多角度看呼叫中心质量管理

第一篇：多角度看呼叫中心质量管理

多角度看呼叫中心质量管理

我是一名做 QC(质检的英文缩写)出身的 CC(呼叫中心的英文缩写)人员，操作过QC的工作。后来转做运营之后，随着工作角色的转变，我对品质管理的理解也改变了一个角度。当再次工作转换，自己来建设一个CC的时候，对CC质量管理的认识又发生了一些变化。下面跟大家分享一下，我自己在各个角色上对呼叫中心质量管理的一些看法，与各位共勉…… 当我做质检的工作的时候，我认为，质量管理的工作是这样的:

做好每周工作计划，每天听取一定数量的录音，根据质量评定标准打分评估，并对结果形成报告通报CC全体。负责质量评分标准的修订，与培训结合对座席员进行质量改进指导，对今后的工作从质量方面给予领导建议。

那时候，站在QC的位置上看到的质量管理工作就是如此，做好我本份的事情就好了。凭着外包出身扎实的专业功底，QC的工作也做的游刃有余。这是CC里面最基本的也是最简单意义上的质量管理的工作了。后来，转做运营的时候，我看待质量管理的角度发生了一些改变，首先，我会跟老板谈，搞清楚CC在企业的定位是什么样子的，运营的这块工作老板是怎么要求的，有什么样的要求和设想，OK，我就知道我的运营这部分应该做成什么样子的了。

我回来根据我的运营目标，分解运营计划，然后根据我的阶段运营绩效目标找质检主管，培训主管，现场主管，报表主管开会，很明确的告诉他们我们现在的运营指标是什么样的，那质检，报表，培训，现场是一体的，现阶段为了实现这个运营目标我们对CC质量管理的要求是什么样子的。报表应该怎样有侧重的进行哪些指标的重点汇报和分析。现场与报表相结合，根据报表要求的指标，现场主管应该注意管理座席的哪些方面的情况。质检发现了哪些有可能体现在运营绩效上的问题，这些问题哪些是共性的—交给培训去解决，哪些是个性的—质检与座席有针对性进行个人指导，哪些是体现在管理上的---从现场的角度可以调整改善的。

做完这些大块的以后，我们的质检还要根据现阶段的质量管理工作目标进行评分细则的修订并进行公布，做好讲解颁布实施工作。并且就新的评分标准与培训，现场，报表进行校准。使组织内对于质量的认同达到统一。然后做好质检本职工作的同时，保持与其他岗位人员的及时沟通，定时进行总结汇报。按照运营安排进行质量管理工作的及时调整。

这是站在运营部门层面的质量管理，带有典型的运营部门的色彩。已经开始进行质量管理的统筹安排和规划。

当我负责建设一个呼叫中心的时候，我会先看看系统是什么样子的，人员层次结构是什么样子的，公司战略定位是什么样子，企业文化是什么样子，公司对外形象要求是什么样子……这样，我就知道CC应该做成什么样子，CC能做成什么样子，做出部门规划上报，通过审批。

然后，就开始着手安排，系统方面技术要求做到什么样子，……运营方面要求做成什么样子。运营以往存在的问题有哪些，哪些重点影响到CC的绩效，我对运营的期望是什么样子的。与运营沟通，最后达成:CC现在的运营问题有……重点影响质量和绩效的有……协调目前资源可以解决的有……

运营人员提交工作分析改进报告及工作计划。报告中提到的质量方面的重点问题是什么?哪些是我应该重点关注的?我自己眼睛看到的CC管理问题体现在质量方面的有哪些?体现在其他人员汇报的质量方面的问题有哪些?与运营人员沟通后，要求提报服务提升计划，修订批准并审核执行。后面运营人员进行分解执行。

目前我是这样做的，但是我发现还有很多没有考虑到的，没有协调好的方面，在某一时期我会协同关注某一重点方面。但是，还有很多的工作需要我继续努力，做的还是远远不够的。

做CC质量是很重要的一环，牵一发而动全身，上面的各个角度都是CC质量管理的一部分。质量管理的好坏，或直接或间接的影响到CC工作指标的完成情况。曾经有前辈提出将TQM(全面质量管理)的概念引入到CC日常的质量管理中来，也有想将6Sigma的模式运用其中，这些管理理念的提出给我们指出了一些科学可量化质量管理的路，如何灵活运用，使其在日常工作中取得成效，还要大家不懈的尝试和努力……我们任重而道远……

CE客户关怀中心 焦德花

用心才有超越--谈呼叫中心品质管理

曾经,作为呼叫中心的一名QC，有过被Agent称作“Police---警察”的经历。当时感觉真的很……，五味俱全。也深知质量工作的开展不容易，这次经历令我感触颇深，也使我从心理上有了克服困难的准备，坚定了冲破困难的决心。

在Call Center日益发展成熟的今天，国外的知名Call center已日趋发展成熟，国内Call Center行业也日益发展壮大。呼叫中心的品质工作也实现了从单一的品质监控到全面的品质管理的跳跃。

以前的呼叫中心品质工作只是停留在监控的阶段，还比较简单。确切地说，品质监控只是一个职位，而非一项职能。顾名思义，品质监控是对执行呼叫中心的通话品质的监管和控制，只是品质工作比较表向的一个层面，而管理则更深入一步，是品质工作纵向的延伸。在前面的监控工作之后，还存在后期根据监控的结果提出多种可供选择的改进方案，以及方案如何实施和实施后的效果评估的问题。

真正的落实方面就需要现场管理的辅助和强有力的支持，品质管理和现场管理在现实实施工作中是相辅相成的。品质监管和控制的原始资料来源于哪里？来源于现场。而现场监管的理论依据和指导方向则有一部分来自于品质管理，所以品质管理与现场管理是密不可分、相辅相成的关系。如果品质监控的结果在品质管理的实施过程中，没有现场管理的有效监督配合，就如“纸上谈兵”，是无法取得现实的满意改进结果反馈的。而现场管理没有品质管理的支持，Agent的业务水平是上不去的，Agent业务水平偏低，就会出现很多的现场求助现象，导致现场纪律混乱，人员不易管理，工作效率不佳……这些现象都不是我们所愿意看到的，所以我们就要学会站在一线的位置上去换位思考……

由此而来，作为品质管理职位的人员首先要有充足的一线经验。作为管理，不光有它即定的制度的一面，还有它具体的人性化的一面，需要体现具体问题具体分析具体对待的人性化。其实，用制度约束人是很简单的，从事管理工作，难就难在其具体的人性化的一面。如何在保障完成工作的前提下，还能让大家满意呢？从品质管理工作的角度上，举例说，Agent遇到刚喝完酒的投诉客户的时候，在各种污言秽语的侮辱下，是难以要求其语言的愉悦和服务的热情的。这个时候就不能用死的制度来约束了。再比如，一个男孩子，每天工作都很不在状态，老是半眯着眼睛，混混沌沌的，接线的声音毫无热情可言，给人的感觉像是一块冷冷的冰。在几次培训都没有效果的情况下，找他深谈，从谈话中得知他很有事业心，他应聘来Call

center工作只是作为跳板，本意是要做Sales，建议他去找Boss谈一下……Boss希望他先在一线熟悉一下行业情况，半年后再考虑转Sales，男孩依言做了，他现在每天都很积极快乐……管理是一种人性的理性的艺术……

而品质管理与品质监控有所不同的另一方面是：管理要求QC在找出所发生的问题和各种不足的同时，还要给问题AGENT提出充足的可供选择的解决方案，与其告诉他：“你……做错了，不好！要改正！”，倒不如索性直接告诉他：“您应该……这样做，比较好一点”，来得实在而且更有效果。让Agent接触到的永远都是光明的正确的一面，潜移默化地培养他们直接的正确的思维方式，让Agent无论做任何事情都有一个根本的指导性方针。只有奠定了正确的思维方式才能起到举一反三的效果，从根本上解决问题，当每一个具体问题发生了，再跟在屁股后面告诉他们“应该怎样怎样做”永远是滞后的，没有现实意义和效果的。而且这种站在Agent角度上给出他解决方案的换位思考，更能得到Agent从心理上的真正的认同，使他明白品质管理所做的一切都是为了他的提高，是从他的角度出发帮助解决问题的。他也会更加积极地配合管理人员的工作，从而形成一种互惠互利的管理上的良性循环。管理工作最重要的就是落实，只有在实践中取得良好效果的管理才是真正意义上的有效管理，才是成功的管理。

现今，很多的Call

center的质量管理都存在很多的误区，譬如：只是停留在机械的监控阶段，每天机械地听录音，寻找问题，发现问题，而真真正正最重要的解决问题反而做的不好。似乎监控只是为了发现问题，而发现问题后的解决方案反而变得不那么重要了，似乎只要把发现的问题写在纸上，落实到报告上就算完成了任务。而我们发现问题的根本目的无非就是为了在发现问题后把它们一个个都解决下来，在不断解决问题的过程中实现呼叫中心从量变到质变的飞跃。而落实监控的结果，就要与现场管理相协调，争取在第一时间里把问题扼杀在摇篮里，而品质监控也为现场管理提供了强有力的后台支持。最终的目标就是要让Agent把所有的QC提出来的理论性的东西都系统地接受、融会、贯通，真正把理论上的东西都付诸于实践当中，让品质监控的结果能更好地为呼叫中心的下一步工作服务，就必须把品质管理与培训、绩效管理结合起来，只有针对品质管理工作中突显出来的AGENT的缺点和不足，制定有针对性的培训方案，进行强化加强练习，并且配合以绩效考核辅助督导培训取得良好的效果。

其实品质管理并不是把QC和Agent敌对起来的事情。两者应该是相辅相成的。如果没有Agent问题的产生，就失去了设定品质监控职位的意义，品质监控职位的存在也就失去了它的必要性。而品质监控发现了Agent的问题，随之而来的就是想方设法的帮助Agent改进和提高，如果QC只是具有一双善于发现的眼睛，而没有一双善于解决的手，那这个职位也失去了它存在的价值，QC最根本的任务是发现问题并把它解决掉，并不是发现了问题就把他挂起来，晾在那里。

QC是一项非常严肃的工作，它需要一种专业的态度，一颗公平公正的心。QC的工作并不是像有些人所认为的盯着大家找毛病，自以为是的抓几个和自己关系不好的人典型批评一下这么简单。QC是一份不讲人情的工作，即使是最要好的朋友，他是表现最差的Agent仍然还是表现最差的Agent，大家都在用眼睛盯着看着，如果你有一次不公平，丧失了大家对你的信任心，你将永远的难以挽救这种信任感。“工作归工作，生活归生活”，有些人能做到不把工作带到生活中，但如果说不把生活中的人情带到工作中，对大多数人来说很难，因为人毕竟是生活在社会中，你能在会议上严厉地批评了XXX 的表现，五分钟后又与她手拉手谈天逛街吗？很多人做不到!而大家都不愿孤独地活着，很可能就会出现在监控中照顾好朋友的现象。只要出现一次不公正，就很难再赢得全体Agent的信任，从此你的信任度会一落千丈，对你得出的成绩大家永远都是处于一种怀疑状态中，你将无法开展你今后的工作，而且还会破坏Agent工作的创造性和积极性。外国专家曾经做过这样的一个实验：把一只青蛙关在一个笼子里，开始青蛙拼命的跳却怎么也跳不出去，渐渐的青蛙每次跳起的高度和笼子一样高了，专家渐渐的把笼子的高度一点点的降低，青蛙也越跳越低。

当笼顶紧贴着青蛙的时候，青蛙已经跳不起来了，只是安静地爬着……当有一天把笼子拿开的时候,青蛙已经变的不再跳了，也不会跳了。有时候，制度就像笼子，我们的Agent就像小小的青蛙,如果我们不想扼杀他们的积极性,想让他们跳的更好,我们就要从一开始就给他们一个大大的笼子，让他们尽情发挥，各展其能，进而都能跳得又高又好。QC们要记住：任何制度都是为人服务的。所以你要仔细的对待每一次考评，用一种专业的精神，专注的态度，专致的心。

作为QC最重要的是要有一种专业的态度，不要形成一种即定的思维，当某Agent连续一段时间一直持续出现同一问题时，就容易形成一种即定的思维，“×××，他就是有这种问题，就是这样的。”而一旦形成这种定性思维，哪天Agent的这个问题改掉了，QC还是会习惯地认为他是这样的，这样的定性思维特别打击问题AGENT改进缺点的积极性，使他们觉得改不改正问题已经变得不那么重要了，因为无论改不改QC永远是已经预给出了他们即定的结论的。我建议在每个QC听录音前，先把头脑中即定的东西清空，用不带一点以往痕迹的状态去重新认识他们一遍，重新给出每个Agent他们的成绩，就像每一次都是从陌生人开始变得熟稔一样，重新来过一遍。在一种全新的认知过程中给出一个相对公正的成绩。

相信所有的QC都清楚的知道，自己评定出的成绩对于Agent从某个层面上来说是有比较重要的意义的，至少它关系到每个Agent的绩效考评，也会成为奖惩的一个依据，希望QC们不要走极端，在做出每一个考评前要考虑再三，听取带班班长的意见，不要草率盲目地枉下评断，要保持一颗谦卑的心，永远用一种端正的、负责任的态度来对待这份工作，要牢记住，作为一名QC，每时每刻都要对自己所给出的每一条评语，每一个成绩负100% 的责任。这些工作都需要大家有一颗端正向上的心，付出艰苦的努力。

品质管理是一项长抓不懈的工作，这项工作的开展需要一个长时间的过程，需要很多人为之付出辛苦的努力。现在有些呼叫中心的品质工作还停留在仅是QC的阶段，还是平庸的管理。要想真正的做好品质管理，需要投入莫大的热情，勤奋的耕耘，就像本文题目写的一样“用心才有超越”！

积极的品质管理，良好的现场管理加上有效的培训绩效机制才是呼叫中心成功的关键所在！而这些美好愿景还需要全体从事Call center 行业的同仁共同的探讨和努力……

第二篇：从统计学看呼叫中心质量管理

从统计学看呼叫中心质量管理

作者：许乃威 | 来源：客户世界 | 2007-12-16 16:29:22

质检一直是我认为最没用，却是最重要的一个管理手段。

我几次上公开课都会问：“请问在座的有没有做质检的？”每次都有不少学员举手。我会说：“你们的岗位，是最没用的，完全没有数学根据，不如不要做算了。然后这些举手的学员就会很生气，问我说：“都交了这么多学费来，老师在胡说八道什么啊？”

我当然是在讲反话，但以一个学习统计学多年的老家伙来说，现行质检作业的方式，真的跟数学没有关系。

我常常开玩笑说（虽然有时是讲的很认真严肃的），质检就是找一群人，躲在一个屋子里，偷偷摸摸听别人讲电话，然后光明正大的说：你这里讲错了，那里讲不好了。

这种方式，在管理学上称为恐吓法，也就是让座席代表知道，你尽量接电话，接越多越好，但只要你服务不到位，得罪了我们客户，我们有人偷听你电话的，随时准备扣你工资！恐吓法是一种心理学的管理方式，在数学上是不成立的。

大家有注意到我讲的这句话吗？质检打分数来评断座席代表好坏的这种方式，在数学上，是不成立的！

大家以为自己质检作业，是符合科学的，是公平的，但利用统计学很轻易的可以证明，很多公司的质检作业，基本上跟掷骰子是没有两样的。

讲到这里，我应该是引起众怒了。这么多人花了这么多力气和心血，我尽然说这跟掷骰子没有两样，浪费了大家的心血不说，更严重的问题是，质检分数高度跟工资挂勾，如果这些质检分数是不科学的，那岂不是说决定座席代表工资的方法，也是用骰子掷的？

我曾经在前几期文章讲过一个例子，一个呼叫中心在全国各地有2千多个座席代表，深圳区一个很认真的小姑娘被客户一直辱骂，最后她以为客户挂线，电话也不再录音了，就讲了句“变态”。一天3百通电话，一个月6、7千通电话，总部质检就只抽4通，偏偏就抽到这一通，当月分数是全国2千多个座席代表的倒数前十名，把深圳区分数整个拖垮，对自己期许过高的她还搞地寻死觅活的。

同样的戏剧情节在同一个月，发生在同一个呼叫中心，也就在深圳区的另外一个座席代表，有严重的服务态度问题，会收客户线（就是要客户挂机），深圳主管都警告这座席代表，说要炒掉她了，结果同月份总部质检，也是抽4通，这座席代表知道总部质检的漏洞，总部没有抽到她任何一通要客户挂机的电话，结果被评为深圳区第三名。这姑娘跟主管说：“现在不是要炒掉我的问题，而是要加多少工资的问题，因为我是深圳之光！” 每个月有几千通的电话，只抽几通电话，可以看到事情的真相吗？

从统计学的角度来看，质检作业有6大问题完全不符合统计学的要求，这些问题的任何一点都足以让质检分数完全不具有数学意义，只是对座席代表进行恐吓法管理而已。1 抽样数不足 这是笔者说的质检作业的第一个大问题。当抽样数不足，也就是样本不够，却要说这个座席代表“属于这种特质”时，这只比掷骰子的情况稍微好一点而已。到底要多少样本数才对事情的真相有足够的信心呢？

如果是以平均值的样本数计算，所需最少样本数＝概率度² x 标准差² / 极限误差² 大家看到这公式肯定是昏倒的，换成一个容易懂的方式说。

假设一个座席代表过去曾经被抽检过10通电话，分数分别是100、95、94、90、85、80、80、75、75、70，这10通电话的平均值是84.4分，标准差是10分（如果不懂标准差的定义，请参考笔者上一期的文章）。

如果我们问，在95％的信心水平下，这座席代表质检分数的平均值大约会落在那个范围？ 这是一个很重要的问题，因为你给这座席代表打出了84.4的平均分，但这分数却是一个抽样的结果，只要是抽样，一定有误差，你必须要估计误差。在古代，如果你是大宋提刑官，打算要杀人，你必须估计你杀错人的机会有多大，而这公式如下：平均误差＝标准差 / √抽样数 极限误差＝概率度 x平均误差

大家如果没有看明白这公式，完全没有关系，只要知道结论就好，也就是利用上面这两个公式，平均误差是 10 /√10，也就是3.16。

95％的信心水平，概率度是1.96，极限误差也就是6.2。我们得到了一个重要结论：

换句话说，如果你说，你有95％的信心判断这座席代表的分数，那这分数应该是落在78到90之间（84.4 ± 6.2，取整）。大家看到这分数范围有多宽了吗？

一个座席代表被打分数的标准差在10分左右，是很常见的，只要最高分跟最低分的差距高于20分，就有可能标准差会大于10分，如果你的质检员打分的录音抽样数只有10通，她打出了84分，那这座席代表真正的分数，很有可能在78到90分之间！

换句话说，你说这座席代表的84分，高于另外一个座席代表的80分，你要奖励这座席代表，在统计上来说，这很可能是抽样误差造成的，根本不是事实！

上面这两个公式转换一下，就会得到最少样本数的公式，我们可以计算一下，如果这个座席代表的分数标准差还是10分，如果想要在95％的信心水平下，有把握的讲出上下分数波动不多于3分的话（也就是81分和87分之间，也就是84.4 ±3），那应该要抽多少录音档呢？

所需最少样本数＝概率度² x 标准差² / 极限误差²，把数据带入这个公式，所需最少样本数＝1.96²x 10² / 3²，也就是43个。

大家说这么少啊，一个座席代表一个月只要抽43通，等于一个礼拜抽10通，这应该不是太难的事情。但大家要注意的是，最少样本数是跟标准差的平方成正比的，我们刚刚只是用10分来算而已，但再好的座席代表都很难达到标准差为10分，为何？因为这里讲的标准差是指这个座席代表的标准差，而不是这个月抽听录音档评分出来的标准差，只是因为我们不知道这座席代表真正的标准差，只好权宜行事，用这次抽样录音分数的标准差来计算。真正的做法，应该把你以前曾经替这座席代表打过的分数，所有给这座席代表打分的历史都拿出来，计算所有打分纪录的标准差，也就是不能只看这个月的。

用这算法，一个座席代表的标准差就很容易扩大了。如果扩大到了15分，带入公式，所需样本数就变成了96通，也就是一礼拜要抽24通。

万一这座席代表的标准差是20分，就需要抽取 171通，一礼拜要抽42通，这基本上是不可能的！

大家应该很难做到高样本数的要求，因为要做到高样本数，成本是受不了的，那应该怎么办呢？

大家刚刚应该注意到了，其实统计学要求高样本数，是对于座席代表标准差大的，也就是座席代表质检分数忽高忽低的，如果标准差小，只需要少数的抽样就能看到事情的真相。这个统计学上的特性，让我们对于质检作业有了一个新的做法，就是：不同标准差的座席代表应该要有不同的抽检率。

呼叫中心把座席代表按照质检分数的标准差来分类，甚至更简单，按照座席代表质检分数的好坏来分类（通常分数高，标准差也小），不同分类的抽检率不同，这样可以让质检员的力气，花在真正需要花的地方，也就是分数高的，不需要抽听太多电话，分数低的，需要花更多力气来确认到底这座席代表表现的是好还是坏，这种分类抽检的方式，是完全符合统计学的。

很多国外的专家最近一直大力呼吁，与其测量平均分数，还不如测量座席代表的一次解决率和致命错误率，因为这两个指针需要的样本数比较少，这两个指标才具有数学上的意义。具有数学上的意义，这是很重要的，有数学上的意义，作为主管的你，骂起人来才会比较大声，不是吗？

不然你看到一个座席代表的质检分是79分，你拿来跟另外一位的83分比，你想起来某人讲过的，这两个分数在数学上的意义，可能跟拿骰子随便乱掷结果差不多，你恐怕就骂不下去了。

困惑是阻止有效管理的重大障碍，一个在数学上不成立的绩效测量，是造成困惑最直接的原因。

打分数主要分成两种方式，一种是平均数打分，也就是有一个范围要你打分，例如从0到100分（正向），或是从0扣分扣到40分（负向）。

另外一种打分数是叫做合格率打分，也就是你只判断座席代表这通电话的服务是否合格，而合格与否只有两种可能，过关或不过关。

是否统计学就像是这些国外专家讲的，少量的抽样就足以判断座席代表的合格率（例如100通电话其中有多少通合格）？

笔者也一度也以为是，很不幸的，结果发现完全不是。合格率的最少样本数＝【全部录音档数量×概率度²×合格率×（1-合格率）】/ 【全部录音档数量×极限误差²+概率度² ×合格率×（1-合格率）】

套用这个公式，假设全部录音档数量是2千通，如果合格率是95％，你希望95％的信心水平下，合格率出现在92％到98％的范围（上下3％），你至少要抽取184通电话的样本才能确认！

如果合格率降到90％，你就需要322通电话才能确认。

座席代表的合格率很容易低于90％，如果你有测量致命错误率或一次解决率，你就会发觉这数据太容易低过90％，一旦低过90％，你不禁就要问自己：我有足够的样本数来支持我的结论吗？

我们从上面可以看到，如果你测量的是平均值，也就是你测量0到100分这种分数的，最少样本数是跟座席代表的标准差有很大关联，座席代表标准差越高你就需要越多的样本数，如果你是测量合格率的话，最少样本数是跟合格率高度相关的，也就是合格率越低，你需要越多的样本数。

其实这跟直觉是符合的，一个标准差越大的座席代表，通常合格率就越低。

谈到平均数和合格率的公式，大家应该还有注意到一个重点：就是极限误差的选择影响很大，如果你可以接受上下5分（平均分数）或上下5％（合格率）的误差，那需要的最小样本数就少很多了，拿上面的例子来说，这个座席代表的分数标准差是15分，平均分数是85分，在95％的信心水平下，分数介于上下3分（82分和88分之间），需要抽96通录音文件，但如果容许分数介于上下5分（80分和90分之间），那就只要抽35通就可以确认了，这是一个巨大的差别。

对合格率来说，全部录音档数量是2千通，如果合格率是90％，95％的信心水平下，合格率出现在87％到93％的范围（上下3％），至少要抽取322通电话，但如果放宽到85％到95％的范围（上下5％），这时就只要129通电话就能确认。

换句话说，到底要抽取多少通录音档才在数学上有意义，还是要看你希望要多精确，也就是你的绩效考评系统要求有多么的精确。

如果一个座席代表的分数是85分，另外一位是82分，两人的工资因此就会有差距，那你就必须要采用3分以上的误差来估算才行，如果你采用的是5分以上的估算，那这两位座席代表的差距是3分，完全在这5分的误差范围之内，他们的差距，太有可能是抽样导致的误差，而不是他们两位真实的情况了。

笔者对不同的标准差，不同的合格率，还有不同的极限误差，做了两张表，可以让读者直接查表，不必套用上面这么复杂的公式，可以直接找出自己到底需要多少样本数，有兴趣的读者欢迎写邮件来索取。

如果你的样本数无论如何没有办法这么多，那是不是说质检分数的测量就没有意义了？这倒也不是。在统计学上有另外一个现象对我们有帮助，就是如果这个月一个座席代表分数是79，另外一位是83，你千万不要马上下结论说，这个79分的座席代表比较差，因为很可能是抽样误差导致的。但如果，大家听到“如果”这两个字了，这个座席代表连续三个月都比另外一个座席代表的分数低4分以上，这在统计学上就有了相当的信心说，79那个座席代表的质检分数是低于83的。所以有不少的呼叫中心对于这种0到100分的质检分数（负向打分也是一样），不是每个月都马上进行考核罚钱的，而是每一季，也就是会看三个月的变化情况。

请注意，笔者讲的是“变化情况”，不是平均值。如果你把座席代表三个月的质检分数拿来做平均，然后用这个平均值进行比较，仍旧在数学上是不成立的！2 抽样偏见

我前面谈到的第一个问题是抽样数不足，造成质检分数在数学上是不成立的，第二个问题是统计上常说的“抽样偏见”。

前面我讲到，那个有2千多个座席代表的呼叫中心，有一个小姑娘抓到质检的漏洞，让她收客户线的电话，一通都没有被抓到，她利用的方法就是抽样偏见。

质检人员一般进行录音档抽样时，不会抽一分钟以下的电话，因为一分钟以下的电话，通常都是一般咨询电话，没有什么内容可以评分。

这个小姑娘就是抓住这个特性，只要她打算要收客户线，她就会在一接到电话就做，例如她会跟客户说，对不起，现在系统当机，无法服务，或是说，你的声音太小，请你挂机重打。这通电话的通话时长肯定低于一分钟，自然没有质检人员会抓到她。

质检人员利用抽样的偏见，也能做很多文章，我在公开课上，很喜欢跟学员讨论这个话题。质检员要怎样利用抽样偏见来整她不喜欢的座席代表？

也就是说，只要抽录音档的时候做点手脚，分数还没有打，这个座席代表的分数很自然就会比较低。

大家都知道答案吗？

这是质检员都知道的手法，就是抽比较长的电话，或是抽忙时或忙日的电话，或是抽抱怨的电话。这种电话在统计上，分数都倾向比较低。要克服这问题，就必须要求质检员抽样时，要“均衡”。

怎么测量“均衡”？利用录音抽样均衡度测量表，也称为MITLA检查法，进行均衡性的检查，确保抽样的均衡性。

MITLA这五个英文字母分别代表： Measurements ：哪些项目需要考虑均衡度 Index ：均衡度测量表尺设计

Time balance ：录音时间抽样均衡（忙时、闲时、忙日、闲日）Length balance ：录音档长度抽样均衡（长的录音、短的录音）

Application-Type balance ：业务内容抽样均衡（咨询、投诉等不同业务）简单讲，质检员应该要把自己对某个座席代表评分的录音档，按照上面的T、L、A，就是长度、录音时间点、业务内容，画个频次表（笔者在上一期内容有介绍频次表的画法），跟其它座席代表进行比较，看有没有重大差异，如果有，对这座席代表的抽样，就是“不均衡”。每个座席代表所有被抽检录音档的MITLA检查表，更是质检主管应该要亲自检查的。毕竟抽样上只要有偏见，不管是质检员有意，或是系统抽出来就自然出现了偏见，都会对座席代表不利，造成严重的偏差。3 质检员打分标准不一

我常常会讲这个故事，笔者念大学的时候，跑去修一门课，叫做“婴儿与母亲”。当时笔者只有19岁，一个小男生，跑去学怎么给宝宝洗澡，不是我在当时特别喜欢宝宝，而是那门课的老师，是一个慈祥的妈妈，我一堂课都没去上，还是拿到80分，因为她给的最低分就是80分。

我当时念物理系，我们必须要到数学系去修微积分，数学系里面都是被我们称为“大刀”的老师。我们就碰上了杨大刀，第一天上课，他就说：“同学们，我知道大家都会很认真，但30％的同学还是会被我当掉。” 我那门课就刚好拿了60分。

你会宁愿遇到慈祥的妈妈，还是杨大刀？

如果质检员的评分标准不一样，一个松，一个紧，两个质检员的分数是没有办法比较的。从统计学的角度，如何检查两个质检员的评分行为是否一致？

利用笔者之前讲过的频次表，就可以很轻易的画出质检员的落点分布图，比较两个质检员的落点分布图，就很容易看出来两个人的行为差异。

上图是两个质检员在今年9月份打的质检分数，每个质检员分别对80人打了分数，然后把这些分数做成频次表（如果不知道怎么做频次表，可以看笔者上一期的文章有详细介绍）。底下是这两位质检员打的分数统计：

把这两列人数放在一起画图，就看到上面的频次表。

可以看到第一个质检员（蓝色）整条线比较平滑，分数越高打的人越多，而第二个质检员（红色）显然行为跟第一位质检员很不一致。第二位在95分评出的人比90分评出的人少了不少，80分评出的人比75分评出的人又少了不少，也就是第二位质检员跟第一位相比，跑出来了两个低谷。

如果你把不同质检员的落点分布图画出来，发现类似上面这张频次表出现了不一致的行为，只有两种解释：一是这两组被测量的座席代表的确有本质上很大的差异（一般可能性较低）；二是质检员测量用的尺歪了。

不管是哪一种可能，对管理者都是很有价值的管理线索。

不仅要比较质检员和质检员之间的落点分布图，借此来看出质检员打分的公平与否，同时也要看同一个质检员每个月不同的落点分布图，借此来检查质检员评分行为是否随着时间而改变了。质检员打分出现不作为的情况

什么叫做不作为？这在问卷统计上，称为“不回答率”，也就是你发出了问卷，结果客户有的问题回答，有的问题却没有回答。

如果客户整个问卷都不回答，事情还好办些，最多就是不计算这个问卷，当它不存在。但有的问题回答了，有的不回答，这对统计结果会造成很严重的偏差。

质检员也会出现这种“不回答率”，而且很频繁。也就是说，质检员对于某些录音档会“有听没有到”，听到了，打分了，但都是打满分，或是一分都没有扣。

质检员为了避免引起座席代表反弹，很容易会产生这种“不作为”的行为，因为只要她扣了座席代表的分数，这通录音文件很可能就需要经过复核，座席代表会抗议，这通录音文件的分数变成了显著的目标。要避免这通录音文件变成显着的目标，最简单的方法就是，让它满分过关，这样大家都开心。但学过问卷调查的人都知道，这种“不回答率”有时比抽样误差造成结果的偏差，可能还要严重。

我们要怎么用统计学的办法侦测出质检员是不是真的在做她的工作，每通录音都有真的在打分呢？（待续）

本文刊载于《客户世界》2007年10月刊；作者为宏盛高新科技有限公司执行董事。

第三篇：移动呼叫中心质量管理的五方面工作

移动呼叫中心质量管理的五方面工作

服务性呼叫中心作为面向顾客的专业服务机构，其服务管理的核心就是服务质量的管理，而服务质量管理必须要有正确的经营观念，这应该集中体现在以下两个方面：（1）满足或超越顾客的需要和期望；（2）高效地生产和经营。这种观念不仅指顾客所需要的服务，而且还指它是被如何生产出来的。

服务质量管理有“硬的一面”和“软的一面”。硬的一面指的是质量控制中使用的测量和统计手段；软的一面强调良好的人际关系和沟通技巧，以便使质量概念成为现实。在任何企业的服务工作中，员工和管理者的培训与发展是质量管理成功与否的关键，因为每个人都应当熟知并适应团队工作，授权和服务于顾客。

就TCL移动呼叫中心质检工作来说，我们主要关注以下5个方面的工作。

一、运用管理与技术，固化常规录音监听流程

运用呼叫中心自主开发的质检系统，从工单抽样到后台各类质检报表，整个业务流程都已实现质检业务全面的系统自动化，从而提高了质检效率，降低了成本费用，减少了相关差错，使质检人员有更多的时间和精力，更灵活，更及时的为座席服务。

二、“神秘顾客”回访

“神秘顾客”的考察与回访，相信大家都非常熟悉，对于呼叫中心来说，一些新的、刚培训过的或者非常重要的知识在实战中抽查是非常必要的。但在实践中我们发现要想做“神秘”几乎不可能，质检人员的声音每个座席代表都很熟悉，重复来电两次该用户就会被定位。我们常常发现座席代表听到拨测电话后一阵紧张，然后向周围座席询问或直接将电话转给值班长解答，从而达不到预期效果。后来我们将“暗访”改为“明访”，质检人员在拨通电话后将首先声明这是一个拨测电话，目的是考察座席代表本人的业务技能，所以不准求助外援，否则示为放弃，并让座席按一般受理用户的流程与质检人员通话。在交流完毕后，质检人员将直接告之相关问题的标准答案和座席代表服务技巧方面的改进建议并给出这次回访的综合评分。该方案在实施初期让座席代表们感到比较紧张，随着时间的过渡，目前座席已经比较适应甚至欢迎这种形式的回访。

三、质检标准的控制

服务质量是服务的实际情况和顾客的主观感觉相融合的产物。而控制服务质量最直接的方法就是确定适当的服务质量标准。在呼叫中心，这主要体现在质检标准中。有效的质检标准应包含以下6点：

1、满足顾客的期望。应通过各项例行 / 随机的调研，了解顾客对各类服务属性的期望，再根据顾客的期望，确定各类服务属性的质量标准。

2、具体明确，可量化。管理人员应确定具体的质量标准，以便质检人员执行。例如：座席代表接起电话后必须尽快报出开头语，这是含糊不清的质量标准。座席代表接起电话后必须在2秒内报出开头语，才是具体、明确的质检标准。

3、可理解，可接受。员工只有理解并接受管理人员确定的质检标准，才会执行。我们的做法是召开“员工听证会”，通过业务受理或者回访录音揭示问题，再由管理人员与员工一起讨论问题的症结，以及如何通过增加或者改进质检标准，来控制此类问题的发生，最后将结果公示7天后执行。这样不仅可确定更精确的标准，而且可得到员工的支持。

4、强调重点。最初我们的质检标准是随着问题的不断发现而无限增加，当时大家都觉得这不是坏事，感觉我们的质检标准显得更完善了，但随着质检标准条款越来越多，我们发现即使最优秀的质检员也要把录音重复倾听两遍以上，质检效率越来越低，质检员对质检标准的准确理解越来越模糊，质检校准会中的质检分数的偏差越来越大。同时座席代表也因无法了解管理人员的主要要求，而搞不清改进的主要方向。现在我们已经把质检标准做了大量的合并与精简，并将大部分次关键点转化为了警告项。例如：原来我们规定口头语在3次内每出现一次扣1分，3次以上扣5分，质检人员往往要很认真的听数座席代表说了几次，从而费时费神，在通过重点整改口头语使该现象基本杜绝后，将其设为警告项，质检人员在听到口头语后只需标注为警告即可，无需再注意的它出现次数，从而提高了质检效率。

5、及时修改。每月在考核员工服务质量的同时，我们也将质检结果公示，结果将显示各扣分、警告项的触犯频次，从而可以确定目前呼叫中心服务质量方面普遍存在的主要问题和整改目标，通过加大和减少质检考核项的权重与其他改进措施并用，以激励员工的改进。同时在每周的质检校准会上，管理人员在与质检人员的就可能会出现歧义的条款将进行讨论，最终将会以修证或补充说明的形式，明确其定义。

6.切实可行，有挑战性。在TCL移动呼叫中心我们所要作的就是在质检标准中去除垃圾分（将很少扣分或者扣不了分的项目转成警告项或者废弃），在考核中运用“比高法”与“正态分布”相结合的方法，以体现员工之间的差距，从而激励员工努力做好服务工作。

四、对质检人员的考核

对质检人员的考核主要分质检质量、质检数量和质检效果三方面：

1、质检质量。质检员的质量考核主要有两个方面：（1）周质检校准会。让质检人员将已考评的录音，重新评分，经过讨论得出标准得分，如某个质检人员的评分结果或扣分依据超过可容忍的偏差比例，则判定该质检员此次校准不合格，偏差结果记入考核。

二、座席代表的质检投诉。即座席反馈质检人员评分不合理，且最终被证实确为质检失误的事件。

2、质检数量。以月初制定的质检计划量为依据，通过系统监测质检人员每天监听数量是否达标，并将此记入日常考核。

3、质检效果。由质检人员各自负责一个座席小组全面的质量提升，该组整体的服务质量水平与质检员主要绩效挂钩，从而激励了质检人员改善座席服务质量的热情。

五、质检与培训的结合

质检与培训密不可分，在TCL移动呼叫中心每个质检员实际上都是兼职的培训辅导员，质检效果考核促使他们将工作的剩余时间都投入到本组人员的培训辅导中，对于存在的个别问题，质检员将对个别座席代表作一对一辅导，对于本组存在而其它组没有的问题，质检人员将会更加积极的重点培训，对于存在与所有座席间的普遍性问题，他们将及时反馈给培训专员，由培训专员专门开课培训。

以上是我们在呼叫中心在质检工作中的部分经验总结，随着对呼叫中心业务拓展和细节的深入，质检工作碰到的挑战将越来越大，但我们相信只要按顾客至上、让员工参与和接受教育、对过程和系统的持续改进和创新，这三条质量管理的基本原则，质检工作就一定能持续改善下去。

第四篇：多角度看渠道管理

多角度看渠道管理 经销商与代理商

1、经销商，花钱在上游厂家进货，再把货卖给下游客户，从中赚取差价。

2、代理商，帮助厂家建立渠道，开发客户，但不进货，而是辅助厂家直接把产品销售给下级渠道和客户，赚取厂家所给予的服务费用或是佣金。

3、渠道中有众多的渠道成员，厂家的业务人员，是第一渠道成员。

厂家为什么要找经销商

不是厂家不会做市场做生意，之所以找经销商合作，无非是利用经销商已有人力，物力，储运，资金，销售网络，运作经验，社会关系等等资源，减少厂家自己的成本而已。渠道的组建形式：

1、完全厂家自建渠道，例如在各区域市场设置具备直营资质的分公司，开设直属零售终端，或与当地零售商直接合作。

2、完全依托经销商建立渠道，让经销商来负责建立二级分销商，以及与零售商之间的销售渠道。

3、厂家自建和与经销商合作同步进行的混合模式，某些市场（例如厂家所在地或是重要市场）由厂家自己直营，而其他区域则放出来，让经销商去做。

厂家对渠道建设的介入方式：

1、完全放手

只对经销商有业绩要求，经销商如何去建立下一级渠道，厂家基本不管。

2、提供辅助

出于厂家自身的市场建设目的考虑，厂家会投入人力物力，协助经销商进行下级渠道的建设工作，并协助进行市场动销工作，谓之“助销”。

3、完全主导

厂家的产品，品牌，市场运营体系高度成熟，直接指挥市场运行，经销商只是出钱出人，在配合层面执行干活。

渠道组建的层级

1、最简单，就设立一个全国总经销商

2、分区总经销商，例如华北一个，东北一个，西北一个

3、设置省级总经销商，一个经销商就是一个省长

4、地级市级经销商，比较主流的做法

5、县级经销商，这已经是比较深入的设置层级了，一般厂家在县级也就设立个二级分销什么的。

渠道运行的机制：

产品利润，在渠道成员中的分配机制。

渠道运行的基本工作形式：

沟通，渠道成员之间的沟通

渠道的加速模式

1、多种形式的利润模式

2、不断增加力度的投入模式

3、差异化的运行或是利益模式

第五篇：呼叫中心背景

呼叫中心背景

2007年8月，某市燃气客户服务有限公司拟建设一个功能先进的燃气服务平台，提供先进的语音好网络服务，以卓越的运营服务水平，满足客户各种燃气服务的要求。我所在的公司接受委托作为“燃气呼叫中心指挥调度系统”的总承建商，我被任命为这个项目的项目经理，项目必须在2008年7月正式运营，工期短，任务重，我通过加强项目的进度管理，确保项目按时间、按计划圆满完成。

一、采用PERT计划评审技术，识别关键任务

在标识关键任务的同时，根据PERT 图，允许部分任务并行。在概要设计阶段完成并通过评审后，允许各子系统在详细设计阶段及实现阶段并行进行。在呼叫中心项目中，通过PERT标识关键任务后，我发现电话接入管理、电话呼出（电话回访）、指挥调度系统这几个系统是可以并行进行的，我将开发人员分成三个组，分别进行上述三个子系统的详细设计和实现，实现在这两个阶段的任务的并行，确保了项目的如期完工。

三、每周举行例会，随时了解项目进度，必要时调整进度表

在确定项目开发计划的时候，我制定了详细的项目进度表，在确定每一项任务是都确定任务的工作量，开始时间、持续时间、结束时间。让项目组的成员知道自己所承担任务的时间表，根据自己的任务制定自己的详细工作计划。在本呼叫中心项目中，为确保项目的如期完成，在项目开始后，我确定例会制度，每周召开项目例会，让项目组成员报告各自的进展情况及遇到的问题，通过交流开发过程中遇到的问题，共同探讨解决办法。我对照项目进度计划，跟踪项目的实际执行情况。在本项目中的某次例会中，我对照项目进度计划，发现工商用户的同时，我在项目进度计划中根据项目设计定义了相关的里程碑，在每个里程碑我们都采取会议的形式对本阶段的工作进行确认、总结，对本阶段的进展情况做出结论，并决定是否调整下一阶段的进度计划。比如说在本项目中呼叫中心设备的选型和采购就是一个重要的里程碑，我也邀请了某某公司相关领导出席，汇报项目进度，获取相关领导的认可和支持。

在本项目的开发过程中，由于采用了以上的技术和方法，加强了项目的进度控制，在很大的程度上确保项目的如期交付。