案例分析 让“猪”在风口上飞——小米手机互联网思维商业模式分析

第一篇：案例分析 让“猪”在风口上飞——小米手机互联网思维商业模式分析

管理学院专业学位大作业

目录 案例综述..............................................错误！未定义书签。2 背景分析..............................................错误！未定义书签。

2.1 公司介绍..........................................错误！未定义书签。2.2 两个主要发展阶段..................................错误！未定义书签。

2.2.1 打造互联网手机的创业阶段（2010~2015）.......错误！未定义书签。

2.2.2 以7大核心业务布局‚智能生活‛的转型阶段（2015至今）错误！未定义书签。战略分析..............................................错误！未定义书签。

3.1 小米手机成功起飞原因分析..........................错误！未定义书签。

3.1.1 创新商业手段................................错误！未定义书签。3.1.2 精英人才团队................................错误！未定义书签。3.1.3 互联的沟通方式..............................错误！未定义书签。3.1.4 共同成长的用户策略..........................错误！未定义书签。3.1.5 互联网生态圈建设............................错误！未定义书签。3.1.6 VRIO分析...................................错误！未定义书签。3.2 小米转型原因分析..................................错误！未定义书签。

3.2.1 行业环境分析（PEST）........................错误！未定义书签。

3.2.2 波特五力模型分析............................错误！未定义书签。

3.2.3 SWOT分析...................................错误！未定义书签。3.3 转型措施..........................................错误！未定义书签。

3.1.1 发力互联网+，与互联网巨头展开合作...........错误！未定义书签。

3.2.2 精简组织构架，加强研发投入..................错误！未定义书签。

3.3.3 缩减产品线，整合营销渠道....................错误！未定义书签。

3.4.4 嵌入物流服务，提升购物体验..................错误！未定义书签。潜在风险..............................................错误！未定义书签。4.1 市场竞争激烈......................................错误！未定义书签。4.2 核心竞争力欠缺....................................错误！未定义书签。4.3 供应链之伤........................................错误！未定义书签。4.4 饥饿营销透支耐心..................................错误！未定义书签。4.5 质量问题频发、售后广遭诟病.........................错误！未定义书签。5 发展建议..............................................错误！未定义书签。

5.1 智能生活概念分析..................................错误！未定义书签。

5.1.1 行业环境分析.................................错误！未定义书签。5.1.2 市场规模.....................................错误！未定义书签。5.1.3 SWOT分析....................................错误！未定义书签。5.1.4 未来发展方向.................................错误！未定义书签。5.1.5 标杆比较.....................................错误！未定义书签。5.2 发展建议..........................................错误！未定义书签。

5.2.1 努力争取指定行业标准.........................错误！未定义书签。5.2.2 力争掌握核心技术.............................错误！未定义书签。启示.................................................错误！未定义书签。

让“猪”在风口上飞

——小米手机互联网思维商业模式分析

1.案例综述

小米科技公司的成功引发了国内外的高度关注，小米的‚互联网模式‛成为了企业纷纷效仿的对象，‚让猪在风口上飞‛更是成为了新一代怀揣梦想的互联网创业者的指路明灯。然而，已经飞的又高又远的小米，到底是一只什么样的猪？这只猪长了什么样的翅膀？这只猪能飞多久，会不会掉下来？其他始终不太成功的效仿者是选错了‚猪‛还是站错了风口？这是本组成员非常好奇、希望去搞搞清楚的一个问题。

本文通过分析在高速变化的外部竞争环境下支持小米公司高速发展的创新商业模式，并通过资源基础理论的VRIO框架进一步分析了创新商业模式中那些因素是支持小米持续发展的竞争优势，最终得出创新的商业手段属于暂时竞争优势；互联的沟通方式则是竞争均势；而精英人才团队、用户共同成长策略以及产品生态圈的建设是持续竞争优势的结论。找出可能存在的风险，最后提出小米布局7大核心业务、打造‚智能生活‛的发展建议。

2.背景介绍 2.1公司介绍

小米公司正式成立于2010年4月，是一家专注于高端智能手机、互联网电视以及智能家居生态链建设的创新型科技企业。‚让每个人都能享受科技的乐趣‛是小米公司的愿景。小米公司应用了互联网开发模式开发产品的模式，用极客精神做产品，用互联网模式干掉中间环节，致力于让全球每个人，都能享用来自中国的优质科技产品。

小米公司自创办以来，保持了令世界惊讶的增长速度，小米公司在2012年 全年售出手机719万台，2013年售出手机1870万台，2014年售出手机6112万台。小米公司在互联网电视机顶盒、互联网智能电视，以及家用智能路由器和智能家居产品等领域也颠覆了传统市场。2016年3月29日，小米公司对小米生态链进行战略升级，推出全新品牌——MIJIA，中文名为‚米家‛。米家品牌名称取自小米智能家庭当中的‚米‛和‚家‛字，理念是‚做生活中的艺术品‛。小米生态链建设将秉承开放、不排他、非独家的合作策略，和业界合作伙伴一起推动智能生态链建设。截至2016年年底，小米公司旗下生态链企业已达77家，其中紫米科技的小米移动电源、华米科技的小米手环、智米科技的小米空气净化器、万魔声学的小米活塞耳机等产品均在短时间内迅速成为影响整个中国消费电子市场的明星产品。

小米大事记

2010年4月6日，小米公司正式成立

2011年7月12日，宣布进军手机市场，揭秘MIUI、米聊、小米手机 2011年8月1日，小米社区正式（小米网）对外上线

2011年9月5日，小米手机正式开放网络预订，半天内预订超30万台 2012年6月26日，完成新一轮融资，此轮融资小米公司估值达到40亿美元 2012年8月16日，小米手机2在北京798艺术中心正式发布  2013年3月19日，小米盒子&小米手机同步销售

2013年8月23日，完成新一轮融资，成为中国第四大互联网公司，仅次于BAT 2013年9月5日，发布小米手机3和小米智能电视

2014年3月27日，小米科技与金山软件联合宣布共同构建移动互联网生态体系 2014年4月23日，发布小米路由器mini版和支持4K输出的小米盒子增强版  2015年1月19日，发布了小米生态链的最新产品‚智能家庭套装‛ 2015年2月3日，小米全资收购设计公司RIGO Design，作为一个独立部门 2015年9月12日，北京当代商城小米之家开业（布局线下）

2016年3月29日，小米生态链进行战略升级，推出全新品牌——MIJIA米家 2016年底，小米公司旗下生态链企业已达77家，包括紫米科技的小米移动电源、华米科技的小米手环、智米科技的小米空气净化器、万魔声学的小米活塞耳机等

2.2两个主要发展阶段

回顾小米的短暂而精彩的发展历程，本组将小米划分为两个主要发展阶段。2.2.1 打造互联网手机的创业阶段（2010~2015）

2010年4月，小米科技悄悄成立，然后以第三方名义开发基于安卓的MIUI系统。创业一年后（2011年）的夏天，雷军召开了一个小型的媒体沟通会，宣布了两件事，一是MIUI是雷军做的，二是小米下个月推出手机。而之所以在‚再次为18岁梦想赌一回‛时选择智能手机业务，是因为身为手机控的雷军看好互联网手机的爆发之势，他认为：伟大的公司总是诞生在伟大的趋势之中。它（智能手机）应该是这个时代最大的机会了。

形势确实如此。在当时，国内智能手机市场主要有两种生态：一是高价格高性能，如苹果和三星；二是低价格低性能，如酷派等国产安卓机以及众多山寨机。如果小米能够把握这中间的空白地带，以低价格高性能好服务的姿态进入，是能够借这一股智能手机的风暴迅猛发展的。

雷军心中已有一张大致的前进蓝图：搭建一个融合谷歌、微软、摩托罗拉和金山的专业团队；先做移动互联网，至少一年之后再做手机；用互联网的方式做研发，培养粉丝，塑造品牌形象；手机定位是发烧友手机，坚持做顶级配臵并强调性价比；手机销售不走线下，在网上销售；在商业模式上，不以手机盈利，借鉴互联网的商业模式，以品牌和口碑积累人群，把手机变成渠道。接下来，小米科技将沿着这条预设的轨道坚定得走下去。小米公司正式成立于2010年4月，是一家专注于高端智能手机、互联网电视以及智能家居生态链建设的创新型科技企业。小米公司以手机销售起家，同时在互联网电视机顶盒、互联网智能电视，以及家用智能路由器和智能家居产品等领域以‚互联网模式‛颠覆着传统市场。2014年末，小米公司售出手机6112万台，市场估值高达450亿美元，旗下生态链企业达22家，在竞争激烈的中国市场上取得了第一名的位臵，并跻身世界第三大手机制造商。小米公司爆发式的增长使得学术界对其成功的关键因素尤为关注，关于小米竞争优势的研究也就此展开。

2.2.2 以7大核心业务布局‚智能生活‛的转型阶段（2015至今）其实从2013年3月19日小米盒子问世起，小米就已经在谋划多元发展，为今后的转型埋下伏笔。本组之所以认为自2015年起小米进入转型阶段，我们的角度是，2015年1月19日小米生态链产品‚智能家庭套装‛的发布，是小米首次提出‚智能家庭‛概念，标志着小米看准了‚智能生活‛这个风口，其战略思想在此时已经统一，战略目标已经确定，转型路径已经清晰。

自2013年3月推出小米盒子后，于同年9月推出了智能电视，2014年4月推出小米路由器，由此可以看出，小米不仅从一开始就野心勃勃地盯上了‚智能家居‛这块蛋糕，而且一直在尝试寻找‚家居终端‛的至高点——一个可以连接一切的入口。这似乎有点痴人说梦，然而梦想并不值得嘲笑，同一时期的格力就在试图将‚空调+手机‛打造成为这个入口。然而，伴随着不断的尝试和行业的快速发展，‚事情的真相‛逐渐浮出水面，慢慢地小米发现，只把握入口、提供平台，让其他家电制造商为小米‚智能家居‛这座大厦添砖加瓦的路并不能走通。所有的对手同样都都野心勃勃，没有人甘心在起跑线上俯首称臣。于是小米明白，只提供入口和平台是不行的，他和这些制造商之间需要一个更加紧密的结合，大家必须搭上同一条船，才能朝着一个方向行进。至此，小米便陆续与紫米科技、华米科技、智米科技、万魔声学等制造商结缘，共同打造子自己的生态链，小米移动电源、小米手环、小米空气净化器、小米活塞耳机等产品一经问世，均在短时间内迅速成为影响整个中国消费电子市场的明星产品。2015年1月‚智能家庭套装‛的发布成为标志性事件，自此，小米7大核心业务布局已经完成，小米生态链也已经初具规模。随后全资收购设计公司RIGO Design，以及2016年3月对生态链进行战略升级推出全新品牌MIJIA米家等等，都是小米向‚智能生活‛战略转型下一个个坚实的脚印。

3.战略分析

3.1小米手机成功起飞原因分析 的的

3.1.1创新商业手段

价值性。有效识别对‚高质低价‛产品的需求；准确定位市场和目标用户，积累口碑；降低毛利，精简管理流程，压缩成本；‚互联网预购‛的销售模式，自媒体网络宣传，‚零库存‛、‚轻资产‛；分批发货，限量发售，满足顾客渴望独特的心理。稀缺性。小米是创业型企业，运转灵活，在施行创新商业手段时没有负担，多数对手企业体量较大，变革时有限制，无法完成彻底的模式改造。不可模仿性。创新模式的几个重要因素，即互联网、产品、沟通、用户，以及实现企业与用户的共同成长目标已经明确，同时形成模式的各种方法手段如建立社区、饥饿营销、互联网预售等也十分清晰，因此对于有能力的竞争对手来说是可以模仿的。可组织性。小米公司所有的政策及组织行为，为实施创新的商业手段提供了支撑与保障，因此具有很强的可组织性。

3.1.2精英人才团队

价值性。小米拥有最优秀的人力资源，团队由雷军带领创建，由国内外顶尖IT公司的资深员工组成，并不断引入认同小米发展愿景的重量级高管，形成企 业独特的人力资本。团队实力雄厚，能积极助力企业发展，同时，著名高管充分运用行业内的影响力为企业造势，使其品牌传播左右逢源。

稀缺性。具有明星效应的企业家与和企业契合的尖端人才团队都是凤毛麟角，与小米一样能够提供自由平等工作平台的创新型企业也少之又少。不可模仿性。创始人及高端人才团队与企业共同成长，因此他们不再是单一的人力资源，而是形成了与企业经营管理及发展相契合的战略人力资源。基于不同的企业发展轨迹，人才团队发展与企业成长形成了默契，决策中含有较多默会因素，因此对于竞争对手企业来说难以模仿。可组织性。精英人才有充分发挥自身价值的空间，公司‚以人为本‛，结构扁平化，去中心化，摒弃阶层观念，最大化了人才价值的发挥。

3.1.3互联的沟通方式

价值性。建立小米社区，增强用户与员工的互动；运用新媒体激发用户参与热情，从而获取反馈，及时采纳用户意见并改善，准确把握市场变化及用户需求，有效识别机遇。稀缺性。建立基于互联网的沟通渠道是现代企业的必修课，互联网的核心是共享，因此不具稀缺性。不可模仿性。众多竞争对手都建立了与用户的沟通平台，或通过新媒体进行信息传播。可组织性。该资源受众广，影响力强，企业能够很好地组织利用。

3.1.4共同成长的用户策略

价值性。小米抓住用户渴望‚与众不同‛、参与创造的心理，从MIUI开始，逐步渗透用户参与的策略，使用户参与到产品生产链的各个过程，对产品与服务进行改善，有利于企业识别市场需求变化，进一步创造创新。稀缺性。用户与小米公司的边界模糊化，用户既是消费者，又是产品的创造者，用户与产品的生产环节无缝对接，而能够使用户深度参与的企业是稀缺的。

不可模仿性。用户与企业共同成长是一个长期的过程，期间用户对企业或产 品产生了潜移默化的依赖性，企业不仅通过产品也通过企业文化与用户缔结牢固的纽带。由于这种参与模式极大满足了用户可持续的创造欲，将用户的价值实现与小米的不断改善紧密相连，也使得用户对待小米的产品就像对待自己设计生产的产品一般，这种基于价值实现的纽带关系也是普通的购买关系不能替代的。可组织性。小米公司希望‚每个人都可享受科技的乐趣‛，其目的是为用户带来价值提升，因此令用户参与到价值链产生的每个过程中是小米的初衷，企业的政策体系也是为支持这个目标而构建的。

3.1.5互联网生态圈建设

价值性。从‚铁人三项‛发展的小米生态圈包括：围绕MIUI的移动互联网生态圈；以路由器为中心让设备互联的智能硬件生态圈；电商平台生态圈。小米的生态圈建设以硬件为依托，以软件和服务得到并分析信息，从而根据用户需求不断改善产品，完善生态链，有效识别机遇与威胁。

稀缺性。基于‚铁人三项‛战略产生的生态圈，具有在硬件、软件以及用户沟通方面的优势，其形成过程独特，对于多数竞争对手而言难以三项全能，因此是稀缺的。不可模仿性。当企业产品服务形成生态圈时，企业变成了互相作用的复杂系统，该系统的形成与企业的发展、企业家的领导以及用户参与都有密切的联系，因而是难以模仿的。可组织性。生态圈内的所有资源都相互联系，相互支持，其目的是打造小米品牌并实现用户价值，因此是可组织的。

3.1.6 VRIO分析

VRIO模型最早由杰恩·巴尼（Jay B.Barney,1991）提出。巴尼在《从内部寻求竞争优势》（1995）一文中概括了该模型的核心思想：可持续竞争优势不能通过简单地评估环境机会和威胁，然后仅在高机会、低威胁的环境中通过经营业务来创造。可持续竞争优势还依赖于独特的资源和能力，企业可把这些资源和能力应用于环境竞争中。为了发现这些资源和能力，管理人员必须从企业内部寻 求有价值的、稀缺的、模仿成本高的资源，然后经由他们所在的组织开发利用这些资源。所谓VRIO模型，就是价值（value)、稀缺性（rarity）、难以模仿性（inimitability)和组织（organization）模型。

小米竞争优势的VRIO分析

是否有价是否稀缺 是否模仿是否被组对竞争力的影响值

创新商业手段 精英人才团队 互联沟通方式 用户共同成长 是 是 是 是

是 是 否 是 是

成本高 否 是是 是

（绩效）暂时竞争优势 持续竞争优势 竞争均势 持续竞争优势 持续竞争优势 产品生态圈建设 是

综上所述，互联的沟通方式则是竞争均势；创新的商业手段属于暂时竞争优势；而精英人才团队、用户共同成长策略以及产品生态圈的建设成为支持小米公司发展的持续竞争优势。

3.2小米转型原因分析 4.潜在风险 4.1市场竞争激烈

2012年10月，谷歌公司发布了与小米2手机配臵相当的Nexus 4智能手机，售价为1900元，而小米2的售价为1999元。同时三星、摩托罗拉、HTC等安卓阵营的主力品牌手机，也迅速进入降价通道，同期发布的华为四核智能手机，价格也仅1888元。

小米的一骑绝尘让众多竞争者羡慕不已，它们也或多或少地学习小米模式。联想、华为、中兴、vivo等纷纷寻求通过借助互联网平台与‚粉丝模式‛结合，来提升品牌传播能力，如联想推出了‚乐粉俱乐部‛，华为也推出了‚花粉‛、中兴推出了‚星星‛，vivo推出了‚V粉‛。（参见虎嗅作者宿艺《国产手机厂商们，粉丝营销就是一个坑》）

到2014年时，智能手机市场的竞争已比之前有过之而无不及。华为、酷派、联想、小米、TCL先后都将6000万台作为2014年的出货目标。原因在于只要保证单季度1500万台的出货数据，就可以进入全球前3-5名的市场份额。面对同样正在发力的竞争对手，小米并无绝对胜算。（参见虎嗅作者宿艺《解读2014雷军手机布局：小米手机的真实销量与它面临的机会和风险》）

4.2 核心竞争力欠缺

小米之所以无绝对胜算，是因为小米还未能建立起自己的核心竞争力。小米形成的粉丝文化为其创造了巨大的价值，但是否可持续还有待未来验证。这种持续性包括两个方面：一是粉丝群的扩大化，其二是粉丝的忠诚度变化。对于手机等科技类产品，其粉丝的忠诚度和转换成本都是不高的。即便强势如苹果、三星，也面临着几款产品不灵之后就丧失用户的可能性，更何况小米。

MIUI系统能否真正成为铁人三项之一也有待时间检验。MIUI系统是基于安卓系统的深度优化，随着安卓系统的日益完善，MIUI系统的生存空间也自然受 到压缩，这必然会影响因MIUI系统而购买小米手机的那部分用户的抉择。此外，小米手机一直走中低价和高性价比路线，这意味着其大部分用户可能对价格比较敏感，他们是否愿意在MIUI系统里的收费项目如主题、书籍、app应用上持续投入金钱，尚需要更详细数据的支撑。

截至2014年，小米手机还是公司的主要盈利来源，单一产品盈利意味着风险显著：小米手机70%的核心元器件如CPU、屏幕等都是上游供应商生产的，属于是贴牌生产，与苹果、三星，甚至华为、中兴、联想相比，缺少核心技术积累。

4.3 供应链之伤

在小米直面的众多挑战中，供应链控制力不足可能成为其致命伤。小米一直以来通过打‚性价比‛的牌来扩大销量，在这个大意图下，不得不控制成本。而为了控制成本就必须在供应链上选择最具‚性价比‛的供应商和元件——而性能和价格上的平衡点往往是以市场上的滞后为代价的，这也是造成产能经常无法满足市场需求的主要原因。

同时，由于利润率受制于低价策略，小米无法不计成本地投资在供应链上以提高产能。故小米虽然学习了苹果的轻资产运营模式，但是它无法像苹果一样可以在全球范围内挑选能够符合产品标准的供应商，也无法投入大量资金扶持新的供应商，并给予技术、管理、培训等各方面的指导。

小米既缺乏如苹果一样对供应链超强的控制力，也没有像三星一样可以完全自给自足的上下游供应链。此外，与长期耕耘于通信领域的华为、中兴，耕耘于智能电子设备领域的联想相比，小米在供应链上的积累也是远远不够的。

或者说，小米并没有想要整合上游供应链的计划。雷军认为，‚发展到今天，强调的专业化分工，做工厂的人专心把工厂做好，做产品的人专心做产品‛。然而，核心零部件外部采购及生产外包的坏处是显而易见的：在小米手机的总产量还远远未达到‚挟天子以令诸侯‛的时候，必然存在与上游强势供应商以及竞争 对手的博弈，在这个过程中，自然有得有失。

例如，与高端芯片供应商高通的合作就是一波三折，即便高通风险投资部在2011年联合顺为、启明、晨兴、IDG、淡马锡等私募基金，共同投资小米9000万美元，成为了小米的股东，小米和高通之间的关系也并非一帆风顺。2014年初，在等待了近4个月后，小米3高通版终于发布，但已购用户发现，之前小米一直宣传的高通骁龙800系列MSM8974 AB平台被更换为MSM8274 AB平台，这两者最大的区别在于后者不支持中国电信的CDMA 3G网络，也不支持现在国内运营商力推的4G网络。虽然小米给出的解释是之前的宣传不严谨，但在业内人士看来，造成产品问世拖延和型号变化的原因可能是高通平台要价过高、高通首先供应了其他手机厂商等等。（参见虎嗅作者宿艺《小米‘换芯门’：供应链倒逼的无奈之举？》）

实际上，缺乏核心专利、核心配件、核心软件设计能力的众多国产厂商，都会遇到供应链问题，甚至还会被竞争对手‚背后下刀子‛。如华为在P1手机、中兴在Grand S、以及联想等其他手机厂商，都曾被三星在屏幕供应方面‚下过狠手‛，致使研发多月的旗舰产品错失了最佳上市时间，而三星仅赔付了少量的违约费用。（参见虎嗅作者宿艺《从供应链之伤，看为什么说2014年将是小米成立以来风险最高的一年？》，吃过亏的华为、中兴、TCL等企业，都已开始布局供应链关键环节，如华为（荣耀6）、中兴（Q801T）推出自主手机芯片，TCL旗下的华星光电更是预计于2015年推出自主手机屏幕面板。相形之下，如果小米不能从实际上重视供应链的建立和完善，供应链的问题必然还会随着小米规模的扩张而不断加剧。

4.4 饥饿营销透支耐心

小米一款新品问世之初，通常会采取饥饿营销的手段，且不论是否是由于产能不足，这种策略造成了奇货可居的场面，吊足了米粉们的胃口。但这个策略是 把双刃剑，小米在获得巨大收益的同时，也因此被冠上了‚期货‛的称号。

用户在多次通过小米网络渠道进行固定时间点的抢购而未果的情况下，可能会失去耐心转而购买其他公司的产品。持续的饥饿营销有可能透支小米的信誉及其在米粉心目中的地位。

4.5 质量问题频发、售后广遭诟病

由于产业链不完善，小米产品质量问题频频出现，诸如手机屏幕触控不够精确、电池充电过热、屏幕翘起、手机后盖缝隙、SIM卡槽异响等问题颇为普遍。

截至2014年6月，小米在全国仅有36个小米之家和460余家售后网点，以提供产品体验和售后服务为核心，若用户所在城市没有小米的授权维修点，需通过快递返厂的方式换机或者维修手机。在申请售后的过程中，许多用户都有过不太愉快的经历，如电话客服很难打入、微博客服和在线客服受理状况也不佳、售后服务效率低、手机反复修不好等。

2014年，38家维权单位对包括三星、联想、苹果、小米等13个市场主流手机品牌的授权售后服务网点进行了调查，并发布《杜绝维修欺诈手机售后服务调查报告》。调查结果显示，在13个品牌中，小米和HTC一同垫底。

5.发展建议

6.启示

关键词：小米手机；创业；互联网思维；商业模式；口碑营销；虚拟品牌社区

中国很长时间是产品稀缺，粗放经营，有时候做的很多，却很累。对市场形 势的把握：‚佛观一粒米，大如须弥山‛；2008至2009年，这是一个气势开阔的‚时间窗口‛，以互联网、手机等为载体的新媒体，已经是最重要的信息承载体和组合者。而互联网思维表达了一种互联网基因的传播、营销思维。互联网除了是技术手段以外，更多的实际是一种方法论，如何以互联网的方式思考和解决问题，并另很多互联网企业在短时间内崛起。

迅速构建核心竞争力：早在小米成立的初期，小米手机的铁人三项便得到人们的关注，从应用软件到系统层面再到最后的硬件，打造一个完整的生态系统。可以说，小米此前两年‚软件+互联网+手机‚（见图3）的‚铁人三项运动‛的架构初出茅庐小有成就。在互联网时代，企业必须做到专注和快速，才能将用户体验做到极致，与苹果不同的是，小米并非围绕硬件营利进行运营布局，而是由硬件延展向软件、服务盈利，这也是小米宣称的‚不追究依赖硬件利润‚的发展方向，实际上，这是一个颇具雄心的生态圈规划，小米布局了从硬件设计、软件开发、电商运营到客户服务、周边产品等一条很长的链条，颇有些电商垂直整合的模式。

差异化：小米希望卖给用户的不是一个孤立的产品，而是一个以产品为依托的生态体系。差异化的包装和差异化的市场推广传播都是小米致胜的关键。小米的外观突出了竞争对手的差异，在包装上让人们对它的产品有深刻的印象，同时也降低了小米的成本，特性的限量版的产品标志着鲜明的年龄特征，这些差异的包装策略，让小米在众多品牌中脱引而出；一个新的产品想要打开市场，不仅需要自身的先进技术和可靠的质量，还需要与竞争对手不同的市场推广策略，小米科技凭借自身的优势，产品未出，先闻其声。从软件上的铺垫到后来的厚积薄发，饥饿营销也是小米维护品牌形象，提升品牌附加值的关键，在小米没有正式发布 前，就确先预售了工程纪念版，最后又以秒杀的形式出售，从秒杀、预售，到小米之家等各种手段频出，产生了惊人的传播效果，最终这样的差异化策略让小米手机给互联网企业开拓出一条全新的道路。

运营模式：小米除了是一家手机公司外，更核心的在于，还是一家互联网公司，互联网商业模式让小米摒弃传统的手机行业研发模式，不再采取闭门造车的方式研发手机，采取重视用户参与模式做手机。互联网开发，互联网营销推广，互联网销售，形成了粉丝互动的环境。传统消费者品牌如果不是顶级的品牌，随着互联网的发展一定会逐步减弱甚至是灭亡，那么小米为何不赚硬件的钱，这就是小米的发展策略，这个策略和当年的卓越网一样，打折销售是吸引消费者的王道，谁打折多，我就去谁家，电子商务竞争的核心是比谁拥有的消费用户多，只要用户存在，以后总会持续消费的。如果是自己品牌的手机，并且自己有系统及产品的服务，能让用户不仅是自己的手机用户，而是自己的系统用户，这样发展起来的用户就有价值了。在不赚钱的模式上发展手机品牌，软硬件一体化，定位中端机市场，价格不高不低，配臵紧靠高端机，甚至领先，这个产品空间以及利润空间的考虑下，其他厂商确实不好进入，这就是颠覆式的创新，就是卖的产品，是业界领先者看不上，规模不够大，利润不够多的市场，但是这个产品赚钱的模式，本来就和原有的产品是不同的。

营销策略：小米的营销策略在国内是有创新性和可借鉴性的，目前小米的销售和关注度在国内持续升高，其品牌影响力和知名度达到了国产手机的顶峰，甚至和苹果相媲美。其成功的关键在于-性价比，小米给追求时尚同时又想手机高端前卫的人群，带来了曙光，小米的销售群体主要针对发烧友和年轻消费者，核心的卖点就是高配臵、高性价比，硬件配臵的光彩夺目再次刷新小米的地位，同 时它的生产研发得到了‚发烧友‚ 的参与，目的也是为其产品造势，在这样的策略下，确实起到很好的效果，从而达到取悦消费者的目的，勾引其购买欲望。小米通过微博、视频、论坛、杂志、米粉活动，宣传产品和文化，凝聚粉丝和发烧友，看似杂乱无章，其实最有能力实现低成本高影响力的营销模式，通过个人影响，话题炒作，把产品内容网状散发开来，自发地形成口碑。而不是通过传统的广告，自上而下的灌输。可信度更高，影响力也更大，连带性更强。

渠道策略：小米手机和小米科技都是一个新生者，销售却倒以及中国移动、中国联通、电信，仍在关注小米手机的销售情况及其利润，在短时间内，合作的机会不是很大，全线售卖的方式，通过在线预定创造稀缺，节约了后面的市场和渠道成本，很具时尚感，是新颖独特的，物流和库存是凡客和如风达可以选择，包括其他的合作伙伴，顺丰，宅急送等都支持配送，另外先期还开通字体服务仅限北京地区，其他城市也将陆续开通，对于小米，无疑也是大大节约成本。

时间战略：根据小米发布的数据显示，截至2014 年上半年，小米已累计销售5736 万台小米智能手机，这已是小米2010 年成立之时中国智能手机市场销量总和的1.8 倍（如表3 所示）。不仅如此，MIUI 的激活用户也已超过6500 万。这一切，小米只用了仅仅4 年。

优秀团队：个人品牌植入的核心是将雷军作为小米的代言人，实际上这和品牌厂商请明星做形象代言人在本质上没有区别，但是雷军作为成功的互联网认识和天使投资人，他的奋斗史、职业经历和成功故事对于年轻人有极大的感召力，这样他的个人魅力和影响力无形之中便嫁接到了小米身上。小米的创业团队是一个豪华的阵容，六个联合创始人都做过谷歌、摩托罗达和金山等大公司的高管，这是一直一开始就让人觉得优秀的以至于不知道该拿来干什么的豪华阵容，以优秀的技术团队作为职称，是小米公司在人才力量上的优势。

第二篇：四个成功互联网公司的商业模式案例分析

四个成功互联网公司的商业模式案例分

析

http://china.toocle.com 2010年07月01日15:18 中国电子商务研究中心

07月01日讯

第一篇：商业模式体系案例分析之腾讯的产品模式执行腾讯是我所了解到的产品模式执行上，最值得拿出来讨论的案例。在腾讯这家公司，拥有权利、压力、奖金最多的一群人叫产品经理和产品小组成员(说法有点夸张,有腾讯人员对此表示只有压力,没有权利和资金)。腾讯虽为互联网公司，其内部架构却好似为经营传统产品而设。腾讯公司将所有的业务产品化，实行事业部制，将收入指标分配到每个产品经理头上，让他们每个人都成为一个小老板，其收入与产品挂钩——这种机制使得腾讯成为中国互联网界上

盈利能力最强的公司之一。

腾讯内部按季度考核，一个产品组每个季度的指标都不一样，大约会比上个季度增长10%左右——这个指标会按照产品的活跃期进行调整。而完不成任务的组将会被扣分，进而影响季度奖金和全年奖金。(现在已改为考核)腾讯的产品经理需要负责产品的规划、用户体验设计、流程设计，根据产品特点制定总体及阶段性推广策略，组织、协调产品研发、运维、客服等各部门实施活动方案，以及收集整理活动结果，评估分析推广渠道的有效性、活动质量和

产品改善建议。

一个可以给用户带来价值的产品模式，需要执行到位，才是真正完成的产品

模式的过程，给用户事业来预期或超过预期的效果。

我觉得值得借鉴的是：业务产品化，实行事业部制，收入与任务指标挂钩。用传统的销售管理模式移植到互联网企业的产品执行上，通过这种利益激励机制强化产品执行人动力。另外是产品经理和产品小组是直接参与和负责产品体系全程的从产品的规划、用户体验设计、流程设计等每一个具体的执行细节，责任很

明确，大大减小了通常的部门与部门之间协调和沟通的成本。第二篇：商业模式体系案例分析之爱情公寓的用户模式执行爱情公寓是一家我本人很喜欢的网站,从创业历程到网上的用户模式,产品、市场、推广和收入模式等方面都有很多值得我们探讨和借鉴的东西。昨天也有朋友跟我讨论时提到我为什么不从整个商业模式系统的分析和讨论呢，我其实也很想，原因很简单，我有自知之明，而且有很多东西是需要实践中领悟和证明。iPart()为全国最大的web2.0 Avatar-SNS博客网站。公司所秉持的“年轻、创意、创新”的理念，为其所打造的交友博客网站注入了独特的内涵和运作模式，并通过网络信息平台向广大网络和手机用户提供包括网络小

屋、免费相册、个人空间、交友博客等在内的多种互联网服务。

大陆爱情公寓的用户定位以北京、上海、广州，20～30岁的年轻白领(51%)与大学生(30%)为主。他们共同的特点是时尚小资。“年轻女孩子都很富于幻想，喜欢写点自己的小日记、养个宠物、要有自己的有个性和思想的空间，因此爱情公寓为每个个人主页提供有日记、宠物、小屋、博客等功能，在网页的交互性上也下了很大功夫。”而对于女孩子反感的暴露、色情、挑逗性强等内容严格限制，要让女孩子在这里觉得有归属感。因此，“在爱情公寓女性网友主页的PV(浏览

量)高达70多页,平均PV是30多页。”

第一点:女孩战略.爱情公寓在一开始设想这个网站的时候，就定位于要做成女孩子非常喜欢的一个社区，靠女孩子来吸引男网民的到来。为了吸引更多女性注册用户，爱情公寓的团队们从略带韩日浪漫色彩的网站名字到网站颜色喜好、页面设计等都进行了市场调查(要知道爱情公寓的四位创始人是台湾刚毕业的大学生).如此，把女孩子抓住，也就抓住了男网民，和当初马化腾QQ初期“美眉

战略”的执行有异曲同工之处。

第二点:利用爱情和网络同居概念通过媒体和口碑等传播方式吸引目标用户群体.在初期，打着“网络同居”的辛辣口号，挣足了用户群体的眼球。第三点：注重用户体验、交互性和用户参与产品的设计，通过时尚优雅的AVATAR个人秀、可爱多样的宠物领养功能、宽敞舒适的网络套房空间、以及充满郊外风情的FLASH花园等充分满足用户情感诉求的产品，所以爱情公寓注册用

户的粘性非常强，有300多万名活跃用户。

第四点:借助明星的力量,比如邀请SHE、梁静茹等用户群体喜欢的明星入住爱情公寓、音乐试听等活动推动注册用户增长的几何效应和注册用户忠诚度的提

高。

携程一直是众多互联网创业者的典范,特别是其携程商业模式.有一广告司,形容携程非常贴切:我们一直被模仿,但从未被超越!携程旅行网创立于1999年，总部设在中国上海，目前已在北京、广州、深圳、成都、杭州、厦门、青岛、南京、武汉、沈阳等10个城市设立分公司，员工超过5000人。作为中国领先的在线旅行服务公司，携程旅行网成功整合了高科技产业与传统旅行业，向超过1400万会员提供集酒店预订、机票预订、度假预订、商旅管理、特惠商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务，被誉为互联网和传统旅游无缝结合的典范。互联网行业的人说，这并不是一家纯粹的互联网公司；

而旅游业的人说，这不是一家真正的旅游公司。

在某种程度上，携程和e龙和eBay的市场角色没什么两样，通过中间市场(market place)把供应商和消费者连接起来。作为一个独特的资源整合者，携程

一只手掌控着全国近数十万会员客户，另一只手，则与全国数千家酒店、所有的航空公司紧密相连。

梁建章回忆说，我们衡量了国内旅行服务的各个行业，如酒店预订，机票预订，旅行线路等等，发觉在当时的情况下，做酒店预订具有先进的技术优势，无配送需要，无仓储，便于客人支付等一系列的优势。而且这个行业的利润率在旅****业中也是较为优厚的。所以我们立刻制定了携程的2000目标，也就是要作到中国最大的旅游网站的同时，成为国内最大的酒店预订中心。作为快速占领市场的一个捷径，我们选择了当时国内规模最大的现代运通。资金优势＋网络资源：

携程整合边际资源的两柄利器

携程在成立之初，最大的问题就是缺乏相应的资源，包括人员以及上下游产业的关系。好在整个中国旅游业的发展也正处在起步阶段，市场的集中度不高，边际资源并不匮乏，缺的只是将他们整合在一起的理念和行动。

而携程前后共取得了1700多万美元的风险投资，充沛的现金让携程有了整合的能力。早在2000年初，当时最大的传统订房中心之一——商之行的总经理及其主要业务骨干悉数加盟携程。这可能是携程探索网络与传统相结合的道路所迈出的第一步：到2000年9月时，携程的订房量已增长至每月两万间夜。梁建章解释说，订房业务市场集中度不高，地域性不强，是一个相当看重规

模的业务。

随即，携程选择了当时国内酒店预订规模最大的北京现代运通公司，而后者是国内第一家利用800免费电话进行酒店预订的订房公司，很快规模效应开始显现，携程的月订量就猛增到15万人次，按400元／间计算，一个月仅酒店预订的交易额就有六七千万元。

在收购北京运通后，携程已经是国内最大的酒店预定业务公司，在2001年

10月，携程宣布盈利。

梁建章的这招“天外飞仙”不仅解决了公司最基本的吃饭问题，也使得梁有时间开始考虑公司的下一步规划。梁建章意识到既然决定要把携程变脸为一家提供旅游服务的公司，单是有订房中心显然是不够的。携程于是把手伸向了产业的另一端——机票预定。

2002年4月，携程收购了北京海岸机票代理公司以后，携程开始全力拓展机票业务。目前，携程已经同国航、东航、南航三家国内航空巨头联手，上航、深航、海航等多家地方航空公司也都与携程结成了合作联盟，其航空资源也越来越丰富。此外，携程建成了目前国内规模最大的机票预订服务网络，覆盖城市达35个。2002年8月，携程与首旅组建新的合资公司，建设经济型酒店销售连锁。建章说，整合这些资源后，携程把传统行业的业务关系，比如酒店关系都继

承下来。

跟旅行社怎么打交道，跟酒店怎么结账，携程学会了操作方式。而这些方式的操作原来都是手工完成的，携程利用自己的技术优势将他们和流水线结合，再推销给更多的客户。换句话说，携程发家的技术和网络资源现在已经是营销工具的一种，而非公司的核心内容所在。

第一点:从酒店服务预订开始,这是携程在旅游服务行业很好的一个切入点.第二点:携程的”天外飞仙”,通过资金和网络资源优势整合传统旅游服务专业人员与上下游关系等边际资源.比如收购北京现代运通,收购北京海岸机票代理快速占领市场,逐步建立了携程在酒店预订和机票预订的NO.1地位.第三点:在携程如制造企业般精细化的管理后台的支持下,进一步的发挥互

联网与传统资源结合的优势.第四篇：商业模式体系分析之Google的Gmail推广执行

Gmail采用了推荐注册的方式，并不接受公开的注册。也就是说，并不是你想拥有Gmail就能拥有的。Google在自己的官方网站上宣布说，有三种途径可以得到Gmail账户：由2004年3月21日开始，如果你是Google员工或亲友，那么可以使用，人数控制在1000人左右；由4月25日开始，在Google旗下的Blogger.com的活跃使用者会受到邀请，参与测试；最后一种方法是Gmail使用者会不定期受到Google给予的邀请权，可邀请其他人使用Gmail。正是这种独特的邀请方式，一时间Gmail被赋予了更多的象征意义，比如拥有Gmail可以证明：你是一个互联网活跃分子，对新鲜事物充满渴求；你的英语有一点基础，体现出文化层次；你有一定的渠道(关系)，并不是每个人都可以获得Gmail。Google

不必费力自己宣传，就赢得了业内外包括媒体在内的热烈关注和讨论。“用户的好奇心对Google来讲是多么好的宣传呀。你得不到一件东西，你的朋友又在跟你说它有多么多么好，你一定会很想得到它。”Blogger(博客)陈吉力说。这就在网上创造出了一种谈论Gmail、到处寻求被邀请的氛围。饥渴营销在起作用了。一时间，在eBay上的Gmail拍卖条目有上千条之多，价格从1美分到10个账号30美元不等。引用Google员工之间流传的一条经典语录：“不一定每个人都使用Gmail，但每个人都为得到一个Gmail账户而疯狂。”Google独特的市场策划也是病毒性营销的经典演绎。病毒性营销描述的是一种信息传递战略，包括任何刺激个体将营销信息向他人传递、为信息的爆炸和影响的指数级增长创造潜力的方式。这种战略像病毒一样，利用快速复制的方式将信息传向数以千计、数以百万计的受众。比如天梯网Google独特的市场策划也是病毒性营销的经典演绎。病毒性营销描述的是一种信息传递战略，包括任何刺激个体将营销信息向他人传递、为信息的爆炸和影响的指数级增长创造潜力的方式。这种战略像病毒一样，利用快速复制的方式将信息传向数以千计、数以百万计的受众。网络营销专家胡宝介认为邀请的方式是病毒营销的典型特征，它还有一个好处，邀请方有一个挑选接受方的过程，对应的接受方也有一个认真考虑的过程，这样Google就把甄选用户的权利下放到用户手上，事实上减少了Gmail无用注册的情况。天梯网也有专家表达过这一观点

Gmail的推广做得很Google，很有策略性的利用了用户资源,但有很多人还只是简单的认为其不过是邀请式的病毒性营销而已(我一直认为Gmail的推广是有一些前提条件的,简单的复制只会是东施效颦),以空瓶子一向的“学习和借鉴

主义精神”,就Gmail的推广模式执行总结如下几点:

第一点:种子用户的选取和发展.从我的判断来看,Gmail的推荐注册(初期)的一个重要目的是为了种子用户的选取和发展.第二点:利用用户”传销”Gmai.我觉得”传销”更能说明Gmai邀请模式的特点.Gmai邀请模式几乎是应用了病毒式营销、饥渴营销以及口碑营销不同的传播优势，同时Gmai基于Google良好的品牌和用户基础以及Gmai产品本身的亮点，克服了用户对营销传播的抗拒心理，有效带动了用户的为Gmail”传销”的积极性。

第三点：把筛选的权力交给用户，低成本并有效的提高了推广的质量。第四点：利用其它产品的相关性和Gmail的整合性推动用户增长的几何效应和注册用户忠诚度的提高。（来源：互联网观察中心 编选：中国电子商务研究

中心）

第三篇：2017山东三支一扶申论：让教育在互联网的风口上顺势飞扬

2017山东三支一扶申论范文：让教育在互联网的风口上

顺势飞扬

“玉不琢，不成器;人不学，不知道。”中华民族，历来是一个重视教育的民族。古有孟母三迁，为了给孩子营造良好的环境而屡次搬家;今有天价学区房，为了教育节衣缩食换来一张通往名校的通行证。当前，随着“互联网+”的时代浪潮席卷而来，教育也开始搭上这辆顺风车，形成“智慧教育”这一行业新生态，出现在国人的面前。让教育，在互联网的风口上顺势飞扬，也成为新的期待。

“互联网+教育”，为整合教育资源搭建了“便捷的桥梁”。“寒门难出贵子”，这样的思想观念，从古至今从来不曾消失过。实际上，这中间凸显的是关于想要通过教育改变命运的渴望，又折射出贫寒农门的孩子难以通过教育实现阶层流动的无奈。贫困地区的就学率、升学率低，历来是不争的事实，其背后的根源就在于教育资源的不公平。但互联网+教育的出现，恰恰如粘合剂，完美地弥补了教育资源薄弱、教育信息滞后的缺陷与鸿沟。海量的教育资源、优秀的师资力量，可以搭乘互联网的列车，快速地驶进偏远山区，来到每一个渴望学习、向往知识的学子身边。互联网+教育，使得天南地北的学子，能够轻松地接触到优质的教育资源，进而提升教育水平，最终缩小教育之间的差距。

“互联网+教育”，为突破传统局限插上了“腾飞的翅膀”。曾经，我们为了听到老师授课，需要风雨无阻，坐在课堂里;如今，我们可以轻点电脑鼠标，对着电脑屏幕，便可坐在家中如沐春风。曾经，我们被分配在一个班级中，就会从头到尾面对同一个老师，无论风格是否适宜;如今，我们可以借由互联网的强大力量，自如地选择课堂，便捷地选择老师，找到最想听的解析。曾经，老师的授课进度有着严谨的安排，听过一遍不会的内容，只能借由课后的时间去补足短板;如今，我们可以自己选择重难点，甚至听讲无数遍，可以暂停、可以快进，根据自己的学习进行灵活安排节奏。曾经，课堂上老师是权威，发表着“一堂言”，学生是信息的接收者;如今，学生是主人，可以借由互联网提交自己的想法、思路，是课堂的创造者。互联网教育，是对传统教育局限的补足，实现了新的创新与飞跃。

“互联网+教育”，为个人造福社会安装了“启动的马达”。互联网+教育，为各种能人达士提供了一个平台，能够充分释放个人潜能，最终实现利他的社会价值。其中，“雅思哥”便于佼佼者。当前很多的年轻人，心怀出国梦，在学习雅思的道路上，也会遇到各种拦路虎。雅思哥能够借由腾讯课堂这一平台，将自己在雅思方面学习的心得体会、学习资料，进行毫无保留且完全公益地分享，帮助无数考生实现自己的梦想，也在整个教育圈形成一种良性的分享、互动模式，从而造福社会，创造出服务他人的社会价值。

从云课堂到三百字团，从微课到慕课，从翻转课堂到蓝轨迹，所有的这些其实都是“互联网+教育”的时代产物。“登高，必先修其低;行远，必先修其近”，互联网+教育的发展，道阻且长。既要能够与传统教育实现相互交流、取长补短，最终完美融合;又要能够彰显出互联网时代之下，独特的教育魅力，相信当互联网遇到教育，会碰撞出新的火花，也会书写出新的教育华章!

第四篇：小米手机前期产品定性生产以及后期生产营销在网络平台上的结合分析

小米手机前期产品定性生产以及后期生产营销在网络平台上的结合分析 小米手机定位：基于手机调研机构thinkbank的零售监测数据，价格1000元以下的手机占整个市场的比重高达70%。2000元及以上的高端市场的比重虽然只有不到10%，但产品差异化的空间更大，同时利润更高，竞争对手又相对较少，因此，高端市场机会更。在做怎样的高端机的定位上，；雷军将小米手机主要人群定向了“发烧友”（手机发烧友是指那些 对手机的爱好和熟悉程度达到一定程度，他们中绝大多数都使用过上十台手机，对各种手机的数据资料非常清楚。手机发烧友会研究手机的各项功能，并充分发挥手机的用途，有的甚至会通过自己对手机的了解，自己组装符合自己要求的手机。手机发烧友通常会通过泡各大手机专业网站和论坛及手机发烧友吧等场所，互相交流信息，甚至基于对某一款手机或品牌或功能的热爱，而组成一个小组。）

小米作为以手机为核心平台的“互联网企业”坚持“互联网企业做手机”，努力开创“软件主导硬件”的商业模式。认识到未来手机市场的争夺领域不再仅仅局限于终端硬件的销售，而是拓展到手机桌面和相关软件的服务领域，所以小米手机将行业竞争点定位在硬件、操作系统、互联网应用三位一体的竞争。小米的铁人三项：小米手机，米聊，MIUI操作系统

手机营销：线上销售饥渴营销

从产品本身来说，小米手机成功的打造了两大卖点，即创新比肩苹果，低价堪比山寨。

从销售渠道上，小米坚持选用电子渠道作为其唯一的销售渠道，而当前随着中国联通和中国电信定制机的相继问世，小米也真正实现了流通渠道的多元化。从营销本身来看，小米的成功之处在于

1、充足的行业背景分析（认识到，更多的企业都还着重于实体店，对于网络这块肥肉还没有被分出去太多，所以，小米看好这一点，把销售市场放在网络上，并且认识到网络的宣传能力和传播速度相当可观，这对于产品的销售而言都是巨大的优势）。并且，网络销售不需要太多的成本，节约了成本，更能体现出高性价比。

2、贴近消费者（口号“为发烧而生”；从产生与设计，通过互联网与消费者进行沟通。用一种方式虏获了很多人的心，所以小米的销售又被称为“微博营销”。）

3、饥饿营销