是一个共同的团体，而不是一个个单独的个体，极大地降低了企业的管理成本不说，员工的流失率也有了显著的降低。”

当然，这种合伙制在永辉超市更是因“店”制宜，在一家店铺中，既可以以部门为单位，又可以以柜台、品类、科目为单位，是非常灵活的。对此，来自青葵投资的合伙人蔡景钟也提出了自己的看法，“通过合伙制和一线员工进行利润分享是很有创意的，但是这会不会导致员工的短期行为呢？”也正是为了避免这种可预见的短期行为，超市总部会每个月都对这些“项目组”进行跟进和沟通，每个季度进行分析和目标调整，以得到更高效的团队和成果。

专业买手股权激励

在一线员工中，企业还有一些具有专才的重要一线员工，而对于永辉来说，其中最重要的就是和生鲜相关的这部分，于是在合伙制之上，永辉又对这些专才买手们进行了更大的利益分享——股权激励（了解股权激励回复“6”）。

买手就是永辉超市在供应链底端的代理人，对于买手来说，经过多年的探索，他们对于当地的菜品是非常熟悉的。对此，福州永辉现代农业发展有限公司总经理林忠波举例道，“比如到底什么时候收的菜，才能保持更长时间的新鲜度？也许四、五月份要在凌晨收菜，六、七月份就得赶在天亮前收菜，而八、九月份就必须要在前一天晚上收菜，这些知识和经验都是永辉和买手们在多年的试错后得来的，而且不同的菜品、不同地区的相关知识又都是不同的。”

由于买手们熟悉村镇的情况，又对菜品的各种特征了如指掌，这使得他们的工作非常容易开展，但同时，这也容易导致买手们被其他企业所觊觎、以更高的薪水挖走，因此，永辉面临的最重要的问题就是保证买手团队的稳定性。这里，永辉做的就不仅仅是合伙人制度了，永辉将合伙人制度跨上了一个新台阶，通过合伙人制，向买手们发放股权激励（回复“6”了解股权激励），借此将他们稳固在企业的周围，这也可以理解为是一种“更高级的合伙制”。

在永辉超市位于福建省福州市闽侯县竹岐乡汶洲村的果蔬合作社，负责汶洲村的买手告诉记者，他已经在永辉工作10年了。“这一切都得益于我们的股权激励制度。”林忠波说，“如果只用工资来维系住买手们，那么明天另一家企业只要开个更高的价格，这个买手就跑掉了，这正是我们多年来的经验。为此，我们用股权激励将他们维系在企业周边，效果也是显而易见的。”

而除了和这些企业的内部员工建立中、高层级的合伙制外，事实上，永辉超市更和当地的农户建立了一种类似“合伙人制度”的合作。对此，林忠波提道，“和农户签署合作协议是法律基础，但是法律永远都是底线，经过十几年的探索和沉淀，我们发现和农户间最重要的是‘信任’二字”。在多年的合作后，永辉得到了一批忠实的合作伙伴，这也就成为了永辉超市在果蔬方面的核心竞争力，这些也就是永辉和农户间类似于“合伙人制”所带来的优势。

当然，外部客户才会给企业带来直接收入，因此，无论是合伙制还是买手制，这些离消费者还都有“最后一公里”的距离，更能让消费者记住的还是店铺内的体验。

在一线员工“合伙人制”的帮助下，微笑的永辉人帮助永辉抢占了体验的第一步；下一步，永辉打算进一步提升店内的聚客能力，其中重要的一点就是和企业的“生鲜”结合起来。

显然，零售业的一切归根到底就是“人”，企业不能仅仅关注于如何招揽外部顾客，更要思考如何善待我们的内部客户，毕竟他们才是真正提供面对面服务的人员，他们要是不高兴，消费者只会更不高兴。

永辉超市的新“体验”业务

消费者被生鲜吸引进店不假，但是这并不代表消费者会“用好”这些生鲜产品，因此，教会顾客某种生鲜产品的烹饪方法，事实上就是在增加新的利润点。

为此，永辉打算在店内开辟一个新“业务”，就是邀请那些有烹饪窍门、特长的主妇们来到店中，和大家一起分享某种菜肴的制作方法，这种色香味俱全的体验毫无疑问会吸引主妇们的味蕾，更可以引发她们丰富的想像力，并从卖场中的商品表演中得到一些“购买灵感”。

除此之外，永辉还在考虑推出更多类似的体验服务。比如，在每个店铺中拿出几个平方米，给那些有“专业技能”的人士，这些技能可以包括修鞋、配钥匙、缝补、换拉锁等等。通过这些服务，也可以把一些顾客吸引到店中，即使是免费服务都没有关系，因为这点成本只需要顾客在离开时候顺手买瓶水、为第二天的早餐买个面包或一盒牛奶就都有了。

第二篇：永辉超市案例分享（推荐）

案例背景

永辉集团创办于1998年，投资总额逾20亿元，直接安排城乡就业人员20000名，带动关联企业就业人员10000名，现有大、中型连锁超市150多家，连锁经营面积超过六十万平方米。

永辉集团是中国大陆第一家将生鲜农产品引进现代超市的流通企业，是香港汇丰直接投资的战略合作伙伴，是福建省“流通及农业产业化”的双龙头企业，被国家七部委誉为中国“农改超”开创者，被商务部列为“全国重点流通企业”、“双百市场工程”、“万村千乡市场工程”和“家电下乡”重点企业，被百姓誉为“民生超市、百姓永辉”。目前，集团已发展成为以零售业为龙头，以现代物流为支撑，以食品工业和现代农业为两翼，以实业开发为基础的大型企业集团。2009年集团销售总额逾100亿元，位列中国连锁百强企业34强、中国快速消费品连锁百强16强。

未来几年，永辉超市在牢牢根植福建、重庆核心区域的同时，着力拓展北京、安徽区域，以稳健快速的步伐走向全国，力争至2014年销售总额逾500亿元，发展成为全国性生鲜超市龙头企业，跻身中国连锁企业前列。

信息化历程

永辉公司是中国零售行业的著名企业，在生鲜经营、服装经营、供应链管理和库存管理方面都有独到之处。永辉公司近年来一直处于高速发展之中，信息系统始终是公司高速发展的有力法宝。

然而随着永辉集团经营规模的不断扩大，对信息系统的建设和规划也有了更高的要求:

需要有效支持多个系统之间数据规范和统一管理

需要满足建立起中央集权的现代连锁零售管理模式

需要满足建立以客户为中心的快速市场反应机制

需要建立高效供应链和良好的工商关系

需要建立企业业务经营的科学分析体系。

为了更好地满足现有业务的需要和未来战略目标的实现，永辉集团开始寻求更加先进的管理信息系统来有效解决阻碍企业发展的瓶颈问题。在引进新的管理信息系统方面，永辉集团非常慎重，通过对国内同行应用的管理信息系统进行广泛考察，对各家商业自动化系统公司所提供的管理信息系统进行深入研讨，最终于2006年8月决定与当时的广州融通系统集成有限公司（即现在的“北京富基融通科技有限公司”）进行战略合作，采取双方合作开发的方式，共同建立一个具有前瞻性、灵活性和开放性，并

能够适应福建永辉现在及未来业务需求的零售业务管理信息系统。

经过半年多的紧张实施，永辉集团的门店系统于2007年1月成功开通上线。又经过双方半年多的共同努力，总部系统和物流中心系统也顺利完成。永辉集团总部、物流中心和门店系统的全部开通并稳定运行，标志着永辉集团与富基融通公司在信息系统建设方面的合作取得了阶段性的成果。

最佳实践亮点

项目自2006年8月1日开始，逐步实现了总部、区域总部、区域配送中心、门店业务流程和财务辅助系统的信息化处理。截至目前。

富基融通管理信息系统的引进，不仅使永辉集团的基础业务支持系统得以进一步健全，而且使永辉集团的增值业务及服务体系得以有效完善，主要体现在以下几个方面：

（1）改变了多个信息系统之间的数据不规范不统一的状况，消除了信息孤岛，建立一个完善的信息系统体系；

（2）从统一规范化的营运管理提供支持，理顺零售业务工作流程，逐步建立起中央集权的现代连锁零售管理模式。

（3）逐步实现协同优化的供应链管理，实现高效灵活的物流调度，保证与良好供应商之间的长期合作关系；

（4）在统一中央财务管理方面提供支持，加强以财务核算、财务结算和财务分析三方面为重点的统一财务管理，保证企业的资金安全和资金控制；

（5）支持完善的报表分析体系的建立，从零售业务信息基本查询、零售业务管理报告到企业经营分析报告，为企业提供全方位的报表分析体系；

（6）支持建立了高效安全的数据传输机制，企业信息服务总线采用了非对称的加密算法、对传输双方信息进行了多维授权认证；

（7）完善了会员管理、服务及分析系统，提升企业的会员管理及会员服务能力，深入分析会员的消费习惯、挖掘会员的消费潜力，提高了顾客的忠诚度。

系统特色

（1）基础业务支持系统：包括总部系统/区总系统、门店系统、配送中心系统和企业信息服务总线。

（2）统一规范化的营运管理：包括总部/区总的业务管理系统对组织管理、商品管理、品类规划、供应商管理、合同管理等的统一管理，对市场营销和门店作业的统一管理。

（3）协同优化的供应链管理：包括物流调度系统(补货、订货、收货、退货、配送、退仓、调拨等库存管理相关功能)、供应商服务系统、仓库作业系统等。

（4）统一中央财务管理：主要包括财务辅助系统(中央结算、中央核算和中央费用管理)。

（5）完善的报表分析体系：从零售业务信息基本查询、零售业务管理报告到企业经营分析报告，为企业提供全方位的报表分析体系。同时，也支持自定义的报表定制。

（6）高效安全的数据传输机制：全面保证信息系统传输数据的安全性及高效一致性。

（7）企业业务和服务的延伸系统如供应商服务系统支持对库存、销售、订单、结算对帐、结算/费用查询等功能。

效果评价

永辉超市董事长张轩松说：“鲜度管理是超市立足之本，赚不赚钱，要数据说话，数据监控，数据就是财富，直接关系到复杂的生鲜产品的鲜度。顾客满意度多少，损耗率多少，生产、储藏、加工和运输跟不跟得上，过去我们靠人盯人，人盯货，现在我们有了适时准确的数据，靠流程，靠系统信息。我们的店面马上就可

以做出单品级的补货和汰换，这就是改变，我们敢围着沃尔玛、家乐福开店，靠的就是勤和准。做到这两个字，靠勤奋，也要靠科学。富基融通是IT专家，也是业务专家，把系统和生鲜业务结合得很好，一个店、两个店的经验不足为贵，管理1000个店，就要精确再精确，富基融通帮助我们把这个准则做到系统里了。”

第三篇：永辉超市2011报告

永辉超市：2011年报告

永辉超市股份有限公司(601933)

2011 年报告

永辉超市股份有限公司 2011 年报告

一、重要提示.............................................................................................................................3

二、公司基本情况....................................................................................................................3

三、会计数据和业务数据摘要..............................................................................................4

四、股本变动及股东情况.......................................................................................................7

五、董事、监事和高级管理人员........................................................................................12

六、公司治理结构..................................................................................................................17

七、股东大会情况简介.........................................................................................................25

八、董事会报告......................................................................................................................26

九、监事会报告......................................................................................................................54

十、重要事项...........................................................................................................................56

十一、财务会计报告..............................................................................................................68

十二、备查文件目录............................................................................................................149

永辉超市股份有限公司 2011 年报告

一、重要提示

(一)本公司董事会、监事会及其董事、监事、高级管理人员保证本报告所载资料不存在

任何虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏,并对其内容的真实性、准确性和完整性负个

别及连带责任。

(二)公司全体董事出席董事会会议。

(三)天健正信会计师事务所有限公司为本公司出具了标准无保留意见的审计报告。

(四)公司负责人姓名

张轩松

主管会计工作负责人姓名

朱国林

会计机构负责人(会计主管人员)姓名

黄巧

公司负责人张轩松、主管会计工作负责人朱国林及会计机构负责人(会计主管人员)黄

巧声明:保证报告中财务报告的真实、完整。

(五)是否存在被控股股东及其关联方非经营性占用资金情况?

否

(六)是否存在违反规定决策程序对外提供担保的情况?

否

二、公司基本情况

(一)公司信息

公司的法定中文名称

永辉超市股份有限公司

公司的法定中文名称缩写

永辉超市

公司的法定英文名称

YONGHUI SUPERSTORES CO., LTD.公司的法定英文名称缩写

YONGHUI SUPERSTORES

公司法定代表人

张轩松

(二)联系人和联系方式

董事会秘书

证券事务代表

姓名

张经仪

吴乐峰

福建省福州市西二环中路

联系地址

436 号

电话

0591-83787308

传真

0591-83787308

电子信箱

bod.yh@yonghui.cn

(三)基本情况简介

永辉超市股份有限公司 2011 年报告

注册地址

福建省福州市西二环中路 436 号

注册地址的邮政编码

350002

办公地址

福建省福州市西二环中路 436 号

办公地址的邮政编码

350002

公司国际互联网网址

http://www.xiexiebang.com

(四)信息披露及备置地点

上海证券报、中国证券报、证券时报、证券

公司选定的信息披露报纸名称

日报

登载报告的中国证监会指定网站的网址

http://www.xiexiebang.com

公司报告备置地点

公司董事会办公室、上海证券交易所

(五)公司股票简况

公司股票简况

股票种类

股票上市交易所

股票简称

股票代码

变更前股票简称

A股

上海证券交易所

永辉超市

601933

(六)其他有关资料

公司首次注册登记日期

2001 年 4 月 13 日

公司首次注册登记地点

福建省福州市

公司变更注册登记日期

2012 年 3 月 31 日

公司变更注册登记地点

福建省福州市西二环中路 436 号

第四篇：永辉超市企业文化

永辉的企业使命

引领现代农业，守护百姓健康

以更好的服务提供健康的食品和实惠的商品永辉的企业愿景

成为中国农业产业、流通一体化的龙头企业成为中国零售行业中最受尊敬企业及最佳雇主永辉的经营理念家门口的永辉

永辉超市始终以社区作为首要立足点，把超市开在广大城乡百姓的“家门口”，为现代城市上班族、家庭主妇提供门对门的便捷服务，最大程度满足快速的生活节奏和高品质的生活追求，也使乡镇农村百姓享受城市化的物质生活和购物体验。新鲜的永辉

永辉超市将“食品安全”视为生存之本、发展之道，引领生鲜绿色消费，大众化农产品突显价格低、鲜度高的特色，并持续优化农产品的档次和结构，并优化无公害果蔬、进口水果、精品肉等一系列高端生鲜专区专柜，辅以生动化、形象化的陈列装饰、特效灯光，衬托出生鲜农产品的健康、绿色、优质。放心的永辉

永辉超市坚持以顾客为中心，注重精细化管理，从环境卫生、商品结构、员工服务、优惠活动等全方位的持续提升，始终追求为顾客提供100%的完美服务。绿色的永辉

永辉超市正朝着“绿色、低碳”的方向前进，构建企业、社会、自然可持续性发展，积极引进和培育绿色商品，引用低排放、高能效的建筑材料及经营装备，向消费者、供应商倡导绿色理念。科技的永辉

永辉超市将信息技术深入运用于零售经营，建立ERP信息化管理平台，在零售终端、物流中心等领域广泛使用RFID、GPS等当今世界领先的科技成果，打造成为科技型零售企业，从而借助科学技术实现精细化管理，提升经营管理绩效。永辉对社会的承诺：民生超市·百姓永辉

为顾客提供价廉物美的商品和便捷的购物服务；提供和销售与百姓日常生活息息相关的商品；

坚持“大众化”路线，把家庭作为目标顾客；

努力营造良好的购物环境，树立平价超市的社会形象。

永辉门店建在社区，永辉员工来自社区，永辉服务社区顾客；永辉是员工、顾客、供应商和股东共同发展的平台；

永辉追求建立良性互动的社会关系，让全社会关心和支持永辉的发展，使永辉通过发展更好地回馈社会。

永辉对员工的期待：勤奋、创新、沟通、总结

勤劳肯干、充满激情、奋发向上，是永辉员工崇尚的工作态度；以高于业界和公司的标准去要求自己，努力工作，享受工作。

创新就是关注细节，创新就是提升标准，创新就是挑战自我。

分享信息，分享成功，分享教训，共同学习，共同提升，共同进步；热心帮助下属、宽容善待同事、用心接待客户。重大事件：

2013年5月：荣膺“2012年中国连锁百强企业13强、中国快速消费品连锁百强7强”；

2012年7月：国务院授予永辉超市“全国就业先进企业”，中共中央政治局常委、国务院总理温家宝，中共中央政治局常委、国务院副总理李克强在人民大会堂亲切会见受表彰的先进单位和先进个人代表；

2012年11月：黑龙江永辉超市（大庆东风路万达广场店）、吉林永辉超市（白山市松江河万达广场店）相继开业，标志着永辉超市正式进军东北三省；

2010年12月15日：永辉超市股份有限公司在上海证券交易所上市，发行股票1.10亿股。

第五篇：《永辉超市激励机制》

《永辉超市激励机制》

永辉超市的激励机制精华所在正是留住人才，激发员工积极性，把薪酬和绩效挂钩，把门店的利益和个人目标一致化。

整个超市业的一大问题是，一线员工干着最脏、最累的活，却拿着最低微的薪水，整个行业员工的流动性更是高的要命。

永辉超市董事长张轩松曾在一次进店调研中发现，当一名一线员工每个月只有2000多元的收入时，他们可能刚刚温饱，根本就没有什么干劲，每天上班事实上就是“当一天和尚敲一天钟”而已。

顾客几乎很难从他们的脸上看到笑容，这对于网络冲击下的实体零售业来说，更是一个巨大的问题。

如果一线员工是一种‘当一天和尚敲一天钟’的状态的话，在他们码放果蔬的时候就会出现‘往一边丢’、‘往那一砸’的现象，反正卖多少都和我没关系、超市损失多少果蔬也和我没关系。

受过撞击的果蔬通常几个小时就会变黑，这样就无法吸引消费者走进购买，进而对整个超市造成影响。

超市员工怠工的原因

激烈的市场竞争让零售企业更多的关注于如何获取外部客户，既包括维系老顾客，又包含吸引新的客户。但是过度的竞争却也让企业忘了她的“内部客户”，也就是员工，尤其是一线员工。尽管内部客户给企业带来的是“间接受益”，但他们对消费者的购买、购买行为有着不小的影响：如果非要按照数据来折算的话，那么内部员工的意义是，他们到底是让80%客户能多买一点，还是让80%客户少买一点。

可问题在于，直接提升一线员工收入的情况也是不现实的：

1、单纯增加员工薪资，就会增加企业成本负担，影响超市盈利；

2、加多少合适，加多了老板不愿意，加少了激励性弱，效果短暂。

比如永辉超市在全国有6万多名员工，假如每人每月增加100元的收入，永辉一年就要多付出7200多万元的薪水——大概10%的净利润。

况且，100元对于员工的激励是极小的，效果更是短暂，总不能每隔几个月就全员提薪100元吧。为此，既为了增加员工的薪酬，也为了节约成本（果蔬的损耗）以及提升营运收入（吸引更多消费者的购买），所以永辉超市在执行副总裁柴敏刚的指挥下开始了运营机制的革命。永辉采用的机制：员工不承担企业风险，但担当经营责任；根据价值进行多次利益分配；灵活退出、晋级制度；通常与法律风险无关；关注团队与个人的价值贡献;注重自身价值、人脉、资源。

永辉激励制度的细节

永辉在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。其中，对于一些店铺(主要是精品店)，甚至可能出现无基础消费额的要求。“在分成比例方面，都是可以沟通、讨论的，在我们的实施过程中，五五开、四六开，甚至三七开都有过。”

这样一来，员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入时挂钩的，只有自己提供更出色的服务，才能得到更多的回报。

另外，鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成，那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费，以果蔬为例，员工至少在码放时就会轻拿轻放，并注意保鲜程序，这样一来节省的成本就是所谓的“节流”，这也就解释了在国内整个果蔬部门损耗率超过30%的情况下，永辉超市只有4%-5%损耗率的原因。

在此经营制度下，永辉的放权还不止这些，对于部门、柜台、品类等的人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的——你当然可以招聘10名员工，但是所有的收益大家是共同分享的。

这也就避免了有人无事可干，也有人类的累死的情况。最终，这一切都将永辉的一线员工绑在了一起，大家是一个共同的团体，而不是一个个单独的个体，极大地降低了企业的管理成本不说，员工的流失率也有了显著的降低。

很少有领导人会承认是自己的战略错了，他们往往把问题归结于执行。战略问题执行化不但让公司丧失了良好的市场时机，而且还浪费了大量的资源。

收益分配

1、一线员工获得收益的方式：

出钱—投资：保底收益、投资收益、投资份数、预设价值出力—贡献：增值分配、价值衡量、二次分配、贡献价值

2、一线员工的收益规则：第一部分：贡献收益 60% 第二部分：投资收益 30% 第三部分：二次分配 10% 将管理层区分类型、层次，设定对应的预设价值分，以倍数确立基础资格分。

以贡献价值作为分配依据，若实际增量值为利润250万元，每份实际可得分红=5000元，每份平均分红率 = 83.33％，但实际分配时，以价值分为依据。

例如：第一轮员工的总分值为400分，总经理个人的价值分为90分，而人事经理的价值分为13分。

总经理实际分红=750000/400x90=168750元；个人收益率=168750/(18x6000)=156.25％；人事经理实际分红=750000/400x13=24375元；个人收益率=24375/(6x6000)=67.71％。

设定特别加分项、扣分项，必须属于公共分值，对企业发展具有重大意义，以强化对合伙人的价值挖掘及相关约束。

中途有员工退出或进入怎么办？

按协议规定退回合伙金，给予利息补偿；考虑新的员工加入给予补充；无论是退出的份数，还是预留未分配出去的份数，其收益最终归公司所有；中途新进入的员工，根据加入时间核算个人合伙分红。

永辉执行效果

2014中国版财富500强榜单中，零售企业共有31家，其中永辉超市以营收305.43亿元领衔超市业态。

数据显示，近3年来，永辉超市在这一榜单中的排名一直在大踏步前进，从2012年的224名，到2013年的197名，今年已经是第176名，其营收增长率超过20％，利润率也从2013年的2％提升到2014年的2.3%，在整个超市行业净利率仅不足1%的困局之下，永辉超市的利润率几乎可以领跑整个行业。

这种在业界看来很不可思议的增长都是和永辉超市的创新分不开的，而这些创新也不仅仅是其对待消费者的方式，更体现在永辉超市对“内部客户”的激励机制和满足，事实上这才是永辉超市告诉发展的关键原因。

经济形势所逼，留住人才，激发员工积极性，把薪酬和绩效挂钩，把门店的利益和个人目标一致化，老板想干的，也是职工想干的。企业业绩增长，员工也能得到加薪。

案例：永辉超市凭什么一年做到300亿[模版]

第一篇：案例：永辉超市凭什么一年做到300亿[模版]

第二篇：永辉超市案例分享（推荐）

第三篇：永辉超市2011报告

第四篇：永辉超市企业文化

第五篇：《永辉超市激励机制》

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