“压款”多了该怎么办？探看跨界的同行如何应对

第一篇：“压款”多了该怎么办？探看跨界的同行如何应对

“压款”多了该怎么办？探看跨界的同行如何应对

题记：当下，在整个商业圈已形成了这样的定识：大终端压款、小终端压货、中间流通环节（商业公司）既压货又压款，这是当前形势下的“三压”。这种时间一长就会导致经销商应收帐款越来越多、现金流越来越小、资金周转越来越慢、财务风险也越来越大。究竟其他行业的同行们是如何破解这种恶性循环的呢？

医院里医生处方售药。它们通过限制同类产品进场（院）数量，使消费者在有限的品种下作出购买选择，这样保证了进场产品的销量，但若结款不及时，就会造成销的越多、款压得越多，大投入小产出。下面以A产品（零价为30元，批价为26.09元，从厂家拿货价为8元）以进一家三甲医院为例谈压款： 进院费（招标、公关等）

5000元（保守）进院最少铺货2件（200盒/件），折合3200元三个月结一次款（行规），每月销量2件，3月共压货款 9600元其间每盒支付医院临床费、统方费等6元（保守），3月共付 7200元若顺利结款26.09x85%（85%扣供货）x1200盒

26611.8元一般情况下，6-9月才可能实现结款，但期间要照常供货、临床费要照常给，每月合计5600元。若压款6个月，就得投入33600元（不包括进院费5000元），其间要压款53223.6元，才能结款26611.8元，实现每月盈利2500元左右。试想若上2-3个品种、进2-5家二三甲不等医院，那压款额就不菲了。缓解资金压力，加快资金周转，扩大现金流量，解决“丰产不丰收”，已成为整治经销商的资金败血症的必经之路。尽管，由于体制和规则的失衡而引发霸王规则的存在已成为导致资金败血症的根源，压款只是其常见的表现形式。但是否有一定的良药可以借鉴呢？下文阐述了一则白酒领域的一次成功经验，以资借鉴。案例经过与多家白酒企业进行接触和谈判，李强确定了与一家运营中高端品牌的白酒企业进行合作，签订了品牌代理合同。李强在当地食品经营圈是一个响当当的人物，白酒一到货，他就开始大张旗鼓地进行团购、酒店、流通、商超等渠道运作，凡是能够销售白酒的渠道，他全部高调介入。过了3个月，第一批150万元的白酒几乎销售完毕，望着仓库里面还剩几万元的库存，李强心里不禁沾沾自喜。又过了1个月，市场上没有人第二次要货，仓库的剩余产品还是没动。派出催款的业务员回来报告，压到各个渠道上的产品都没有动销，所以客户们都拒绝付款，如果再催的话，就只能让把产品退回来。一天，财务经理进来告诉他，现在公司**现金已经很少了，公司其他的产品库存已经达到警戒线。李强马上意识到了问题的严重性。当地一个经营白酒的大经销商王海，在得知李强出现困境后，开始与李强经营白酒的企业方代表小张进行接触。之前，王海一直在犹豫要不要代理该品牌白酒，恰被李强在这一时间果断取得品牌的经营权。如今，王海想从厂方代表下手，从李强手里拿回该品牌白酒的经销权。小张尽管开始很犹豫，但是王海说李强根本就没有资金实力，是不可能把这个白酒品牌做起来的，并向小张一一列举了李强目前的运营状况。王海告诉小张：“你现在让李强打款进货，他肯定是打不了款的，不过你如果把经销权给我，李强第一批打款多少，我按照两倍的金额给你打款。”最近，小张也受到了来自区域经理催款的压力。于是，小张找李强谈打款进货的事，李强把困难说了后，小张扔下了一句话：“李总，我作为业务员，协助您卖好货是我们义不容辞的责任，但是，让经销商按时打款，也是您应尽的责任。”李强已经获悉小张和王海接触的消息，小张走时那句话的意思，李强心里自然清楚其分量和所指。但是，如果放弃这个白酒品牌的经销权，李强并不甘心。一方面，李强看好了这个白酒品牌的市场前景；另一方面，如果现在放弃经销权，造成供应链不畅，市场上没有收回货款的那些酒，会让李强蒙受更大的损失。调整管理模式走出困境被逼无奈之下，李强召开了公司的经营班子会议。李强在会上对白酒经营做了重新的梳理和总结，针对白酒的管理模式尤其是货款风险控制，进行重新调整和定位。根据公司的现状，讨论决定：第一，公司放弃一些占压资金数额大但是回报率低的项目，把这部分资金向白酒项目倾斜，缓解白酒运作资金不足的问题。第二，解决目前白酒项目和其他经营项目捆绑在一起运作的组织构架问题，成立专门的白酒销售部，这样一来，改变捆绑销售责任不明的现状。白酒销售部现有人力不达标的，所需人员重新招聘补充。第三，收缩渠道，集中资源与重点渠道。对于中高端白酒来讲，前期全渠道运作是没有必要的，除了增加公司资金压力和加大货款风险控制难度之外，对于市场的健康成长和销售增长并没有什么好处。经过大家仔细讨论，决定渠道运作的侧重点为：首先是团购渠道，这个渠道要加大人力配置；其次是酒店渠道，但是该渠道只是选择性运作，不全面运作；再次是流通渠道，半年之内有序撤出，等半年后进行评估后再决定运作策略；商超渠道全部撤出，暂时不进行运作。第四，调整人员薪资考核方式，增加货款风险控制内容。人员的基本工资考核日常工作内容和市场开拓内容，与渠道商的合同必须注明回款周期，否则视为合同不合格； 要对销售人员进行相应的考核，具有不良回款记录和在合同中不注明回款周期的渠道商，可以先不进行合作。但是，所有人的提成都是以销售回款作为依据进行考核。第五，每月召开销售部全体人员大会，除了正常的会议内容外，增加对各渠道商的评估内容和市场开拓、货款结算技巧的培训和交流内容。会议结束后，李强向小张通报了会议内容，并承诺近期尽快把第二批货款打到公司。看到李强的调整和承诺后，小张同意继续跟李强进行合作。创新模式发挥威力不到一个星期，李强就把50万元的货款打到了白酒企业，亲自督导白酒销售部的公关工作，并把企事业单位的白酒团购任务量全部分配到每个业务员身上。与此同时，规定凡是成功拿下一个团购单位，除了正常的待遇外，还可以额外拿到奖励，并且联合生产企业，策划了一个旅游促销方案。凡是团购单位在规定的时期内进货金额达到标准且结清货款的，按照金额和旅游标准，组织团购单位的相关人员到知名景点旅游。这一促销政策的推出，大大加快了当地团购市场的开发进度，当地50%以上的团购单位都跟李强建立了合作关系，而且货款占压在旅游活动结束前，占压比例没有超过20%。由于团购渠道利润空间较大，李强也制定了具有竞争力的激励措施方案，再加上李强的管理模式比较先进，优秀的业务人员有着更好的施展平台和待遇增长空间，网络了一批当地的优秀团购人员，包括王海在内的一些团购人员也来加盟李强的白酒项目。这些优秀人员的加入，不但使李强的人力资源更强大，而且也给李强带来了多样化的运作方法和团购单位关系。在团购渠道的活动取得了满意效果后，李强又联合生产企业针对酒店渠道实施了类似的促销活动，加快了酒店渠道的开发速度和货款周转的速度。经过管理模式的调整，李强逐步把市场的货款占压控制到了良性状态，而且市场发展也进入了良性轨道。经过一年的运作，李强所代理的白酒品牌在市场上站稳了脚跟。一年结束后，李强超额完成了第一年度的合同任务（任务300万元，完成420万元），并当选为该白酒企业的优秀经销商，拿到了5万元的额外奖励。回到公司后，李强把5万元拿了出来，根据员工的绩效进行了奖励，员工的积极性和热情得到了进一步激发，表示愿意在新年度里设立自我挑战目标。总结解决压款问题，看似一个货款如何结算的问题，中间会存在一些技巧，但是要从根本上解决问题，还是要从反思管理模式着手，才能一步步取得成功。