EPC工程总承包项目的风险成因与风险化解（精选五篇）

第一篇：EPC工程总承包项目的风险成因与风险化解

EPC工程总承包项目的风险成因与风险化解

一、EPC合同

所谓EPC合同，即设计-采购-施工合同，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。这种合同模式起源于20世纪60年代。传统承包模式中，材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。在EPC合同模式下，承包商的工作范围包括设计（engineering），工程材料和设备的采购（procurement）以及工程施工（construction）直至最后竣工，并在交付业主时能够立即运行。

从EPC的实践看，即使业主付出的合同价格要高一些，甚至高出很多，他们仍愿意采用这种由承包商承担大部分风险的做法。对承包商来说，虽然这种合同模式的风险较大，只要有足够的实力和高水平的管理，就有机会获得较高的利润。虽然使用EPC合同承包商可以获得更大的利润，但是承包商却不得不面对比传统承包合同下大得多的风险，分析清楚EPC工程总承包项目下风险的成因，采用何种策略化解这些风险就成了承包商不得不认真思考的问题。

二、EPC项目的风险成因

总体来说，EPC项目风险的成因也可分为三类：客观风险成因，道德风险成因，技术能力不足风险成因和心理风险成因。

（一）客观风险成因

（1）自然灾害成因。EPC工程工期长，遭遇各种自然灾害的机会极大。

（2）社会政治成因。①战争和内乱。这可能使建设项目终止或毁约，或者建设现场直接遭受战争的破坏，而使承包商和业主都遭受损失。②国有化、征用、没收外资。这往往使项目的外方业主蒙受重大损失。③EPC工程总承包项目合同履行过程中，项目所在国法律、政策发生变化，可能使承包商承担额外的责任，造成较大的履约风险。（3）经济成因。①汇率浮动。业主对承包商的付款都是承包商所在国以外的货币，这就便承包商不得不承担国际市场汇率波动的风险。

②通货膨胀。通货膨胀使工程造价大幅度高，承包商承包合同多数都为固定总价条款，必然使承包商承担额外支付的风险。③衡平所有权（EQUTTYOWNERSHIP）。承包商在自己国家以外的国家承包EPC项目必须了解和熟悉各个不同国家“衡平法”原则保护其所有权的规定。例如，在承包工程万面，有些国家规定外因公司的投标价格必须比当地公司的投标价低若干百分点才能将该工程授予外国公司，或者规定外国公司必须与当地公司联合才能参加投标。

（二）道德风险成因

（1）业主不付款或拖延付款。某些国家在财力枯竭的情况下，对政府的工程项目简单地废弃合同并宣布拒付债务。一些EPC工程项目的业主可以采取多种方法来故意推迟己完工工程付款。拖延支付和扣留最后一笔工程质量保证金，也是承包工程中经常碰到的事情。

（2）分包商故意违约。有的分包商，在项目分包阶段，故意报出低价，一旦授标给他，他则利用各种可能的手段，寻求涨价，甚至以工程质量或工期作为要挟承包商的手段，承包商一旦处理不当，就使承包商面临工程质量不合格或工期拖延从而招致对业主承担违约或支付额外费用的风险。

（3）承包商参与工程的各级管理人员有不诚实或违法行为。这必然对工程的质量、进度、成本等造成不良影响，使承包商面临支付额外费用或承担违约责任的风险。

（三）技术能力不足或心理因素的风险成因 由于承包商技术能力薄弱，缺乏管理人才和经验或者筹集资金的能力不足，或者承包商和其分包商都具备履行合同的技术、财务、认知和管理能力但由于其主观重视不够或其它原因，而对工程中的任何一部分疏忽大意、过失、或不够谨慎小心等行为，也是给承包商增加风险发生的机率或扩大发生风险事件的损失程度的因素。

三、EPC项目可能产生的风险损失

1、经济损失

（1）承包商因履行了合同责任范围外的责任义务或为避免非承包商所应承担的风险而造成额外成本支出。

（2）业主付款拖延或拒付部分或全部合同款： ①由于承包商违约导致的业主不付款或迟付款；

②由于业主的原因而由承包商承担其不付款或迟付款；

③由于合同以外第三者的影响而导致业主对承包商的不付款或迟付款，如分包商违约等；④承包商与业主都无法预见和控制的意外事件的发生而导致的业主不付款或迟付款。

2、企业信誉、信用损失

如由于某种原因导致公司信誉受损，如被业主。金融机构列入黑名单等。这种风险对承包商的经营管理工作带来极大的负面影响，甚至使其面临破产的危险。

四、EPC项目的风险管理 一般地说，承包商企业对EPC工程总承包项目管理程序分为三个阶段：风险识别、风险分析、风险控制和处理。

1、风险识别

风险识别是指承包商企业对所承包的EPC工程项目可能遇到的各种风险的类型和产生原因进行判断分析，以便承包商对风险进行分析、控制和处理。这个阶段的风险管理的主要任务，一是判断承包商在EPC工程总承包项目中存在着什么风险；二是找出风险的成因。承包商对每个具体项目所要面临的风险及其成因的分析应分三步进行：

（1）了解项目本身的一些情况，如项目来源，项目资金来源、项目技术水平、有关标准要求、工期、承包商的工作范围和业主的风险承担范围等等这些资料，同时更重要的还应了解项目的背景资料、业主的资信情况等，对上述材料的分析，可以发现很多具体的风险成因。（2）风险的形式估计。风险的形式估计就是要明确项目的目标，采用的策略、方法及实现项目目标的手段和资源以确定是否适应项目及其环境的变化。

（3）风险识别的结果。风险识别之后要把结果整理出来，写成书面报告，为风险分析、风险控制和处理做准备。风险识别的结果应至少包括下列内容：风险来源、风险的分类或分组、风险特征、对项目管理的要求。

在对风险的识别技术方面，主要有德尔菲法又叫专家意见法、专家会议法（和前一种统称集体经验法）、故障树法和筛选一监测一诊断法等方法。

2、风险分析

EPC工程承包中对于风险分析评价主要从以下几个方面进行：

（1）政治。考察工程所在国家的政治局势是否稳定；研究其与邻近国家的，考察潜在的战争危险，研究其国内政治派别，民族，宗教纠纷的历史与，分析国内政治斗争的发生及后果。（2）经济。考察工程项目所在国家的经济形势，国家预算，建设规模以及能力，研究其财政政策和货币政策，考察其外汇管理体制，以及对外资的与管理办法等。

（3）市场。考察工程项目所在国家主要生产和生活物资近几年的价格浮动趋势，研究其通货膨胀情况，研究其建筑市场发展状况，国际承包公司和本国工程公司已承包工程的价格水平和支付条件等。

（4）业主。调查拟投标项目业主的情况（政府或私人的），了解其资金来源及可靠程度，了解统一业主的其他项目的管理与支付的情况，研究业主的监理工程能力以及其对质量；进度，标准的要求。

（5）合同。研究招标文件的一般合同条件和特殊条件，并将这些条件同国际通用的合同条件进行对比研究，分析其差异，重点研究合同条件中的支付条款，税收，外汇，价格调整等条款，分析其有关各种限制性说明等等。

（6）自然条件。调查拟投标项目的向现场条件，包括外部条件（如道路，供水，供电，通讯及交通运输等），地形，地质，水文，地震，气象以及周围的环境条件，特别要考察建设地区的自然灾害历史，如洪水、沙暴、干早等等。通过以上各个方面调查研究，分析发生各种风险的可能性及危害程度，对风险做出客观的综合评价，为制定和采取减轻和转移风险的措施提供依据。

在EPC工程总承包项目风险分析方法方面，各企业主要采用经验估计法、概率分析法、敏感分析法等万法来衡量不同的风险及对风险采取不同的对策。

3、风险控制和处理

风险控制和处理的基本方法主要有风险预防、风险转移、风险分散和风险自担。

（1）风险预防是指事先采取相应措施，防止风险的发生，它是处理风险的一种主要方法。（2）风险转移是指企业以某种方式将风险转嫁给他人承担。一般来说主要有三种途径：一是将风险转移给客户，比如承包商利用分包合同或采购合同转移自身承担的风险。二是将风险转移给担保人，比如卖方信贷项目要求业主提供银行保函。三是将风险转移给保险公司，一旦发生损失则保险公司承担一部分风险。

（3）风险分散分为外部分散和内部分散两种，外部分散是指企业通过同外部企业合作，将风险分散到外部去，从而减少其风险损失额。如联合体投标，就是将项目的整体风险，分散给多个主体承担，而降低单个主体承担的风险。风险内部分散是指企业通过调整内部资金结构，将有些项目风险损失分摊到另外一些项目上去，从整体上调整一定时期内的风险损失率。

（4）风险自担是指企业以自身的财力来负担未来可能产生的风险损失。

风险自担包括两方面的内容：一是承担风险，二是自保风险。承担风险和自保风险都是由承包商自身的财力来补偿风险损失，其区别主要在于自保风险需要建立一套正式的实施计划和一笔特定的基金。当损失发生时，直接将损失摊入经营成本。有些风险虽然也会带来损失，但由于损失规模较小，对企业经营活动影响不大，因而企业可以采用直接承担风险的办法加以处理。

自保风险是指企业处理那些损失较大，无法直接摊入经营成本的风险的一种手段，即每年从企业的盈利中，按照一定比例提取风险基金，作为风险准备金，用以应付意外的风险损失，提取风险基金，并没有减少企业的风险，而是增强了企业承担风险的能力

第二篇：浅谈EPC工程总承包项目的项目风险

浅谈EPC工程总承包项目的项目风险

【摘要】：如何在EPC工程总承包项目中，通过科学的技术手段对整个项目进行合理的、科学的、全面的风险分析，对项目建设过程中可能出现的风险进行提前预防和规避，是许多总承包商亟待解决的问题。本文主要介绍了EPC工程总承包项目特点以及项目风险特点，介绍了EPC工程总承包项目风险的一般性分析方法与步骤，并提出了相关风险的规避对策。【关键词】：EPC工程；项目风险；风险分析；估计；评价；对策

随着我国经济的快速发展，建筑行业发展迅猛，成为了社会经济的支柱性行业。流行于国际建筑市场的EPC工程总承包模式也逐渐被我国建筑市场认可，成为了国内主流的承包模式。EPC工程总承包模式下，建筑项目总承包商可以通过良好的技术优势以及管理优势获取丰厚的利润，但巨大的利润往往都会伴随巨大的风险。尤其是面对以工期长、规模大、技术复杂的EPC项目而言，总承包商需要承担的风险更大。因此，如何在EPC工程总承包项目中，通过科学的技术手段对整个项目进行合理的、科学的、全面的风险分析，对项目建设过程中可能出现的风险进行提前预防和规避，是许多总承包商亟待解决的问题，也是我国推行EPC工程总承包模式必须解决的问题。

1.EPC工程总承包项目特点以及项目风险特点

相较于传统的承包方式相比，FPC工程总承包方式中总承包商对项目建设中的工程设计、施工、运行以及工程后期的竣工等实行全过程的承包。在这种模式下，它赋予了总承包商更多的权利，同时也让总承包商承担了更大的责任，既为承包商带来了更可观的利润空间，但也转嫁了更多的风险。

EPC工程总承包项目特点比较明显，大致上包含以下几点：首先，EPC总承包项目相对而言的管理难度更大、资金投入更大、技术要求以及管理更大，尤其是建筑领域的EPC工程承包项目，由于设计、施工、管理的深度交叉，对总承包商而言难度更大。其次，EPC总承包项目合同结构相对简单，责任分配明确，合同关系中只包含业主与总承包商，分包商与总承包商之间的合同则是独立分开的。最后，也是最重要的一点，总承包商在项目建设过程中处于核心地位，对于项目建设进度、实施方案等等起着重要管理调控作用，而业主只是负责宏观调控。

基于以上特点，不难看出，总承包商几乎承担了项目建设过程中所有的技术风险、管理风险、社会风险以及经济风险。由于EPC总承包项目系统的复杂性以及项目建设过程中各个阶段的不确定性，使得项目风险具有多样性、动态性以及社会性的特点。

从管理学角度出发，针对EPC工程总承包项目存在的风险进行分析一般需要进行风险识别、风险评估、风险评价这三个阶段。主要是针对项目中可能存在的风险进行定性、定量的评价，来估算风险出现的概率以及由风险引起的损失。项目风险分析对于EPC建筑项目来说有着重要的作用，它一定程度上决定了总承包商的最终利润。

2.EPC工程总承包项目风险识别

项目风险识别是一个自检的过程，主要是为了确定建设项目中可能存在的风险因素、产生风险的主要原因，是项目风险分析的最基本的基础工作。但也是必不可少的工作之一，项目风险识别最重要的作用它能够描述风险的特征，并且进行分类归纳，提供最基本的风险判断依据。

2.1 项目风险识别的步骤

项目风险识别一般经过四个步骤：收集项目资料数据——分析项目风险类型——识别风险——归类整理。在收集项目资料数据过程中，以建筑项目为例，EPC总承包商管理者需要收集建筑项目的周边环境资料，包括社会环境以及自然环境，同时还需要收集建设文件以及相似建筑项目的建设过程资料。

2.2 项目风险识别常见方法

风险识别的方法具有一定的多样性，下面简要介绍几种在实际运行中可操作性较强的常见方法。

流程法——用图解的方法，明确工程各组分的关系，结合实际情况识别风险。调查法——一般采用的方式是专家小组会议，就项目建设的问题，参与者给予相关想法，充分交流，最后得出意见。

分析法——对于风险可能产生的影响进行描述，用多元化的表达方式来呈现遭遇风险过后的项目状态，得到目标之间的相互冲突，从而识别风险。

2.3 EPC 总承包项目风险分类

一般情况下，总承包商所承担的风险可以分为以下两类：（1）外部环境风险。主要有：政治风险、自然风险、社会风险、经济风险。（2）项目内部环境风险。主要有：采购管理风险、设计管理风险、施工管理风险、作业风险、合同管理风险等。

3.EPC 总承包项目风险估计与评价

项目风险估计与评价是项目风险分析的最后阶段，也是管理者能够直接应用的数据，它直观的表现和描述出所有可能存在的风险以及量化风险损失，对工程项目风险管理起着决定性的作用

3.1 风险估计流程

风险估计过程一般可以分为三个部分，第一个部分为整理阶段，主要搜集风险所产生的影响的数据，一般可以从相似项目的管理文件、以及咨询服务单位、行业资料统计、专家意见等多个渠道进行。第二部分则为建模，既建立风险估计模型，通过主观和可观的方法，通过数据模型，将风险出现的概率以及风险产生的量化公式。第三部分则为计算，通过模型所确定的量化公式，来进一步量化风险损失。

EPC总承包项目中在风险估计实施过程中，一般可以采用以上方法进行，同时结合专家打分法来估计可能出现的风险概率。实施步骤如下：总承包商划分风险等级——风行概率统计——对总承包项目风险可能出现的损失进行估计——建立风险估计模型——计算结合专家打分——得出量值。

3.2 风险评价方法

为了保证评价过程的可操作性以及连续性，一般将风险评价过程分为四个部分：首先，收集建筑项目风险评价全面的资料，在风险识别、估计的基础上，将直接主观的定性、定量的数据资料收集分类。第二，是制定一个合理的项目风险评价的基准，评价的最终作用是为了分析总承包商承担风险的程度，那么就需要一个等级标准去衡量，但是这个标准不是固定的，它需要根据工程的实际情况去定制。第三，建立风险评价模型，与风险估计一样，风险评价也需要进行数字建模，这样能够更加客观的体现风险评价的意义，能够深度挖掘各风险因素之间的联系关系，从而能够更全面、更深入的对项目进行风险评价，作出正确的、科学的风险水平评价。第四，建模结果与风险基准的对比。确定总承包项目的风险是否在可接受范围之内，为项目管理的决策提供直接依据。

在EPC工程总承包商项目风险评价过程中，几种常见的方法如下所述，它们都是目前相对成熟的评价方法，各自都有自己的应用特点，需要根据工程项目的不同类型以及项目的特点、评价的要求和目的来选择。

层次分析法：将风险按大小排序，主要采用量化处理，并且将决策者的主观判断以及经验导入模型，能够多标准、多指标的进行综合风险评价，多用于经济学。

模糊综合评价法：主要依据不确定的理论来表达不确定的信息，对项目建设过程中的多种风险因素进行全面评价，通过建立模糊数字模型来进行定量分析，得出最后的可能性。

4.EPC工程总承包项目风险的应对对策

项目风险的分析的最终目的是为了找到应对风险的方法，来尽可能的规避风险或者降低风险所带来的损失。项目风险分析不是盲目的，它需要精细的运作，才能得到精确的结果，从而找出最能够规避风险的对策。常见的风险应对对策如下：

（1）重视市场调查

市场调查是工程项目前期的重要基础工作，它主要调查项目工程所在的社会环境、自然环境、经济政治环境等等，来确定工程项目的实际社会价值。与此同时，总承包商还应该通过实地考察工程现场，对施工现场的水文、地质、交通进行考察，结合业主提供的资料分析项目工程技术方案的成熟度等等，来确定相应的工程报价。

（2）制定科学的投标决策与投标报价

由于EPC工程总承包项目合同参与人员的单一性，总承包商想要在夺标的前提下获得更好的利益，就需要注重研究科学合理的投标决策。投标策略应该紧紧的联系在招标文件上，充分分析总承包商的工作责任和范围，对于投标报价要做到不错算、不漏项。（3）注重签约前的合同审查

合同审查主要包括对工程范围、合同价款、支付方式、税收、保险款项、法律条款、争议解决条款等。

5.结束语

我国市场经济的不断向前发展，EPC总承包模式必然会成为工程项目的主要模式，届时各种大型EPC总承包工程项目也会不断增加。作为总承包企业，我们需要不断探索研究总承包管理模式，在获得更丰厚利润的同时，通过科学的风险分析，制定出全面的风险防范管理体系，规避项目的巨大风险。

参考文献

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第三篇：EPC总承包项目风险管理研究

EPC总承包项目风险管理研究

【摘要】本文首先对EPC工程总承包项目管理模式进行了介绍，然后介绍了EPC总承包项目风险增大的原因，最后介绍了EPC总承包项目主要风险及应对策略。

【关键词】EPC，总承包，项目风险管理，研究

一、前言

在工程项目的具体实施过程中，业主及工程总承包公司应认清形势，合理应对，不断完善风险应对体系，适应商场竞争的需求，促进工程总承包体系向标准化方向展开，以获得业主和总承包商利益的双赢。EPC总承包模式的特性之一在于将传统承包模式下业主的部分权利下放给总承包商，同时也将项目在质量、进度方面的风险转嫁给了总承包商。

二、EPC工程总承包项目简介

EPC是设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工（Construction）的英文缩写，是总承包商依照合同约定，完成工程的设计、材料设备的采购、施工、试运行等作业，使设计、采购、施工各阶段作业合理穿插与严密融合，并对工程的进展、质量、造价和安全全面负责的项目应对形式。

EPC形式一方面可充分利用工程总承包商在工程建造范畴的丰富经历，将建设单位从其不熟悉的具体工程建设工作中解放出来；另一方面可将设计、采购、施工与试运行有机结合，充分发挥设计人员在工程建造进程中的主导作用，并结合施工单位丰富的施工经验，使工程建造既合理又经济。经过工程总承包商在工程建造进程中的管理，在确保工程质量的前提下，可有效控制并降低工程造价，缩短建造周期。因为这些独特的优势，EPC形式在西方发达国家已被广泛应用，并正被中国国内多个大型建筑公司逐步运用。尽管运用得还不够多，但它代表了社会专业化分工的趋势，反映了建造单位控制风险的客观需求，必将得到业主的认可和市场的认同。

三、EPC总承包项目风险增大的缘由

1、工作内容的复杂性

与传统的工程承包模式相比，EPC模式下总承包商的作业规模因为包含设计、采购、施工和试运行等进程，项目风险相对于传统模式下单纯的设计或施工工作要复杂得多。在如此广泛的工作模式中，可能会出现一个或几个环节并非总承包商所擅长，这无疑添加了总承包商的工作难度，风险也随之增长。由于EPC项目自身的复杂性、总承包商应对规模的扩大等因素，都要求总承包商对风险控制必须进行更为迅速、有效的应对。此外，EPC形式也需求项目向信息化、集成化的方向展开。

2、风险管控的扩大

工程总承包合同中通常都将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险和不行抗力风险。因为FIDIC（世界征询工程师联合会）银皮书在风险分摊方面是“亲业主”的，即该合同使承包商承担的风险规模显着扩大，得到抵偿的时机却大大削减。EPC总承包商首先承担的扩大化风险包括了设计风险、经济风险、项目复杂性风险以及一切不能预见的风险。同时，总包商对分包商所承包工作可能带来的风险负有连带责任，这也大大加大了总包商的风险控制责任。

3、应对内容的全局性

在工程规模、技术能力和工期的约束下，总承包商通常会将有些项目进行适当分包，但所承担的风险控制内容却不会因此削减。因为总承包触及的社会利益有关者多，联系复杂，承揽工程总承包项目的企业需要从项目全局进行总体风险管控，而不是把各工作阶段割裂开来进行单独风险应对，因而其风险控制工作难度加大。

四、EPC总承包项目主要风险及应对策略

在EPC总承包项目的招标、设计、采购、施工几大阶段中，主要有招标报价失误风险、设计期间对接管理风险、采购期间的质量风险、施工期间的HSE应对风险和项目人员的项目应对能力风险五类首要风险。下面将对这些首要风险进行剖析并提出相应的应对战略。

1、招标报价风险应对

在EPC总承包形式下，承包商依照合同条件以及需求断定的工程规模、作业量和质量需求进行报价。因此，总承包商在投标报价阶段对工程内容的具体细节是不确定的，合同签订后才会进行具体施工图设计和施工方案的组织。但这些需要经过业主的同意才可进一步施行，这样最终依照具体设计核算的工程量与招标报价时的暂定工程量之间可能存在较大差异，致使招标报价存在较大失误风险。

2、设计接口风险应对

设计是EPC总承包的龙头，是项目实施过程中的重要组成部分。所以，设计工作不光要满足业主的功用需求和质量需求，还要思考和施工、采购之间科学合理的联接。以上工作内容之间的有效联接是EPC总承包模式的优越性之一，然而其能否有效联接也变成了EPC项目要获得成功所面对的风险之一。

3、采购操控风险应对

工程采购的费用往往占工程总投资很大的份额，总承包商在收购环节所面对的风险主要有：设备和材料的交货进展、设备和材料的标准、数量的准确性、设备和材料的质量好坏等，他们影响着项目的费用和建造进展，并将决议项目建成后的接连、安稳和安全作业。

4、HSE风险应对

在EPC项目的施行进程中，施工期间最首要的风险即是HSE（即健康、安全与环境）应对疑问。HSE要素辨认包含作业现场、活动进程中存在的或也许存在的环境要素和风险源辨认。①环境要素的辨认。环境要素辨认以生命期剖析和预防污染的思想为指导。辨认环境要素时，应思考过去、如今和将来三种时态下，大气排放、水体排放、噪声污染、废物应对，放射性辐射、热辐射、热污染，土地污染，植被和天然生态的损坏，原材料与天然材料运用，当地别的环境和社区疑问等方面的疑问。②风险源的辨认。在辨识风险源时，应思考惯例和非惯例的活动，一切进入作业现场的人员的活动、作业现场的设施等。

HSE风险应对战略。对HSE要素进行动态应对。在项目施行进程中，当风险源和环境要素发生变化时，项目HSE司理应及时修正相应的环境要素清单或工作健康安全风险源清单。关于项目施行进程中新发现、新断定的严重环境要素、严重风险源，HSE司理应安排HSE工程师进行辨认、评估，并拟定相应的操控措施。

5、项目风险应对

EPC总承包模式在中国还是一个比较新的模式，很多总承包商对项目的安排组织目前还不是很熟练，项目管理人员的项目应对能力也不是很强。项目应对风险应对的具体措施是合理安排项目人员，经过专业的人员配备来降低应对风险。专业的、有经验的管理人员能够大大降低项目运作的风险，将很多风险化解于无形。

五、结束语

EPC总承包商承当的风险相比传统承包模式要大。EPC总承包项目的风险要素能够概括为政治、社会、自然、经济、技术、管理、措施等七个方面。而项目团队的稳定性以及来自公司高层的决议计划及技术支持等，对提供EPC总承包方的项目管理水平也具有非常重要的影响。

参考文献

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[2]林飞腾.国际工程承包风险管理的研究[D].西安：西安建筑科技大学，2011

[3]魏建雄，曾浩峙.总承包项目的HSE管理程序及管理要点[J].水运工程，2010

[4]吴茵.EPC总承包项目风险分析与管理控制[J].大众科技，2010

[5] 高嵩.一个简单EPC合同的主要条款设计解释[J].建筑经济，2010（2）

[6] 秦宏.EPC总承包项目风险管理探析[J].合作经济与科技，2010（2）

第四篇：什么是EPC工程总承包

EPC工程总承包？

工程总承包

工程总承包（EPC—Engineering、Procurement、Construction，设计、采购、施工总承包）——EPC是英文Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)的缩写，即我们通常所说的工程总承包。

工程总承包概述

工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

工程总承包的方式

工程总承包的主要方式：如图、设计采购施工（EPC）/ 交钥匙总承包

设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。、设计—施工总承包（D-B）

设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（E-P）、采购—施工总承包(P-C)等方式。

图：工程总承包的主要方式

工程总承包的发展历程

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年代初，开始推行工程总承包和项目管理工作；

1984 年 9 月，国务院印发了《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》（国发 [1984]123 号）；

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1984 年 12 月，国家计委、建设部联合发出关于印发《工程承包公司暂行办法》的通知（计设 [1984]2301 号）；

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1987 年 4 月，国家计委、财政部、中国人民建设银行、国家物资局发出了《关于设计单位进行工程建设总承包试点有关问题的通知》（计设 [1987]619 号），成立 12 家试点单位；

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1992 年 11 月，建设部颁发了《设计单位进行工程总承包资格管理有关规定》（建设 [1992]805 号）；

1999 年 8 月，建设部印发了《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》（建设 [1999]218 号）；

2000 年 5 月，国务院又转发了外经贸部、外交部、国家计委、国家经贸委、财政部、人民银行等六部委制定的《关于大力发展对外承包工程的意见》（国办发 [2000]32 号）；



2003 年 2 月，建设部发《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市 [ 2003]30 号）；

2004 年 12 月，建设部发《建设工程项目管理试行办法》（建市 2004[2004]200 号）。

图：工程总承包的发展历程

工程总承包的特点

工程项目模式代表了现代西方工程项目管理的主流，是建筑工程管理模式(CM)和设计的完美结合，也是成功运用这种模式达到缩短工期、降低投资目的的典范。曾经因其建筑工程承包业以高速度、低成本地建造高层建筑和大型工业项目而著称于世。EPC的关键是依赖称职的专业分包商及标准化的过程控制与程序，因此在西方发达国家广泛采用。这是其实现简洁高效的设计、制造与施工的基础。

EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用。不仅业主将工程首先视为投资项目，而且建筑师、承包商都从这一优先次序出发。在指定专业分包商时，通常只规定基本要求，以使建筑师、承包商共同寻求最经济的方法。为了有效地参与竞争，一般都将整个项目划分成若干相对独立的工作包。由不同的专业分包商负责各个工作包的设计、制造或提供材料与构件并负责施工与安装。分包商的设计工作由建筑师负责协调，工程构件、设备制造或供货、施工由总承包商协调，而在大型项目中，通常由管理经理（CM）负责协调。虽然这种协调对施工程序进行了详细规定，但仍然有许多一时难以确定或未预料到的问题留给专业分包商在项目进行过程中逐步解决。专业承包商必须保证其分包部分的工程施工与其他分包商的工程在设计和管理上的准确衔接。这种双重的协调反馈、依靠项目相关各方均能遵循公认的控制程序、规范和技术标准。

EPC模式的系统性和有效性依靠广泛使用成熟的通用技术。设计和施工过程中不会为解决同样问题发生重复劳动。专业分包商使用他们所熟悉的通用方法，并在很大程度上依赖能够在短期内及时供货的材料、半成品与构件。

EPC 模式的另一重要特点是咨询工程师提供各专业完整的设计，但设计阶段只到初步设计或扩大初步设计的深度，不出详细设计即施工图，而后者是由承包商完成的。特别是一些较独立的分包工程的施工图设计，有时亦称二次设计，是由专业分包商独立完成的，但需由建筑师批准。如钢结构工程、装饰工程。分包商的分包工程施工报价中自然已含有设计费用，不再单独提出。有时设计人员也会选定重要或用量大的标准化材料、构件或设备，但必须明确说明，以便使专业分包商容易确认所选定的构件。但在国内目前比较常采取的方式是由设计院提供专业完整的施工图设计，然后分包给专业施工单位完成施工任务，只有少量的专业施工图由专业承包商完善设计并施工建造。

而施工用的设备和材料采购一般由专业分包商进行，但一些重要的大宗材料和设备须经总承包商确认或指定品牌及型号；也由直接由总承包商全面负责采购管理，提供给专业分包商。无论采用哪种方式选定构件或设备，专业分包商都必须利用其在本领域熟悉掌握的市场信息和专有技术选用或提出选用某种构件、材料或设备的决策或建议，从而可寻求设计要求的性能价格比最优的物料。同时，两种方法之下，大多数情况下皆由专业分包商出面采购，他对供应商的熟悉和批量规模可大大降低物料成本。

其另一重要特点是，建筑师熟知市场状况，他们不仅将其设计看作建筑作品，亦了解其设计是影响业主投资回收成功与否的关键。因此，奠定了EPC模式中承包商早期介入项目的基础，承包商对设计提出的便于施工、缩短工期、降低成本的建议不会受到建筑师的轻视甚至因影响建筑效果引起其反感。没有这二基础存在，承包商对设计的充分介入是很难实现的。

EPC项目管理班子的组织模式和对成员的素质要求也是由别于传统的施工企业组织班子的。这也是EPC项目成功的关键所在。

在从事EPC工程项目的公司中，一般采用矩阵式的组织结构。根据EPC项目合同内容，从公司的各部门抽调相关人员组成项目管理组，以工作组（Work Team）的模式运行，由项目经理全面负责工作组的活动。同时，公司的各管理部门根据公司的法定权利对工作组的工作行使领导、监督、指导和控制功能，以确保工作组的活动符合公司、业主和社会的利益。在EPC合同执行完毕后，工作组也随之解散。

EPC工程项目对项目经理的要求有别于传统的施工经理或现场经理。EPC的项目经理并不在于掌握多少技术，认识多少朋友，而是对项目全盘的掌控能力，即沟通力，协调力和领悟力。尽管对EPC项目经理在专业技术方面的要求相对较低，但他必须要熟悉工程设计、工程施工管理、工程采购管理、工程的综合协调管理，这些综合知识的要求是远高于普通的项目管理的。

由于EPC模式已成为工程建设的最高境界，对于工作组成员的素质要求是远高于具体的施工管理组的。在国际EPC项目的工作组成员不乏MBA、MPA、PMP 以及技术专家，他们往往是在专业上的技术专家，同时也是管理协调方面的能手；不仅在技术工作、设计工作、现场建设方面有着多年的工作经历，而且在组织协调能力、与人沟通能力、对新情况的应变能力、对大局

控制和统筹能力方面均应有出色才能。正是高素质、高效率的团队形成对项目经理的全力支持才得以保证项目的正常实施。

工程总承包的优点

工程总承包是国内外建设活动中多有使用的发承包方式，有利于理清工程建设中业主与承包商、勘察设计与业主、总包与分包、执法机构与市场主体之间的各种复杂关系。比如，在工程总承包条件下，业主选定总承包商后，勘察、设计、以及采购、工程分包等环节直接由总承承包确定分包，从而业主不必再实行平行发包，避免了发包主体主次不分的混乱状态，也避免了执法机构过去在一个工程中要对多个市场主体实施监管的复杂关系。

有利于优化资源配置。国外经验证明，实行工程总承包减少了资源占用与管理成本。在我国，则可以从三个层面予以体现。业主方摆脱了工程建设过程中的杂乱事务，避免了人员与资金的浪费；主包方减少了变更、争议、纠纷和索赔的耗费，使资金、技术、管理各个环节衔接更加紧密；分包方的社会分工专业化程度由此得以提高。

有利于优化组织结构并形成规模经济。一是能够重构工程总承包、施工承包、分包三大梯度塔式结构形态；二是可以在组织形式上实现从单一型向综合型、现代开放型的转变，最终整合成资金、技术、管理密集型的大型企业集团；三是便于扩大市场份额；四是增强了参与BOT的能力。

有利于政府部门打破行业垄断，并集中力量解决建筑市场最突出的问题，也有利于实行风险保障制度。因为惟有综合实力强的大公司方易获得保证担保。

有利于控制工程造价，提升招标层次。在强化设计责任的前提下，通过概念设计与价格的双重竞标，把″投资无底洞″消灭在工程发包之中。并且，由于实行整体性发包，招标成本可以大幅度降低。

有利于提高全面履约能力，并确保质量和工期。实践证明，工程总承包最便于充分发挥大承包商所具有的较强技术力量、管理能力和丰富经验的优势。同时，由于各建设环节均置于总承包商的指挥下，因此各环节的综合协调余地大大增强，这对于确保质量和进度是十分有利的。

有利于推动管理现代化。工程总承包模式作为协调中枢必须建立起计算机系统，使各项工作实现了电子化、信息化、自动化和规范化，提高了管理水平和效率，大力增强我国企业的国际承包竞争力。

工程总承包的项目管理

一、提高员工的主观能动性

由于在外项目部是临时机构，在职员工背井离乡、舍家弃子，有的甚至是走出国门，存在人心涣散、情绪不稳定的情况也是的在所难免的；另外外聘人员占较大比例，考虑企业整体和长期利益因素少。所以，对生产要素之一的劳动力的管理是一项颇具难度和艺术性的工作。

工程总承包合同一般都在几亿到几十亿之间，广泛而复杂，涉及到设计、采购以及建安工程和生产人员的培训上岗等方面。分包单位在工程进度付款、工程结算弄虚作假、高估冒算，套取工程价款的现象时有发生，在编制进度款及结算书时，常抱着“审出就减，审不出就赚，粗审多赚，细审少赚”的心理，制造假象，提前支取工程进度款，给工程付款增加了财务上的资金超付风险，加大了结算金额，给工程结算审核工作增加了很大难度。因此，执行者和操作者稍有疏忽、懈怠，就是十几万元，甚至上百万元的损失。因此，企业要家大监督力度，实行完善的激励约束机制，充分发挥人的主观能动性，避免各种各样的失误，产生正向效益。

当然，管理过于苛刻容易导致员工的逆反心理，对着干更是很糟糕的情绪；管理过于松散，给员工的惰性滋生和收受回扣等不良行为提供了土壤。因此，管理既要人性化，实行奖励制度，又要建立严格的过程跟踪考核制度，树立全员经济管理意识，更要把企业文化很好地渗透到在外项目部，增强项目部各级领导在员工中的号召力和凝聚力，最大限度地调动员工的主观能动性，使其在工作中时刻保持高度的责任心，保证企业效益最大化。考核与奖励的具体的做法是：

（1）由项目经理与总部领导签订责任书，明确自己在工作过程中遇到不同情况时所应承担的责任，并进行相关的经济奖励与处罚。

（2）在项目部内部层层分解责任，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书上墙，时刻提醒项目部内成员。

（3）在具体考核措施方面，可以在项目部内部成立一个考核小组对过程进行监控，跟踪考核，根据项目部内成员责任完成情况，进行相关的经济奖励与处罚，尤其是对履次重犯的失误造成的损失要追究责任。

（4）保持员工队伍的稳定性，避免频繁的人事变动。工程总承包的特点决定了各项业务复杂且量大，技能要求也高，人员变动的交接手续也繁锁，有很多员工从事的岗位都是从来没有经历过的，一旦适应了新手接上形成工作上断层的可能性是不可避免的，因此在员工中把“要我干”变为“我要干”是最为理想的管理理念。

二、做好机构的设置以及人员的分工与配置

大量的实践证明，工程总承包有利于解决设计、采购、施工、开车相互制约和脱节的问题，把设计、采购、施工、开车等工作合理交叉，有机地组织在一起。进行整体统筹安排、系统优化设计方案，能有效地对质量、成本、进度进行综合控制，提高工程建设水平，缩短建设总工期，降低工程投资。目前许多企业在这方面已进行了有效的探索，并建立一系列的机构设置、人员职能分工等方面的规章制度，但不够完善和详细，管理与执行力度也不够，导致在工作实践中，违背预算管理和内部控制制度，降低企业盈利水平，主要表现有以下几个方面：

（一）内部控制制度的制订与执行

1．采购部内部岗位分工不符合内部控制制度的要求，很多人同时进行采购量的确定、招标组织、合同签定、到货验收、款项支付手续办理等一缆子业务，从事了采购部门绝大部分环节的工作，缺乏必要的审核环节，增大了工作失误的可能性。同时，由于各管一摊，没有对设备或材料的需要量、采购量、发放量、库存量的全面统计汇总，无法反映物资收、发、存的整体情况，很有可能造成多购、少购、错购现象的发生，造成物资的损失和积压。所以，在岗位分工上，应尊循不相容职务相互分离控制的原则，以上列举的各个环节应由不同的人员分工管理，互相制约；专设全面分类、汇总岗位，并根据总体预算和实际已采购量为下次采购的种类、数量的确认提供正确的依据；

2．工程总承包模式下的施工项目结构复杂、规模较大，很难做到一次设计到位，设计变更十分频繁；现场突发事件的概率大大增加，各种技术经济签证不可避免。这样，势必增加工程费用支出，提高工程造价。分包结算设计变更单、现场签证单审批手续不完备，仅有一人签字审批，缺少监督约束机制，缺乏客观真实性。首先，各种变更、签证的签字审批手续应当真实完备。其签字审批程序必须经施工技术员、施工部经理、项目负责人三方签字齐全并加盖签发部门公章；其次，对于影响较大的变更费用必须有设计部门的变更为依据，同时还要进一步查对施工验收记录，实地勘察设计变更的部位，以此判别设计变更的真伪；

3.财务部门的职能是内部控制制度中不可缺少的重要环节，财务负责人的活动应当贯穿项目经营管理的全过程，而不仅仅是财务活动。其在制定目标、确定战略、分析风险和作出管理决策时应扮演一个关键角色。

然而，财务部没有参与经营成果的控制和考核工作的权力，无法将财务管理理念有效地落实到业务管理上；同时，财务部参与项目部重大政策制定的程度不足；双线条或多线条管理体制是现代管理的基本要求，尤其是在项目基础管理薄弱时，这方面更为重要。因此，管理层应赋予财务负责人参与决策的权力，并支持其关注经营管理的更广范畴；局限财务负责人的关注领域和知悉范围，会削弱、制约单位的管理能力。

（二）加强计划和预算管理

由于对工程量和实物量的确定环节重视不够，相关业务部门在计划和预算工作方面技能不足，使这方面工作很难有效开展，严重影响后期招标、计划和预算管理、实物管理的进行，造成最后预算的编制只有财务为应付上级部门的要求而进行，没有将业务预算、计划和财务预算有机的联系起来，对项目部整体经营目标的完成没有约束力，最典型的表现是在甲供材管理上

1.甲供材料预算是分包工程发放甲供材料的主要依据，对合同造价的准确性有重要影响，不是在分包招标前确定，而是在中标后由分包单位提供、总包施工部审核；

2．在审核过程中，也由原来的二道审核环节变为一道审核，并且在审核质量上没有足够的重视；

3．在甲供材料采购过程中，确定采购量的环节和流程不够科学、严密；

4．材料发放过程中，未严格按甲供材预算总理控制发放，甚至不依据合格的审批后的资料单发放，领料单丢失严重，也使财务不能及时依据甲供材料对分包单位扣款，造成潜在的资金支付风险。

第五篇：EPC工程总承包模式

EPC工程总承包模式

工程总承包EPC(Engineering Procurement and Construction)建设模式，指业主将项目的全部或部分委托由EPC全功能工程公司进行项目建设的模式。所谓EPC全功能的工程公司，通常具备如下功能：

项目管理(Management)+

设计(Engineering)+

采购(Procurement)+

施工管理(Construction)+

技术服务(Service)EPC项目一般具有投资额高、专业技术复杂、管理难度大的特点，同时，业主要求合同总价和建设工期固定。城市轨道机电系统建设工程具有EPC建设模式的典型特征，国外同类型项目上已开始广泛地采用工程总承包EPC模式进行建设，并取得了积极的经济和社会效益。

EPC工程总承包，与传统的建设模式相比具有如下的优点：

·有利于整体解决方案的优化，节省投资

·优化管理，避免了设计、采购、施工、调试间相互脱节、相互制约的现象

·项目全过程进度、费用和质量的有效的控制

·合理交叉、动态连续、缩短建设周期

·减少业主的接口和协调的工作，降低了项目的建设风险

·有利于国产化工作，以及相关的后续备品备件、售后服务等工作

·业主方始终面对总承包商，使商务模式变得更简单

·有助于让业主将主要精力投入到资金筹措及安排、市场和网络规划、营运和准备上来

EPC工程总承包建设模式，对总承包商的综合能力有多方的要求，主要体现下以下四个方面：

·技术整合能力

·市场资源整合 ·管理整合能力

·风险承受能力

所谓“EPC”模式，就是设计、采购、施工一条龙，全部由一家企业总承包。目前，这种国际流行的项目管理方式正显露出无法比拟的优越性。如投资省，甲方可以从工程具体工作中超脱出来。但对总承包方来说，却意味着繁杂的工作和巨大的责任，对上要接受业主、监理的监督管理，对下要为众多分包商创造良好的施工作业环境，试想从工程开始到最后试运行半年，期间该有多少意外和难题。为处理好周边关系，总承包商和业主一起，多次到现场协调，并及时向当地政府汇报，消除阻扰施工的因素，使施工得以顺利进行。由于电力市场供需的变化，设备到货成为制约施工进度的主要因素，为此，总承包商做了大量的协调工作，一方面敦促协调设备厂家按合同要求及时交货；另一方面与业主进行协调，根据电力市场情况，及时向设备厂家注入设备款，保证工程设备到货及时。众多分包商也是工程建设过程中协调管理的重点，多点作业、多专业穿插、多层面立体交叉、紧凑布局、场地狭小给施工组织、指挥、协调提出了新课题，为此，加大协调力度，建立畅通的信息沟通渠道，掌握施工情况，及时了解各分包商在施工过程中的需求和存在的问题，组织设计、施工、业主、监理、材料、设备等相关人员共同研究，采取调剂、调整等协调手段来解决问题，以达到作业面充分利用有限的场地和空间，合理使用有限资源，积极调动人的主观能动性，使工程建设始终处在紧张有序、连续作业、松弛有度的可控状态。

EPC总承包工程管理模式浅析

国际性的大型工程公司、工程管理公司、咨询公司，已经瞄准了中国这个巨大的市场。国内的建筑行业是否也应该在参与激烈竞争的同时，站立一旁，潜心审视这种形势下即将带给我们的冲击和变革。

国内目前工程项目管理模式的主流仍然是业主自行管理，例如万达集团在长沙、南昌等城市的沃尔玛大型超市项目，均由业主成立工程指挥部负责整个项目的实施和管理。但是，也已经有不少以EPC总承包管理模式出现的项目，尤其是中外合资的大型项目，如中海油与壳牌合作的南海石化项目，其中的几个总承包商大部分是EPC承包商。这种EPC的项目管理模式，有其显著的优点，同时也是国内大型建设集团与国际接轨的有效方式。

EPC总承包，英文全称为Engineering/Procurement/Construction Contractor，是指总承包单位按照合同约定，一体承担工程项目的设计、采购、施工工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责的总承包方式。其优势相当明显。

首先，它把E（设计）、P（采购）、C（施工）三者结合在一起，使整个项目在一个统一的框架下展开整体运作，目标一致、行动一致。统一运作可以有效的解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工之间的中间环节，也可以使施工中方案的实用性、技术性、安全性三者之间的矛盾更加迅速和顺利的解决。总承包商实际上发挥整合和协调的作用，各部门相互配合，能够使工作效率显著提高。

其次从经济上说，造价的降低设计应起到至关重要的作用，从设计出发降低预算也是工程费用降低的根本途径。设计与施工顺利的配合可以起到让工程在质量和造价上取得双赢的效果，另外，设计与采购之间经常性的交流能够使项目部在市场的大环境中应变的更加自如，也能够避免采购中一些不必要的失误。

还有就是工程中业主的项目运作费用和承担的风险都降低了，而且业主、EPC承包商、监理或管理公司之间各方职能、责任、权利、义务界定分明，有利于工程的顺利进行。

可以看出，尽管EPC项目优势明显，但是它对我们的建筑企业即项目承包商的能力要求也是非常高的，它是企业项目管理能力、工程技术人才、融资能力的综合体现。

不论是何种形式的项目管理，其目的都是最大限度的保证工程的工期、造价和质量。对于EPC总承包项目，如何把EPC三者有效的结合起来，使其能够发挥相互配合推动项目的作用，是关键所在，同时，EPC承包商必然面对内部、外部的整合协调问题，怎么样处理好这些问题，都对整个项目的实施有着重要影响。下面我从三个方面谈一下自己对EPC项目管理的感受和想法。

一、项目的前期准备

对每一个项目而言，前期准备工作都需要有逢山开山，遇水搭桥的勇气和决心，对于EPC项目，这更是重中之重。

在合同谈判时，由于为EPC承包商在项目中承担的风险和责任更大了，就需要更加注意合同的各项条款，尤其是细节上的规定，如业主、监理和管理公司各方权责的明确，在遇到问题时各方的处理时限，给工程带来影响后带来损失的分担。

同时，在这个阶段里，项目部的磨合也显得尤为重要，各部门应形成完善的沟通机制。设计是EPC项目总承包商担负的责任和重大风险之一，但对一般的建设项目来说，设计部门有其特殊性，若是由设计单位牵头组织的项目，融合方面有明显优势。若由施工单位牵头的项目，必须在项目初期就在项目部内建立起休戚与共、目标一致的概念。从一些经验来看，仅仅建立设计部门和设有常驻代表是远远不够的，各专业的设计师都应该和项目紧密相连，能够融入到整个项目中来，与项目专业工程师、采购部门等有着不间断的沟通，使三者联合真正显示出优势来。

目标一致这个概念从项目开始就应该被贯彻下来，它是把E、P、C三者联系起来的纽带。我认为在非设计单位牵头组织项目的情况下，应与设计建立牢固的合同关系，设立奖金制度。

二、合同管理的重要性

合同是我们做项目的依据，也是保护我们利益的武器。曾经听过一句玩笑话：“要抱着打官司的心态订合同”，虽然有些夸张，但合同牵扯双方的利益，对各方的行为都产生约束力，我们怎么能不认真对待呢。

EPC项目牵扯面较广，合同管理部门无论是在对内对外的沟通中都应扮演重要角色。对外来说，合同部是对外沟通的桥梁，在这一点上，我认为合同部应该具备一定的张力，在合同框架下配合项目经理提出一些合理的要求，解决在工程进行过程中非技术性的矛盾，以保证工程在不同形势下仍能构正常顺利的运作。

索赔工作也很重要，直接牵动各方利益，这就要求合同管理部门对合同的熟悉程度又很高的水准，同时要求其对工程进展状况有一定的了解，与专业工程师和采购等各个部门的沟通都快速且顺畅。各分包单位，以及我们与其它承包商之间的工作界面，材料采购界面也应由合同部来明确，并及时的向各部门传达。项目部的其他工作人员也应该对合同有所了解，并主动配合合同部的工作。合同管理部门逐渐在向着聚集精英人才的富于责任感和沟通能力的部门这个方向发展。

三、在EPC项目管理中体现张力

在EPC项目中，把几个部门用1＋1的模式简单的叠加在一起是很难让项目部在运作过程中达到预期效果的；考虑到管理成本，大规模扩大项目管理队伍也并不可取，这就要求项目部里的每个部门，每一个人都具备一定的张力。张力的概念大家一定都很清楚，以水为例，在不溢出容器的前提下，它所体现出向外扩张凸出的力。整个管理团队也是一样，在权责明确的前提下，具备一定的沟通、协调能力，并以此为基础，相互配合，以使EPC项目管理达到整合、协调的效果。

总的来说，目标一致、权责分明、具备张力这三点我认为应在EPC项目管理团队中应贯彻始终，总承包商的整合、协调、沟通能力也被凸显了出来。如何更好的发挥EPC的优势，如何处理好内外部存在的问题，值得我们今后不断的总结研究。

EPC总承包模式，即由工程总承包商按照合同要求，对工程的设计、采办、施工进行总承包的模式，国际上俗称“交钥匙工程”。它的优势是通过总承包商的有效组织，对工程建设的全过程实施标准化的控制管理和统一的工作程序，最大程度地整合各类资源，达到缩短工期、降低投资、节约成本、保证质量的目的。