华为狼性文化（本站推荐）

第一篇：华为狼性文化（本站推荐）

（一）华为“狼性文化”惹了谁？

（1）

华为员工对于华为“狼性文化”非常认同，非常引以为荣，因此，华为员工不是人们想象的那样反对这个文化，相反，从内心拥护这个文化。他们不是这个文化的受害者，相反，他们是直接的、最大的受益者。他们还是这个文化传播者。而正是因为华为的市场文化的先进性被IT和通信行业认可，华为市场人才，一直是猎头公司的“最大宗”热门产品和盈利手段。而这些华为人才也成为传播华为“狼性文化”的“传教士”。

（2）

为什么社会和舆论界对于华为“狼性文化”有这么多责难和炒作呢？竞争对手在其中推波助澜是一个很大的因素！竞争不过你，动员舆论和媒体“干掉你”！

（3）

“仇富”的民族劣根性也是很大原因！我们最不缺少的就是“愤青”！中国人自古就有“不患寡，而患不均”的平均主义思想！我们看到，进入华为的大学生，不到几年，普遍有车有房，培养了几十个亿万富豪，几百个千万身家，上万个百万家产，10万个小康之家，作为当今中国还不十分富裕的今天，难免有些人妒忌！一点不奇怪！他们也不看看华为给国家缴付了几百亿的税负！

（4）

还有就是媒体的推波助澜！为了发行量吗！可以理解！

华为今天的成功一半归功于“狼性文化”，不论是在国内，还是在国外，都是这样。华为市场系统流行了多年的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，是对华为“狼性”文化的最好概括和总结。

（二）“狼性”就是团队精神

华为取得的骄人业绩主要是由市场团队创造的。华为的营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高是中国企业史上前所未有的。华为的销售人员达14500多人，占全体员工的38%，主要分布在全球90多个国家和地区。他们之中绝大部分是毕业于国内外名牌大学的年轻人，其中超过70%有硕士以上学历。每年数以千计的学生娃，在经过近乎军事化的培训后，被源源不断地输送到市场一线。

“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力。”10年前老板就是这么告诫我们的。在华为，市场就是核心竞争力,而市场是前线冲锋陷阵的战士们争夺过来的。在创业过程中，华为曾经用三流的技术做出了一流的市场，一流市场的高额回报，又逐步锻造出一流的产品。西方竞争对手在中国市场的表现却恰恰相反，是以一流的技术做出了三流的市场。因此，华为把这种模式延伸到世界各主要“战场”，在那里重新复制成功之路。也许有人会说，营销战略是华为的核心竞争力，而营销战略的核心，就是拥有一支由“狼群”组成的营销团队。“狼性”被看成是华为企业文化的一个象征。

近20年来，华为取得的业绩是惊人的，不仅在中国少有，而且在世界通信业的历史上也不多见。华为需要一种精神把这支高速运转的团队凝聚起来，使企业充满活力，那就是团队精神。华为非常崇尚“狼性”文化，狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为“狼性”是企业学习的榜样。

不论是在国内，还是在国外，华为市场系统流行了多年的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，是对华为“狼性”文化的最好概括和总结。在华为，这种“狼性”训练无时无刻不存在。从《华为的冬天》到《华为的红旗究竟能打多久》无不流露出华为的忧患意识。老板认为，告诉“狼群”食物将要越来越少，“狼性”才能够最大限度地发挥出来，“狼群”才会齐心协力去捕捉更多的机会，猎取更多的猎物。因此，忧患意识绝对不是哭穷，而是唤醒团队更大的“狼性”，创造更多的财富。

华为采用矩阵式管理模式，要求企业内部各职能部门相互配合，通过互助网络，对任何问题都能作出迅速回应，否则将暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。华为的销售人员在相互配合方面的效率之高令客户惊叹，令对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要4天的时间。通过公司的ISC主流程，华为不仅把各部门之间的配合管理到了极致，而且还把供应链上公司以外的环节，当成公司的一个有机整体，使外协人员变成华为团队的一个有机组成部分。华为成了一台由“狼群”组成的高效运转的“战争机器”，效率之高、配合之好，其他对手是很难超越并战胜的。

华为的客户接待水平更是堪称世界一流，令国内外客户感到震惊。华为的客户服务体系是一个系统工程，不是分管接待工作的客户工程部一个部门在单打独斗，而是几乎所有部门都参与进来。一切工作都是在组织严密的流程下，有条不紊地“轻松”完成的，而团队精神是保障流程顺畅的一个主要因素。

（三）“狼性”是要靠文化来保障的狼性是华为营销系统的团队精神。但过度强调“狼性”很容易扭曲人性，这就需要一种保障机制，使“狼性”不变味，这就是华为的企业文化，特别是市场文化。根据《华为基本法》，华为的企业文化可以用10个字来概括：团队、奉献、学习、创新、公平。

（1）

推崇团队精神。

在一次新员工大会上，老板曾经说过：“华为的企业文化是建立在中国优良传统文化基础上的企业文化。全体员工要团结合作，共同奋斗。” 华为非常厌恶个人英雄主义，主张的是集体主义和团队作战，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。在华为各级主管的述职报告中，主管不能大肆渲染自己的功劳，而必须强调团队的作用。KPI指标也是考核整个部门的业绩。主管应多看部属的成绩，多找自己的不足。只有这样，才能够获得公司主流价值观的认可，才能有更多的进步机会。

（2）

讲究奉献精神。

根据《华为基本法》，可将“奉献”分为三个层次：

第一层次是为员工奉献自己的价值，使团队更加卓越。同时，为员工提供良好的发展途径和职业通道，使员工心甘情愿地作出贡献。通过这一层次的价值实现，使企业获得来自员工的精神动力与源泉。

第二层次是为客户奉献自己的价值。一方面，华为通过产品为客户创造价值；另一方面，华为的营销手段已经采用正规营销加咨询服务，为客户提供电信运营的客户化解决方案，帮助运营商增加营业收入和提升竞争力，甚至帮助客户培训和传授管理经验，提高客户的管理水平，以获得客户对华为的全面认可。这一层次实现的价值，使华为和客户站在同一条战线上，设身处地地为客户创造价值，同时创造自我生存与发展的依据与源泉。

第三层次是为整个社会和社区奉献自己的价值。这一层次的价值实现，一是为祖国开发出具有自主知识产权的核心通信技术，摆脱国家对外国技术和设备的依赖；二是为国家多缴纳税金，做全国电子百强的纳税冠军；三是通过各种方式，每年出巨资捐助灾区、希望小学和贫困大学生，回报社会，做模范企业公民。华为这些让世人有目共睹的善举，不仅是在尽一个企业公民的责任与义务，而且是在创造获取政府、社会对企业认可与支持的依据与源泉。

（3）

打造学习型团队。

构建学习型团队历来是华为最重视的一项工作，特别是董事长孙亚芳对此更加重视。在把市场工作交给其他常务副总裁之后，孙亚芳就主要分管两方面的工作，一是人力资源，一是培训中心（现在叫做“华为大学”，孙亚芳是第一任校长）。特别是针对中高级主管的培训，她身体力行，只要有空，肯定参加，是一个名副其实的“培训迷”和“学习迷”。在高新科技的通信行业，技术更新速度之快、竞争之烈是其他行业无法比拟的。如果华为团队学习能力不强，就会被市场所淘汰。经过近20年的发展，华为已成为一个学习型组织。

要想成为华为营销团队的一员，就必须掌握以下知识：产品知识、专业知识、营销理论知识、销售技巧知识、沟通知识等。华为拥有一套完善的培训机制，要求员工必须具备良好的学习能力，养成良好的学习习惯。在国际市场上更是如此，一个称职的国际营销人员，不仅要具备与国内市场人员同样的技能，而且必须精通外国的语言与文化，通晓国际惯例，掌握国际贸易、国际融资、国际法律等各方面的知识与经验。为了应对挑战，华为人必须不断地学习，努力提高自己的综合素质，否则，在国际通信市场风云变幻、竞争日趋激烈的今天，华为怎能保证立于不败之地？

（4）

崇尚创新意识。

近20年来，华为一直推崇创新且已经形成了独到的观点：其一，不创新是华为最大的风险。目前，华为的研发能力与国外同行相比差距很大，必须比西方巨头更加努力地去进行技术创新。目前平均每天10件专利的申报速度，也印证了华为对技术创新的重视。其二，华为创新的动力来自客户的需求和竞争对手的优秀，以及华为员工的顽强奋斗。这个观点解决了华为创新动力来源的问题，为华为找到了开启创新之门的钥匙。其三，创新的内容不仅体现在技术上，而且还体现在管理上。华为引进的一系列与国际接轨的IPD、ISC流程与KPI体系，就是其实现管理创新的一个集中体现。其四，在创新的形式上，主张突出重点，集中力量打歼灭战，采用压强原则，各个击破。集中有限资源，为确保公司创新成功提供保障。“有所为，有所不为”，是华为对待研发的基本原则。

（5）

遵循公平原则。

老板任正非曾经说过：“华为企业文化是要建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系。”“我们崇尚雷锋、焦裕禄精神，并在公司的价值评价及价值分配体系中有所体现，绝不让雷锋、焦裕禄们吃亏，不让雷锋再穿破袜子，不让焦裕禄再得肝炎，让奉献者得到合理的回报。” 老板是这么讲的，也是这么做的。华为员工的收入在深圳是最高的，在全国的同行中也是最高的，因为华为相信高收入是最大的激励。华为员工在奉献时不用瞻前顾后，因为华为的实践告诉他，只要付出就一定会有回报。

“狼性”是华为企业文化、特别是市场文化的核心。而企业文化，是锻造营销团队“狼性”的根本保障。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队精神，是靠企业文化以及与之相符的运行机制来保障的。

第二篇：华为狼性文化利弊分析

华为狼性文化利弊分析

摘要

华为集团施行的是狼性文化管理，作为中国民营企业，华为集团能在短短的十几年内迅速发展扩大，固然得益于中国快速成长的电讯市场，其独特的管理模式也在其中起到了不可磨灭的作用，其过度的硬性管理在创造辉煌的同时，也给华为的明天带来了阴影。“狼性文化”是华为的伟大创举，是一种带有野性的拼搏精神，是华为团队攻克一个又一个难关、铸造一个又一个辉煌的核心竞争力。本文从各个方面或深或浅地剖析了狼性文化对现在和未来的华为的影响，给出了一些独特的见解。

关键字：狼性文化

激励

拼搏

双刃剑

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。对于华为，在它10多年公众化的漫长道路中，已经有过无数次被媒体和竞争对手拿来放在聚光灯下的经历。所谓的“狼性文化”指的是企业文化中一枝独秀的创举，是一种带有野性的拼搏精神。狼其性也：野、残、贪、暴。都应在团队文化中得以再现，那就是对工作、对事业要有“贪性”，引无止境地去拼搏、探索。狼能够狠狠地盯着一个目标锲而不舍，用心专一，不达目的绝不罢休，资源是会枯竭的，惟有文化才会生生不息。

华为集团的狼性文化是最有效率的军队文化、是永不停歇的创新文化、是踏踏实实的的学习型文化。狼性文化文化可以用“高工资、高压力、高效率”这九个字作为概括，它极大地激发了人潜在的主观能动性。

对于外部环境里说，狼性文化有着非常大的优势，它可以用最快的速度，用最好的方法来打败竞争者，从而取得有利的地位，狼性有着一种好胜的心理和永不服输的精神，结合企业的发展来说，在华为的企业运营和日常管理中，“狼性文化”被发挥得淋漓尽致。它要求华为的团队中每个成员都必须十分清楚个人和团队的共同目标，明确各人的角色定位和在组织中的作用，在各自的专业领域保持敏锐的洞察力和前瞻思考，分工合作，相互照应，以快速敏捷的运作有效地发挥角色所赋予的最大潜能，从而推动整个企业系统的快速和高效运转，这也是华为在市场中超越竞争对手的重要利器。

狼性文化包含着强烈的危机意识，任在非曾写过的《华为的冬天》和《北国的春天》，这两篇文章中的危机论，这种与众不同的危机意识给正走在坦途上的全体华为员工泼了一大盆冷水，在这种意识的影响下，艰苦卓绝、不懈奋斗成了前进的动力，正是在这种意识的影响下，才使得华为能够在市场上一路高歌猛进，不断创新，领先于其他同行，创造了一个又一个的奇迹。狼性文化傲视危机、绝地求生。危机无处不在，不止于人类，也不止于狼，生存是一场永远充满危机的游戏。把握时局，危机后面就是转机。

狼性文化另外一个很大的优点是众志成城、互帮互助。我想，这应该是“狼性文化”里的最为关键的一个优点。这种团结协作的精神在华为的整个企业内部特别是在营销部门起到了十分重要的作用。正是靠着这种全体员工共同奋斗、团结一心、互相协作的精神，才使得华为在创业阶段能够抵制并且击败竞争对手。

狼性文化包含强烈的团队意识。领导者必须懂得通过尊重、鼓励其他成员表现自我，整个集体定会变得强大而令人敬畏。持续基因。领导者必须懂得超越利益的文化才是一个团队凝聚的核心。对华为而言，主业就是销售。销售表现出了狼性最为鲜活的一面，就是以整体力量向外攻击，为实现目标利用各种手段，争夺市场。它对胜利有着疯狂地追求，它对失败有着不懈地忍耐。在竞争中，华为的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以它的竞争力根植于它的狼性。

狼性文化使华为的成员从内心产生了一种高昂的情绪和发奋进取的精神。这种激励不同于通过权利、金钱等方面进行的奖励效应，这是一种自发的、源于员工价值观的拼搏精神，比一般的激励措施更有效，更节省成本。高工资是华为之所以吸引众多优秀人才的主要原因之一，一个本科毕业生一年可以拿到比同班同学高两三倍的工资，这还不包括其它的福利。

在研发方面，狼性文化也体现出了不屈不挠、奋勇拼搏的拼劲。研究人员勤勤恳恳、埋头苦干，不害怕“冷板凳要坐十年”，坚持“从点点滴滴做起”，研究问题不做广，而是要做深。所以华为的技术总能在国内领先，这是科技产品抢占市场的利器。

狼性文化是柄狼性文化是柄狼性文化是柄狼性文化是柄“双刃剑”，狼性文化无疑淋漓尽致地彰显了中国企业对竞争力的渴望，但其本身所带有的局限和负面作用也逐渐扩展开来。

“头狼”的权威性容易导致独断转行。虽然在企业的创业初期，企业家的个人能力非常重要，但是随着“头狼”的地位不断的加强，使之在很长一段时间里，任正非在华为说一不二，狼性文化的管理方式更多体现的是人治而非法治。并且对于任正非的绝对服从和敬畏，使之其下的管理层和员工容易束缚自己的个性，狼性文化就变成了体现任正非个人意志、个人文化。

在华为工作的员工，最切实的感受就是一个字“累”。如果用两个字来形容就是“辛苦”，人是需要休息和调整的，但是在华为的员工加班却是家常便饭，甚至有的员工把公司就当成了自己的家，一天二十四小时都要在公司里度过，这种工作环境虽然体现出了狼性的特征，但是却完全的忽略了人性的意义，工作效率虽然从理论上来说是需要靠挤时间来完成的，但是人的耐力并不及于狼，因此提高工作效率不仅仅需要时间，更多的是需要有好的精神状态。高强度的工作使华为的员工流动率很高，许多人留在华为仅仅是为了高收入，更有些人留在华为仅仅是把华为作为日后去其他企业的跳板。从激励的理论来看，虽然物质的激励在初期很重要，但随着人们需层次的不断提高，人们对精神上的诉求也变得越来越重要。尽管高工资吸引了无数人投奔华为，但高工作压力也使不愿意为了工作而生活的部分华为人离开。

华为内部管理是一种等级非常森严的制度，类似于军队化的管理方式渗透到企业的每个角落。这种管理模式必然导致大部分员工每一天都面对巨大的压力，必然也有一部分人承受不了这种压力。华为用军事化的“铁腕”来治理企业。包括超强的劳动强度、严厉的管理制度、残酷无情的内部优胜劣汰等。而对于西方国家的员工来说，他们很看中自己的权利和自由，而且工会组织也很强大，极力维护员工的利益。

狼性文化不利于华为进一步的国际化。随着华为的不断壮大和国际化,华为实施“狼性文化”的环境已经改变。企业发展到一定规模,尤其要以更加开放的心态走向国际市场的时候,狼性文化反而会阻碍国际化的实施。华为长期以来的企业文化建设,在推动华为迅猛发展的同时,反过来阻碍了公司的发展。而要真正成为一个国际化的大公司,首先要有一种兼容并包的大企业文化。

正是基于狼性文化在各方面存在的问题和担忧，华为很有必要对自己的狼性文化加以变革。华为的这种狼性文化是不利于不同文化融合的，甚至做到折中求同存异也比较困难。所以，如果华为不能及时有效地对自己的狼性文化加以改革和发展，将会让“成也萧何，败也萧何”的悲剧重新上演。

狼性文化中的进攻性使得员工之间的关系也变得紧张起来，怕一旦表现不好就会有人代替自己的位置。这样就会产生不信任感和很大的工作压力，长久下去和“狼性文化”所提倡的团队协作产生矛盾，对企业的长久发展不利。

人性中过多渗入狼性，直接的后果就是让人与人之间失去了最基本的友善与关爱。而友善与关爱，恰是维持人类社会的重要因素。过度渲染狼性文化还体现出一种可怕的工具理性。人不是工具，人是相互取暖的动物，我们要的是人间的温暖，绝非狼间的冷漠。

结语：企业在创业阶段，可以用狼性文化去要求去管理，因为大家能够在一起创业，共识性、价值观都会比较一致，工作中恨不得连轴转，但一个企业走上一个规模，步入正规，就要改变，狼性文化适合创业阶段的各个方面快速发展，不适合于稳定之后的长期发展，华为要进一步做大做强，就必须进一步完善企业的管理制度。

第三篇：华为狼性文化案例分析

“华为的狼性文化”案例分析

1．从华为的成长历程来看，华为的狼性文化在其创业初期打拼天下的时候起了极其重要的作用。作为没有任何背景的民营企业，华为在一开始创业的时候就面临着与行业内国际性IT公司的抢肉战，如果没有敏锐的嗅觉、不屈不挠奋不顾身的进攻精神和群体奋斗的协作精神就很难有立足之地，也许刚出生就夭折了，因此狼文化在初期争夺市场、塑造企业形象、激发员工进取精神以及与利益共同体处理好关系（如利益共沾原则）等方面发挥了重要的作用。但是随着企业规模的不断壮大，企业国际化程度的日益加深，华为在越来越多的事务中由于受到狼文化的影响而受到限制，使其前进的步伐放慢，华为狼文化的负面作用也越来越明显。因此笔者认为如果把华为狼文化起的作用分成十份的话，在创业初期时正面与反面之比起码是8：2，甚至更高，而现在呢，则已经变成6：4，甚至更低点，也就是说，狼文化的正面作用在下降，负面作用开始逐渐显露，但至今为止仍具有重要的正作用，但随着时间的不断推移，全球一体化以及各国追求和谐发展的推进，如果不加以改进的话，其正面作用会继续下降。

2．优点：1）嗅觉敏锐，对市场反应非常灵敏，极具有危机意识；

2）不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，不达目的决不罢休； 3）群体奋斗，营销能力极强，效率高； 4）令人望而生畏，减少潜在的竞争对手； 5）能够很好的激发员工的进取精神。

缺点：1）攻击性过强，使得难以营造和平的环境，甚至合作伙伴都不愿与其合作； 2）残忍冷酷，不折手段，让人觉得没有人情味； 3）贪婪，贪得无厌，只要有肉就去抢；

4）独断专行，文化刚性强，不具有柔性，难以兼容并包； 5）缺乏温情，忧患意识太强，员工压力过大却得不到排泄。

与中华民族大文化的关系：狼性文化作为中华民族大文化的一种子文化，有其客观必然性，它是社会发展到特定历史阶段的产物，并随着社会环境的不断变化而改变。从水深火热的旧中国走出来的人们，经历了十年浩劫之后，极需要建设百废待兴的中国。改革开放以来，人们的创业热情持续高涨，一批批地土狼们纷纷投入到经济建设中去，他们培养了在极其恶劣的环境下狼一样的精神，在那样不是你死就是我活的环境里为了生存，他们必须这样，不屈不挠、群体奋斗、残忍冷酷，不达目的决不罢休，因此就产生了狼性企业文化，它是中华民族大文化中进取、协作精神的集中体现，它来源于大文化，并随着社会发展而不断的演变。

3．首先，笔者认为狼性文化只是华为企业文化的表现形式，是其企业文化借以表现的载体，也就是说，狼性文化是表象而非本质，其本质是协作、配合、进取的精神，狼性文化只是其本质的外在表现形式。在创业初期狼性文化作为其表现形式立下汗马功劳，为企业的不断壮大发挥了巨大的作用，但是当企业的外部环境以及发展战略改变时，这种表现形式不能与其本质保持一致甚至相背离的时候，就需要改变其表现形式以与本质相一致，与企业的外部环境和战略相适应。换句话说，狼性文化与协作、配合、进取的精神并不是对等的，协作、配合、进取的精神也可以用其他方式来表现。下面笔者分析狼性文化的不适应性： 1）外部环境分析

① 和谐发展：自从胡锦涛主席提出和谐社会之后，社会上刮起了一阵和谐风。在这样的环境下，华为接连出现了胡新宇事件和张锐事件这样极不和谐的情况，在社会上引起了强烈的反响，尽管这两起事件的发生有其自身原因，但还是影响了华为的形象，对华为产生了一些负面影响。

②社会需要人性化管理：随着社会的不断发展，人们生活水平的不断提高，人门越来越要求企业人性化管理，他们要求在工作之余有丰富的精神生活，有自己的假期，有与家人在一起的时间等等，特别是外企人性化文化的不断渗透，人性化管理的呼声越来越高。

③ＳＡ８０００认证：是Ｓｏｃｉａｌ Ａｃｃｏｕｔａｂｉｌｉｔｙ ８０００的英文简写，它涉及童工、强迫劳动、健康与安全、歧视、惩戒性措施、工作时间、工资报酬、管理体系等内容，ＳＡ８０００是全球第一个社会责任认证标准。现在很多国家和地区都建立起SA8000绿色壁垒，如果你的企业没有得到认证，其产品就根本不能进入该地区，这就逼迫企业在社会责任方面作出更多。作为一个国际性的大公司，华为能做到多少呢？ 2）IT行业对比分析

①与中兴的对比：中兴“牛”文化的基本元素，如温情文化、授权文化、团队文化、学习文化。也许后三种元素华为可能也有，可温情文化华为是肯定没有的，在这个内部都充满血腥的企业强调的是竞争、进取和不折手段。当中兴员工在轻松愉快的工作时，同城的华为员工会作何感想呢？

②与微软的对比：微软非常强调对人的尊重，微软的员工每个人都有自己独立的办公室，里面按照个人爱好装饰。在微软有很多社团组织，例如“中国员工联合会(Chime)”。公司都会给与一定的扶持；而且还鼓励员工捐赠社会，公司为此给1:1的补贴。微软是一个开放性的国际性公司，有不同肤色、不同语言、不同文化背景的人在一起做事情。这种文化包容性，体现在公司里的民间社团有某个民族员工的组织、甚至有同性恋协会等等。意大利裔居民聚集的地方，街头电线杆上全都刷着意大利国旗。这样的文化包容性，对于拥有40多个国家员工的华为又有何感想呢？ 3）员工分析

①根据需要层次论，当人的低层次的需要达到满足时就会寻求更高层次的需要，物质需要达到满足后会寻求精神需要；根据双因素理论，当工资水平达到一定程度时，薪酬就变成保健因素，而要达到激励的目的，就必须对员工更高层次需要加以满足。也就是说，华为员工在得到高薪酬之后还能得到什么，没有了高工资以及良好的技术环境，华为还依靠什么吸引优秀人才？

②华为员工的高流动率：华为对外公布的关于员工的流动率是“3%～5%”，实际上华为每年平均人员流失率都不低于10%，一位离开华为多年，却仍对华为有着深切了解的华为人宣称：华为的流动率至少在20%。

A 为什么华为那些拿着高收入的经理们还要辞职？其实往往他们在新的企业和岗位上的待遇远远不如华为。除了工作压力之外，主要原因就是晋升机会不大。对于华为中层以上的员工而言，从待遇到位置，升到一定程度后，一般就很难再往上走了，为了个人更好的发展，选择了逃离；

B 华为的“防火墙”无处不在，包括外来的正常邮件、员工的嘴巴（与微软形成鲜明的对比）。因为其所在部门的局限性以及华为严格禁止不同部门之间相互打听消息之规定，一个一直在某一岗位工作的华为人，对其他部门的了解可能还不如外面的人多。华为执行严厉的“最小授权”原则（与中兴形成鲜明的对比），即员工如要接触任何与自己正在做的工作不直接相关的材料，都必须获得特别审批，员工在上班时间，使用私人信箱是被禁止的； 一种相对封闭和不透明的管理模式客观上有利于营造华为独特的企业制度和文化，但一旦这种“封闭”式管理走火入魔，就必然走向事物的反面。4）相关者分析

华为的狼性文化已经引起了同行们的高度警惕和不满，不仅是竞争对手，即使是合作伙伴也都或多或少对其产生了戒备和排斥心理，就连并购都变的异常艰难，而并购是企业进行国际化的捷径，如果华为不能有效的改变其企业整体形象，华为的未来发展将很困难，因而后劲不足致使其未来发展的动力丧失。5）领导者分析

“港湾事件”给任正非一个不小的打击，大量高管的流失能否让这个土狼头正视一下他的狼性文化？如果没有了任正非，狼性文化还能够走多远？（其实华为已经在作出一些变化，如①华为中高层干部轮流去国外工作或合资企业工作——而不仅仅局限在本部工作；②参加“儒释道基”培训——前三个是中国文化中有的，基督教则是西方文化的根基——都是一些很柔性的、兼收并蓄的文化；③华为的LOGO从棱角分明气势逼人的红太阳变成更为内敛柔和包容特点的花瓣——预示着文化转型；④华为对离职人员尤其是离职高层的欢迎回归展示了其包容、开放与大气）。

因此，通过以上分析，狼性文化已经阻碍了企业的持续发展，有必要对这种表现形式加以改进，从而适应国际化潮流。就笔者而言，笔者认为应该将华为文化将狼性文化和中兴牛文化加以中和，取长补短，以适应企业未来发展。

提出解决策略：保持并发扬协作、配合、进取的精神，加点人性化和亲情化，尊重员工的各种权利，放弃不折手段和残酷竞争，倡导良性竞争，使文化更具柔性化，能够兼容并包。笔者认为，在文化变革的过程中，要以企业战略为导向，注意协调各方面利益，通过精神层、制度层、物质层三个层次进行一一强化，之后潜移默化的逐渐形成企业文化新的表现形式。

第四篇：华为狼性文化的终结

华为狼性文化的终结

2011年04月09日 10:04《中国商界》我要评论（0）

在入世7周年后，重新思索中国企业的核心竞争力别有一番意味。而我们关于狼性文化的反思正是在这个大背景下展开的。

在入世7周年后，重新思索中国企业的核心竞争力别有一番意味。而我们关于狼性文化的反思正是在这个大背景下展开的。

华为毫无疑问是狼性文化的“始作俑者”。

而今，1995年着手、1998年诞生、2000年在业界大流行的华为基本法，进入新阶段——修改与重装。

这无疑是一个特别的信号，标志着狼性文化的调整与扬弃。

应该说，狼性文化并不是一个新话题，但在全球化的背景下如何看待和演绎它并未得到充分的讨论，其中哪些需要发扬、哪些需要抛弃？中国企业在资金、技术、人才等诸多因素都不占优势的情况下，靠什么去竞争？狼文化同目前社会所提倡的公司责任、和谐、多赢、相关利益人如何协调？

另外，在强调上述背景时，是不是也有很多中国企业走向了另一个极端，比如忽略绩效、缺乏斗志、进取心和侵略性？再比如，所谓的群狼文化并未得到更为深至化的认同，中国企业在国际竞争中恰恰表现出确实内耗、窝里斗、各自为战。

狼性文化的弱化，标志着更本质的真正的进步正在到来，那就是经营企业根本方式的转移，即建立起中国企业强大之本——从“人治”转移到“法治”、从企业家的一枝独秀到依靠组织与制度打造强大竞争力！

狼性文化是柄“双刃剑”

狼性文化无疑淋漓尽致地彰显了中国企业对竞争力的渴望，但其本身所带有的局限和负面作用也逐渐扩展开来。

一位工商管理学教授在MBA课堂上授课，讲到企业的管理与文化时，向学生们提出一个问题：在市场经济中，我们应该选择做“狼”还是做“羊”呢？

大部分学生选择做“狼”，其余学生选择做“羊”。

教授最后说：我们既不该选择做“狼”，也不该选择做“羊”，我们应该选择做“人”。

在“企业文化仿生学”日益成为时尚的今天，国内企业界掀起学习狼性文化的热潮，在管理方面，一样需要借鉴狼的智慧，尤其是头狼的管理智慧。狼性文化已被众多企业认同并引入到经营管理体制上来。实践证明，狼的智慧、狼的韬略以及狼的团结协作精神对于指导企业的运营和发展起到了极大的推动作用。然而，任何事物都是一把“双刃剑”，狼性文化也不例外。我们在充分利用狼性文化优点的同时，绝对不可忽视其所存在的弊端以及带来的危害。

在中国“入世”5周年之后，中国企业进入了全方位的国际化竞争，在这个节点上，反思狼性文化实际上是在寻找中国优秀企业的文化基因。

华为转型

华为无疑是狼性文化的“始作俑者”。

任正非从44岁创办深圳华为技术有限公司(以下简称华为)以来，其前四十多年沉淀的力量仿佛一下爆发出来，他带领华为如“土狼”般一路“狂奔”。即使是在近来，华为工程师因为加班猝死引发的“床垫文化”讨论中，他仍然在华为内刊中回应；创业初期形成的“床垫文化”至今仍要坚持和传承。我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。应该说，华为基本法在中国企业纲领性文件中的地位是独一无二的。细数中国企业，许多都有自己的“基本法”，尽管可能被冠之“××宪法”、“××大纲”、“××精神”。但是没有哪家企业的管理大纲受到华为基本法这样的关注。而今，1995年着手、1998年诞生、2000年在业界大流行的华为基本法，进入新阶段——修改与重装。

这无疑是一个特别的信号，标志着狼性文化的调整与扬弃。

华为的今天与昨天大不相同，尤其在其国际化步伐越迈越大的今天，“基本法”的局限性已经显现。让独特的“任正非式”的“基本法”更接近国际通行标准，是任正非启动修改“基本法”工程的主要原因。

华为基本法只涵盖了两方面的问题：一是总结华为成功的关键因素；二是抛出华为将来能够成功的关键因素。当时的环境下，华为最需要的也就是这两个关键要素的贯穿。但随着公司进一步发展，特别是1996年华为启动国际化后，任正非越来越认识到“基本法”与时俱进的必要性。1997年底，任正非先后访问美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。在与国际一流跨国公司接触的过程中，任正非意识到，“基本法”那种独特的语言模式，并不能跟全球化的大公司形成很好的对话。

有专家指出，“基本法”当时的局限性很明显，关于企业的核心价值观、流程和客户方面的问题提得都很少。

事实上，任正非早在1996年就开始为华为进军全世界做准备。1996年，任开始引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系；1998年，任正式聘请IBM为IPD(集成产品开发)提供咨询，打破了华为以部门为结构的管理模式，转向以业务流程为核心的管理模式。

狼性文化也像“双刃剑”消磨着华为。新人进入华为第一感受像学校，而外人感觉像军营。

过度的硬性管理在创造辉煌的同时，也给华为的明天带来阴影。华为是一家非常讲求“狼性”的企业，与万科那样的温情文化相比，华为的文化强硬和激进，可以看一下公司的内部刊物《管理优化报》上的标题，全是攻击性的：“我们能够丢什么？”“黑武器的按钮能随便按吗？”

从近年来华为暴露出的管理问题上也说明，华为正在经历一种文化变革的考验，内部文化过于强硬、人性化不足，家长余风严重等等，时时困扰着今天的华为发展。另一方面是一种人性的缺失。多年来在华为一直奉行高强度劳动，曾经一直是6天工作制，最后改为5天半，后来是两周一大休一小休，最后是一个月有一周是6天。或许“高薪”也是狼性文化独有之处，有人戏称，要想实行狼性文化，一定得给“肉”，不然谁为你卖命？在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准(从社会上特招过来的更高)，至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。近两年，内部股改为期权后，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计；年收入在100万元以上的以百人计。

应该说，华为转型来自企业内外的双向压力。

矛盾的“狼性文化”

一部文学作品能与企业的狼性文化一拍即合绝对是始料未及的。

2004年4月，《狼图腾》一书横空出世，该书以北京青年陈阵在内蒙古草原上插队的经历为主，由十几个连贯的“狼故事”组成，对“狼文化”做出了形象而又深刻的描述。从文化学的角度看，作者试图以“狼文化”的强悍和智慧给农耕或者儒家文化注入新的因素。值得注意的是这本书在企业中的阅读范围比较广，一段时间来成为公司白领的抢手读物。或许这是该书作者始料未及的，对更为微观的企业文化的影响程度显然已经超出了对相对宏观的民族文化的影响。很多企业梦寐以求地希望能够拥有具备“狼性”的员工和团队。在一个竞争激烈的市场上，具备“狼性”的组织生存能力会更强，更有生命力。

继《狼图腾》一书问世以来，人们对狼的生存哲学和发展精神有了全新的认识，《狼图腾》让我们认识到“狼性文化”，狼性的三大特征：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。“狼道”进入企业文化成为媒体的关注焦点这种现象确实值得关注。当人们为中国企业的发展呼唤中国的企业文化时，我们到底要弘扬什么样的文化？

有评论说，海尔董事局主席张瑞敏先生，他对该书的评价为狼文化横行神州起到了推波助澜的作用。

他说：“读了《狼图腾》，觉得狼值得借鉴。其一，不打无准备之仗，其二，最佳时机出击，其三，战斗中的团队精神”。号称中国第一CEO的张瑞敏之言，立即在企业界掀起了阅读《狼图腾》的高潮，大小企业纷纷仿效狼的精神，打造狼一样的团队。

但平心而论，因张瑞敏的几句评论就把海尔文化等同于狼性文化绝对是彻头彻尾地误读。

“狼性文化”是一柄锋利的双刃剑。在所谓“文化”的背后，狼性中深藏着固有的本质——残酷无情，你死我活，为达到目的不择手段，蔑视规则，无视人性等等，极易造成企业及员工在文化上的迷失。在与市场竞争对手的拼杀中，置对方于死地将是惟一目的，即使一方获胜，也会因失血过多元气大伤，形成“双输”的结果；在企业的内部管理中，由于人性的缺失，很容易形成强硬的刚性文化，员工与老板之间以及员工与员工之间将以“性恶论”为原则，互相提防、互相猜忌，毫无信任感，必然产生巨大的内耗。很显然，对企业的长期发展而言，“狼性文化”是一剂致命的毒药，绝非商业大道。

科瑞集团副总裁郭梓林认为，作为一个企业家，一定要在自己的企业中确定企业文化模式，不管是华为的“土狼文化”，还是中兴“牛文化”，都不错。只是不要一会儿是狼性文化，一会是亲情文化，把员工搞得晕头转向。企业的文化要清晰，要一以贯之。人们最怕的是什么？最怕的是琢磨不定对方，不能忽悠来，忽悠去。狼性文化的缺憾

这几年流行这些词的背后，我们看到了企业对商业结果的追求(执行)，对员工责任的要求(细节)，对企业竞争力的渴望(狼性)。这无疑是巨大的进步，但细细品味这些词的背后，感觉其中少了点什么，或者说，企业家们在追求内功的时候，忽略了一个最关键的东西，那就是“法治”！

锡恩公司总经理姜汝祥分析说，表面上看，从“营销点子”、“资本运营”这些外在的包装，转向“执行”、“细节”、“狼性”这些词，是企业内在能力打造的一种进步。但在这样一种表面的进步背后，更本质的真正的进步正在到来，那就是经营企业根本方式的转移，即建立起中国企业强大之本——从“人治”(企业家的一枝独秀)转移到“法治”(依靠组织与制度打造强大竞争力)！

在他看来，从这个意义上讲，如果每一家中国企业不从最最基本的规则入手，通过基本规则的建立，建立起一种组织的自生长机制，那么所谓的执行、细节、狼性，仍然不过是企业家个人的独角戏而已。没有规则的细节只会是运动，没有规则的狼性只会是暴政！

一位曾经参与起草《华为基本法》的专家告诉记者，所谓“狼性文化”，其实就是美国人的“moreaggressive”文化，可以译作更富有进取性。与其说我们在反思“狼性文化”，不如说我们在寻找像华为这样中国优秀企业的文化特征。

第五篇：华为狼性文化向羊性文化转型

中国企业经历了30年的高速增长，备受推崇的“狼性文化”是否到了该改变的时候。

谁来为“白领炮灰团”解压

春节将近，涨薪或者降薪、升迁或者走人是很多职场白领逃避不开的“惯例”。为适应公司效率需要，为了生存饭碗和更多经济回报，他们不得不顶着压力，拼命加班。网友们把这些人形象地称为“白领炮灰团”。

当超时工作开始摧毁年轻白领的健康，当加班成为必须遵守的潜规则时，谁来为这些“白领炮灰团”解压？

我们现在到底需要什么样的企业文化

“每天都觉得面临巨大的压力。”上海市某公司职员秦雷说，去年以来，收入大幅缩水，甚至有几个月工资都停发了，但是每天不得不不停地加班，就像一个疲惫的陀螺，只转不休。放弃这份工作，也不知道是否找得到更好的。他身边的一些朋友，面临着“软裁员”的处境，不会马上被裁走人，但是会降薪、换岗和换工作地点，“年关不好过呀！”

某世界500强公司员工吴先生却觉得工作让自己每天激情澎湃。在公司里，半夜还经常人声鼎沸，甚至还能听到员工在大厅弹奏钢琴，停车场也总是有车。“我们是在做自己喜欢的事情，所以不在乎工作很长时间。”

吴先生从来不担心上班会迟到，因为公司实行弹性工作制，“我睡得比较晚，起得也很晚，这种弹性工作制对我们的创造力发挥非常好。如果把工作时间限制在„朝九晚五‟，那怎么能创新？灵感不是什么时候都能来的”。而且，为了鼓励创新，公司规定一星期员工有20%的上班时间做自己工作之外的事情，很多产品就是20%时间内做出来的。

“不同公司的企业文化差别巨大的原因，极为关键的是企业的领导者们。”中国科学院研究生院社会与组织行为研究中心主任、健康型组织研究院院长时勘教授认为，尤其在国际金融危机之后，企业发展要获得更大的后劲，除了产品开发和市场服务的创新之外，如何反思过去，为企业发展获得更多的软实力，以便从根本上提升企业参与国际竞争的实力，已经是越来越多的企业领导思考的紧迫问题。

时勘说，我国目前正处于人均GDP在1000美元至3000美元的发展阶段，是“经济容易失调、社会容易失序、心理容易失衡、社会伦理需要调整重建”的关键时期。中国企业经历了近30年高速增长的时期，从2008年年底的国际金融危机的冲击给企业家、学者和社会带来了很多反思，我们现在到底需要什么样的企业文化？

企业领导者不能只盯着物质增长，而应该更加注重软实力，建立健康型组织形态

《华为基本法》的起草人之

一、中国人民大学公共管理学院教授吴春波认为，改革开放30年来中国企业发生了巨大的变化，一是从理念上大家都重视企业文化了，二是企业文化的主要内容随之改变，从“产业报国，科技兴国”直到现在的“以人为本”。

他认为，企业文化需要不断优化和提炼，但不能机会主义，企业文化必须符合企业的本质。企业发展能够为社会提供更多的就业机会，企业发展能够为政府提供更多的税收，就是企业社会责任的核心内容。

“30年来，我们的企业过多关注结果而忽略过程。”中国企业联合会企业文化专家委员会主任委员、清华大学教授邹广文说，整个社会都过多强调和时间赛跑，强调更高、更快、更强，这虽然带来了巨大的财富积累，但副作用也十分明显——环境污染、人心浮躁、急功近利。

邹广文一直对很多企业推崇的“狼性文化”有所异议，“„狼性文化‟凸显了人和人之间极端的关系，更多强调竞争。这样的价值被一再放大，企业团队还是健康的组织吗？”他认为，企业还是要看重相互理解和沟通，整体的利益高于个人价值，才有好的公共平台，企业才有希望，企业经营好了，员工才能有良好的成长空间。

“所以我们在下一个30年，企业文化应该有所调整。”邹广文说，就拿企业家为例，为什么现在富而不贵？富是经济指标，而贵更多的是一种文化价值诉求。

时勘表示，在当前企业现代化程度越来越高的情况下，企业领导者不能只盯着物质增长，仅仅关注创造物质财富的硬指标，而应该更加注重软实力，建立健康型组织形态。

目前，时勘的博士课题组正在与国内IT行业合作，开发基于EAP员工援助计划的《心理健康服务体系》，为组织内部及其客户提供心理健康和压力管理服务。“企业要关注广大员工的生存健康，包括和谐的劳动关系的建立和维系，工伤保护和康复，疾病预防和承担更多的环境保护方面的社会责任。”时勘说。

企业文化不能先破坏再重建

在美国有一个说法，只有两种东西是世界500强企业无一例外都要购买的，一个是电脑，一个是EAP（员工心理援助）。EAP的项目周期较长，短的也需要一年，长的项目则会进行三五年，甚至更长时间的规划。

有研究表明，企业为EAP投入一美元，可以节省运营成本10美元至16美元。

然而，EAP在中国还处于起步阶段。2001年，联想公司率先实施了EAP项目，2007年开始正式推广EAP.中国移动、中智集团公司已经把员工援助计划纳入企业的管理实践，但持续实施EAP的企业并不多见。

从事管理咨询工作多年的张先生告诉记者，大多数企业做得最多的依然是绩效考核，怎么让企业有更大的收益。有的企业只在某种特定状况下才会引入EAP计划，比如裁员期间的沟通压力、心理恐慌和被裁员工的应激状态等。

华为总裁任正非曾经要求自己的高管团队：“不能只是给高效率的员工高薪，就可以撒手不管其他的事情了，还必须创造条件，让员工从身心上解放自己。”

“2008年，华为设立了首席健康官，就是为了解决员工健康工作的问题。”吴春波说，基于员工忧郁症、工作压力太大、富贵病等现实，随着公司管理越来越规范，慢慢地在关注员工身心健康的问题。“胡新宇事件以后，华为加班就有限制了，不能超过11点，超过要写申请。每个项目完成后，公司会强制员工休假，还会提供五星级酒店住宿。员工关系部成立了几十个像俱乐部一样的协会，由公司提供经费，员工下班后随时可以去锻炼身体。”

华为一直以“狼性文化”、床垫文化著称，吴春波表示这些文化华为还在坚持，“华为一个重要的企业文化就是艰苦奋斗，轻易不会改变自己的核心价值观，但是现在有所调整，一方面提倡高绩效，另一方面拧麻花，在生活上注意给员工减压，对员工关爱，更有利于企业发展。”

但是，有专家提出，如果不从根本上改变企业文化的制度设计，只能治标不治本。

“对于员工的心理健康，不能破坏了之后再重建。”邹广文认为，就像我们今天提出“保护环境”是因为先把环境破坏了，能不能一开始就树立“不污染环境”意识？企业内部的生态平衡也一样，员工心理援助计划，就说明“狼性文化”、床垫文化带来了员工心理失衡，现在才开始弥补，必然带来很多被动的问题。

邹广文认为，企业一开始就应该注重培养员工健全的人格，创造一个宽松的、有利于员工成长的环境。每年企业年终盘点的时候，员工除了获得经济收入之外，还应该有人格提升、发展空间提升，员工的成就感不只是物质层面的。

“要解决员工个人的心理健康问题，首先要解决企业组织自身的健康问题。”时勘指出，企业为了长远发展，要创造出一种支持变革、引导创新的组织文化。一个企业要不断发展，保持核心竞争力，不断创新的文化氛围十分重要；此外，领导是关键，要提倡变革型领导，形成与员工共同发展、支持创新、对社会有责任感的组织文化。

“在金融危机的影响下，一部分缺乏自主创新能力的企业倒闭了。”时勘说，从长远发展来看，企业的竞争实力必然与内部能否支持创新密切相关，当然，组织变革和并购还会带来其他的一些文化冲突问题，在此背景下，能够从长远角度考虑健康型组织的建设问题，应该具有深远的意义。

黄金年代

1988年起，每年销售额增长率都超过50% 1996-1998连续3年接近100%增长的业绩

1998年和1999年两年内招聘超过7000人，到了1999年年底，华为的员工人数已经超过了12000人，比两年前的6000多人整整翻了一番。华为的冬天

1999年中国电信拆出中国移动

2000年4月，纳斯达克股市所有与网络产品相关的公司股价出现大幅下跌，一年内纳斯达克指数跌幅达到创纪录的56% 内部创业变成孵化敌人——

2000年8月，华为出台《销售内部创业管理规定》，凡是在华为工作满两年的员工都可以申请离职创业，成为华为的代理商。

华为2000-2002 第一次进入了成长停滞期。

自己不要的小灵通养肥了对手——

2002年，中兴的小灵通产品实现合同销售额近40多亿元，占当年合同销售额的24%。2003年，小灵通的合同达到80多亿，超过当年合同额的三分之一。

走出冬天

尽管2001年到2002年间，全球电信基础设施的投资下降了50％，华为的国际销售额还是增长了68％，从2001年的3.28亿美元上升到2002年的5.52亿美元。

2003年，华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。

不能吊死在运营商这一棵树上—加强企业网争斗力度——成立华三3COM合资公司

2004年，华为的销售额达到462亿元，销售收入突破300亿元大关。步入高速发展。

2005年实现销售收入4.34亿美元，比2004年增长66%，并且首次实现盈利。且华三在国内数据通信领域的新建市场占有率已经跃居第一超过思科。2006年在整体市场上的份额已经逼近老大思科。

2005年4月28日，成为全球第九大电信运营商英国电信（BT）“21世纪网络”计划的优先供货商名单。

同年11月21日，与全球最大的移动通讯运营商沃达丰正式签署全球采购框架协议。12月23日，正式与BT签署供货合同。

2009年销售收入已经达到215美元，海外销售收入收入已经占到销售收入60%。

随着华为规模的扩大和国际化进程，华为的中国式管理很快就遭遇了寒冬，华为的“土狼精神”开始萎靡。

华为的国际化道路为何如此坎坷？ 华为的企业文化与国际环境不相容

在日趋国际化的今天，人才的作用越来越凸显，人性管理变得越来越重要，华为“土狼文化”下的传统管理使其不能与国际接轨，其狼性精神与人文精神形成了极大的反差，华为正在经历一种文化变革的考验，内部文化过于强硬、人性化不足，家长余风严重等等，时时困扰着今天的华为发展。

华为狼文化的特点及弊端

1、垫子文化

2、工号文化——企业内部形成了森严的等级观念

3、严明的纪律——强大的精神压力与理性紧张

4、军事化管理——是整个企业充满危机感和防范心理，员工的心理状态处于高度紧张之中

5、文化洗脑——抹杀了员工的个性

6、领袖效应——一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源于制度和文化

7、“公司不是我们的家”——华为强调竞争、忧患意识，使员工处于高度紧张状态，工作压力巨大

8、“把鸡蛋放在一个篮子”的“不穿红舞鞋的效应——造成了外界的嘲讽和自身的损失

9、文化冲突

这种狼性文化在国际化的初期是比较有效的，但是在国际化的整合及管控期就会成为华为的绊脚石，甚至会成为华为国际化的杀手。这是因为，真正决定企业国际化成败的是后期的整合和管控，而在整合和管控中，对不同文化的整合及管控发挥着关键性的作用，而华为的这种“狼性文化”恰恰不利于对不同文化的整合及管控。结果很可能是“成也狼性文化，败也狼性文化”。

一、狼性文化导致人性缺失，不利于跨文化管控

华为用军事化的“铁腕”来治理企业。包括超强的劳动强度、严厉的管理制度、残酷无情的内部优胜劣汰等。而对于西方国家的员工来说，他们很看中自己的权利和自由，而且工会组织也很强大，极力维护员工的利益。

很显然，华为的这种文化是不利于跨文化整合及管控的，对企业的长期发展和国际化，“狼性文化”是一剂致命的毒药，绝非商业大道。

二．狼性文化易导致内部员工离职或分裂，不利于集团内部管控 华为每年离职的员工都数以千计，其中最重要的一件事情就是李一男离开华为。李一男的离开让任正非痛心疾首，李一男以暗渡陈仓的方式带走核心员工的行为更是让任正非愤怒。三．狼性文化不利于华为进一步的国际化

随着华为的不断壮大和国际化,华为实施“狼性文化”的环境已经改变。企业发展到一定规模,尤其要以更加开放的心态走向国际市场的时候,狼性文化反而会阻碍国际化的实施。华为长期以来的企业文化建设,在推动华为迅猛发展的同时,反过来阻碍了公司的发展。而要真正成为一个国际化的大公司,首先要有一种兼容并包的大企业文化。

正是基于狼性文化在各方面存在的问题和担忧，华为很有必要对自己的狼性文化加以变革。华为的这种狼性文化是不利于不同文化融合的，甚至做到折中求同存异也比较困难。所以，如果华为不能及时有效地对自己的狼性文化加以改革和发展，将会让“成也萧何，败也萧何”的悲剧重新上演。

狼性文化向羊性文化逐渐转变的目标和措施

一、华为逐渐注重以人为本：员工是企业最重要的资源，企业应该注重对员工的培训和 激励。

二、逐渐构立一个健康、自由的企业环境：重视员工的个性和自主性。

三、使企业文化具有灵活性：企业文化应当随着环境和条件的变化而适当的进行调整。

四、逐渐转变华为的商业文化：华为对过去特色鲜明的“传统文化”的宣传日渐淡化，华为新文化中的核心部分，被归结为符合职业化需要的普遍性商业文化，如责任、敬业、创新等。

五、破除狭隘的文化：在严酷的现实面前，淡化中国本土色彩，在国际化为导向下重塑 破除狭隘的文化。

华为国际化---成败皆文化

直到今天，华为的国际化是成功的。它的成功，一个主要原因是华为的“狼性”文化。任正非多年来一直提倡“狼性文化”：敏锐、好斗、奋不顾身、团队精神。从44岁创办深圳华为技术有限公司（以下简称华为）以来，其前四十多年沉淀的力量仿佛一下爆发出来，他带领华为如“土狼”般一路“狂奔”，无论在国内市场，还是在国际化的征程中，华为都一路开疆拓土，在国际市场更是凯歌高奏。

华为按照“农村包围城市”的模式，凭借“狼性文化”的神奇力量，分四步走，在短时间内取得了国际化的累累硕果。

第一步：瞄准香港。1996年，华为与长江实业旗下的和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品，这次合作中华为获得不少经验。

第二步：瞄准发展中国家的市场，重点是市场规模相对较大的俄罗斯和南美地区。以俄罗斯为例，1997年4月华为就在当地建立了合资公司2001年，在俄罗斯市场销售额超过1亿美元，2003年在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。

第三步：2000年之后，华为瞄准其他地区，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场。特别是在华人比较集中的泰国市场，华为连续获得较大的移动智能网订单。此外，在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。

第四步：瞄准发达国家市场。在西欧市场，从2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。同时，主流产品正在为打入北美市场而努力。

华彩认为，正是在这种狼性文化的推动下，华为才能在５年左右的时间里就席卷全世界，到处开花，到处结果，尽管个别地方的进展不太顺利，但总体来说，华为的国际化还是很成功的。同时，华彩也认为，这种狼性文化在国际化的初期是比较有效的，但是在国际化的整合及管控期就会成为华为的绊脚石，甚至会成为华为国际化的杀手。这是因为，真正决定企业国际化成败的是后期的整合和管控，而在整合和管控中，对不同文化的整合及管控发挥着关键性的作用，而华为的这种“狼性文化”恰恰不利于对不同文化的整合及管控。结果很可能是“成也狼性文化，败也狼性文化”。

华为狼性文化，不利于跨文化整合和管控的具体原因如下：

一、狼性文化导致人性缺失，不利于跨文化管控

华为用军事化的“铁腕”来治理企业。包括超强的劳动强度、严厉的管理制度、残酷无情的内部优胜劣汰等。多年来在华为一直奉行高强度劳动，曾经一直是6天工作制，最后改为5天半，后来是两周一大休一小休，最后是一个月有一周是6天，而且加班对华为员工来说更是家常便饭。

2007年5月5日，华为员工刘胜在出差途中遇难。作为一名驻喀麦隆地区的市场产品经理，乘飞机去南非做业务是天经地义的，但这一天是中国法定休息日。华为一直以加班多著称，黄金周期间刘胜乘飞机出差仅是华为加班一族的缩影。2006年5月，25岁的胡新宇因病毒性脑炎而死亡。据悉，在4月底住进医院以前，他从事一个封闭研发工作，经常在公司加班加点。

虽然，刘胜、胡新宇的死亡不能归谬于华为的加班制度，然而加班也应该是导致悲剧发生的诱因。我们试想，假入刘胜不在五一期间加班，不乘坐那次航班，或许就不会遇难；假如胡新宇不整日加班，过度劳累，有时间去医院做常规检查，或许也不会因病去世。

或许“高薪”可以弥补狼性文化人性缺失的一面。在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准（从社会上特招过来的更高），至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。近两年，内部股改为期权后，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计；年收入在100万元以上的以百人计。

但是，人毕竟不是机器，人的需要是多维的，除了金钱，人还需要时间休息、娱乐、健康。对于看重金钱的人来说，金钱可以其到很大的作用，而对于对金钱的偏好已经不是很强烈的人来讲，华为的狼性文化简直就是“没有人性”。很多华为员工认为，在所谓“文化”的背后，狼性中深藏着固有的本质——残酷无情，你死我活，为达到目的不择手段，蔑视规则，无视人性等等，极易造成企业及员工在文化上的迷失。在企业的内部管理中，由于人性的缺失，很容易形成强硬的刚性文化，员工与老板之间以及员工与员工之间将以“性恶论”为原则，互相提防、互相猜忌，毫无信任感，必然产生巨大的内耗。

而对于西方国家的员工来说，他们很看中自己的权利和自由，而且工会组织也很强大，极力维护员工的利益。他们工作和休息是严格划分的，下班后就会把手机关掉，极其愿意享受自己的假日和假期。同时，国外员工对金钱的敏感性比国内员工要弱，至于其他的不合理要求，他们一般会向工会反映，或求助与法律。很显然，华为的这种文化是不利于跨文化整合及管控的，对企业的长期发展和国际化，“狼性文化”是一剂致命的毒药，绝非商业大道。

二．狼性文化易导致内部员工离职或分裂，不利于集团内部管控

华为狼性文化的后遗症就是导致员工频繁离职，或出现大的分裂。华为每年离职的员工都数以千计，其中最重要的一件事情就是李一男离开华为。

港湾的创始人李一男曾是华为的“二把手”，被认为是任正非的接班人，华为人称任正非待李一男像父亲对待儿子。当年李一男按华为的规矩带着一批重要员工提出内部创业（内部创业本是华为安置老员工的一种手段），并用结算股权换来的一千多万元设备在北京创办了港湾。最初销售华为的产品，后来开始与华为展开了同业竞争。深谙狼道的李一男同样利用狼性迅速立足，在某些设备上的市场份额已逼近华为，业内外人士普遍看好港湾的未来，称之为中国下一个华为，受到了众多风险投资的青睐。

李一男的离开让任正非痛心疾首，李一男以暗渡陈仓的方式带走核心员工的行为更是让任正非愤怒。据报道，李一男走得却是异常的坚决和无情。我一直觉得爱反思的任正非在2000年不再在企业里提狼性，跟李一男的出走不无相关，甚至可以说正是李一男的出走让他看到了狼性文化带给企业的后遗症。

李一男离开最初几年，尽管毫不掩饰地扩张和与华为抢食，任正非似乎并不在意，这也正是任正非人性和父性的体现。但随着港湾的渐成气候，吸引了大量资金并开始与西门子等国外厂商合作，直接威胁到华为的时候，任正非的狼性也再一次爆发。华为成立专门的“打港办”，只要港湾的单，华为不惜任何代价也要抢到手。同时，华为通过系列手段破坏港湾与其他国外厂商的合作，在港湾走投无路要卖给西门子等公司时，华为同样让已经板上钉钉的交易泡汤。

出现上面这种行为和局面，对任何一家企业来说无疑都是一场灾难，而不仅是集团内部管控的事情。

三．狼性文化不利于华为进一步的国际化

在很长的时间，低调的华为被人和媒体提起不是它的企业管理或企业扩张，而是与它有关的官司，如果从战争的角度来理解，这些官司就是一个个的战斗。由于战争式的市场手段屡试不爽，战争意识渗入人心，沉淀下来，就成了华为企业文化的基因之一。文化的表现形式是行为，这种行为一方面表现为华为培养出的强壮有力的雄狼已不安于在老狼群里安心地留守，选择出走并在必要时与老东家大打出手，甚至对簿公堂。在短短几年的时间里，华为诉员工、原员工诉华为的事件接二连三，每一件都透露着狼群相斗的血腥。另一方面，华为对外不择手段的扩大方式和咄咄逼人的进攻气势让业内同行不可忍受，并发起强有力的反击。

这其中震惊业界的是2003年1月24日思科对华为科技提出的起诉。思科指控华为非法复制其操作软件。更让华为想不到的是不到2个月后，华为一名前雇员声称华为所生产的软件和思科的产品甚至连瑕疵处都一样。

起诉正是源于华为在美国的狼式扩张。2002年，华为在美国的一些主流和专业媒体上刊登了极具攻击性的广告——“他们唯一的不同是价格”，图案背景是旧金山金门大桥。众所周知，思科公司的标志就是金门大桥。华为的产品直接与思科竞争，而且价格占据绝对优势。恼怒的思科制定了“打击华为”的计划，但收效甚微。华为不仅仅用非常手段在思科的眼皮底下抢夺客户，还与思科的合作伙伴如EDS等公司谈合作，并且与思科的第一代竞争对手3Com公司就成立合资公司紧密接触。

最终，这场诉讼以双方和解且和解协议保密的结果结束。这个结果被外界看作是华为的胜利。但也有分析家指出，正是华为的咄咄逼人的气势才导致了这场国际诉讼。

华为的强势让海外很多国家和企业敬而远之。2005年，华为欲以优越的条件收购英国电信巨头马可尼，但在英国政府干预下，以失败告终，同样，印度内阁安全委员会也以影响国家安全为由，拒绝批准华为在印度投资建厂的要求。一系列的正常商业活动都因遭遇不公平贸易待遇而夭折。

所以我们应该明白：狼群并不总是胜利者。

随着华为的不断壮大和国际化,华为实施“狼性文化”的环境已经改变。企业发展到一定规模,尤其要以更加开放的心态走向国际市场的时候,狼性文化反而会阻碍国际化的实施。华为长期以来的企业文化建设,在推动华为迅猛发展的同时,反过来阻碍了公司的发展。而要真正成为一个国际化的大公司,首先要有一种兼容并包的大企业文化。

正是基于狼性文化在上面三个方面存在的问题和担忧，华彩认为华为很有必要对自己的狼性文化加以变革，当然，对长期形成的文化进行变革，是需要勇气和智慧的，尤其是变革文化就意味着改变公司的行为和观念。从更好的进行跨文化整合及管控的层面来看，华为的这种狼性文化是不利于不同文化融合的，甚至做到折中求同存异也比较困难。所以，如果华为不能及时有效地对自己的狼性文化加以改革和发展，将会让“成也萧何，败也萧何”的悲剧重新上演。我们相信华为一定能战胜自己，实现新的飞跃！我们对华为充满期待！