OB英文案例翻译版：林肯电气公司和黄金定律

第一篇：OB英文案例翻译版：林肯电气公司和黄金定律

OB（组织行为学）全英文案例翻译，呕心沥血之作，无论是案例本身还是这个案例背后透露的管理学信息，都是值得好好一读的！

林肯电气公司和黄金定律

“您是不是在想方设法地研究如何提高公司的生产率？”这是《福布斯》在1982年7月份的一篇文章中提出的问题，“那么别去日本取经了，去克利夫兰吧！”

位于克利夫兰的这家公司名字叫林肯电气公司，是世界最大的生产电弧焊接设备的公司。这家公司的工人在全美国是生产效率最高、薪酬最好的，很多工人一年可以挣8万美元之多。早在19世纪30年代，这家公司就开始形成“利润分享”的制度，且50年代开始就推行了就业保障政策；这家公司的情况被编写进哈佛大学商学院的案例教材中；通用汽车的执行官们也曾经造访这家公司，并研究学习他们在管理上的激励政策。虽然也面临铁锈地带的一些问题(注：曾经很繁荣、现已衰败的传统工业区，人们称之为“铁锈地带”，汽车城底特律是美国东北部传统工业“铁锈地带”的代表)，但是这家公司却做到了连续54年盈利。

然而很讽刺的是，当林肯电气公司在《福布斯》杂志上崭露头角的时候（“这是一家把工人的利益置于股东利益之上的公司，却使得资产净值盈利率达到19%”，杂志编辑詹姆斯认为这简直是一个奇迹），这家公司却陷入美国经济大萧条后最糟糕的衰退中。能源行业、农场用品行业、汽车行业„„“所有的客户群都在同一时间陷入低谷”，林肯电气公司的总裁Donald Hastings回忆起当时的情况感慨万千，“这是前所未有的！”公司的本土销售急剧下滑了40%，1981年到1983年，销售额从3.7亿下滑至最低的2.2亿美元。此时此刻，要不要颠覆公司一直以来的传统，林肯电气公司面临一个艰难的抉择。从1958年起，林肯电气公司就有一个成文的就业保障政策，这项政策保证所有的工人至少可在公司服务两年，且每周工作30个小时（注：这个翻译不确定，会不会是：保证在公司服务两年以上的员工可以每周工作30个小时？），现在是不是到了该抛弃这项政策的时候了？

慎重的决定

“是的，我们考虑过这个问题，但是我们最终做了一个慎重的决定，我们决定不解雇我们的员工，即便他们在公司服务不到两年。”在克利夫兰办公室接受采访的时候，Hastings给出了上述说明。取而代之的是，林肯电气继续保持每周至少30个小时的工作制度，但是对一些工作进行了精简，并对员工进行转岗，一个原来时薪15美元的研磨设备技工转岗成化工防护员，每小时可挣8美元；很多工厂生产线上的员工被调到销售队伍中，其他能打字的人，则转型从事公关事务，公司加大了广告的投入，办公室被重新粉刷，墙壁焕然一新。

“这次的衰退让公司一贯的原则面临前所未有的考验”，一个在林肯电气公司服务了27年的员工这样说。被强行塞到销售队伍的员工们被戏称为“SWAT分队”（注：SWAT原意特种警察）,SWAT代表的是“Salespeople Without Adequate Training”，很多人直接从事电话推销的工作，其他人则走出公司，走上街头，公司按每英里18.5美分的标准对其车辆和油料使用进行补贴。

那是一段痛苦的日子，Hastings回忆起当时的情况，遭到转岗的员工经常会觉得他们丢了饭碗，为此公司也投入了不少精力进行心理辅导。

那么为什么林肯电气公司不通过裁员哪怕是裁减新进员工的措施来应对危机呢？“我们认为，不裁员的措施会对我们的员工产生好的影响”，Hustings解释道，而且“这些员工中很多都具备丰富的经验”。

令人感动的是，即便在萧条期，公司也照常给工人们发放奖金和津贴。在过去的54年里，林肯电气公司的员工每年都能获得可观的年终奖金，数额视公司的利润而定，介于年度工资总额的55%到126%之间。《福布斯》的报告称林肯电气公司的工人（非工会成员）平均年收入为4.4万美元，去年平均时薪为22美元（含奖金和津贴），高于行业标准。

1987年，生意开始复苏，公司在全球收入达到4.5亿美元，而且林肯电气公司仍然保持住世界最大的电弧焊接设备制造商的地位。

但是，“我真不想再次遇到那样不景气的情况了”，Hastings如是说。安全感孕育高效率

1895年，林肯电气公司由一位公理会（注：这是什么宗教组织，不懂！）牧师的儿子创立，此后在漫长的发展道路上，这家公司就一直充当了与众不同的角色。1965年，创始人的哥哥詹姆斯.F.林肯在执掌企业51年后去世，去世前他的月薪是200美元（当然，他也可从股票分红中获得可观的收入）。林肯在1961年写了一本书《工业经济新路》，书中他将自己的管理哲学做了清晰的阐述，他的理念也很简单，“詹姆斯.林肯认为，除非工人们相信，提高工作效率能让他们从工作中解脱出来（注：这句不知道怎么翻译才好，郁闷），否则他们不会有提高效率的积极性。因为显而易见的是，在任何活动中，更高的效率意味着需要更少的工时。”他写道：“如果更高的生产效率（正如林肯公司的工人们现在所做的那样）会导致工人们更快地丢失饭碗，那么毫无疑问的是，他们会抗拒任何可能提高生产效率的方案。”这就催生了长期雇佣政策（注：这个名词也翻译得比较蹩脚，应该是类似日本企业的终身雇佣制度吧）在这家公司的产生。

林肯同时还相信，工人们的才能还有巨大的挖掘空间，所以他允许工人们组建自己的车间，按件计酬，并且在年终的时候将公司利润与他们分享。这样产生的结果是，在全美国同行业里，林肯电气公司的工人们薪酬最高，这半分不假，二战期间，美国政府还因为林肯公司提供过高的薪水而起诉他们。通过奖金和股票期权，很多人在克利夫兰退休后成为了大富豪，也有了各种各样的传奇故事。董事长助理Richard.S.Sabo告诉我们，一位工厂的工人最近买了一艘价值13.2万美元的游艇，还有另一个家伙在收集老爷车，而这样的例子还有很多。

与竞争对手打价格战

当然，所有的一切都是为了更广阔的商业目的。林肯公司可以给他们的工人支付更高的薪酬，是因为他们效率更高——达到美国电器机械行业工人平均水平的二到三倍，这最终转换成更低的产品价格，从而提升了销量和公司的市场份额。

“当我刚起步的时候，GE是我们的最大竞争对手”，Hustings回忆道，“现在他们这个业务已经倒闭了，在价格上他们无法和我们抗衡。”在美国市场上，日本或者其他地区的竞争者也同样无法给林肯公司带来像样的威胁。林肯公司认为，打败外国竞争者的武器，不是低劳动成本，也不是壁垒保护政策，而是自己公司的高生产效率。

“这是一家非比寻常的公司”，总部位于纽约White Plains的非盈利机构，美国工作政策研究所的副主席Robert Zager这么说，“我见过很多公司，但这家更像是严守加尔文主义的公司（注：加尔文主义很深奥，不懂，属于非主流的宗教派系）,他们不停地工作，气氛非常严峻，但却很单纯，而且生产效率非常之高。”的确如此，公司的董事长Hasting也承认，“无论是在经济萧条的时候还是形势大好的时候，我们工作起来都是一个样”。

践行黄金定律

林肯电气公司也是一家不忌讳公开讨论自己道德戒律的公司。詹姆斯.林肯的父亲，一位牧师，也曾经是一个热忱的废除主义者，他写道“基督徒所宣称的‘己所不欲勿施于人’就是人与人之间会产生的所有问题的答案”（注：这段我纠结了很久，哪个高手出来说一下该如何翻译才好？），他努力寻求将这种理念扩展到企业经营中，他说：“也许妨碍全美国人潜能发展的最大障碍就是工业家们对工人潜藏的无限可能缺乏理解和信任。”

“我们的管理哲学是基于黄金定律的”，Hastings承认，“对于在外面闯荡的人，我们真的心存关怀，我们认为对于自己的雇员必须负起责任。”

这家公司认为使人们变得虚弱的不是高负荷的工作，而是无所事事的闲适。经理Sabo在23年前刚进公司的时候在生产车间工作，他回忆：“我父亲是煤矿工人，当煤矿被关闭的时候，他的变化如此巨大，让人难以相信”。林肯公司的工人目前平均每周工作55小时，很大部分都是强制的加班。

“裁员当然是一个道德问题”，Hastings这样说。其他公司可能会鼓吹建立一个“精简”的组织架构，坚持认为要提高生产率就必须裁员，但是仍然有很多公司不喜欢这么做。林肯公司会解雇那些偷窃设备或者修改考勤记录的员工，但是不会因为某些人工作上的不足而炒他的鱿鱼。

精简工作，而不是人员。

“整个体系的运作都是基于信任”，Sabo指出，“近30年来我们还没有解雇过任何人，但是另一方面我们会要求他们对我们做到有求必应。我们在工作上会考虑进行精简，但是人员上则不会。”

回忆起萧条期的日子，Sabo说：“我们会请工厂工人们刷洗墙壁，如果在生产线的人有大学文凭或者懂得打字，我们就让他们做宣传发布工作，我们在广告投入上花了更多的钱。在业务量大幅削减的时候，我们的很多做法跟别人的大相径庭，我们对经销商进行培训，以便他们更好地销售我们的产品。”

公司从生产线上选择了55个志愿者，然后重新分配到销售部门，去销售一款公司新研发的产品。“由此我们产生了额外的1000万美元销售额，而且我们之前都不知道有这样的顾客群存在。”Sabo继续回忆，“我们让这55个人们持续为公司创造利润，并且可能还有另外55个人在支撑他们”。实际上，“其中有9个人工作得非常出色，以至于我们后来为他们提供定期的销售培训”。

公司致力于创造平等的气氛，餐厅简单朴素，没有精美的装饰，工人或者经理都在这里用餐，公司总裁和生产线的工人们肩并肩坐在一起吃饭；采购代表则在开阔的总部大楼顶层与供货商会晤；所有的岗位空缺都会在全公司进行公示，高级经理在内部选聘；在93年的公司历史，林肯电气公司只更替了四位董事长。

宣传自己

根据Sabo的说法，公司在19世纪80年代初期的时候曾经“因为失去最大的供应商而感到震惊”，一家当地的钢铁制造商破产了，而这家钢铁制造商为林肯公司“大约90%的产品”提供高规格的钢材，尽管林肯公司此前对其承诺将在10年里采购这家公司25%的钢铁产量，但这家钢铁公司还是没挺住。“这瞬间把我们拉回到现实”，林肯公司意识到，“如果产品找不到买家或者生产原料找不到供应商，对林肯公司都是没有好处的”。

实际上，林肯公司决定把美国工业复苏作为他们全局使命的一部分，所以在过去的五年里，林肯公司每年举行一次管理研讨会，以介绍他们的激励管理体系。虽然林肯相信公司可以在本土市场上与外来的同行竞争，但他还是让美国成为了电弧焊接设备的纯出口国。他们的客户John Deere和Caterpillar已经度过了萧条期，“我们希望其他的生意也能一起兴旺起来”，Sabo如是说。

在过去五年里，有超过3000个企业的执行官们拜访了林肯电气公司，包括十来个来自GM的经理。据报道，GM正在他们新的Saturn（注：土星，是通用汽车旗下的一个品牌）工厂注入激励管理的概念，尝试这种理念的还有福特、联合碳化物公司、麦当劳、道格拉斯电器、John Deere收割机、3M以及其他的公司。

Sabo注意到，虽然林肯公司最早建立了激励管理体系，但其他公司也有了类似的体系，他举例说：比如Nucor和Motorola。这些公司与林肯公司在管理体系中一个很大的区别是计件工作制，很少人愿意按照计件制度工作，在某些人脑袋里，这种制度只存在于血汗工厂里。然而林肯公司的2400个工人中，有1300人是采用计件制度的，而且计件工资的细分等级达到了7万个。

未充分利用的能力

林肯公司的生产设备远非最先进、最高级的，但是公司正是利用这些设备产生了非比寻常的高生产率，很多生产设备都曾被修理过或者由生产线上的工人们重新组装过。“我们不是世界上现代化程度最高的工厂”，Sabo承认，“我们能运营得如此之好，全靠我们的员工。”

詹姆斯.F.林肯相信，“我们每个人都有未被充分利用的潜能”，他也曾尝试提高生产车间工人的才能。公司鼓励工人组建他们自己的工作场所，并告诉他们“这是你们的工作场所，我只告诉他们要搭建的是什么，标准有哪些，然后我们就让他们放手去干，”Sabo这样说。如果一个工人可以设计出更好的工具来完成他的工作，或者找到一个更高效的方法来堆积垫圈（注：翻译不一定准确，意思应该是一道工作中的工序），那么公司将直接提高他的计件工资标准，从而使这个工人获益良多。

员工奖励方案

奖金占了工人收入的很大一部分，每个员工每半年将会得到一个绩效等级，这个绩效等级的评定基于四个因素：创意和合作、工作产量、可靠性以及产品质量。如果一个工人提出了一个合理化建议，假设可以为公司节约1万美元，那么这将在他的绩效等级中得到体现。每年年底，员工会有一个全年的绩效等级，这个绩效等级的分值通常介于80-120之间。

那么年终奖金怎么计算呢？比如说员工一年的工资，包括计件工资和加班工资为30000美元，将其与绩效等级（假设该员工的绩效等级为105）相乘再除以100（31500美元），这个结果再乘上奖金系数。奖金系数是基于公司的利润设定的，每年各不相同，从1965年最高的126%到最低的55%不等（去年为71%），这几十年该系数的平均值在90%。假设奖金系数为71%，这就意味着奖金数额为22365美元。由此可算得，该员工全年包含薪资和奖金的总收入为52365美元。

（绩效系统关注“持续上升的工作产出、源源不断的创意和合作，不断提高的可靠性和产品质量。）

圣诞节放假

无论时局好坏，林肯公司的人员流失率和事故率总是异常低，缺勤率在1.5%以下。“实际上，缺勤已经成为了工人们不愿承受的负担”，Sabo说，“工人病假时没有工资，如果一个工人请了病假，那么他的工作将由上一个班次和下一个班次的同事来帮忙弥补，如果你是真的生病了，那么大家愿意帮你。”Sabo继续说明，“但是如果是工作移交，那么别人就不乐意了”（注：这句不知道怎么翻译，handover怎么理解？）。公司没有带薪假期，“如果你什么都没做却能获得报酬，那么激励机制怎么发挥作用呢”？但是整个工厂在每年的圣诞节和八月份关闭休息两周，在那个时候工人们就可以享受假期。

新员工加入公司的时候，在最初的60到90天里，大约有25%到30%的人会离开，因为他们受不了高强度的工作。“要么是他们不喜欢这里，要么是我们不喜欢他们。”Hastings指出，但是如果他们坚持下来了，就很可能在这家公司长时间工作下去。公司的人员流失率非常低，每年是2.5%，这还不包括正常的人员退休；员工在公司工作的平均年限为18年。虽然计件工作制很普遍，但车间仍很好地保持了较高的安全标准，事实也是如此，公司的事故率非常低，以至于“现在我们完全是进行自我控制”，Sabo说。他坚持这样的观点，在林肯公司的体系里，“我们没有任何激励措施会为了提高工人的收入而增加他们受伤的风险。”

林肯电气公司还有一个很有意思的伸冤流程，公司的2400个雇员中，任何一个人都可以就自己关心的事情与公司董事长或总裁见面，“董事长曾经说‘如果你受到了不公平的待遇，你都可以来找我’”，Sabo说。

“有冤屈的员工可以向员工咨询委员会寻求帮助”，Hastings说，“因为有些员工不敢直接到我这里来。”尽管这样，“我每周还是会有六到八个访客”，大部分人抱怨的是他们的绩效等级。“我们实行的是开放的政策，我们从不设置障碍或对员工的意见进行筛选过滤，当然与我见面还是要经过秘书的安排”。会面过程并不对外公开，“没有人曾经见过这种会面是什么样的”。关于道德规范，公司从来没有将其书面化，Hastings补充说，因为早在这个世纪初，道德准则就已经被固化在实际工作中。

“也常有困扰”

公司的这种管理体系也有不好的一面，“你报酬丰厚，但是也付出了代价。”一个前生产线工人这样说，他后来转岗从事销售工作。在每周55个小时的高强度工作后，“你不会喜欢去除草、读书或者做其他的事情”。

同时，“你也常有困扰”，Sabo承认道，“因为有可能为了其他选择，你不得不面对收入减少的代价”。Sabo在23年前进入林肯电气公司当了一个车床工人，在那之前的十年里，他干过学校老师、足球教练、保险服务代表等工作。当他在公司拿到第一份奖金时，他发现一年的总收入超过了以前任何时候的2.5倍。当他续签劳动合同的时候，人们对他说他很可能一辈子就在生产线上工作乐。

“我当时把我的眼光定位在副班长这个职位上，我觉得五年内我能胜任那个工作”。

有一天，他看到一个关于市场岗位的招聘公告，他报名参加了，并且成为了最后的三个候选人。在面试时，他被问到：“你确定想要这个工作吗？”他很快明白了为什么他们这么问，因为这个岗位的收入与之前相比每年减少2600美元。

没有工会的公司

林肯公司一直都没有组建工会，而且也从来没有人去认真尝试过这个事情。从1914年开始，员工咨询委员会就定期与公司高层管理人员进行会晤，这几十年来各种各样的行动都由这个委员会发起，包括在1934年引入奖金管理制度，调查CEO的薪资水平（后来的结论是应该付给CEO更多的薪酬），分析“为什么竞争对手A的价格比我们低了10%”等等，Sabo如数家珍。

当问起工会的事情时，Hastings的回答可以代表詹姆斯.F.林肯的观点，林肯曾经把集体的讨价还价形容成“内战”，“这个国家的工会源自混乱的管理，源自于剥削人的管理”，Hastings说，“我们却一直尝试把人们看成是个体”。

对于那些想引进类似的激励管理流程的公司，林肯公司的建议是：“你必须问你自己‘这么做的动机是什么’？如果是为了赚更多的钱，那么还是不要滩这股浑水了，但是如果想把员工当做独立的个人来好好对待，那么一五一十地照抄我们的做法就行了。”

草译于2010-10-10

第二篇：英文写作的“黄金三定律”

英文写作的“黄金三定律”

人们进行写作的一般目的是向读者传递信息、介绍情况，或阐述作者对某一主题所持的观点，用英文写作也不例外。为让读者更好地理解所传递的信息，使用英文进行写作时，行文一定要注意做到清晰、准确、简洁这三点，这就是公认的英文写作“黄金三定律”。定律之一：清晰

文章的清晰体现在读者能够很容易理解作者讲述的内容。为保证所写文章清晰明了，写作时有两点一定要加以注意：

一是越确切具体越好。在这一方面，作者首先应明确了解自己所要传达的信息、读者的范围及特点，然后再选择相关信息，采用某种文体格式传递给读者。也就是说，写作必须要以特定读者为对象，以让读者能够明确接受作者所传递的信息为宗旨。尽量以客观陈述为主，少主观臆测推断；尽量明确无误表达，少模棱两可评论，这是使文章清晰确切的写作准则。二是组织结构富有逻辑性。文章结构富逻辑性会让读者很轻松地读懂作者要表达的思想内容。文章的这种逻辑性可以通过采用从一般到具体、从“全景”到细节、从问题的定义到分析再到提出解决方案等多种方式来体现。

定律之二：准确

要使文章语义表达准确，首先要尽量不要在学术文章中出现“大概、也许”之类模棱两可的词语，避免出现容易让人困惑和误解的词语和表达法；其次，要尽量避免使用那些有多种含义的词语和表达法。例如：Singapore is a fine country这句话中的fine一词有多种含义，如“好的、细小的、罚款”等。日常生活中这样使用没有问题，但在写作时一定要避免使用这种容易产生歧义的多义词。

定律之三：简洁

直截了当、切中要点是保证文章简洁的最好写作形式。与中文写作相比，英文写作非常强调直奔主题、简单明快的写作风格。例如，在写作一个段落时，常常将概括段落主要内容的主题句（topic sentence）作为段落的首句，以便让读者迅速明确本段要讲述的内容。另外，写作时尽量将每个句子写得简短一些，少用或不用冗长的复合句。切记：短小精练的句子表达的意思才强而有力。

第三篇：林肯电气公司的激励制度

林肯电气公司的激励制度

林肯电气公司总部设在克利夫，年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。

林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5%，该公司中相当一部分员工的年收人超过10万美元。近几年经济发展迅速，员工年均收人为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平，在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯电气公司员工收入降为27000美元，这虽然相比其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。

公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到以下几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。

林肯电气公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯电气公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《财富》杂志评为全美十佳管理企业。

案例思考题

1、你认为林肯电气公司使用了何种激励理论来调动员工的工作积极性?

2、为什么林肯电气公司的方法能够有效地激励员工的工作?

3、你认为这种激励制度可能给公司管理当局带来什么问题?

第四篇：六顺电气公司案例分析

六顺电气有限责任公司是一家中等规模的家用电器制造企业，在行业竞争中有一定优势，但生产能力不足。目前，宏观经济处于发展阶段的繁荣时期，家电消费需求量和购买能力呈现出上升趋势。公司抓住机遇，发挥优势，做大做强，增加利润和企业价值，增强可持续发展实力，正在研究重大经营与财务策略，准备采取下列措施：

1．加大固定资产投资力度并实行融资租赁方式，扩充厂房设备。

2．实行赊购与现购相结合的方式，迅速增加原材料和在产品存货。

3．开发营销计划，加大广告推销投入，扩大产品的市场占有率，适当提高销售价格，增加销售收入。

4．增聘扩充生产经营所需的技术工人和营销人员。

讨论题：

1．试分析公司目前的基本状况和所处的经济环境及其对公司的影响。

2．你认为公司所准备采取的经营和财务策略是否可行？

3．如果你是公司的财务主管，从筹资的角度你将采取哪些措施？

1.从案例所给的条件看，该公司目前基本状况总体较好，是一家不错的中等规模企业，财务状况在行业内有优势，但面对需求能力上升、经济稳定发展的较好的外部财务机会，其规模制约了公司的进一步盈利，但该公司在财务上的优势使得该公司的进一步扩张成为可能。综上所述，该公司可以说是处于SWOT分析中的SO组合，适于采用积极扩张型的财务战略。

2.该公司材料中准备采取的经营与财务战略都是可行的。

3.从筹资的角度看，限于该公司的规模，可能该公司在目前我国国内的环境下仍是主要采用向银行借款或发行债券的方式，待其规模逐步壮大、条件成熟时，也可以考虑发行股票上市筹资。

第五篇：英文求职信-译国译民翻译公司

英文求职信

During the past then years, my experience has been concentrated in the masonry and plastering products supply industry with a building materials firm.During my six years as General Manager, I took an old line business, which had undergone several years of poor management, and reversed the trend.I upgraded the firm's image, and customer and vendor relations, which subsequently increased the dollar volume and bottom line profits by 300%.My employment background consists of twelve years at the Deaconess Hospital, where I provide a wide range of administrative, financial, and research support to the Chief Executive Officer.I have a strong aptitude for working with numbers and extensive experience with computer software applications.YOU REQUIRE: I OFFER:

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My work experience and my scholastic endeavors have thoroughly prepared me for employment in a firm that specializes in various segments of law.This fall and past summer, I have been working for a small general practice firm where I am entrusted with a great deal of responsibility.I write appellate briefs, memoranda in corporate, contract, and criminal law, and I draft complaints and answers.I also actively participate in attorney-client conferences by questioning clients and by

describing how the law affects the clients' suits.I offer extensive knowledge of five computer languages and strong management, sales, and sales support experience.As a Computer Specialist, I was responsible for the management of a center handling the complete line of Honeywell computers and peripherals for home and commercial use.In addition to a B.S.degree in Business Administration, I will receive a certificate in Programming this May.Please note that I am currently completing my senior year at North Dakota University and will receive my B.S.degree with a major in accounting and a

concentration in computer programming in May.Throughout school, and during full-time and part-time employment, I have continued to strengthen my focus in these areas.In addition, I have excellent problem-solving skills and feel that, if given the opportunity, I would be an immediate as well as a long-term asset to your firm.I am presently a senior in good standing at New York University, due to graduate in May.I am pursuing a Bachelor of Arts degree with a major in Journalism and a minor in both Economics and English literature am proficient in both WordPerfect and Microsoft Word for Windows, and am familiar with both IBM and Apple operating systems.I am presently working as a Research Intern for the Economics Division of Trade winds Publishing in Newark.I have six years of experience, two as an apprentice and four as a licensed electrician, handling all kinds of electrical installations, working with electrical

contractors, and as a subcontractor.Presently I am investigating new opportunities in which to apply my education and experience with a well established company.I am capable of working independently or as a member of a team and feel confident of my ability to provide quality performance in any assignment that I undertake.During the past fourteen years, my experience has ranged from senior auditor with Keane & Co.Peripherals to my current position as Vice-President/Controller of a $90 million, multi-plant CD-ROM manufacturing operation.I believe that my expertise and entrepreneurial insight can be utilized to the advantage of a growing enterprise with a need for effective and efficient financial management and cost control.As you will note, I have fifteen years of educational and media experience.I am proficient in the operation of a wide variety of photographic, video, and audio equipment.I am regularly responsible for processing, duplicating