第一篇：绝密罗杰道森课程谈判笔记完整版
总裁优势谈判
罗杰道森
所有的东西都是需要不断地练习的。我的销售，演讲，都是从十五年前一直练习到现在 的，不练习就会生疏，就会失去这个能力了。
今天你们来学习的，是需要学习到一点，两点，三点，还是那么多呀？那么多啊，那如 果要学习那么多，你需要拿出怎样的态度和热情呢？
最顶尖的说服力就是谈判，谈判的最高境界就是让对方感觉是他赢了，实际上是我赢了。谈判最能发挥其作用的领域：1 成交顶尖人才，2 成交大客户，3 与人合作。
罗杰道森出场 一定要养成习惯：-我就是谈判者。
其实，每个人每天都在谈判，不要以为谈判就是在人质劫持，国际问题上才会有谈判，任何情况下都有谈判的存在的。
如果你是销售，很多人认为销售和谈判是分开的，错了，如果你能把销售和谈判结合起 来，那你就会做得更好。
当你认为你是一个谈判者的时候，当你三天培训结束后离开这里的时候，你就会觉得非 常的舒服，并且不可思议。让对方赢的观念
我们以前通常会有一个不太正确的谈判观念，我非常想达成谈判交易，于是开出了一个 对方感觉不能拒绝的条件，当对方听到你开出的条件那么优越的时候，他却会想你应该可以 开出更加优惠的条件，所以，如果很爽气答应对方的要求，但其实别人就会觉得我还能要求 更多。
当初美国在中东谈判，以色列给巴勒斯坦开出了非常好的条件，可以建国，可以贸易等 等，以为这么好的条件巴勒斯坦一定会接受，但是却相反，对方没有胜利的感觉，冲突不断。你要把时间作为对方的一种压迫，对给对方，然后让对方尽快达成谈判。例如，我的儿 子开车送我去机场，直到机场安检的时候，才突然说要问我要100 元去修车，这个时候我很 着急去登机，所以只能给他钱了。
当初美国在海地谈判，美国总统打电话给谈判员说：¡ 我们还有半小时就会出兵了¡，这 其实是很好的高压策略，能够给对方压力，但是却用错了地方，压力给了美方的谈判员，而 没有给谈判对手压力。把压力都给对方
当出现极端的压力的时候，就会出现弹性了。时间是一种压力 你要让对方知道你有更多的选择，也是一种压力
谈判中，你并不是面对真实的事情，你所面对的都是一个一个的想法。例如客户说：¡ 我 希望你们提供更低的价格，我才能和你们成交。¡ 这其实不是客户真实的心里底线，他只是 在刺探你，更重要的是你相信不相信客户的说法，当你相信了，你就已经输了。
要让买方感觉到，他所要挟的东西你并不重视。例如，挟制人质，你要让对方知道，这
些人质并不是特别重要，你的任何行动不会影响我的条件。这个和目前伊拉克发生的人质事 件处理情况正好相反。一旦有西方记者劫持事件发生，家属就非常紧张，上媒体，上电视要 求政府解救，给政府施压，这样之后，政府就很难去和对手谈判了。
其实你是否真的有那么多选择并不重要，重要的是让对方感受到你能有这些选择。同时，谈判技巧不会因为谈判的项目大小而有区别，都是类似的，你都能用在生活中的 任何地方。
第一章 初期谈判技巧
策略性移动技巧是西洋棋中的一个专有名词，表示取得了赢面的布局。透过学习游戏规 则，了解何时运用规则，并且理解到如何防守，甚至反击对方。可能当你看到这些技巧你会 觉得太残酷，太阴险了，但是你不学习这些技巧，你就会发现其实别人早就把它们用在你自 己的身上了。
第一步开局的时候，你就要有布局的概念，控制全场。千万不要接受对方的第一个提案
这个策略有100%的适用范围。
如果你轻易的答应了第一个要求，他们会觉得应该可以要求地更好，甚至觉得其中必有 蹊跷。例如卖车，当卖方开价10 万，买方还到7 万，此时如果卖方很爽快地答应了，买方 一定会觉得，是不是买贵了，或者觉得是不是还有什么不可告人的秘密，否则不应该这么爽 快答应的。所以，必须要经历一个谈判的过程。这样才能让对方有赢的感觉。这个和价格的 高低无关，而是跟你的表现和态度有关。提出比你真正想要的还要多的要求
让步可以适当给对方好的感觉，但是为了达成结果，你不能放弃强硬的态度，那你就是 不孝了，产生冲突不在于你的让步和价格，而是看你们之间的性格特征区别，有些人就是喜 欢赢得所有的利益，把你榨干。要让对方赢，你就要完成这所有的谈判流程，否则即使价格 再低，对方也有输掉的感觉。
不要只要求你觉得有机会得到的部分，不要这么做的理由有很多，其中在谈判中最重要 的就是要超出你原本所预期并营造一个令对方觉得他是赢家的气氛。
当你一上来开高价，其实也能从另一个侧面来体现你的产品的优越和价值。如果一上来就提出最好的条件，就很难让对方觉得他赢了，他觉得太轻松了。为何要提出更多？ 让对方觉得赢了 2 有议价的空间 让对方感觉太好运了 提高你的价值，你随意降价，身份价值也会随着降低。当你要下降自 己的要求时，要让对方觉 得是勉为其难的。5 有可能会获得更多 建立亲和力，不断地砍价可以增加亲和共识 7 与比较自我为中心的人容易达成共识
遇到非常自傲的人，把价格拉高，随后降幅很大，让对方感觉自己的谈判功力很厉害，这样就会容易让对方有赢得感觉了。
当你对对方越不了解，越要开价高，越要把模糊拉大。
例如，你对古董越不了解，你就需要开出越夸张的低价，因为你需要建立亲和共识，同 时你也需要有一定的议价空间。对半法则
你一开始提出的价格和最终的价格差距，必须同等与对方出价与你最终的价格的差距。当你的要求越来越多，你更需要有更多弹性，不要一开始就崩盘。谈判重点：1 当你有更多的选择，你就有更多的议价的权利。2 一定要让对方先报价，那你就能算出对半的价格
通常，当销售员在给客户做报价单的时候，通常会产生两个错觉：第一，有很多人会看 到我的报价，并且会有许多的竞争对手。第二，对方选择空间很大，议价的权力也很大。其 实都是未必的。
没有人会完全依靠你的价格来买东西的。当你是买方的时候，你可以把这个观念植入对 方的销售员脑中，让对方的销售员给你很低的价格，你就告诉他：¡ 我只看重价格，其他都 不重要，我只要低价。表现出惊讶的态度
大部分的人相信他们所看到的，而非他们所听到的。
如果你表现得不够惊讶，他们就会觉得：1 这就是你所要的价格，2 我们做得是对的。谈判中，其实很多人提出的方案并不是他们真的是要这么做，这并不是他们的底线，就 是为了要看到你的反馈是什么，如果你不惊讶，人家就会坚定第一次提出的方案和立场了。让他们看到你最严重和最夸张到恐怖的表情。
语言学家说：¡ 说什么不重要，一是看你说话的重音在哪里，再看你怎么说，你的肢体 动作，你的态度，重点预期，视觉等这些来影响你的却新的东西，他们都是相信所看到的。先判断你是视觉性，听觉性还是感觉性的人。
你闭上眼睛，回想一下你十岁的时候住的地方，你能看到的举手？你能听到声音的举
手？你能感觉到周围还有什么的举手？从这个来测试你是视觉性的，听觉性的还是感觉性的 人。
大部分人都是视觉性的，并且，在现代社会，大部分人永远都是相信眼见为实的，所以 一定要让对方看到你的夸张表情，他就相信了。避免对抗性谈判
争辩会强化对方想证明自己没错的欲望，这会造成对抗性谈判的产生。
要创造一个合适，共同的，同一个战壕的氛围，双赢的环境，谈判前需要有一个沟通。1 冲突来自于双方都要证明自己是对的。例如： ¡ 你们的价格高于你们的竞争对手的。¡ ¡ 不，我们已经是最低价了。¡ ¡ 你们的价格就是太高，难道你们不知道吗？¡ 这样就产生了冲突。换一种方式：¡ 对的，我们的价格是很高，其他很多客户都有和你们一样的感觉，但是
你知道吗？当我们和他们合作了以后，他们才发现其实我们提供的产品的价值是远远超出这 个价格的。突出自己的感觉来营造气氛。¡ 我能感受到你的。。。，也能感觉到。。。只是我们有更多的客户后来发现。。¡ 通 过这样的话术来表现你的立场和氛围，同时婉转地表达你的观点。勉为其难的买方和勉为其难的卖方
这招在开场前就要使用，可以降低对方的开价。¡ 我十分感激你所花的时间，为了对你 公平起见，你能接受最低的价格是多少呢？¡
最有效的压缩议价的方法就是在议价开始之前就控制好局势。
例如：让一个销售员先介绍和展示他自己的产品很长时间，然后买方说：¡ 这不是我所 想要的。¡ 销售员走了，然后在他即将走出门口的一刹那，买方说：¡ 你看，你介绍了这么久，为了对你公平起见，你可否告诉我你到底最低能够接受的价格是多少呢？¡
你要做的就是勉为其难的买方，也要小心对方成为勉为其难的买方。当你开价的时候，也要勉为其难。
现在的买方都比过去任何时候都要会谈判，所以你也要提升自己谈判的能力。
当买方提出要我们报出和竞争对手同样的价格的时候，其实这只是买方的策略，并不是 真的要以这个价格成交，当对方表现出来勉为其难的时候，你要知道，这个并不是对方真正 的要求。
例如，唐纳川普卖饭店：¡ 这是我最心爱的饭店，我怎么会卖呢？我要信托给我的孙子 的，但是你从那么遥远的地方过来，为了对你公平起见，你能接受的最高的价格是多少呢？ 紧咬不放
¡ 我很抱歉，但你应该要给我一个更好一点的价格。¡ 反制之道：¡ 所以我应该给你多少才算好呢？：
当对方给你的报价，你一个个看，读出来，很认真，然后退回去说：¡ 其实你可以做得 更好。¡
你可以回答：¡ 那你希望我如何做到更好呢？¡ 说完后闭嘴。当你们说完就不要再开口了，谁开口谁就会要让步了。美国人最害怕的就是沉默。
当你在谈判中突然沉默，就会形成很大的压力。
某个¡America Dream¡曾经对罗杰道森的分享： 你要在对的时间，对的地方做对的事情。你必须要知道你已经到了对的地方，在对的时间做了对的事情。
如果我现在是20 岁，我就会来上海，因为这就是我要的对的时间，对的地点做对的事 情。
第二章 完全谈判手则
有些人看起来像是天生的谈判高手，在过程中得心应手。但就如同所有的事情一样，谈 判技巧是需要学习的，没有人天生就是谈判高手。压力一定是双方面的
双方一定都会有压力，对方的压力可能不亚于你，但通常你都觉得自己处于弱势。因为 你对自己的压力非常的清楚和了解，但是当你知道对方和你是一样的情况下，你就会增加自 信了。精选技巧
谈判就像下棋一样有着一套游戏规则。
你可能会觉得罗杰道森这一套东西在中国国内是不行的，实际上并不是如此，你学会了 这些预测对方的心理，你用这些技巧能够在大部分时间里会非常有效，至少是在大部分情况 下。拥有练习意愿
在接下来的三十天内，对每件事情做尽可能的谈判。
每天在买卖东西的时候，不能因为才几块钱而就放弃了谈判，你要克服谈判中的不适感，要因为谈判而变得快乐。学习将注意力集中再议题上
唯一会影响结果的是谈判桌对面与目标相关的动向。你要把注意力集中在与谈判让步有 关的情况。
销售人员可能会因为谈不下去而离开谈判桌，但是职业谈判者就不会。谈判中，生气不 是什么问题，只是你要学会策略地生气，控制你的生气，当他当作一种策略来利用，当然也 要小心对方使用这个方法。视拒绝为一个新的契机
¡ 不¡ 这个字是谈判的开始。这个方面你要从小孩子的身上来学习，他们不会因为你的 一次拒绝就放弃的，会不断地提出要求，最后成交你。
第三章 说服力
这个世界上有八种影响人类的威力，借由了解并学习它是如何影响其他人的我们将是得 以提升自己的信心与控制力，进而拥有说服别人的能力。谈判和说服的区别：有钱-谈判；没钱-说服。
让你在气势上凌驾他人的八种力量 正当性威力¡ 抬头
这个包括名片上的头衔，职称，以及印刷品上的，媒体，电视，报刊等上面的介绍。大部分人会因为头衔而受到影响。比如，知道自己面对的是一个总裁，就会觉得谈判会 比较困难，而与销售谈判就会比较容易。所以你要把最大的头衔放在名片上，人们会看到你 的头衔而收到影响。
但是也不要看看到对方的头衔很大而害怕，有时候根本没有什么太大的作用。
另外一个好处：有头衔你可以让自己在市场中具备更多的竞争力。例如：上海地区历史 最悠久的红木家具。奖赏的威力
销售员需要很会介绍产品的好处，功能，给你带来的利益。
不断地告知客户，当你拥有这些产品的时候，你会得到些什么？让客户感觉到，和你做 生意真的是太荣幸了。
光明，黑暗，重复法则：光明¡ 和我合作你会怎样；黑暗¡ 没有和我合作你会怎样；不 断重复。惩罚的威力
我一般会说：¡ 曾经我有一个顾客，做了这样的决定，结果有多么惨的结果。¡ 不仅要告诉对方合作能给他的好处，更加要告诉对方如果不合作有什么坏处。写下自己三个和自己做生意的好处。写下为什么不能和竞争对手买。坚持原则的力量
你要表现出你是从一而终的，宗教领导者也是有原则，不会去做某些不能做的事情。很多人看到事情后就问：¡ 为什么能这样？¡，我是看到事情后问：¡ 为什么不是这样呢？¡ 很多人会因为其他坚定信念的人而受到影响，人们渴望被信念坚定的人领导，你要表现 出坚定信念的立场和原则。
当你表述这样的观点：¡ 我们的产品几十年下来都是这样的价格，因为我们的品质，信
誉，服务都是不能打折的，所以今天也不会因为你而出现这样的状况，所以真的没有办法操 作了。¡ 只要不违反客户的利益，客户会喜欢的。当你遇到这样信念的人： 收集足够多的咨询，能够充分推翻他的观点。2 说服他开始改变 领导的力量
遇见有领导魅力的买方，让对方喜欢上你，你就有这样的成交机会了。
很多销售员会先和买方成为朋友然后再谈判，这样会提升被买方接受的可能，但是这个 左右不了谈判的走向，如果你依然不能提供很多的优惠条件，没有让对方有赢的感觉，买方 会觉得你在利用他。
你了解你的领导吗？你需要：1 表演天赋，2 塑造外形，3 会演说，4 明确目标，5 展 现足够活力与决断力。专家的威力
让别人相信你是对的，正确的。在目前高科技的世界，专家太重要了，你有你所拥有的 韩信，张良和萧何吗？他们需要具备什么条件呢？ 情景的威力
机场的安检就是最好的例子，在你通过安检的时候，他让你做的任何事情你都没有办法 去反驳，只能照做。当然，你最好的做法就是优雅地退出。所以在你的谈判中，创造这样的情景也是非常重要的。咨询的威力
当你有不知道的那一面，你就真的会害怕。
相反，让对方感觉到你有咨询，但是你却不告知，就能产生力量。例如，当你们在谈判，突然你的领导叫你出去和你说几句，然后再回来，地方就会非常好奇你们之间沟通的内容，如果没有知晓，他就会觉得痛苦并且紧张了
注意点： 谈判经理如果拥有了坚持原则，领导和专家这三个威力，就非常有说 服力了。这些威力未必是你一个人都能具备的，可以通过一个团队，或者一个 流程来具备。这八种力量只是你所表现出来的一种态度，未必你们谈判结果就是如 此的。以上威力都是主观的，并不一定真的存在，但是却非常有效。
Q&A 1 以诚待人的话，还需要这些谈判吗？
拥有影响力，不是好与不好的问题，而是如何应用这个力量。你不能说台风就是不好的，它有好的一面和不好的一面，当你有说服力以后，并不一定你就是去对付坏人，而是可以让 彼此能够更好的合作。
可能我会让你感觉到，谈判就是不断地在让步，我不同意这个观点，谈判并不是做出让
步要求，而是让对方不要做出让你让步的要求。既然我不能开价这么高，那为什么买方可以 砍价这么凶？如果说我们这样做没有诚意，那买方的诚意呢？ 如何把压力丢给对方？ 让他知道我有很多选择 我有其他客户，随时可以抽身 产品价格是固定的不能调整，怎么办？
首先要成为非常好的谈判者，精髓在于不要做出让步。如果你的价格已经是固定的了，那一上来就说清楚：¡ 我们公司提供任何人的产品是这样的价格，不能调整的。¡ 如果买方已经知道我的底价了。
为什么对方会知道你的底价呢？如果有，重新设计产品，重新制定底价。我会收到很多Email 让我来报价，我该怎么做？
不用直接报价，你对买方说：¡ 我们会首先见面，我觉得我们现在还没有进入到报价的
这个阶段，之前还有许多工作要做，许多东西需要沟通，我们对顾客也是很有期待的，我们 不是任何人都会做生意的，我们还是寻找一个时间先彼此沟通下，您看是明天上午还是后天 上午沟通一下？ 不了解产品的买卖交易，我该怎么出价？
不应该在不了解产品的基础上出价，销售有几个阶段，潜在客户到渴望，没有进入后期 不要轻易报价。
以前国外卖《百科全书》的销售员，一定要让顾客对其产生渴望，然后再报价。如果你已经处于劣势了，你如何谈判？
如果你的产品与对方的条件是不匹配的，不建议你把自己的劣势和你的竞争对手去做比 较。
第四章 建立可信度的8 招
对方相信你吗？人们会听你说话，但他们不会采取任何行动，除非他们相信你。人们的
周遭充斥了许多人，都试图要说服他们，所以他们不可能全盘相信所有的事情。在现今的世 界里面，人们免不了要抱着怀疑。让我们来探讨什么能够让我们的成为最有说服力的人。永远不要假设人们相信你
不要因为别人不相信你而受伤，我们不断地被许多影像所轰炸着，迫使我们相信所见即 所闻，你去努力地证明自己让别人来真正地相信你。事实是股惊人的力量
但我们听到事实的真相时，往往会让我们产生很大的共鸣。
通常，广告就是将事实扩大，他们都说自己是最好的，即使事实并不是这样。
但是有家广告公司，当时为了卖福特的金龟车，这个车连油表都没有，甚至不知道什么 时候自己要加油，但是他很便宜，很耐用。广告公司用来说真话进行推广：¡ 这个车很丑，像虫子一样，要超速也很难。¡ 广告播出以后，出乎意料的是消费者反响很好，因为人们发 现原来说真话是最让人放心的。
霍特公司是最大的租车公司，雅威是第二，他的广告就是：¡ 现在我们是第二，我们正
在努力赶超第一。¡ 以往的广告都是说自己最好的，很少说自己是第二，因为很少有广告说 实话，所以这个广告就反响也很好。
当你不知道讲什么的时候，就讲事实，这样就会有共鸣产生。直接指出缺点
当你支出你的产品或者是服务上的缺点时，你得到对方的信任。让客户更好更快地信任你。
你要首先学习和了解你的产品的缺点，然后立刻强波你马上直面你的缺点，再讲述你的 优点，最后告诉对方如果接受我的缺点你能得到什么额外的优惠。使用精确的数字来建立可信度
精确的数字比四舍五入的数字更加具有可信力，所以一般都不要取整。更正小细节
更正自己的小细节会显得更加有可信力。例如：¡ 我上周四刚见过张总，哦不对不对，是上周五刚见过，我们在饭店一起吃的饭。让买方知道你并没有从中得到好处
如果买方觉得你是有利可图的，你的说服力就会下降80%。¡ 我们是没有佣金的，我们只是拿很少的工资，但是我相信这个服务对你来说肯定有很 大的好处。千万不要告诉他人超乎他们相信程度的事情。
我儿子考试结束以后，有同学老打听分数。一个成绩很好的同学问：¡ 你估计考多少？¡ ¡ 肯定A¡。一个成绩很差的人来问：¡ 你估计考多少？¡ 很难诶，可能才B 吧。¡ 对方愿意相信到什么程度，你就回答他什么程度的答案。除非你能提供足够多的证据来证明。正面迎接问题
如果你觉得对方有困难，无法相信你，你要正面迎接他。当你觉得对方不感兴趣，不想了解，你就说：¡ 是不是你有些心事，要不我们换一个时 间再谈？¡，¡ 不不，我就是家里有些问题挺担忧。。¡。要直面这样的问题，当你感觉到问题，你就直接当面点破。
第五章 谈判协力 竞争性协力
收集很多咨询但泄露给对方的很少的一种谈判状态。对对方所拥有的咨询抱着怀疑的态度。在这样的环境下不可能达到双赢。
例如买车，你想购买最低的价格，但是对方想卖最高的价格，所以你们在谈希望一个更 好的价格。
在这样的竞争当中，你不要分享太多资讯，因为这样会让对方了解你更多，对方却不可 能告知你很多，他会说：¡ 这个价格已经是我们的成本价了，你不能让我们亏本卖给你吧。这就是我们所面对的问题。¡
此时的双方都是抱着一定要赢，一定要杀伤，一定要见骨的局面，对付这样的人，创造
更高的议价空间和对方商讨的空间。解决性协力
双方都迫切想要找出解决方案的一种谈判状态。不会拘泥于一定的方法。
此时，双方看到的是一致的方向，都愿意分享自己的咨询来解决目前的问题，这是最好 的解决方案，咨询是开放的，合作是共同的。
许多人表现上是合作的协力，但当你开放了自己的咨询以后，他突然转换变成竞争性协 力，这就非常需要小心。
例如，你要参加课程培训，但是没钱怎么办？可以帮助推荐十个人过来，然后上课等，不断地找到一个目标，然后寻找到方向和方法。我们就一起来解决这个问题。个人协力
收费增加，知名人士，不是想找到解决办法 谈判者想要有面子
工会谈判者比较倾向于这种状态。
他要觉得自己重要，你要认可他为中心，要的是面子。双方都是再炫耀自己的资本，抬高自己的行情。
在工会谈判中，表现比谈判更重要，体现的就是个人的魅力。工会中，一开始就是要让 对方提出一个很高的姿态，推举他，然后逐步地提出我们的要求。组织性协力
在政治领域很普遍的一种摊派状况。你要知道谁是谈判者背后的驱动者。采取激进的立场用以帮助对方。
有时买方是很想成交，但公司却不一定能答应。我会设法帮助对方去如何说服对方的老板。
我们去买烤肉机，我儿子的肌肉和力量很发达。此时，体魄在谈判中就会发挥了作用和 优势了。他问店员：¡ 你__________怎么样才能给我折扣？¡ 不能¡ 怎样才能有折扣？¡，¡ 如果盒子 坏了就能有九折。¡ 于是他一拳下去，打了九折买下来了。这件事情中，虽然业务员很想和 我们成交，但那是公司规定又不允许，所以就采取了这样的办法。
当你遇到一个人，不具备决策力，他说这都是公司的规定。当对方不知道你就问：¡ 我 知道你不知道该如何给我们优惠，但同时，如果你知道的话，那会是什么呢？¡ 态度性协力
如果我们彼此都能够了解，就能找出解决之道。不论喜欢或者信任，只要寻找出互惠的解决之道。
实际上就是让对方能够喜欢上我，认可我就容易成交了。
但问题是，以态度性协力的人很容易被对方所迷惑并且加以利用。
希特勒二战期间，对张伯伦说：我要入侵捷克，但是东边会给你的。张伯伦以为自己和
希特勒很熟悉，对方会很喜欢我，一定会遵守承诺。但是谢特了入侵了捷克部分之后，实力 变得更加强大，就直接占领了所有的捷克领土。
其实当谈判的双方彼此喜欢上对方是比较危险的，你宁愿让你们双方都得到好处，也不 要喜欢彼此。
第六章 与美国人谈判
美式谈判与中国人谈判的风格是完全不同的，我们了解美国人多少呢？美国人又了解你
多深呢？接下来我们将探讨相同与相异之处，在现今的商业社会中学会如何和美国人或者其 他外国人谈判是非常重要的。谈判中美国人关注议题，成交就是美国人的目的。
谈判中，中国人关注的是关系。
美国，诉讼就是为了事情的矛盾能够搞明白而已，官司过后就能很自然的合作，但中国 人打官司之后就很难继续合作，因为觉得关系不好了，侵犯了彼此。世界各国的文化和风格都是不同的。韩国
它会在前月的时候，说这个合约不算，当时是当时，现在条件都变化了，我们要重新来 谈。阿拉伯
先签下合同，再谈判，在中东签下合约太简单了，但这个仅仅只是开场。中国，日本
先花时间在关系上，当关系觉得建立的差不多了时候，再开始谈议题。美国人切入议题速度更快 3 美国谈判风格 直接
例如，你能在这个案子中赚多少。不需要太多的个人空间
人与人之间都是需要一个个人空间的，从100cm 到10cm 代表着不同的亲密程度，如果 要让美国人觉得好受，给出点空间。美国人拒绝夸张的要求
中国喜欢长期的谈判，所以会夸张地要求我们也去花时间去消化，慢慢谈下来，但是美
国人，一开始的太夸张真的会吓坏美国人，因为他不知道我们有太多的时间可以去思考和消 化。美国人倾向于独自谈判
你要带个模糊高层单位，然后单枪匹马。美国人会说我已经被授权，可以决定，也可以 不决定，这点很容易让美国人处于劣势。美国人对于情感表达感到不自在 6 美国人追求短期利润
很多网络公司的老公，每天都在关注自己公司的股价，一旦下跌就会他们就会召开新闻 发布会。他们时刻关注自己的短期利益。美国人鲜说其他语言 8 美国人对沉默觉得不安 美国人不愿意承认自己的无知
在美国，如果你问路，美国人即使知道的都没你多，依然会唧唧歪歪说个不停。
第七章 了解双赢谈判
大部分的人都听过谈判的目的是为了收取双赢，但是大部分的人却无法将这个想法运用
出来。如果你是买方，你想要交涉某样东西，此时，卖方一定会想要从中得到最高利益，而 你则想要尽可能以最低价格付出。这样的情况下如何获得双赢？ 定义双赢的谈判¡¡ 双方都觉得是自己赢了，对方输了，并且一直这样下去。同时，双
赢是要有一个双方之前都没有想到过的新的方案。
例如：分橘子。两个人分一个橘子，结果谁都不买账，结果是双输。如果一个人和另一
个人很好的沟通，了解彼此需求是什么，然后一个负责切，一个负责分，一个要皮，一个要 橘子肉，这样就各取所需，并且都觉得自己是赢家了。
我们通常都是喜欢自己决定，不去交流，而是互相争吵，所以要做到更好的沟通和谈判。虽然合作的过程当中，双方都有可能会获益，但你一定要让对方感觉到是他赢了，这就
是我们所要的优势谈判。所以你一开始就要创造更多赢得空间，你的朋友也会因此而变得更 多，因为他们会觉得自己赢了。
谈判绝对不是辩论，辨倒了对方也失去了对方。
如果在市场上，同行的产品比我的好，我的产品不如别人，我该怎么办？
你的客户面对的是认知，不是现实，如果你自己都觉得自己产品不如别人，你的认知和 力量就降低了，你的客户就会占据主动权，你必须要相信你的产品才是最好的。运用策略性技巧来让对方觉得他们赢了 千万不要接受对方的第一个提议 2 提出比你真正想要的还要多的要求 3 对对方的提议表现出惊讶的态度 4 不要制造对抗性谈判的可能 扮演勉为其难的买方或者卖方（视情况而定）6 用紧咬不放法则来回应对方的提议 运用高层权利单位，好人，坏人技巧让对方觉得和你站在同一阵线
¡ 我们公司的高层会拒绝我们的方案，但是你放心，我会全力以赴去说服我的高层，誓 死达成。¡ 不要承诺分担差额
¡ 你可以再加一点吗？¡ 自己不要说出明确的数字 ¡ 再加一点吧，我一定回去帮你争取更多的资源。¡ 自己一说，就会容易变成让对方对 半法则了。不要接受烫手山芋
¡ 我没钱¡ ¡ 啊？没钱？那就是不能买了咯？¡ 把问题丢给他，不要去接。你要去测试他的正当性和底线，然后再把问题丢给他。不论是多小的让步，你都要求交换条件
¡ 如果我能答应你这个条件，那你会给我怎么样的回报呢？¡ 撰写下你所做的让步
¡ 你看，已经给你做了那么多的让步了，不能再退让了。¡ 同时一定要写下你的让步，同时价值是多少。让对方处于一个愿意给的立场
¡ 建立亲和共识的一个最简单的办法就是不断地让步，所以你要构造一个足够让利空 间，让对方有一个赢得感觉。¡ 不断地赞美对方是一个了不起的谈判专家
¡ 你太厉害了，你已经砍得我血本无归了。¡ 错误地将谈判窄化成只有一个问题
如果谈到最后，只有价格的问题了，那双方就是双输的结局。你必须把有些议题能够同 时放在桌面上，各取所需，这样才会有赢的感觉。仅从我们的角度来看待问题 4 绕到谈判桌的另一端
不能仅从自己的角度来看待问题。你要首先考虑对方的需求是什么，对方的诉求点是什 么，充分满足对方的需求了之后再来索要我们的需求，就能达成协议。从桌上收回利多
不要把别人的便宜占尽。放些利多回桌上
给对方多谢利益，但是同时也告诉对方，你可以通过怎样的付出和努力来获得这些更好 的东西和回报。
即使在达成合作以后，你也能给对方多点额外的服务或者价值。
第八章 基本谈判原则
在每一个谈判的过程中隐藏着一些规则，而这些规则正影响着谈判的结果。让我们熟悉 这些规则并且把他们当作我们的天性。首先要了解对方想做什么
如果对方可以让你比他们更显出承诺的话，你就处于弱势了。尽量不要让自己先开口，许多人和我谈判的例子：¡ 我是一个最好的谈判者，我也知道 你不愿意先开价，同时也不会接受你的开价，但是我要告诉你，我开的条件 可能会更加恐 怖，吓坏你，那为了更好的合作，我们都采取一个比较折中的方案吧，还是你先提出吧。¡ 你可以做很多承诺，但是不要先报价，先报价就先输了。每次必读合约
在这个电脑写合约的年代，你可能没有注意到某些内容对方在撰写的时候已经发生了变 化。
合约内部的每一个细节，每一个修改你都要非常了解。你要成为制作合约的人。
或许对方会在合同中做小改动，这些改动可能会在五年之后才发生，那时你说没有看到，这种做法太卑鄙，但是也已经晚了。在美国，有20%的人被这样愚弄。
合同必须从头看到尾，不能轻松和马虎。我方撰写合约
撰写合约的一方是占有优势的，因为他们完全可以写下对自己有利的文字，而后另一方 就只能在签约时提出改变的要求。
当对方口头有承诺的时候，其实对方未必会真的把它写入合约，写的时候可以多写一些 和自己有利的一个方面。
当你口头承诺时，未必会关注到细节问题，但在写合约的时候，就会关心到了。如果对方写合约，你就要花费一些代价找律师一块过去。大智若愚
注意，你不要让对方觉得你是一个犀利，狡猾，有经验的谈判者。
当你看上去很笨的时候，别人通常会愿意帮助你，这样就容易消除对方竞争性协力，一 般高手都是喜欢竞争性协力的。
与别人谈判的时候，你的穿着不要比对方好，可以差不多，即使好也不要好的太多，简 单就好。你们之间越像就越会让对方放松警惕心。永远不要改变你的提议
除非是一个特殊的还价，最好还是白纸黑字写下来，同时你要无时无刻重复你为对方的 付出。
当对方对你的提议提出修改意见了，你不要轻易答应而改变你自己的提议。你就说：¡ 我 不知道我们那边的高层会怎么考虑，如果这是你唯一需要考虑和探讨的议题（压缩议题）的 话，如果我们能够解决的话就能达成共识，那我先写下来，然后我们再慢慢沟通。不要轻易 地改变你的提议。注意可笑的数字
当你在销售的时候，尽你可能的将数字降低到荒谬的程度，但是当你在购买时，可千万 要当心。
分解数字到到可笑的底部，他们听起来就不觉得那么害怕了。你可以让客户来认可数字，¡ 你不会因为这100 块而和我们拉远距离吧？¡ 同时，你也 不要掉入对方这个陷阱，你至少要用一整年来考虑这个费用问题，或者你可以说：¡ 既然平摊下来价格这么低，那付款的方式可否也按照这个方式呢？¡ 文字的威力
人们相信他们所看到的文字，而不相信他们所听到的话语。
就算通过电话写下来的问题都可以增加你的可信度。例如客户电话和你沟通，¡ 如果增 加这些设备还需要支付多少钱？¡ 稍等，我找一下¡ 然后假装找一下，写下来，¡ 我应该这 样告诉你，要增加。钱。¡
如果你有让步或者妥协，都要慢慢写下来。
罗杰太太分享
自己看了两本书，一个是《秘密》，他主要讲述的是吸引定律，你一直想要一个房子，你最后就会得到一个房子，如果你一直想不要现在这个破房子，那你就只能一直住在这个破 房子里面。
还有一本书是马克汉森的《我未来的日记》，这是一本讲述你未来的每一天过得是怎样 的生活，你的财富，你的朋友，你的房子，你的公司等等，我每天看这本书三遍，并且把自 己的日记写下来，结果我就真的实现了这些了。
如何处理两性关系？ 为了自己改变而改变 把力量集中在正面的力量 让自己生活更加精彩和丰富，让男人愿意花时间在你的身上，做一个 兴奋，充满快乐，充满吸引力的人。
第九章 中期谈判技巧
在这盘棋当中，你已经达成了几个不可思议的先发制人的棋步，随着下棋的步骤，我们 将要运用中期的策略性移动技巧来达到双赢的谈判。高层权力单位 建立自己的高层单位
千万不要让对方知道你是决策者，我永远都会有一个董事会，届时我会需要请示一下。当别人不知道你就是决策者的时候，你就会有力量了，所以你始终要有一个模糊高层的 概念。
但是当你说我要向我的销售经理汇报一下，那对方就会直接找你的销售经理来谈，你用 模糊高层来让对方靠近，我一般向别人说：¡ 我向董事会请教一下。¡ 一方面我要建立子的模 糊答案，也要建立对方的模糊高层单位。同时，你要确认对方就能做出决策。反制之道 设法激发他们的自我意识，让他们说出自己有决策权。找出中心人物，或者激发他的领导能力，¡ 你总是最能带动和领导你的伙伴的，对吗？¡ 比如今天有一个机会，100 万的宝马可以50 万就能买下来，如果你现在不买马上就会被买 走，这样好的机会，我想哪怕即使你找不到你们的老板你也应该是立刻就答应下来，对吗？ 这么好的机会，你我都不是傻瓜，不会让这样的机会溜走的，对吗？这么好的机会，就应该 赶快抓住。要求他们承诺推荐你接触高层权利单位。
任何时候有人提出异议，你要兴奋，只有新手才会觉得异议是拒绝，真正的拒绝是冷漠。爱的反义词不是恨，是冷漠。我面对客户，宁愿对方说：¡ 我认为你是全世界全差的产品¡ 也好过对方说：¡ 我考虑考虑¡。当客户说：¡ 太贵了¡，我会觉得很兴奋，太棒了，有人终于 愿意买我的产品了。
谈判中，拒绝不是问题，冷漠才是最大的问题。3 特定理由完成交易法
利用一个特定的环境，让他提前成交。比如买保单，客户希望老公来帮忙做决定。你说： ¡ 你先不要着急，这个保单不是你想买就能买的，首先你要去体检，体检合格才能有资格购 买，所以你也签，然后去体检，等体检出来之后就能马上享受了。你先确定，你能买吗？需找理由让他在回去之前成交。
在他回去之前，提前演练他可能会遇到的困难，让他摆脱困境，达成成交。比如，你们
高层可能会考虑哪些方面的问题？他们对这些问题是怎么看的？提前帮助他回答，然后在不 断接触抗拒点之后，达成成交。
反制之道：如果对方一再的逼迫你决定，你就告知要收集更多信息，回答：¡ 我一定是
能够决策的，但是我现在缺少的是信息，我目前还想把信息收集的更加全面一点，当我的咨 询足够多的时候，我一定能决定的，但是你现在这样逼我让我感觉很不好，甚至可能会决定 不合作，大家都不希望这样的结果，所以还是让我再去收集点信息，思考下。分担差额
永远不要承诺分担差额，应该要鼓励对方来支付。比如公司购买设备，开价6000，买方出5800。¡ 你看，我们都很有诚意吧，我们的距离 也就200 元了，其中一定会有我们达成共识的，对吗？¡ ¡ 好，那我们都承担一部分吧，5900。¡这样的话，就相当于我们承担了100 的差额。
当你撑得够久，对方是会让步的。谈判的目的是要让对方自己说出我们要的结果。实际上，我们需要做的是，让对方不断地增加差额承担的部分。例如：¡ 好啦，再增加 一点啦，我们都谈到这个份上了，我回去也好向董事会交代呀。¡ 服务跌停板
服务价值往往在你的表现过后，迅速消失。
由于谈判中，你无法预知对方的某些要求，如果你为了快速成交，而匆忙草率地答应对 方很多要求而没有要求回报，那一旦合同执行了，你就会失去很多你原定的价值。所以一定要在你们谈妥之前，约定好所有的服务，不要在履约以后再发觉原来服务的价 值不对等。烫手山芋
当对方把他的问题丢给你的时候，你一定要立刻测试问题的正当性。当对方说：¡ 我们目前已经没有这个预算了。¡ 回答：¡ 那可以介绍我能更改预算的那个 人给我认识吗¡ 看对方的回答来测试这个问题的真伪性，如果是烫手山芋，就还给他。交换条件
这样你可以得到三相好处： 你可能因此获得多一些回报 2 你可以提升让步的价值 可以避免同样情况再次发生
¡ 如果我帮了你这个忙，你能帮我什么呢？¡ 对方要求你让步，你也要要求对方有回馈，即使针对自己的好朋友也要使用，只是你在使用的话术上稍微婉转一些。通过谈判中的不断 让步和回馈，你们的关系也会更加好。
第十章 解决冲突
当你在面对吵闹的小孩，生气的配偶，抱怨的顾客，或者是勉为其难的客户时，学习以 下三个阶段来解决冲突。多多磨练让你的说服力越来越高。先隔离并且让他们宣泄出愤怒，减低紧张的气氛，接下来
第一阶段，了解对方的需求
就算你还没有做好让步的准备，也要让对方先表明立场。在你还不了解对方的需求之前，不要为对方做出让步。
步骤：1 把他们孤立出来，同时不能有电视机或者周边的干扰。2 让他们发泄 明确，他们到底要的是什么，哪怕你不愿作出任何让步，也要知道这些。案例：
某公司开表彰大会，副总裁遇到经理，经理说：¡ 这次表彰大会为何没有我们部门的？¡ ¡ 因为你没有报告上来啊。¡ ¡ 报告过了呀¡ ¡ 没有¡ ¡ 有的¡
这样就会一直争吵，到底彼此需要什么也不知道。对反正确的做法： ¡ 对不起，我们做错了，你需要我做什么？¡ ¡ 只要到时候引荐一下我们部门。¡ ¡ 好的¡
我怎么做才能满足你呢？
在谈判中，你们要先明确的就是，你们关注的是同一个议题，很多人争吵并不是关注同 一个议题。
优势，我们争吵的不是议题，而是立场和关系，我们因为立场不同，所以就会争吵起来，我们应该寻找并且接触立场障碍，找到议题后达成共识。1 找到立场消除障碍 找到什么是我们共同可以做到的 3 收集资讯，组织和执行
第二阶段 收集咨询
尽你所能收集所有的咨询，即使那些看起来并不是太重要的咨询，找到更多的需求。也许还有一些潜在的问题是对方还没有透露出来的。
第三阶段 着手和解
问问自己，再不影响自己的立场下我可以给对方做什么？ 当地你给对方他们所需要的，对方也将会给你，你所需要的。
无论你遇到任何棘手的问题，都可以通过以上的三个步骤来达成和解。
十一章 做好决策的重要性 做决定是人生的基石
你今天的现状是来自于过去的决定。你的将来也将随着此刻的决定而改变。人的一生都是在不断地决定，不要怀疑你过去做了对的还是错的决定。美国管理学院统计：人的一生有一半的决定是正确的。做个有自信的决策者能够减轻你生活上的压力
当你学会如何正确地做好决策，你将可以放松，因为你知道了你已经尽力了。压力通常 来自于你担心自己是否能够做好。好决策会使你更加有效率，因为你可以委任给他人
当你教你的组织以同样的方式做好的决策，那将会放心委任给其他人，因为你知道他们 也会做出好的决策。
要记得，你永远都可以改变你的决定，所以你不能害怕做决定。当你做了决定，即使是
错误的，那也会通过这样的错误经历而学习到更多，如果你犹豫不决，那就连学习的机会都 没有了。这将会使你成为一个有效的说服者，因为已经学会别人是 如何做决定的
当你学会如何做决策时，你已经了解到别人做决策时候的步骤和方法。这会使你更有能 力去说服他人。
第十二章 准备做决策 你有足够的咨询让你来下好的决定吗？
如果你觉得你可以透过学习得到更多，那你应该要停下脚步，因为学习不见得一定是对 的。偶尔，你可能会因为缺乏实战经验错失良机，如果你在没有足够的咨询下贸然向前宠，十之八九你会遇上困难。
在我们通常遇到的机会中，十分之一是商机，而十分之九都是麻烦。这个问题需要一个复杂的决定吗？
如果不是，就设定条件。有时候我们十分烦恼买哪本书或者住那间饭店。对于小事情就
设定了条件。决定你一定要的两到三个特质然后选择第一个答案。这个问题需要仔细地考量 才能下决定吗？
如果不是，就使用参数法则。有时候，我们为了要买一本书，为了要住哪一间酒店而苦
恼。但这种微不足道的问题就可以使用参数法则。列出你最在意的两到三个条件，然后选择 最符合的第一个解决方案。你有一个程序方针可以遵循吗？
如果这个议题与你既有的方针相关，那就依循着方针或者是修正这个方针。不要忽视这
个方针，这个程序方针有可能就是指你个人的道德观念或者操守，在你的团队或者宗教信仰 中是不是已经有了这样的方针呢？ 这个问题或是机会的紧迫性如何呢？
当你碰到问题或是机会的时候，你应该要先探测应以多快的速度回应，除非是已经再时 间压力下，或是你要退一步用收集更多的资料。
通常情况下，商机来的比问题的时间长久，所以当你遇到一个情况之后，你要先去判断 这个是商机还是问题，然后再判断。这个问题或机会是真的吗？还是你所想像的呢？
有很多时候，你听到了一个很棒的机会或者是问题，拟投入很多时间来探讨，但后来却 发现你只是浪费了在一个谣言上面，这些根本不是真的。这是钱的问题还是人的问题
真的只有两种问题，不是钱就是人。你有足够的钱，这个问题可以解决吗？如果可以，那就不是人的问题。钱的问题比人的问题容易解决多了。这是个特殊的问题吗？
有人曾经遇到过这样的问题吗？答案是：可能没有碰到过而已。所以上网查询聊天室或 者花钱请教专家，你能找到答案的。
其实自己很多时候都会觉得遇到很大压力的都是别人没有遇到过，其实错了。大部分经 历，别人其实都会遇到过，你都可以请教。寻找专家。
第十三章 将问题分类 问题和机会可以被分成四类 当有一个对的答案和一个错的答案
1）¡ 1~10¡ 评分系统
你想开一家公司，你不知道去a 地，还是b 地，你的咨询太多了，难以选择。此时你就 给a 打分，然后给b 打分，分数高的作为选择。对于供应商也能采用这个方法。2）富兰克林损益表 3）成绩单
你要去两家公司工作，你设定参数，比如：距离，发展，规模，收入等，然后分别计算 分数，最后累加得出总分。
它的缺陷就是没有设置权重。当中有几种选择可供选择
1）评比比较表
用不同的项目，不同的参数设置分数和权重，进行比较。2）反应表
选择不同的产品，不同的品牌，设定不同的条件，看客户的反应，然后把客户觉得重要 的反应的记录下来，选择重要的进行选择。3）决策树和缺陷树
用电脑做的出现各种可能性的评估，这样的评估系统非常复杂，一般都是使用计算机才 能完成。
缺陷树和决策树是相对的的，它主要让你考虑你的糟糕结果会有哪些？这些不好的结果
是哪些因素导致的。例如在上海开餐厅，如果这家餐厅并不盈利，这可能是什么原因？利用 这样的状况进行分析，因为1 客流，2 服务，3 特色还是什么呢，利用这个方法找到失败 的原因，进行正确的决策，然后可以避免类似的麻烦。看似没有明确的答案，你需要创造更多的选项 视觉化与目前形势相反的状态
比如一个工厂，目前的问题是产量太小了，第一个想法，就是让更多的主管去监督下属，或许会比较有效。看看另外一个反面，如果不把主管抽离，而是把目前的员工进行分组，让工人们竞赛，或许能够产生更好的成绩。检视目前问题所处的环境，而不是问题本身
当时美苏冷战，战略导弹保证摧毁对方，雷根当初看环境是为什么要这样做。因为有这
样一个经济背景能够支持，他们创造了一个系统，贵到苏联无力去支持和跟进，这样的话问 题就解决了。视觉化自己找到完美的答案了
结论式思考，到底我们要的最好的答案是什么呢？ 秘密：你会变成你每天所想的样子。想像你对于这个决定的预设立场都是错的
例如老板认为，员工都希望停车能够近点，选择停车场，如果假设员工其实是希望离得 远点呢？去租一个班车就解决了。要准备一个备胎计划。假设你不可以失败，你会怎么做？
张善良的故事，他曾经跟随巴菲特，在九十年代失败了，结果拿着左轮手枪，一边装了
子弹自杀，结果没有死，他说：原来老天都不让我死，那我注定要完成一桩大事业，于是就 不断成功了。将自己的决定去请教一些楷模
在你自己身边的圈子当中，会有一些比较接触的楷模榜样，你可以想像，如果他们面对 这样的问题会如何处理解决呢？ 想象可望解决的方式并开始向后推，视觉化慢慢合成 8 从别的星球来看待这个问题
鱼永远不会发现自己在水里，因为她从小就是生活在水里的。我们通常会发现不了问题，因为在熟悉的环境里面会有盲点，你需要从别的角度提供建议。如果你在做一门生意，你可 以让其他行业的人来帮你参看。
如果你在上海遇到这样的问题，你可以请教从北京过来的顾问，会给你一些建议。当是一个做或不做的决定
1）如果你什么都不做的话会发生什么事情？
比如现在买，和六个月后买，一年后买有什么区别？如果当你分析下来，即使六个月后 再去做依然不会有什么改变，那就不要决定。2）丢铜板 3）清单
罗列各个参数标准，必须每一个标准都要打钩完成才能去做。例如开飞机，飞行员必须 要检查每一个项目，指标是否ok，才能决定起飞。只要有一个不出于正常状况，就要取消 飞行。
第十四章 优秀决策者的特点 能够承受相当高的模糊性
有一个漫画，上面画着一个游泳池边，一个蛙人穿着整套的装备还要用脚先去测试一下
水温。寓意是此人不敢承担任何的不确定性。例如，会计师，律师，工程师一般都是循规蹈 矩，标准化，必须非常明确了之后才能决定。
好的决策者可以尝试相当高的模糊性，而且会觉得非常的舒适。
有很多人，他们参加一个聚会，需要了解什么时间地点，多少人参加，玩什么，有什么
特点等等，他们就是不能够承受很高的模糊性，不能成为好的决策者。很多人就是这样没有 安全感，需要了解最多才能决策。
但是其实安全感是自己给自己的。一个人害怕失去爱，因为他内心本来就不爱自己，不 觉得自己会被爱被接受，如果他懂得爱，那他最大的烦恼就是爱他的人太多了。如果你可以独自去一个城市，在当地自行发展，这样就能锻炼你的自信和综合能力。你的自信和你能承受的模糊能力成正比的。
哥伦布就是一个非常能够克服模糊性的人，即使地图的版图还没有出现，就敢于冒险去 闯荡。有一个排列清晰的优先次序
你要了解你和他的优先选择次序，从而尽快提出有意义的解决方案，但是很多人连自己 的有限次序都不知道。是一个好的倾听者
人有两个耳朵一张嘴，就是为了能够让你多听。任何人讲话都是有目的的，要全心接听。
当你排好序，然后全力倾听，你就能够听出对方的重要性条件了，才能切入。总是能在决定上建立共识
创造赢的空间或者满足他其他要求。
你的团队是否已经达成共识？如果你不能说服你的团队达成共识，就不能说服你的客 户。避免刻板印象
不要以为对方是律师，就一定很保守，不要给别人定位。保持弹性
你可以在某些事情上有很大的刚性，但是再某些问题上你还是要有更多的灵活性，让人 觉得你总是会有空间的还能继续谈判。对轻柔或者强硬的回应都会觉得舒适
你的观点或者想法，无论你遇到是支持你的观点还是嘲讽你的观点，你都要表现得大度 和舒适，同时临危不乱。注意费用及困难度的现实面
大部分企业会忽略企业的成本和运作，所以必须严格审计，注意节约。
我曾经做过8 家公司，从商业计划书就开始预算，但是实际的成本和费用会比计划的高 出许多，所以做计划的时候很多细节都需要考量。避免决策雷区 有钱人出价就代表是协议
巴菲特出价买公司，那个公司不一定就是No1，有钱人或许有其他的打算。名人购买的 股票未必是好的股票。
有钱人的资源，财务，能力不是每一个人都能具备的，所以他的出价并不一定就能成为 你和别人在同一个项目上的协议。如果他们打广告，那就是卖得很好。
可能他们的库存很大，争取早日出货。在促销的人很确定没有问题
表面说的很好，但实际上产品并不真的很好。产品的品质和口才不成正比。如果专家告诉你可以，他们一定正确
专家也会误导，更会犯错。
《丛林是危险的》分享
这本书是讲述在二次大战前，新加坡和日本的一个经典战役。，新加坡和日本完全不同 的态度导致了不同的结果。新加坡的北面是一片丛林，面对丛林，新加坡认为这里是很难逾 越的，日本人不会从这里入侵，而日本觉得这片丛林正好适合登陆，于是就从这里入侵新加 坡，结果新加坡就被攻占了。
如果你相信生命也会给你带来回报，那你希望是给你怎样的一个前景呢？
第十五章 后期谈判技巧
我们已经接近终点了，但有时候谈判就会输在最后的一个小步上。接下来就是最后用来 收尾，接收成功谈判的后期策略性移动技巧。好人，坏人
选择不相信好人是站在你这边的是一个很大的考验，因为他们真的不是。
小心对方是用两个人谈判，相反的角色，夫妻，总裁和副总，老板和股东等等。你会遇
到好人，只是不是和你一伙的而已。通常第一个人会非常的凶狠，当地一个人出去接电话的 时候，第二个人就会变成全世界最好的人，但这只是假象。
当你与以买方谈判，买方副总进来说要一起谈，谈到最后，两边对峙，副总坐了一会说： ¡ 我有点事情先走了。¡ 此时，买方说：¡ 副总很忙的，但我们真的很想和你们合作的，只是你们的价格再下来一点点就好了，我来把副总给谈好。¡ 很快你就相信了买方，其实他和你 不是一国的。如果你遇到这样的情况，就问：¡ 那副总到底希望价位是多少呢？¡。
反制之道
1）戳破他的伎俩
你们不是在用黑白脸吧？
2）捏造一个自己的坏人来回应对方
我知道你为什么如此愤怒，但是我也没办法呀，我回去也要面对我的老板诶。3）在对方运用之前就识破并阻止
如果对方带着律师，或者其他人来谈判，你在会议开始前，你就要说：¡ 你是来做黑脸 的吧，我们已经谈了这么久，你不希望就把以前我们谈的努力结果都放弃吧？¡ 馋食鲸吞
你的脑中不断地调整做好的决定，并更进一步的要求，越要越多。
我的小女儿毕业的时候准备去五国旅行，她还希望能够得到1200 美元和一个新的旅行
箱。她没有直接把这些全部提出，而是先说我想要去旅行五国，然后过了一周拿出箱子装行 李说：我不可能用这么旧的箱子吧，于是换了一个，临行前，又说：我不能没有钱吧？于是 乎又得到了1200 美元。在不同的阶段得到了更多的利益。但是如果第一次就提出这么多要 求，会被我谈判砍价下来的。
加拿大心理学家对赌马的人做了一个测试，测试下注之前和下注之后的变化。他们看赛
马，下注之前，神经紧绷，投下注之后，态度就改变了，感觉自己下的注是非常准确的，甚 至想多下几注，我们的思想会多次确认，当决定了之后，就会去支持你的决定。你们不是被你们的逻辑来销售的，而是靠感觉来销售的，这是¡ 真的真的真的真的真的 很好，你需要来买的哦。¡ 这样来成交的。
此时，当你面对客户的时候会有两种感觉：1 刚完成一笔销售，很爽。2 但是却又不想 到对方会现在又这样出尔反尔。于是，为了胜利成果，只能忍一下。
反制之道：
1）¡ 你怎么刚才不提出呢？¡ 婉转地提出让对方觉得你这样做太小气了。2）表现出惊奇的态度，¡ 哦，拜托，你不会用这两招来让我们努力的谈判结果失去吧？¡，¡ 拜托，我们的条件已经很优惠啦。¡ 让对方知道这样的做法没有任何价值。你准备好要离开了吗？
这是谈判中最有威力的施压技巧，因为让对方知道我还有选择，我不一定要在这里决定。在较为严重的情况下，用好人，坏人来保护自己。随时拥有离场的权利，拥有最大的谈判制约力。
强迫对方离开拥有强大选择的压力，就有离场的权利。如果你没有离场的准备，那你已经输了。
例子：我们已经谈了这个车两个小时了，也已经看了两次车了。反制之道：用好人坏人保护自己。
当你真的离场了以后，就不能回来了，如果是两个人，你可以让坏人先离开，一会要好 人和坏人同时在场。
例子：你买房子之前，最好有另外两个也是很接近的房子去谈，就是能够拥有选择的力 量，离场的借口。离开的前提是你要真的拥有选择权。反制之道：你要测试，是不是对方真的有这样选择的权利。如何处理僵局
先将僵局的主要议题搁置再一边，先讨论一些次要的议题。僵局与死局不一样。
僵局先不要去讨论，然后说些次要的，但是僵局部分不要留下太少的议题，这样就不容 易双赢，解决完次要的以后，再把剩下的一起讨论。如何处理完全停顿
第三单位成员必须要对双方立场表示中立。
此时出现一个调停人，调停人仲裁的区别，调停人想办法来解决问题，没有什么权力，尽可能促成双赢；仲裁，只能得到一输一赢，拥有更多权力。仲裁也好，调停人也好，必须对于双方都是中立的。
你要看，你在双方眼里是不是都是中立的？不是的话，你要表现出中立的态度。同时，你可以代表另一方来沟通并承诺一定的小让步，从而建立中立的感觉。对方并不希望你是一 个谈判高手，调停人有办法可以让谈判继续下去而且不觉得自己在让步。你要先：1 明确双方的立场，告知双方都不知道的是什么情况 2 安抚，解除双方的对抗 让自己人做一下让步，好不好？¡ 如果满足你这个条件，你愿意付出些什么 呢？
一定不能让对方知道你是从中获利的，这样就会失去说服力。被迫决定
谈判陷入完全停顿的状态，有可能使我们的让步方式导致的。
如果一个是买方，一个是卖方。开价900，还到800，一般是怎么顺序？ 你的让步方式会让对方的心里产生一个模式。25 25 25 25 50 50 0 0 刚才都能让50 元，现在连5 元都不能让。0 0 0 100 最后一秒一个大让步 100 0 0 0 我们很讨厌谈判，觉得这个浪费时间，只要你马上给我一个好的价格我们就能马上成交 了¡¡¡¡ 买方的谎言。20 30 40 迫于时间的压力，逐步增加了幅度
30 20 10 你们让步越来越小，就让对方知道你已经接近底线了
30 25-5 这是对于竞争性极强的人，当你表现出来你要反悔，甚至拿回来一 点的时候，对方就知道你到底线了，对方就会有赢的感觉了。让自己处于被接受的位置
我们在最后的时刻，适时退让一小步会更加容易使人们成交。最后一秒，让步一小点都可以成交。¡ 这是我们的最后的底价了，只能这样了。¡ ¡ 那我们这样可以成交，但是货期能短点吗？¡ ¡ 好，那就这样吧。¡ 另一例：¡ 价格上真的不能再让了，但是我能保证亲自监督物品的到位情况，我全权负 责，你看这样可以吗？¡，¡ 好吧¡。
第十七章 分析你的人格类型
认识你的人格类型是很重要的，有时候我们的人格类型不一定与谈判者的人格类型相 符。
逻辑型，绿色
需要数据，需要证据，做最多笔记的 这类人最难做决定的 务实型，红色 注意时间短
受到许多短讯，变化快
第二篇：罗杰.道森《绝对成交》读后感 读书笔记
《绝对成交》读后感
如果你最近要参与一场销售谈判，而你的对手已经在此前悄悄读过这本《绝对成交》，那么，你几乎已经成为谈判桌上的“待宰羔羊”！
如果你没有听过罗杰•道森的名字，那么你肯定还未深切懂得谈判的优势及重要性；如果你没有看过《优势谈判》，那么你肯定还未能娴熟应对外来一切的规则与要求；如果你连《绝对成交》都还没有看过，那么你肯定是一个不懂得如何在这个时代与他人竞赛的人！
如果你喜欢《优势谈判》，并且曾经思考过如何将其中的谈判技巧应用到实际销售当中，那么你一定会喜欢这本书——这本书活脱脱就是《优势谈判》的实战版。
虽然曾经担任过克林顿的谈判顾问，先后受邀为多家500 强公司担任谈判顾问，并被公认为全球最权威的谈判专家之一，但罗杰•道森却从来不认为自己的谈判技术有多么的“高明”，他总是坚信，自己的这套技巧完全可以适用于任何情形，无论是家庭沟通、商业销售、政治角逐，还是军事谈判。
试想一下，如果你在谈判时发现：
◆你的对手突然大发雷霆，要将你从他办公室里轰出去。
◆你的对手其实并没有最终的决定权，在请示上司之前，他不能作出任何决定。
◆你的对手突然提出了很多你没有想到的问题，一时之间，你变得手足无措。
◆就在即将达成交易时，对手突然提出了新的要求，整个谈判眼看就要前功尽弃。
遇到类似的情况时，你该怎么办？反过来说，当有人前来找你谈判，你希望能够：
◆在谈判开始之前尽可能多了解自己的对手。
◆在谈判一开始时，就让自己占据有利位置，让自己成为谈判中的主导者。
◆让对方能够主动降低（或抬高）价格，并且是心甘情愿地这样做。
◆在拒绝对方时不会伤害到彼此的感情，更不会影响到后续的谈判。
◆在谈判结束时给对方留下良好的印象，为下次合作打下坚实的基础。
如果想要达成这些目标，你又该如何做？对于这些问题，罗杰•道森早已深入地思考过，并先后通过无数次实战演练找到了解决这些问题的答案。
在罗杰•道森看来，销售谈判本质上就是一场有章可循的游戏，只要能够真正洞悉人性，并掌握一定的谈判技巧，达成这样的结果实在是再简单不过的事情。
罗杰•道森坚信，达成交易并不一定成功，对于任何一名销售人员来说，真正成功的销售需要满足以下三个条件：赢得最大限度的利润；达成双赢的结果；让对方获得良好的感觉，成为回头客。试问，如果你的对手能够做到这三点，你还会有任何抵抗的余地吗？
没有关系，你同样可以做到这一点！
罗杰•道森在这本《绝对成交》当中给出的，都是极其具体的技巧。比如你要在谈判一开始就来个狮子大开口，在谈判的最初阶段界定双方的谈判空间，并学会为自己设立一个模糊的“更高权威”；在谈判的过程中，要学会为己方找个黑脸，并且学会抛出一些其实并不重要的话题来打乱对方的阵脚；直到最后，学会用时间压力等各种因素来迫使对方迫不及待地达成交易等。这些技巧看似不难，但却都是最具杀伤力的实战兵法。
身经百战的克林顿曾经这样评价罗杰•道森，“他的那些中肯建议，对我来说是不可或缺的精神力量。在谈判方面，他总是镇定自如，与对手交锋时总是有条不紊，冷静，适可而止，连对手也敬佩他的智慧！”
做过销售的人都知道，客户的性格千差万别，交易的环境变幻无穷，沟通的深度及最佳时机更实属难求„„销售正变得越来越艰难，竞争也比以前更为激烈。于是，有人开始诉说销售的不易，抱怨客户就是一个刁难的主。
相较以前，客户所掌握的信息更多，谈判水平也逐日提高，因此销售的难度系数随之上升。道森在本书中说，“销售的过程就是一种说服竞赛。”谈判就是为了更好地成交，以一种最佳的结果达成彼此的合作。而如何赢得成交这场比赛，就取决于你手中技艺的高超程度。道森先生在本书中慷慨解囊，把他多年的宝贵经验与你细细分享，成交场上的所有独门秘籍、技巧艺术以及方法策略都在书中一一展现。掌握这些神奇的谈判方式，你将成功地取得客户的信赖，从而完美成交。
作为世界级的谈判大师，在本书中，道森向你娓娓道来所有的谈判技巧，告诉你如何分析谁是你的客户，并如何培养自己的影响力，与客户达成交易。他结合自身经验，对谈判的“策略”和“技巧”进行了详尽的阐述。
与道森的多次合作中，我每次都无不被他的人格魅力所折服。他时而沉着冷静，时而幽默风趣，他对谈判的理解之深、之透让人惊诧，他对谈判技能的娴熟运用更让人望尘莫及。曾有一位名家说过，“使你受益最多的人，并不是告诉你以前所不知道的东西，而是把你一知半解却又不明就里的东西一语道破。”这或许就是道森这么受人尊敬的原因。
当然，能当面聆听道森多年的实践经验固然是好，而若没遇到此等机会，那么看道森的谈判书籍也是不错的选择，无论是《优势谈判》还是这本《绝对成交》，字里行间无不渗透着道森对谈判技能的热爱与研究，无不显露着他的用心与博爱！
其实要想成为这样的谈判高手并不难，你只要翻翻这本书，就能找到答案。
本书不但方法简单易学，而且效果立竿见影，能让你轻松迅速地达到双赢。无论你是纵横商场多年的资深人士，还是刚踏入职场的初生牛犊，本书绝对值得你一看！
点击咨询 