物业公司如何定岗定编（共5篇）

第一篇：物业公司如何定岗定编

浅谈物业公司定岗定编方案

物业行业由于较低的行业风险和较低的行业条件要求，吸引了大量资金和人才的进入，加深了物业公司之间的竞争。此时，如何通过科学合理的物业公司定岗定编来实现成本控制，就成为物业公司管理者所关注的焦点。物业公司作为现代企业发展的一个新兴产物，是集管理、经营、服务于一体的微利性质的服务行业。通过对物业公司特点的分析，结合定岗定编的流程，将物业公司定岗定编的方式综合予以考虑，提出从理念、管理模式、配套设备、管理系统、工作量、工作频次、管理范围与面积等方面来进行定岗定编的分析，并对物业公司未来发展中人力资源配置进行了分析思考。

物业管理这个行业，不是单纯的服务行业，也不是单纯意义上的管理，更不是纯粹的经营活动，它是集高度统一的管理、全方位多层次服务、市场化经营为一体，且寓经营与管理于服务之中的服务性行业。物业管理是连接不同行业，填补传统行业之间空白的行业，是现代经济社会人们工作方式的变化，生活质量的提高需求多样化的产物。物业公司作为实施物业管理的主体，是物业管理专业服务的组织者、提供者；物业管理是市场经济管理模式下的经营性服务型的管理。业主在管理过程中处于主导地位，使物业公司与业主之间形成服务与被服务的关系，还提供专项服务和特约服务，即多功能全方位统一管理，能满足大部分业主的不同需求。物业公司提供的服务是有偿的，其管理经费除自筹以外，还包括收取的管理费、服务费，所以物业公司是在市场经济条件下产生的和发展起来的；是适应社会经济发展的一个新兴行业；是在经济资源数量不断增加的基础上对存量资产进行市场化经营而产生的一种新需求。

由于较低的行业风险和较低的行业条件要求吸引了大量资金和人才的进入，资本对利润的追逐，加深了物业公司之间的竞争，推动了物业管理的市场化进程，物业管理行业成为一个微利性的行业。如何在竞争中获得最大的收益，成本控制是物业企业考虑的必要要素之一。而物业管理是以提供人工服务为主，是人海战术，所以，人——劳动者的数量和质量是决定企业提供服务能力和服务规模的首要的和关键的因素。物业公司的人工成本，也是企业成本中的较大比例占有者，占物业公司总成本的65-75%.所以，对于物业企业而言，如何合理有效地确定企业所需要的岗位和人员的数量与质量，是实现企业运作效率最大化、人工成本最低化的关键所在。

物业公司的特点及定岗定编的流程

最初的物业管理仅仅是针对住宅物业的“四保”（保洁、保安、保修、保绿）服务，技术含量和附加值都不高。如今，物业管理已经涉及住宅、办公、商业、工厂、医院、学校、机关、军队、机场、车站、剧院、场馆、公共设施、甚至寺庙等各类物业。物业管理服务的对象包括男女老幼、社会各阶层人士。物业管理服务的优劣，直接关系到物业的使用功能和使用效能，关系到业主和使用人的生活、工作、学习等质量，因此，物业管理越来越被整个社会所关注和重视。现在的物业管理可以说是综合性、整体性、个案性很强的服务，其工作种类较多较杂。以前常有“物业管理是个筐，什么事情都往里面装”的说法，虽然这种现象不合法、不合理，但它确实是社会现实的真实写照，从一个侧面反映出了物业服务企业承担的工作界面和工作量。

定岗定编是个上至企业发展战略、下至每个员工每天具体工作的庞大的系统工程，也是很多企业在管理发展与管理体系建设中存在弊诟最多的地方。岗位与编制设置不合理，不仅影响企业管理的人工效能，也影响员工的工作绩效与激情。

定岗指的是明确企业所需要的职位，是结合组织结构设计的要求和岗位流程的需要确定的岗位数量和职责；定编指的是明确企业需要多少适合企业发展的个人，是企业根据工作量和发展需要设定的在岗人员的数量；而企业的定岗定编设计就是结合企业战略发展需要进行岗位设计和人员编制设计的合称。定岗设计的目标是实现企业运作效率最大化，定编设计的目标是实现人工成本最低化。

在定岗定编之前，还需要做一项工作，即定责，定责包括部门职责和岗位职责两项内容，这是定岗定编的前提基础，只有明确了各部门各岗位的职责，才可以有据可依地确定岗位数量和人员数量。定岗的过程主要需要三个步骤的分析：即岗位使命与职责分工分析（岗位定性分析）、岗位工作结构与工作量分析（岗位定量分析）、岗位任职资格与任职者分析（岗位人员分析）。

岗位定性分析，包括部门职能的岗位分工分析、岗位设置使命与职责现状分析和岗位设置原则与特性分析。对于部门职能的岗位分工分析，主要是对组织机构、岗位、编制设置现状的全面了解、对部门职能的梳理与改进以及对部门职能的岗位分解；对于岗位设置使命与职责现状分析，主要是考虑岗位设置的依据与目的，有助于确定岗位的职责与分工是否符合公司的发展要求；对于岗位设置原则与特性分析，主要是确定岗位与部门职能是否匹配。

岗位定量分析，其步骤包括：（1）将岗位工作划分类别，即日常性的部门职能工作和阶段性的部门内部工作，或部门工作、公司项目；（2）对日常性的工作按照工作对象、内容、发生频次、单位工作时间、全年工作量、工作饱满度等进行分析；（3）对阶段性工作按照工作内容、工作或项目周期、工作量发生的特点等方面进行分析；（4）确定指标和标准进行评价，如岗位工作结构比、岗位工作分布强度、岗位工作量饱满度等。

岗位人员分析，就是根据实际人员情况调整岗位分工与设置。定岗定编的最终落脚点在于定员上，企业可以进行全员竞聘，增强企业整体岗位与人员的匹配度，把合适的人放在合适的岗位上。定编的过程主要包括两个方面的分析：即微观定编和宏观定编，微观定编是指确定各部门、各岗位具体的人员数量，主要应用于各部门确定具体岗位人员数量，包括岗位工作结构与工作量分析和影响岗位定编的关键动因分析；宏观定编指的是确定公司几大类队伍的人员数量和比例关系，对公司总体编制与人工效率、成本进行分析。

在定编分析过程中，从微观分析到宏观分析，通过各部门影响因素的分析，提炼总结公司总体的主要定编影响因素；通过确定影响部门定编的关键动因，分析公司人员编制与人工成本，确定公司整体定编原则；并结合实际人员情况，进行公司定编目的与效果的分析，以及通过长期动态定编管理，以确定分阶段达成的定编目标。

物业公司的定岗定编方式

（一）理念的建立

理念先行，是一切工作顺利实施的开端。作为人工成本占绝大多数、服务质量要求较高、但却是微利行业的物业企业，如何在定岗定编过程中，保证在服务质量上使业主满意、在经营效果上使企业盈利，是考虑的重点。结合物业企业的特点，为了极大地发挥所有人员的作用，必须在物业企业中灌输执行“一岗多能、全员管理”的思想理念，让每一位物业人员都成为企业的主人，真正地从业主的角度去考虑问题，参与到物业管理的过程之中，将服务质量得以提升，将人工成本降至最低。

（二）结合管理/工作模式的改变

1、标准化的规范

物业管理工作特别突出的难点主要有两点：一是工作的稳定性差。由于物业管理工作的特点是工作重复性高，单调、乏味，在实际工作中很容易造成员工的疲惫工作和被动工作；二是工作的“一次成功率”低，物业管理行业是一个“100-1=0”的服务行业，一项工作如果不能一次性做好，就会使长期积累起来的满意率大幅度降低，甚至前功尽弃，所以物业公司必须特别关注员工工作的“一次成功率”，将其作为控制自己整体质量标准，降低管理风险的大事来抓.为了解决上述问题，物业企业采取全方位的标准化管理模式，即将预期发生的工作事先用模拟的方法给出最佳的操作方法和操作标准，编制成全体员工必须严格遵守、不许随意改动的标准作业流程，把它作为企业内部的根本大法。按照规范化的管理和标准化的操作，大大降低了工作的失误，提高一次成功率，提高了服务水平，降低了管理成本。在这种管理模式下，企业的定岗定编就要按照标准化的要求来确定岗位职责和岗位数量，进而考虑人员的选择。

2、“24小时的不间断服务”的管理模式

“管理无盲点、服务无盲区”，为了使服务质量让所有业主满意，物业企业采取24小时不间断服务。即设立服务热线电话，24小时专人值班，接待客户咨询、投诉。所有物业服务内的求助、报修、投诉、咨询等均只需拨打一个公示的热线电话，即可在规定的时间内予以解决处理。这种服务的提供，大大提高了服务效率，缩短了服务时间，因而可以大大提高业主对物业管理工作的满意率。这种管理模式的建立，同样会影响到人员的定岗定编。

3、“安全预案”与“人防、物防、技防三结合”的管理模式

物如业管理中，安全管理是最最重要的一项内容，是关系每一户业主切身利益的关键所在。如何做好安全工作，是物业企业所应该关注的。这样就需要建立安全预案，即先详细明确所管辖范围的安全死角，将物业在安全管理上的不足与缺陷找出来，依据硬件设施的先天条件制定有针对性的安全管理预案，将预案作为员工训练的依据，大大提高安全管理水平。在小区管理上，要熟悉记忆每一名业主的信息，对于内部访客采取登记有效证件监控出入，确保无闲杂人员随意进出小区。在区域巡逻上采取多种方式，如“交叉式巡逻法”、“循环式巡逻法”、“往返式巡逻法”等，结合安全技防措施，实行“物防、人防、技防”三结合的立体安全防范管理。这种安全管理模式的建立，也是定岗定编过程中需要重点考虑的，不同的安全管理要求，也就会有不同的人员配置要求。

4、具有个性化的服务模式

物业服务的好坏，不仅与质量相关，与时间也是息息相关。对业主需要的服务工作，按照工作特点和规律编排出完成工作的基本时间要求，物业员工在提供服务时必须按照规定的时间完成才认定为有效的工作，否则就是无效劳动，同时将各工作实效公示给业主监督，从而提高服务效率和服务质量。如：维修工作维修工必须在接单后20分钟赶到现场；急修必须在15分钟内赶到现场；业主投诉必须在当日内处理完毕；回访工作必须一周内进行等。

同时，对于各项工作的特点，要有规律地安排工作，员工可以不用按部就班地上班，而是根据各种规律来不均衡上班，从而达到“静音管理”、“无人化管理”和“零干扰服务”。如清洁人员采用“分段式”工作，减少业主活动时进行清洁带来的尴尬等，从而让业主感到体贴入微的服务。这些个性化的服务模式，在提高

企业服务质量的同时对人员的配置安排就有了新的方法，不再是原先的常规配置，而应该根据实际的工作时间安排等来确定人员的配置。

（三）增加对配套设施的考虑

安全管理是保证业主生活舒心的重中之重，在安全管理模式建立的基础上，为了将安全工作做得更到位，相关的安全配套设施的应用有助于安全管理水平的提升。人防、技防、物防三重防范体系的建立，物业企业运用了IC智能刷卡系统、红外线周界防范、可视对讲、监控录像等，与安保人员24小时无间断巡逻相结合，构建小区立体防范体系。同时，在设备管理上物业企业可以考虑实行AB岗，所有的设备、机房均有明确的责任人，将员工的收入与设备管理的好坏直接联系起来，实行定人定机制，从而提高安全管理水平。这种安全方式的考虑同样对定岗定编有一定的影响，不同的配套设施，对人员的需求也是不同的。

（四）发挥物业新的管理系统设置的作用 对于物业管理而言，业主的定期缴费问题也是很麻烦的问题之一，以往的物业管理需要物业人员挨家挨户地收缴各种费用，不仅劳民，还效果欠佳，所以采取先进的费用收缴模式，即在交房前组织供水、供电、供气、有线电视、银行等部门进行沟通，为每位业主办理一个统一的银行存折，相关费用由业主根据自己使用情况定期到银行存入一定金额进行缴费，这样的话，一方面解决了业主缴费要跑很多部门的烦恼，节省业主的往返奔波，同时也省去了物业管理人员的代劳工作，还为银行增加了储户和现金流量，达到多方互惠的目的。这种方式的运用，自然会物业企业人员的配置减少了一定的人员需求。

（五）各岗位工作量、工作频次、工作难易程度的确定

在岗位定量分析中已经提到，在对岗位定性分析后，即确定了岗位的工作职责之后，要对岗位的工作进行分类分析，将日常性的工作按照工作内容、发生的频次、单位工作时间、全年工作量、工作饱满度、工作的难以程度等进行分析，从工作量和难易程度的角度来合理地配备适当的人员数量来进行工作。这个过程就是要弄明白每一个岗位具体是做什么的、是怎么做的、为什么要做，将这些问题弄明白了，自然工作量和难易程度也就确定出来了，人员配置根据其来确定即可。

（六）所管辖的范围和面积的考虑

物业企业所管辖的范围不同，所管理的地产面积不同，对人员的需求自然也就不同。另外，所管辖的范围和面积与具体工作量的确定相结合，对于人员的配置更为确切，具体人员配置数据情况可参考物业管理处劳动定额标准及人员配备依据，详见附表一。

物业公司未来发展中对人力资源配置的思考

众所周知，物业管理属服务型行业，具有技术含量不高、劳动密集的行业特点。在物业公司，人力不仅是一种资源，更重要的是一种特殊的资本性资源。物业公司的服务质量最终取决于企业的人员综合素质，物业公司的品牌状况也最终由企业的人员综合素质来决定，有什么样的人，就会有什么样的品牌。越来越多的物业公司认识到人力资源管理工作的重要性，开始重视企业的人力资源管理工作。

人才质量关系到物业管理的服务质量。一个模范小区的物业管理质量，除了“硬件”（住房、公共设施、设备等）是一流的，而且“软件”也应该是一流的。“软件”包括规章制度、服务态度、服务质量等内容，最终要落实在物业管理队伍的素质上，即人才质量上。物业管理所提供的服务很广，包括建筑物本身的结构，以及建筑物以外的环境、场地和附属设施，还有保安、通讯等方面的内容。特别是在建立和谐的人际关系和公共关系、形成良好的工作环境和居住环境方面，有着许多深层次的工作需要去做。因此，凡是从事物业管理工作，尤其是高层次的管理人员，需要有广博的知识，应是一位复合型人才，这样才能够胜任。国外十分重视物业管理公司管理人员的文化素质。同时，还要求全体员工的思想素质、文化素质和业务素质要高水平，每一位工作人员应具有强烈的事业心、责任感。在工作中要牢固树立“服务观念”、“道德观念”，要有“宁可自己多流汗，不让住户一时难”的“住户至上”的思想觉悟，这样的服务质量才是一流的，才能受到业主（使用人）的欢迎。

同时，在人员的配置上，除了专业性人才的配备外，一些基层岗位的员工的选择，可以考虑吸纳包括城市下岗工人、协保人员、失业人员转岗再就业，为城镇失业人员和农村富余人员提供就业岗位。这样，一方面，可以为失业人员增加就业机会；另一方面，还可以为企业控制一定的人工成本达到双赢的局面。

另外，专业分包已成物业公司发展趋势。2008年末，物业服务企业从业人员250.12万人，如果加上清洁、绿化、秩序维护等专业分包出去的一并计算，物业服务从业人员应该在500—600万。企业平均管理面积增长136％的同时，平均人数由2004年的 45人下降到2008年的43人。行业的人均管理面积也从2004年的2010平方米，增长到2008年的5016平方米。这些数据充分反映近些年来随着越来越多的物业服务企业将非核心业务分包给专业公司，企业自身呈现从业人员逐步减少、人均管理面积增加的趋势，物业管理行业升级和产业结构调整正在加快进展中。这种趋势，对于企业在定岗定编过程中，可以对非核心业务的人员不再重点关注，而是放在关键岗位的选择上。

物业管理服务是与每个人生活、工作、学习最“贴身”的服务，因为谁都离不开水、电、气。诸如：水、电、气、通讯都正常开通，没有断、停的烦恼；电梯24小时运行，没有困梯、坠梯的危险；秩序维护措施落实，没有夜不能眠的惊吓；雨、污水排放畅通，没有漏水、漫水的尴尬等等，做好了这些，人们才能安居乐业。好的物业管理，使物业的使用功能和经济效能最大限度的发挥，使物业保值增值，就是对社会财富的爱护和保护。而这些成果的获得，都需要每一位物业人的精心工作，而人员的合理配置，是达成这一切效果的前提基础，可见，定岗定编的合理与否对于物业企业的发展有着至关重要的影响。

本文通过对物业公司特点的分析，结合定岗定编的流程，将物业企业定岗定编的方式综合予以考虑，提出从理念、管理模式、配套设备、管理系统、工作量、工作频次、管理范围与面积等方面来进行定岗定编的分析，并对物业公司未来发展中人力资源配置进行了分析思考。科学有效的物业公司定岗定编，能够有效地确定企业所需要的岗位和人员的数量与质量，是实现企业运作效率最大化、人工成本最低化的关键所在。

第二篇：定岗定编

定岗定编

定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员”。“定员”与“定岗定编”一起被称之为“三定”。编辑本段什么是定岗定编

定岗定编是处在不断探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法。

定编在这里包括定员。所谓定编定员,就是采取一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模,在一定的时间内和一定的技术条件下,本着精简机构,节约用人,提高工作效率的原则,规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员,以及配备多少人员。

定岗定编是企业岗位管理中的一项基础性的工作。它涉及企业业务目标的落实、员工能力和数量的匹配，从而影响到企业运营成本的降低和效率的提高。在中国计划经济时代，定岗定编是由国家有关部门来承担的，随着企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为企业自身经营管理的重要内容。定岗定编是企业岗位管理中的一项基本工作。定岗：是指明确企业（组织）所需要的岗位；定编：是指明确企业（组织）需要多少适合企业发展的个人。编辑本段定岗定编步骤

定岗定编之前最重要的是要设定好企业的组织架构，其次还需要定责，定岗定编之后还需要定员，即定责、定岗、定编、定员。

定责：包括部门职责与岗位职责两项内容；定员：是在定编基础上，严格按编制数额和岗位的质量要求，为企业每个岗位配备合格的人员。

定编是企业岗位管理工作的一个难点，难就难在对部门实际工作情况与需求的了解与理解；难就难在容易陷于因为缺乏理论方法则只能“拍脑袋”设计编制的误区。编辑本段定岗定编的工作原则 以战略为导向

强调岗位与组织和流程的有机衔接。以企业的战略为导向、与提升流程的速度与效率相配合。以现状为基础

强调岗位对未来的适应。一方面必须以岗位的现实状况为基础，充分考虑岗位价值发挥的基础条件，另一方面，也要充分考虑组织的内外部环境的变化、组织变革与流程再造、工作方式

定岗定编

转变等一系列变化对职位的影响和要求。以工作为中心

强调人与工作的有机融合。充分考虑任职者的职业素质与个人特点；体现职位对人的适应，处理好岗位与人的之间矛盾，实现人与职位的动态协调与有机融合。以分析为手段

强调对岗位价值链的系统思考。不仅是对职责、任务、业绩标准、任职资格等要素的简单罗列，而是要在分析的基础上对岗位价值链上每个环节应发挥的作用的系统思考。包括该岗位对组织的贡献，与其他岗位之间的内在关系，在流程中的位置与角色，其内在各要素的互动与制约关系等。编辑本段定岗定编的要点 定岗定编的基本依据

是企业的发展战略、业务目标

这在许多企业中并不十分明确，就事论事凭感觉或印象要某个或某些部门裁减岗位或人员，往往遇到很大的阻力。

其实，定岗定编的基本依据是企业本身的发展战略或业务目标，企业在特定的时期内，要完成什么样的战略目标，构成了企业形成一切工作的中心，包括定岗定编。如果企业的战略目标不清楚，或者根本没有，企业里的一切工作都失去了方向和依据，包括定岗定编。这似乎是一个很浅显的道理，但在实际工作中，又会经常遇到类似的情况：企业业务目标不明确、或者明确但不科学，在这种状况下，定岗定编是无法进行的。勉强进行，也缺乏说服力。作为国内著名的咨询公司，鹰腾咨询为多家企业设计了组织架构及定岗定编方案，获得了客户的高度认同。

定岗定编的目的是实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配，以达到“人尽其才、才尽其用”的目标。这里最重要的是首先要弄清楚企业要做的“事”。有了工作目标，然后才需要相应的岗和人来做。当然，企业的战略目标，也就是“事”的确定，也不是一个简单的问题，它必然涉及企业一系列内外部的因素，如经济环境、市场竞争、技术变化、客户需求等各方面的影响。弄清楚企业战略目标是企业发展的前提条件。具体依据是工作流程

战略目标明确后，并不意味着定岗定编就可以自动进行了。定岗定编的具体设计，还需要先理顺工作流程。前面我们说到了“人、岗、事”之间的匹配，其中“事”是基础。但做同样的“事”采用的流程可以是很多的。不同的工作流程必然带来岗位设置的不同。优化的流程可以给出最有效的岗位设置，而陈旧的流程很容易造成岗位工作的低效率。因此，定岗定编必然涉及的一项前提性工作就是“流程优化”。

一提到流程优化很容易被人们认为是一件复杂的工作。其实流程只不过是完成任务目标的方法和过程，它根据目标的繁简程度可采用的优化方法和程度也可以不同。涉及企业总体变化的流程重整是一种优化，局部流程的小改小革也是一种优化。只要新的流程能够使输入大于输出、是一个增值的过程，它就是一个优化的流程。我们把优化流程中的关键环节找出来，设置成岗位，赋予其职责，并根据该环节的工作量配置相应的员工数，定岗定编就能够做到是科学合理的。应从业务人员着手

企业的岗位数量有很多，特别是生产（或服务）流程复杂的大企业更是如此。事实上，在这些岗位中，最重要的是直接从事经营的岗位，它们是企业生存发展的核心部分，定岗定编应该首先把这些核心岗位搞清楚。

企业内各种岗位是具有一定比例关系的，定岗定编应把握这些基本的比例关系。一是直接与非直接经营部门之间的比例关系；二是直接与非直接经营部门内部各种岗位之间的比例关系；三是管理岗位与全部岗位之间的比例关系。各种非直接经营岗位的确定虽然要依据其各自优化的工作流程，但也必须考虑它们与直接经营岗位之间的比例关系。这些比例关系是众多的企业在长期的经营管理过程中逐步形成的，是大家工作流程不断优化的积累。有些发达国家的政府部门经常对各行业的关键指标进行统计并公开发布，其中包括企业岗位情况的统计。岗位设置的常用形式

定岗定编中的“定岗”也即是岗位设置工作，在具体设计中可用的形式有很多，归结起来常用的有三种：基于任务的岗位设置、基于能力的岗位设置和基于团队的岗位设置。

1）基于任务的岗位设置

即是将明确的任务目标按照工作流程的特点层层分解，并用一定形式的岗位进行落实。这种做法的好处是岗位的工作目标和职责简单明了，易于操作，到岗者经过简单培训即可开始工作。同时，它也便于管理者实施监督管理，在一定时期内会有很高的效率。在这种形式下，企业内部的岗位管理主

定岗定编

要是采用等级多而细的职等结构，员工只要在本岗位上做到一定的年限而不出大错就能被提级加薪。但这种岗位设置的缺点是只考虑任务的要求而往往忽视在岗者个人的特点，员工个人往往成为岗位的附庸。这种形式在机器化大工业时代显得十分突出：操作工在长长的流水线旁日复一日不停地重复同一种动作，时间一长，员工的积极性往往会一落千丈。此外，由于任务目标是可以量化的，所以这种岗位设置的具体编制也可以用人均劳动生产率（或人均利润）等量化指标具体地计算出来。

2）基于能力的岗位设置

基于能力的岗位设置是将明确的工作目标按照工作流程的特点层层分解到岗位。但区别在于岗位的任务种类是复合型的，职责也比较宽泛，相应的对员工的工作能力也要求要全面一些。这种设置的好处是岗位的工作目标和职责边界比较模糊，使员工不会拘泥于某个岗位设定的职责范围内，从而有发挥个人特长的余地，进而使企业具有应对市场变化的弹性。在这种形式下，企业内部的岗位管理常常采用的是“宽带”管理，即各岗位之间的等级越来越宽泛。

目前许多美国企业内部从上到下只有6个等级，各等级内的各岗位其职责分工没有明确的界限，完全根据市场的变化来调整企业内部各岗位所承担的具体任务。由于员工个人的表现难以像基于任务的岗位设置那样简单明了，所以这种形式会要求赋予直接管理者更大的责任，由直接管理者对下属进行决断、监督和评估。但另一方面，它的缺点也会因为员工的灵活性加大而带来工作成果的不确定性上升。同时，由于对员工的能力要求高，劳动力成本和培训费用也会相应增加。这种形式在第三产业占主导的时代很显著：许多第三产业的行业是高度依赖于人的。在这些行业中，员工的能力和工作积极性对工作任务的完成有着很大的影响力，如金融、保险、咨询服务、超市零售等等。因为在这种服务性的行业中，具体岗位所承担的任务在许多情况下是要求完成一个过程、是难以量化的，所以这种岗位设置形式往往不规定一个具体的编制数，而是用一定的人力成本预算来进行控制。

3）基于团队的岗位设置

则是一种更加市场化、客户化的设置形式。它采用以为客户提供总体附加值（总体解决方案）为中心，把企业内部相关的各个岗位组合起来，形成团队进行工作。它的最大特点是能迅速回应客户、满足客户的各种要求。同时，又能克服企业内部各部门、各岗位自我封闭、各自为政的毛病。对在岗者来说，在一个由各种技能、各个层次的人组合起来的团队中工作，不仅可以利用集体的力量比较容易地完成任务，而且可以从中相互学到许多新的东西，也能经常保持良好的精神状态。显然，它是一种比较理想的岗位设置形式。但是，这种形式对企业内部的管理、协调能力要求很高，否则容易出现打乱仗。目前它的应用还不够普及，更多的是在那些“项目型”的公司中应用，如软件设计、系统集成、咨询服务、中介服务、项目设计、工程施工等等。这种岗位设置形式的人员确定往往也是采用根据客户要求特点进行组合的方式。在人力成本方面也往往采用预算控制法。编辑本段岗位设置的原则

定岗定编

1.岗位设置的数目应符合最低数量原则 2.所有岗位要求实现最有效的配合

3.每个岗位能否在企业组织中发挥最积极的作用 4.每个岗位与其他岗位的关系是否协调

5.岗位设置是否符合经济、科学和系统化的原则

现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果造成人员总数越来越多，人力成本不断加大，但企业的效率却没有提高。因此，企业希望找到一种办法来有效地控制员工总数。企业往往是将这个任务交给人力资源部去负责。这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不仅仅是一套硬性的定岗定编的规定。

最后，定岗定编的硬约束是人力成本投入。企业的人力成本投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下，岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得任务目标、工作岗位和员工人数三者之间的最佳组合。编辑本段定岗定编的意义

定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。

岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。

岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。

岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚决实施，将难以成功。

定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。

其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调整。

现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。

定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。编辑本段“三定”的实施步骤

(一)公布职位。按照职位分类要求修订职位说明书，公布内设机构、编制、各具体职位及职位任职条件。

(二)公开报名。符合定岗基本条件的人员，根据各职位的任职条件要求，自行申请拟任职的职位。

(三)资格审查。各单位依据定岗人员基本条件对公开报名人员进行资格条件审查。

(四)考核考试。各单位可采取述职、答辩、情景模拟等测试方法，对拟定岗人员履行职位职责所必备的基本知识和能力进行必要的考试考核。

(五)民主测评。各单位在一定范围内对拟定岗人员进行民意测验，听取群众意见。

(六)决定任命。发放聘任书，并签订岗位责任书和劳动合同。编辑本段影响基本要素

影响企业定岗定编的基本要素有以下几个方面：

1． 企业战略远景、使命：

采用不同的竞争战略，需要设计不同的业务组合方式，并配置相应的资源，如组织协调权利、人员配置等，联通以前曾实施的大运维管理模式就赋予了运维部门较大的协调权利，而目前联通侧重与移动业务的战略目标也给予移动相关部门以相当的支持；

2． 组织架构：

战略目标的实现，需要相应的组织机构予以支持，如部门职能的设计，管理的幅度，权利的架构等等，联通是通信运营商中第一个设立大客户部门的，这种设置的目的即为了集中力量抢夺高端用户；

3． 业务流程：

业务流程包括技术流程，业务流程，监控流程等等，流程的设计与企业整体运行效率，与企业的定岗定编具有较大的关联，工作流程的科学合理，可以对目前浙江联通的因人设岗现象以避免。浙江联通目前的工作流程存在着一定问题，如公司正在推行的ERP系统由于缺少业务流程的预先优化，并没有对企业的工作效率起到明显改善，反而对一部分工作的效率起到的相反的作用。

4． 信息系统：

管理信息系统就是借助计算机网络系统对企业所需的信息进行采集、处理、储存和传输，并以此支持企业的各项经营活动，如决策、评估、控制、交流甚至交易等等，公司信息系统的完善，将对公司业务的规范与人员的精简起到很大的作用。

第三篇：物业公司人员定编定岗优化方案

**物业2013人员定编定岗优化方案

为规范公司人力资源管理，优化人力资源配置,平稳有序推进部门定编定岗工作，做好岗位定员后分流人员的分流安排，根据公司工作实际，制定本方案。

一、指导思想

按照精干高效、诚信务实的要求，坚持以人为本，优化人员结构，发挥个人专长，做到人尽其才，才尽其用，充分发挥员工的积极性、主动性和创造性。

二、基本原则

1、遵守国家政策法律

严格遵守国家相关法律、法规及有关政策，保障公司利益、有利于公司发展的同时，最大化满足员工的合理需求。

2、择优选用

落实综合考评，对各方面表现优秀及关键性岗位人员，进行优先调配，以保障各项工作的稳定发展。

三、分流对象

定编定岗定员工作落实后，无工作岗位的员工。

四、分流安排的主要途径及办法

1、转岗

工作经验比较丰富，工作能力尚可，确因编制、岗位缩减，未能配置工作岗位的，由所在部门提出申请报品质部，结合公司目标任务和人力资源配置要求进行转岗。

2、待岗培训

因个人不适应业务、岗位要求，未能配置工作岗位的，由所在部门提出申请报品质部，进行待岗培训。待岗培训期间：

1）参加分流培训的人员停发工资、福利和奖金，仅发放培训津贴，培训津贴为原岗位基本工资和企龄工资，原岗位基本工资低于社会最低工资标准的以社会最低工资为准；

2）享受国家要求企业承担的社会保险待遇，保险待遇应由个人承担的部分在发放培训津贴时扣除；

3）培训期间工龄连续计算。

待岗培训期限为一个月，培训目标由品质部依所在部门意见制定，具体培训安排、实施及费用等由公司承担。培训期结束，经参加公司组织的统一考核合格后，按照公司人力资源需求重新安排工作岗位；考核不合格的，再延长一个月待岗培训时间，延长的待岗培训期间不再发放培训津贴。

3、解除劳动关系

不接受公司转岗工作安排，或不能适应新岗位，又不接受再次转岗的，可经本人申请，按照相关程序，办理离职手续，解除劳动关系。

待岗培训期满或延长待岗培训期满，未按时参加公司组织的统一考核者，视作自动离职处理，解除劳动关系。

延长待岗培训时间后，考核仍不合格的，解除劳动关系。

五、实施步骤

1、信息收集

各部门统计分流人员名单，征求当事人意见，将名单报品质部。

2、分流安排

品质部根据各部门报送分流人员的名单，结合公司整体人力资源配置

方案和各项目人力资源需求情况，制定分流计划。分流计划经公司领导会议研究批准后，组织实施。

3、后续管理

对分流安排人员、离职人员、岗位编制等情况进行分类统计、分类管理，进行工作总结，做好分流安排工作的后续管理。

六、工作要求

1、为确保分流工作顺利进行，各部门制定具体分流方案；

2、各部门负责人为本部门分流工作第一责任人，对本部门人员分流工作负主要责任，部门其他中层管理人员为共同责任人，全力配合负责人开展分流工作，不能推诿责任；

3、人员分流要与当事人充分沟通，不得因各种不正当理由，违背分流工作原则，导致对员工不客观、不公平、不公正的现象发生；

4、品质部负责分流安排工作的组织、协调、监督，对分流人员的具体安排工作跟踪落实。

品质部

2013年2月18日

第四篇：定岗定编原则

定岗定编定义

定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。

有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员”。“定员”与“定岗定编”一起被称之为“三定”。我们这里只涉及定岗定编。

定岗定编是处在不断探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法。

定岗定编在我国计划经济时代是由国家有关部门来承担的，当时的企业并不需要过多地考虑这方面问题。随着国家经济体制和企业管理体制的改革，企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为许多企业急需考虑和解决的一个重要问题。

定编在这里包括定员。所谓定编定员,就是采取一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。

定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模,在一定的时间内和一定的技术条件下,本着精简机构,节约用人,提高工作效率的原则,规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员,以及配备多少人员。

定编定员的主要特征在于：

－ 必须在企业有一定的业务规模基础上进行；

－ 必须在企业业务发展方向已定的基础上进行；

－ 具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程；

－ 不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。

定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的确定，也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定

岗位任务是由岗位职责和岗位工作流程组成的。岗位任务是岗位在业务流程中的位置和作用决定的。

岗位价值是指对岗位的认识。由岗位设计者在设计过程中对岗位将要发挥的价值的认知开始，由任职者在完成岗位任务的过程中体现。对岗位任务的理解不同，或自身素质的不同，岗位价值就不同。

岗位任务与事和方法有关，岗位价值与人和态度有关。

一、定岗的原则

1、因事设岗原则。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。要根据职责设岗，而不是因人设岗；岗位和人应该是设置和配置的关系。但很多企业都是因人设岗，找不到合适的人就不设某岗位这种做法是错误的，这样会导致职能缺失或者职责混淆，职责不清的后果。

2、整分合原则。企业应通过整体规划来实现岗位的明确分工，且在分工基础上有效地综合，使岗位间职责明确且上下左右之间又能同步协调，以发挥最大的企业效能。

3、最少岗位数原则。在节约人力成本的前提下，尽可能加快岗位之间信息传递的时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。

4、规范化原则。要规范制定各岗位名称及职责范围。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。

5、客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。

6、一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。

二、定编的原则

1、以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编

企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。

2、企业各类人员的比例关系要协调

正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系；正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系；合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有关。

3、进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则

定编是一项专业性、技术性较强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。

定岗定编工作的原则

以战略为导向，强调岗位与组织和流程的有机衔接。以企业的战略为导向、与提升流程的速度与效率相配合。

以现状为基础，强调岗位对未来的适应。一方面必须以岗位的现实状况为基础，充分考虑岗位价值发挥的基础条件，另一方面，也要充分考虑组织的内外部环境的变化、组织变革与流程再造、工作方式转变等一系列变化对职位的影响和要求。

以工作为中心，强调人与工作的有机融合。充分考虑任职者的职业素质与个人特点；体现职位对人的适应，处理好岗位与人的之间矛盾，实现人与职位的动态协调与有机融合以分析为手段，强调对岗位价值链的系统思考。不仅是对职责、任务、业绩标准、任职资格等要素的简单罗列，而是要在分析的基础上对岗位价值链上每个环节应发挥的作用的系统思考。包括该岗位对组织的贡献，与其他岗位之间的内在关系，在流程中的位置与角色，其内在各要素的互动与制约关系等。

定岗定编的误区、原则与方法

岁末年初，很多企业又将面临一年一度的定岗定编工作。定岗定编是企业人力资管理管理工作中的一项基础性工作，它涉及企业业务目标的落实、人力资源的有效配置。科学合理的定岗定编既可以提高企业效率，又可以有效降低企业的管理成本。然而，定岗定编工作却是众多企业在人力资源管理工作中所面临的一大难题。尽管定岗定编的方法对每个人力资源管理者来说并不陌生，但真正要在实践中恰当地运用好这些方法，则需管理者既要熟练理解和掌握这些方法，又要对企业的整体情况有深入的了解，大到企业的战略、业务目标，小到每个岗位的具体工作等等。即使是这样，仍有很多企业的管理者在定岗定编工作中走入误区。

那么，关于定岗定编工作都有哪些误区，科学定岗定编的原则和方法又该如何掌握呢？

定岗定编的六大误区

笔者多年来参与了数个企业定岗定编项目，在与客户的接触过程中，发现很多企业的HR对于定岗定编往往存在诸多误区，总结起来主要体现在如下六大方面：

误区一：定岗定编重现状，轻长远

定岗定编工作因为其影响因素复杂、多变，在实际执行过程中往往没有固定模式，需要根据企业的实际情况和发展阶段来确定不同的实施方法，这也就要求企业的人力资源管理人员必须密切结合企业的实际来开展这项工作。定岗定编强调现状无可厚非，但很多企业却过分强调现状而忽视了企业的长远发展，这就走入了误区。

定岗定编的目的是实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配，以达到“事得其人、人尽其材，人事相宜”的目标。这里最重要的是首先要弄清楚企业要做的“事”，让定岗定编工作紧紧围绕“事”展开，而这个“事”就是建立在现实基础上的企业的发展战略。企业可持续发展的要求，需要我们在定岗定编工作中充分考虑企业未来的业务发展，方案既要兼顾现在，又要为企业的长远发展做好谋划。从这一点来讲，定岗定编既考虑企业现状又考虑企业长远目标，两者并不矛盾。

误区二：定岗定编工作搞“一刀切”

定岗定编工作往往是令企业人力资源部门甚至是高层管理者头疼的事情，因为这项工作往往伴随着人员和岗位的变动，定岗定编意味着利益的再分配，开展这项工作的难度可想而知。面对这些难题，有些企业的管理者为了便于定岗定编方案的执行，平衡内部利益，便采用了简单的“一刀切”的方式。不分部门，不分岗位，不考虑人员素质差异，统一按照一个标准进行调整，最终必然导致定岗定编工作给企业带来很大的负面影响。比如前些年，有些国企在改制过程中盲目裁员，没有对企业人员素质和胜任能力做深入调研，采取“一刀切”的方式按照统一标准强制裁员，致使部分富有工作经验和专业技能的人员过早流失。其实这种“一刀切”的方案不但使企业人才流失，而且导致企业人才梯队建设断层，给企业的发展带来不可估量的损失。

误区三：定岗定编仅仅是人力资源部门的工作

定岗定编工作是企业人力资源部门的工作，但这并不代表这项工作仅仅依靠人力资源部门便可完成，对于一个规模庞大的企业更是如此。制定一个科学的、符合企业实际情况的定岗定编方案，需要充分考虑企业战略，熟悉各部门的职责、业务流程，深入了解各个岗位的工作内容、特点，而且有些定岗定编方案的确定需要提供相关历史数据，特别是当企业达到一定规模时，获得相关部门的支持就显得尤为重要。面对众多的岗位、复杂的生产(或服务)流程，单纯依靠人力资源部门的力量来制定出科学可行的方案几乎是不可能的。不同部门岗位管理的问题与管理依据、发展目标都不同，与部门性质、制度、员工素质、职能规划都有关联。定岗定编的判定可以很快，但是缺少对部门情况的了解和分析过程，缺少部门数据的积累和提供，判定结果与实际需要则容易存在偏差，或使得编制设置变得呆板僵硬。比如，有的人才受编制限制不能引进，这固然能起到人工成本控制的作用，但却不能起到人工效率与效益的激发作用；有的部门工作需要较多人完成，可能是因为人员不合适而造成人数增加，编制不合理；还有些部门的人员短缺是因为流程不合理而造成人员的消耗，这样，尽管增加人员也会忙得更加没有效率。所以，定岗定编工作是一项系统性较强的工作，需要企业各个部门的大力配合才能顺利开展。

误区四：定岗定编工作就是裁员

一提定岗定编，很多人就想到了裁员，其实定岗定编绝不是简单的裁减人员、降低成本，而是随着企业的发展和壮大，管理者对原有岗位和职责的梳理及再分配，目的是为了配合企业的发展战略和业务目标，制定合理的岗位设置和人员配置方案，从而优化企业人力资源结构，提高组织效率。笔者在具体咨询实践中，常常遇到这样的问题：工作还没开展，来自于员工和部门的抵触就“扑面而来”。在员工和部门主管看来，定岗定编就是要裁员，压缩编制，你要砸了他的饭碗，人家岂能愿意？而且有些企业的管理者们往往也是持有相似的观点，认为定岗定编就是裁员的一种手段，一味地要求裁减人员、压缩编制，很多岗位承担的职责超过负荷，看似成本降低，但却忽视了组织的人员配置需要与战略相匹配，职责超负荷必然会导致组织效率降低，结果是得不偿失，企业整体成本上升的同时，也限制了企业的可持续发展。其实，从笔者所服务客户的方案实施情况来看，定岗定编对优化企业人力资源结构、提高运营效率的意义远远大于降低人工成本。

误区五：定岗定编盲目对标

和人力资源管理的其他模块一样，定岗定编工作在开展过程中也往往需要借鉴行业标准或同类企业的定岗定编标准。采用与同行业先进企业对标进行定岗定编，往往具有现实的说服力，且成本低廉，可操作性强。但是正如笔者在前文中所讲，定岗定编工作往往因为企业的差异性而导致没有固定的模式，哪怕是同一发展阶段的同一行业的同类型企业，其定岗定编往往因为企业内部流程、设备状况、人员素质，甚至是企业文化的差异而导致所应采用的标准也千差万别。笔者曾经为一家大型国企做定岗定编工作，该企业领导层强烈要求我们在项目过程中借鉴一家刚成立不久的同行业外企的定岗定编标准。但是经过项目组的外部调研发现，标杆企业的管理模式、设备水平和企业文化与该国企大相径庭，以设备为例，标杆企业由于刚成立不久，均采用自动化水平较高的国外进口设备，本来在这家老国企需要五个人、两个岗位做的事情，在标杆企业由于设备自动化水平大幅提高，仅需一人即可。如果按照企业高层的想法简单对标，后果可想而知。

误区六：定岗与定编被强制割裂

定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。很多人力资源管理者往往将这两项工作割裂开来，认为先有岗位才有编制，在考虑定岗定编方案时，孤立地考虑其中一项工作。但实际上，往往会发现这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。定编与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的确定。

定岗定编的原则

认识了以上误区，那么定岗定编究竟该怎样做，定岗和定编各需要遵循哪些原则呢？

定岗的原则

定岗就是设计组织中承担具体工作的岗位，定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。所以，在确定岗位的过程中要遵循如下基本原则：因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人’，不要因人设岗。岗位和人应是设置和配置的关系，岗位设置必须按照企业各部门职责范围设定，而不能颠倒。在笔者的咨询过程中，经常会发现客户的组织中存在着很多莫名其妙的岗位，调查后发现这些岗位往往是企业为了减少改革阻力针对少数高层岗位进行的“因人设岗”，这在一些国有企业更加突出。企业阶段性地采用“因人设岗”可能存在一定的道理，但“因人设岗”并不具备普遍性和可持续性。岗位监控原则。在企业中，有些职责必须多个岗位分别承担，以实现岗位之间的互相监控，确保企业资产或运营安全。存在监控关系的岗位是必须分设的，如财务岗位中的会计和出纳，就必须分别设立。最少岗位数原则。岗位划分过细，导致了某些岗位工作量不饱满，增加了内部交易成本，效率降低。在定岗过程中，对那些工作内容类似、工作技能要求相近、工作量不饱和的岗位可采用合并或撤销的方法。以某石化企业加油站所设的油品营业员和便利店营业员岗位为例，两个岗位工作内容简单、工作技能要求相近、工作区域相邻，完全可以合并为一个岗位。岗位合并后，人员利用率大大提高，在保障本职工作的同时，工作互相协作，既能最大限度地保障销售高峰期不增加顾客等待时间，确保服务质量，又大大提高了人员利用率，减少了人员编制。整分合原则。企业合理的专业化分工可以有效提高运行效率。在定岗过程中，要充分考虑专业化分工，但各岗位间有效地协调也尤为重要。因此，在分工基础上有效地整合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范，但对从事脑力劳动的岗位规范不宜过细，应留有创新的余地。客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90％情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。

定编的四大方法

定岗定编是看似简单，实则操作相当困难的一项工作。做好定岗定编工作不仅要熟悉人力资源模块业务，还需要对目标企业所处行业及竞争对手、目标企业内部业务都有相当透彻的了解。在此，笔者根据多年的实践工作经验将定编的方法进行了总结，详见上表。

在实践工作中，通常需将各种办法结合起来，参照行业标准、行业最佳案例甚至企业内部具有可比性的标杆来制定目标企业的岗位人数；而且，不同性质的岗位往往采取不同的方法，在实际运用中需注意区别对待。

但是在实际操作过程中，掌握这些方法仅仅是定岗定编工作最基础的工作，距离实际应用还有很大一段距离。要想做好定岗定编工作，除了选用得当的定岗定编方法外，还要注意诸多影响定岗定编工作的要素，大到企业的战略，小到企业的管理流程和制度，都会直接影响着定岗定编工作。比如，在企业由分权模式向集权模式转变的过程中，如果单纯按照内外部标杆或是基于现有岗位的工作量分析、工作写实等这些方法进行定编都是不妥的，只有结合企业的实际，对工作重新划分分析，才能得出合理的定岗定编方案。

总之，定岗定编是一项系统性工作，方案标准应该考虑周全，既要充分考虑从部门到各个岗位的微观、中观层面，也要考虑企业总体人员结构等宏观层面；既要诊断分析企业自身状况，也需要参照了解行业与外部标杆企业的状况；既要考虑历史数据的积累和获取，也需要考虑未来的业务发展与人员规划；既要考虑总体人工成本最小，也需要考虑整体人工效率与效益最大。只有这样才不至于走入各种误区，给企业带来不必要的损失。

定岗、定员、定编的相关说明

“定岗、定员、定编”是对HR实务的统称，俗称“三定”。从所涉及的层面来看，三定包括了战略层面的人力资源规划、执行层面的绩效管理、流程管理、团队管理和职能管理，以及操作层面的任务分析、流程分析、工作设计和胜任力模型开发。

一 定岗，确定与工作相关的因素

1.岗位/职位(Position/Post)=工作+工作承担者，是工作和工作承担者的统称 a)工作是分配给一个职位的任务或任务组合 b)任务是一系统目标一致的活动和责任的组合

c)活动包括思维活动、信息加工活动、技能性活动、身体活动和人际影响活动 d)责任包括过程责任和结果责任

2.定岗：明确上述因素，把每个岗位的工作、任务、活动和责任一一描述出来。定岗包括的活动主要有任务分析、流程分析和工作设计，定岗的产品有作业指导书、任务标准及规范、工作说明书、指令下达线路和汇报线路。3.定岗的操作方式有从下而上和从上而下两大类

a)从下而上：是针对现有工作，从下而上分析，从一线员工，到主管，到经理，再到部门经理，最后到总经理，目的在于理清各项任务之间的关系。

b)从上而下：针对企业未来的状态，从上而下分析，从高层到中层，最后到一线，目的在于理清战略与现状之间的关系。

4.定岗活动：包括任务分析和任务设计，其中任务分析是基础，包括任务要素分析、任务活动分析、任务流程分析

a)任务要素分析：与任务相关的信息、人、物、时间、空间分析

b)任务活动分析： 身体活动、技能性活动、信息加工活动、思维活动、人际影响活动

c)任务流程分析： 输入资源、加工过程、输出成果

5.任务设计：为了提高任务价值、加强任务效率、降低任务的操作难度，对任务进行重新设计的过程，比较常见的设计包括任务流程设计和团队化工作设计 a)任务流程再造：对任务的资源输入、加工过程和输出成果进行重新设计 b)团队化任务设计：根据任务特征把工作中的各项任务进行专业分工，以达到提高效率和降低难度的目的。

二 定员，根据任务对人的要求，确定与工作承担者(Task undertaker)相关的因素

1.知识knowledge：指工作承担者完成工作必须了解的事实、数据、信息、程序、概念、定义和标准

2.技能skill：指工作承担者完成工作必须具备的活动方式、工具使用方式、判断推理方式、决策方式和人际沟通方式

3.能力ability：指工作承担者完成工作必须具备的生理特征、情绪特征、判断推理特征、逻辑思维特征、精神特征和人际沟通特征。

4.绩效特征：指工作承担者达成高绩效应该具备的知识、技能和能力

5.继任特征：指工作承担者承担更高一级责任应该具备的知识、技能和能力 6.胜任力模型：根据任务对人的要求和/或组织发展对人的要求，确定项活动对活动操作人员的要求，并把各项要求综合为胜任力模型。

三 定编：简单说来是确定组织内部各种人员的数量。组织的微观定编，通常采取两种方式： 一是岗位定编，即确定每个岗位的编制；

二是部门定编，即确定每个部门的总人数和分布比例。这两种方法各有利弊，管理侧重点不尽相同。

岗位定编的思路是：根据部门职责，确定部门内需要多少岗位，界定每个岗位有什么职责，再参考标杆组织，结合自身的劳动生产率情况，评估每个岗位履行职责所需的工作量，依据工作量确定人数。这为人力资源部的招聘配置工作提供了具体的数量依据，员工也可以清晰地看每个岗位的人员需求量。岗位定编主要满足人力资源职能操作的需要，需求也往往来自人力资源部。直接决定岗位编制的因素有两个，一是岗位职责，二是劳动生产率。通常，岗位职责只能界定岗位的价值和任务，但这不足以确定岗位编制，还必须明确每个岗位具体做什么、怎么做。准确地讲，岗位职责包括岗位任务和岗位活动两个因素。一个组织的经营管理重点是不断变化的，岗位任务和岗位活动也随之变化，直接导致岗位工作所需人数的变化。另外，受新技术、新方法以及管理者观念、风格的影响，岗位的作业流程、工作方式等也会经常发生变化，导致岗位工作量的变动，岗位编制也必然随之改变。

部门定编一般基于这样的思路：首先，依据组织的发展战略和价值流程，分析组织所需的人才队伍类型；选取关键绩效指标，收集业务量数据，测算各类人才队伍的数量；根据工作职责和角色要求，将人才队伍划分为不同的层次，细化各层级人员数量范围；最后，以人才队伍的数量及结构为依据，进行部门人数范围的估算。部门定编的首要目的，是支持组织发展战略的实现；部门定编的关注重点，是如何使组织价值得以有效承担。影响部门定编的因素，主要是组织发展战略及部门职责定位，另外，内部人力资源现状等也会产生影响。分析这些因素，确定组织需要哪几类人，总共需要多少人，每类人数之间有何种数量关系，以及每类人划分几个层级，层级之间有什么数量关系；进而，将每类人分布到相应部门，以支持部门有效承担组织赋予的价值要求。

综上，基于岗位职责的编制，实际上是一个表达工作量的符号，可以帮助人力资源部有效控制岗位人数；相对而言，部门定编更能体现组织的管理需求，实现组织发展对于人力资源配置的要求。

职位名称：人力资源部经理

主要职责：

1：负责主导公司竞争策略及长、中、短期经营目标的拟定，主导公司“目标管理”绩效考核的推行；

2：建立和规范公司人力资源管理体系；

3：组建公司的职业化团队及负责公司的各项管理变革；

4：深化公司的企业文化，建立积极向上、团结友爱、协作忠诚的企业文化氛围，建立学习型企业；

5：规范公司的行政、后勤、总务管理运作系统，以最低成本为各部门及全体员工提供工作、学习、生活的优质服务。主要工作内容：

1、主导公司各部门进行SWOT（公司优势、劣势、威胁、机会等）分析，协助总经理拟定公司的长、中、短期经营计划及战略方针，协助总经理制订公司的经营目标及经营计划；

2、依据公司的经营目标及经营计划，拟定公司人力资源及行政后勤管理目标与工作规划，编制并控制部门财务成本预算，配合公司的“目标管理责任制”，确保人力资源规划目标及行政后勤管理目标的达成；

3、根据本部门的人力资源及行政后勤管理目标与工作规划，拟定并实施部门的、月度、周工作计划，每月准时提交本部门的工作计划与工作总结给总经理；

4、主导全公司“目标管理”绩效考核的推行，与财务部及各相关职能部门完成对各部门、各岗位、各员工的工作业绩量化考核；督导人力资源专员及时收集各部门及各岗位与“目标管理”绩效考核有关的年、季、月、周、日度报表，发现问题及时向总经理汇报；

5、参与公司重大决策事项的讨论；

6、依据公司的经营目标及经营计划，主导设置企业组织机构，进行全公司各岗位的定岗、定员、定编，进行职位分析与岗位描述，明确各岗位权、责、利及任职资格要求；

7、建立并执行公司的薪资、福利制度；

8、依公司经营发展战略的人力需求，开发短、中、长期人力资源，合理调配公司的人力资源；

9、建立规范化的招聘系统，并实施各类管理、技术人员的招幕工作；

10、建立并实施培训系统及编制、实施培训计划，外部培训机构及培训课程的评定与选择；协助帮助员工建立职业生涯规划；

11、人事政策制订与修改、人事规章制度的规划、制定、检讨与修订，使员工的管理有章可循；

12、各类人事表单及人事工作流程制定，修订及呈报；

13、深化与宣传公司企业文化，将企业文化落实到企业管理制度与管理规范中；建立积极向上、团结友爱、协作忠诚的企业文化氛围，建立学习型企业；

14、负责公司的各项管理变革与组建公司的团队；

15、负责组织公司管理标准、规章制度的拟定、修改和编写工作，主导专用管理标准及管理制度的拟定、讨论、修改工作；呈报审批并监督实施；

16、协助、督促各部门制定与公司人力资源管理政策、制度匹配的各项相关管理规定；

17、组织商情资料，技术情报，文书档案及汇总公司综合性资料，掌握全公司主要活动情况；

18、草拟公司总结，工作计划和其它综合性文稿，及时撰写总经理发言稿和其他以公司名义发言文稿审核工作；

19、《员工提案奖励制度》的建立及督导实施；

20、培训各部门各级主管掌握人力资源管理知识、技能，站在人力资源的角度管理下属；

21、根据公司实际营运状况，决定公司公休（星期天、法定节假日等）及加班时间之事宜；

22、负责撰写公司性质各类会议的会议记录，并检查督促会议决议的贯彻实施；

23、协调各部门工作之间的冲突与矛盾。

第五篇：定岗定编流程

定岗定编流程：

定岗定编是企业岗位管理中的一项基础性的工作。它涉及企业业务目标的落实、员工能力和数量的匹配，从而影响到企业运营成本的降低和效率的提高。在中国计划经济时代，定岗定编是由国家有关部门来承担的，随着企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为企业自身经营管理的重要内容。那么，定岗定编在新的经济环境中的内涵是什么？企业需要什么样的定岗定编？定岗定编的基本形式有哪些？

一、定岗定编的基本依据是企业的发展战略、业务目标

企业进行定岗定编的基本依据是什么？这在许多企业中并不十分明确，就事论事凭感觉或印象要某个或某些部门裁减岗位或人员，往往遇到很大的阻力。

其实，定岗定编的基本依据是企业本身的发展战略或业务目标，企业在特定的时期内，要完成什么样的战略目标，构成了企业形成一切工作的中心，包括定岗定编。如果企业的战略目标不清楚，或者根本没有，企业里的一切工作都失去了方向和依据，包括定岗定编。这似乎是一个很浅显的道理，但在实际工作中，又会经常遇到类似的情况：企业业务目标不明确、或者明确但不科学，在这种状况下，定岗定编是无法进行的。勉强进行，也缺乏说服力。

定岗定编的目的是实现“ 人、岗、事”三者之间的合理匹配，以达到“ 人尽其才、才尽其用”的目标。这里最重要的是首先要弄清楚企业要做的“ 事”。

有了工作目标，然后才需要相应的岗和人来做。当然，企业的战略目标，也就是

“ 事”的确定，也不是一个简单的问题，它必然涉及企业一系列内外部的因素，如经济环境、市场竞争、技术变化、客户需求等各方面的影响。弄清楚企业战略目标是企业发展的前提条件。

二、定岗定编的具体依据是工作流程

战略目标明确后，并不意味着定岗定编就可以自动进行了。定岗定编的具体设计，还需要先理顺工作流程。前面我们说到了“ 人、岗、事”之间的匹配，其中“ 事”是基础但做同样的“ 事”采用的流程可以是很多的。不同的工作流程必然带来岗位设置的不同。优化的流程可以给出最有效的岗位设置，而陈旧的流程很容易造成岗位工作的低效率。因此，定岗定编必然涉及的一项前提性工作就是“ 流程优化”。

一提到流程优化很容易被人们认为是一件复杂的工作。其实流程只不过是完成任务目标的方法和过程，它根据目标的繁简程度可采用的优化方法和程度也可以不同。涉及企业总体变化的流程重整是一种优化，局部流程的小改小革也是一种优化。只要新的流程能够使输出大于输出、是一个增值的过程，它就是一个优化的流程。我们把优化流程中的关键环节找出来，设置成岗位，赋予其职责，并根据该环节的工作量配置相应的员工数，定岗定编就能够做到科学合理的。

三、定岗定编应从业务人员着手

企业的岗位数量有很多，特别是生产（或服务）流程复杂的大企业更是如此。在众多的岗位中如何进行定岗定编？事实上，在这些岗位中，最重要的是直接从事经营的岗位，它们是企业生存发展的核心部分，定岗定编应该首先把这些核心岗位搞清楚。其次，企业内各种岗位是具有一定比例关系的，定岗定编应把握这些基本的比例关系。一是直接与非直接经营部门之间的比例关系；二是直接与非直接经营部门内部各种岗位之间的比例关系；三是管理岗位与全部岗位之间的比例关系。各种非直接经营岗位的确定虽然要依据其各自优化的工作流程，但也必须考虑它们与直接经营岗位之间的比例关系。这些比例关系是众多的企业在长期的经营管理过程中逐步形成的，是大家工作流程不断优化的积累。有些发达国家的政府部门经常对各行业的关键指标进行统计并公开发布，其中包括企业岗位情况的统计。我们的企业也可以取得这些数据进行参考比照。表1是美国劳工部2001年对美国银行业的有关岗位数据的统计。

四、岗位设置的常用形式

定岗定编中的“ 定岗”也即是岗位设置工作，在具体设计中可用的形式有很多，归结起来常用的有三种：基于任务的岗位设置、基于能力的岗位设置和基于团队的岗位设置。

基于任务的岗位设置即是将明确的任务目标按照工作流程的特点层层分解，并用一定形式的岗位进行落实。这种做法的好处是岗位的工作目标和职责简单明了，易于操作，到岗者经过简单培训即可开始工作。同时，它也便于管理者实施监督管理，在一定时期内会有很高的效率。在这种形式下，企业内部的岗位管理主要是采用等级多而细的职等结构，员工只要在本岗位上做到一定的年限而不出大错就能被提级加薪。但这种岗位设置的缺点是只考虑任务的要求而往往忽视在岗者个人的特点，员工个人往往成为岗位的附庸。这种形式在机器化大工业时代显得十分突出：操作工在长长的流水线旁日复一日不停地重复同一种动作，时间一长，员工的积极性往往会一落千丈。此外，由于任务目标是可以量化的，所以这种岗位设置的具体编制也可以用人均劳动生产率（或人均利润）等量化指标具体地计算出来。

基于能力的岗位设置，是将明确的工作目标按照工作流程的特点层层分解到岗位。但区别在于岗位的任务种类是复合型的，职责也比较宽泛，相应的对员工的工作能力也要求要全面一些。这种设置的好处是岗位的工作目标和职责边界比较模糊，使员工不会拘泥于某个岗位设定的职责范围内，从而有发挥个人特长的余地，进而使企业具有应对市场变化的弹性。在这种形式下，企业内部的岗位管理常常采用的是“ 宽带”管理，即各岗位之间的等级越来越宽泛。目前许多美国企业内部从上到下只有6个等级，各等级内的各岗位其职责分工没有明确的界限，完全根据市场的变化来调整企业内部各岗位所承担的具体任务。由于员工个人的表现难以象其于任务的岗位设置那样简单明了，所以这种形式会要求赋予直接管理者更大的责任，由直接管理者对下属进行决断、监督和评估。但另一方面，它的缺点也会因为员工的灵活性加大而带来工作成果的不确定性上升。同时，由于对员工的能力要求高，劳动力成本和培训费用也会相应增加。这种形式在第三产业占主导的时代很显著；许多第三产业的行业是高度依赖于人的。在这些行业中，员工的能力和工作积极性对工作任务的完成有着很大的影响力，如金融、保险、咨询服务、超市零售等等。因为这种服务性的行业中，具体岗位所承担的任务在许多情况下是要求完成一个过程，是难以量化的，所以这种岗位设置形式往往不规定一个具体的编制数，而是用一定的人力成本预算来进行控制。

基于团队的岗位设置，则是一种更加市场化、客户化的设置形式。它采用以为客户提供总体附加值（总体解决方案）为中心，把企业内部相关的各个岗位组合起来，形成团队进行工作。它的最大特点是能迅速回应客户、满足客户的各种要求。同时，又能克服企业内部各部门、各岗位自我封闭、各自为政的毛病。对在岗者来说，在一个由各种技能、各个层次的人组合起来的团队中工作，不仅可以利用集体的力量比较容易地完成任务，而且可以从中相互学到许多新的东西，也能经常保持良好的精神状态。显然，它是一种比较理想的岗位设置形式。但是，这种形式对企业内部的管理、协调能力要求很高，否则容易出现打乱仗。目前它的应用还不够普及，更多的是在那些“ 项目型”的公司中应用，如软件设计、系统集成、咨询服务、中介服务、项目设计、工程施工等等。这种岗位设置形式的人员确定往往也是采用根据客户要求特点进行组合的方式。在人力成本方面也往往采用预算控制法。

现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果造成人员总数越来越多，人力成本不断加大，但企业的效率却没有提高。因此，企业希望找到一种办法来有效地控制员工总数。企业往往是将这个任务交给人力资源部去负责。这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其它部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不仅仅是一套硬性的定岗定编的规定。

最后，定岗定编的硬约束是人力成本投入。企业的人力成本投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下，岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得任务目标、工作岗位和员工人数三者之间的最佳组合。