第一篇：《致青春》的幕后推手： 王长田解读光线传媒发行网
《致青春》的幕后推手： 王长田解读光线传媒发行网 光线对电影行业最大的贡献是：他们开创了一种新的发行模式，他们是国内第一家运用大规模人员派驻各地的电影公司。
“昨天晚上(5月5日)，《致青春》的票房已经达到了4.8亿元，应该说后劲很足!”5月6日，光线传媒(300251)董事长兼总裁王长田在电话那头难掩兴奋。
继《泰囧》之后，赵薇导演的处女作再一次让王长田的上市公司聚焦到媒体的聚光灯下。正如国泰君安传媒分析师高辉此前所说，一部《泰囧》已改变投资者对电影公司的投资逻辑。单片票房收益对影视公司中短期的股价有很强的影响力。
4月26日，《致青春》首日票房达到惊人的4650万元，超越《泰囧》的3500万元票房，刷新了国内2D电影的首日票房纪录。从《致青春》4月15日的宣传期开始算起，光线传媒的股票在半月之内上涨了40%。尤其是在4月21日基金、券商等机构投资者提前观看《致青春》后，光线传媒的股票接连出现了两个涨停板。
5月6日，王长田接受本报记者专访时解读称：“《致青春》是一部很好的电影，从剧本、拍摄到演员都有着出色的品质。与此同时，光线独特的发行体系让这部电影在票房市场中如虎添翼。”
一位电影发行业的资深人士对此评价说，光线对电影行业最大的贡献是：他们开创了一种新的发行模式，他们是国内第一家运用大规模人员派驻各地的电影公司。
双重收益光线在《致青春》上会拿到投资收益和发行商收益
在《致青春》强势的票房带动下，券商纷纷调高了票房最终预期。华宝证券研报认为，该片最终票房有望冲击8亿元的大关。
《致青春》耗资6000万元，投资出品方共有9家机构，分别为华视影视、中影集团、光线影业、普林赛斯文化、儒意欣欣影业、麦特文化、电广传媒影业、上海读客图书、乐华音乐文化，其中光线传媒出资份额达20%比例。
华宝证券测算称，如果按照公司占据的20%的投资比例来看，在整体票房取得8亿元的情况下，公司有望获取7400万元左右的投资收益。
而光线的收益事实上远不止于此。王长田告诉记者：“光线在《致青春》这部电影上会有两部分收益，一份是投资收益，而一部分是作为发行商的收益。” “事先我们给投资方信心，提出保底至少是达到3个亿以上的票房，而光线内部的目标是达到5个亿，我们的发行收益大概是片方票房的10%-15%。”这是指总的票房在扣除院线分成、宣发成本后的发行代理收益。
不过在采访中，王长田并未就此次的发行成本和发行团队的费用做出任何透露。“这是商业机密，我不太方便透露，但是光线内部是经过商业测算的，发行团队虽然庞大但绝对是一个合理的成本。光线的发行体系至少能帮我们每一部影片提高30%-40%的票房成绩。”
行业中的另类光线传媒和博纳影业、华谊兄弟，代表业内三种不同的影片发行方式
王长田口中神奇的发行体系为光线所独有，他甚至认为，光线的发行体系一定代表着国内电影发行未来的趋势。
光线目前有90个发行人员，驻扎在全国70个大中城市，平时就盯着当地的市场，只有开大会的时候才会去北京。他们很多没有固定的办公室，每天十点在QQ群里签到算是上班。这些人主要负责和当地的影院“维系感情”，凭借着和影院们良好的关系，为光线代理发行的影片争取到更好的场次时间和更多的排片数量。
王长田说：“光线发行团队的人数几乎是国内其他主流发行公司的总和，从2008、2009年开始，我们花了4年多的时间建立起了这么一个发行网络，几乎能将国内90%的票房市场都能实现覆盖。” 这与传统的发行模式有很大不同。大多数发行公司只在有影片的时候派人到各地执行发行任务，没有影片发行的时候就待在总部。一位业内人士表示，一般发行公司的团队标配就是十几个人，一个人管理好几个省。
乐正传媒研发咨询总监彭侃告诉记者，博纳公司就是传统模式的代表之一，实行大区制度。博纳把全国分为几个大区，在大区有专职的工作人员，做发行的时候，就从总部和大区往下派人。
华谊兄弟(300027)的模式也不落地，据彭侃介绍，华谊注重品牌传播和知名度的打造，几乎不和影院搞关系。他们要的是得到直接受众的认可，而不是影院经理的认可。有业内人士调侃称，华谊的发行部门是最神秘的部门，资历久点的影院经理可能在几年前还见过他们，资历不那么久的就无缘得见了。
相比传统模式和华谊的品牌模式，几乎是在建立之初，王长田推行的这套“阵地发行”模式就在业内被视为另类。
“一些同行认为我们这样做价值不大，另外一些认为，要建立起这样一个发行体系成本太高，劳民伤财，管理难度也太大。正是因为如此，业内没有人愿意去做，也给了光线第一个去尝试的机会。”王长田对本报记者说。
模式之辩“不能说人家的路不好，只是我觉得他们有缺陷。”
在光线、华谊、博纳代表的发行模式上，乐正传媒研发咨询总监彭侃认为各有优劣。“光线要维持他的发行系统非常耗钱，他们需要保证很高的发行数量才可以实现盈亏平衡，否则这个体系就是闲置的，造成资源浪费。”彭侃表示。
而华谊和博纳的模式相对比较省钱。但不足是，除非是电影的场均人次可以远远地把竞争对手甩在身后，否则就会出现去年《1942》和同时期的《泰囧》拼票房，结果惨败的结局。
王长田认为：“业内各家有不同的选择。我只能说，从实际效果来看，光线选择的这条路走得挺好。但是我不能说人家的路不好，只是我觉得他们有缺陷。因为他们无法完全激发出影片应有的市场潜力，一旦这个影片品质一般，那么票房增长就会乏力。不过目前还不能因此认定别的模式就一定会消亡。”
光线传媒“阵地发行”要求每一部新片在上映前，旗下的城市经理都会提交一个适合当地的发行计划。“光线覆盖70个城市就意味着我们有70个以上的落地计划，而很多比较粗放的发行公司往往只有一个计划。”
这其中细微的差别在于，传统发行模式在做推广时，主要是选择中央媒体，兼顾少量城市的重点媒体。但各地观众接触的媒体大相径庭，CCTV6等大媒体只适合被用来在中心城市做营销，二三线及以下城市的发行推广无法到位。
另外，王长田表示：“传统模式下发行人员太少，他们只能更多地选择和院线打交道，由院线指导下面的影院进行排片。全国有3000多家主流的电影院，院线对他们的指导力越来越弱，大多数影院是按照自己的情况来排片的，不受院线的控制。”
针对一个个城市制定推广计划，和当地一家家的影院去谈，王长田认为这样才能达到理想的效果。光线这种“阵地发行”模式来自于广告客户的启发。王长田说：“当时我们很多的广告商都来自快消领域，像蒙牛、红牛、真维斯等等，这些快消企业让我意识到影院终端营销的重要性。电影比快消品还要快，因为电影几乎只有一个月的生命周期，所以需要像快消一样地去做终端推广。”
第二篇：光线传媒王长田：夹缝中的成长
光线传媒王长田：夹缝中的成长 http://.cn2011年11月04日 16:23南方人物周刊微博
2011年8月3日，光线传媒(68.450,-1.42,-2.03%)有限公司(以下简称光线)登陆创业板。出现在深交所的光线总裁王长田，穿了一套商务西装，偏白的衬衫，偏红的领带。官方仪式上，领导一本正经的发言结束。轮到王长田发言时，他发现自己竟然忘了写讲话稿，脑子有点懵。
对王长田来说，那是他生平发言最差的一次，说话有点语无伦次，磕巴，中间一度有些哽咽。事后，他承认自己在上市现场有点走神。他曾如此对媒体说，“我们自己知道，光线做得挺不错的，应该早点让人知道。”
发言结束后，他接受了信息披露等培训，中午跟同事、券商和财经公关吃饭，下午就飞回北京，飞机晚上7点多到。“我直接就开车回公司上班了，一路上什么也没想，”他如此描述自己的心境。
资深媒体人牛文文(微博)在微博上如此感慨——前记者王长田40亿身家，媒体人难免心里翻腾。长田不易：
1、埋头奋斗12年，中间没有因其他诱惑转型过，也没因为TV的打击放弃过；
2、12年没有天使也没有VC青睐，靠自己的现金流走到了上市，实实在在“骆驼公司”；
3、没有豪华团队，只有个把老兄弟，被人骂家族企业；
4、耐得寂寞，身在秀场，鲜见秀场。长田这劲头，不容易学啊！
王长田，被称为中国娱乐新闻“教父”，《南方周末》对他的评价是：“不是过去文化人的最高赞誉‘精英’这个概念所能概括的。”
1999年，制播分离把电视界的天空撕开了一个裂口之后，光线传媒抓住了契机，而背后的掌舵者正是王长田。
如果仅从一个成功的商业故事的范本去考虑，不足以涵盖光线作为一个范本的意义。光线的业务内容涉及到意识形态领域。当民间资本介入传媒娱乐业，政策层面模糊不清，且由于中国国情的特殊性，如何生存，如何发展，这是以王长田为代表的民间资本无法绕开的一个时代命题。他们在夹缝中左冲右突，成长起来。
王长田说：“制作业从来没有春天，也没有冬天，任何一个行业同时都有冬天和春天，你自己做得好就是春天，自己做得不好就是一个冬天。”
不安分的人
1988年王长田大学毕业后，被分配到全国人大常委会办公厅新闻局工作，负责对外新闻宣传和内部资料整理。一年零八个月后，王长田看到了一份新报纸——《中国工商时报》。他回忆说，“当时是《工商时报》创刊第二天，我看见了创刊号。1989年的10月7号，当时我们处长不知道从哪里弄了这个创刊号，我一看就很激动，怎么中国还有这么好的一份
报纸？当天下午，我就拿了报纸上了报社，问报社的领导要不要我？得到的答复是：同意你过来，该办手续就办手续吧。”
在报社，王长田有两个特点，一是很难记住人名，二是算账的能力非常强，对各种经济数据过目不忘。记不住人名在一个关系就是生产力的时代很悲惨，王一直不认为关系是最重要的。
时任《中华工商时报》副主编的杨大明曾经评价王长田是一个好记者，3年后他升任市场新闻部副主任。一次偶然的机会，王长田见到了北京电视台的副台长吴天锡，吴要办一档全新的新闻栏目。很快，王长田跳槽了。
在《北京特快》推出前，王长田曾这样分析当时的电视新闻节目：“节目大多节奏比较慢，没有包装，语言很差，角度不好，信息量小，思路太正，批评的声音太少，评论的声音太少。”当时的电视圈，流行的也是这个套路。这种弊端，给王长田留出了一片空地。《北京特快》推出后，以节奏快、信息量大而著称，一改过去颂歌式的新闻报道方式，这档节目迅速打进北京地区收视率前三，直接导致了《东方时空》改版。
1998年7月，因为一个特殊事件，他告别了自己一手创建的《北京特快》。此后，王长田同几个媒体朋友成立了“光线电视策划研究中心”。5个合伙人凑了10万块钱，靠写策划和拍摄专题片赚钱。
王长田喜欢用美国诗人罗伯特•弗罗斯特的一首诗《未选择的路》来表达他转型的原因：那天早上，有两条路，相差无几。都埋在还没有踏上脚印的落叶底下，而我，选择了一条更少人迹的路，于是带来了完全不同的另一番景象。
打擦边球的《中国娱乐报道》
1999年1月5日，北京下完春节后第一场雪。王长田和弟弟王洪田走进西三环的一个胡同 “万寿寺北里”。他们穿过灰砖结构的居民区，在一个4层的砖楼下停下脚步。楼很旧，楼门的防盗门虚掩着，上方有几个非常陈旧的字——嘉德写字楼。
貌不惊人的嘉德楼，见证了王长田和他的光线传媒的成长。所有的成长都伴随着痛苦，对光线传媒来说，也不例外。由于几次竞标的失败，到1999年3月，5个合伙人走了4个，就只剩下王长田。
体制内10年的工作经历，让王长田对电视台运作弊端看得一清二楚。他认为，娱乐资讯是一个非常巨大的市场，但在国内又是一片空白。王长田考察了美国和香港的娱乐业，发现娱乐节目都是综合性电视台的重头戏，甚至有专门的娱乐频道。
1999年4月，王长田决定做《中国娱乐报道》的样片，当时的光线只有8个人。最初选定的主持人不是日后凭借《中国娱乐报道》红透半边天的李霞，而是北京音乐台的DJ梁红。
王长田坚持了一点，“一样的娱乐圈，不一样的立场和声音”，他对主持人李霞的要求是“板着脸看笑话，要有冷眼看热闹的感觉”。在弟弟王洪田看来，王长田心中的理想模式是《北京特快》的范红军和胡紫薇那种快言快语、凸显个性的做法。
5月，样片出来了。试片里用25分钟的专题形式关注了娱乐圈里的北漂一族。没有资源，只好从新人下手。《中国娱乐报道》第一个人物专访是尚未从中戏毕业的章子怡：她坐在绿茵茵的草坪上，畅谈对张艺谋、巩俐以及《我的父亲母亲》的看法。
1999年7月，《中国娱乐报道》正式在湖南台生活频道播放，3个月后覆盖五十多个省市级电视台，平均收视率达8%。进入2000年，电视台的数字扩大到130家，被业内人称为“娱乐界”的“新闻联播”。1999年光线的收入是300万元，另一种说法是230万元，但一年后增加10倍，达到3000万元。
这时的王长田已经成了电视圈内颇为著名的人物。刘勇在《媒体中国》的开篇中写道：“他的成名不仅在于被同行所称道，而且在于他的公司生产的电视节目，《娱乐现场》、《海外娱乐现场》已经在两百多家有线电视台被播放，而这些电视台目前自然都是在现有的新闻体制之内的。”
《人民日报》在当年11月发表的一篇观察文章中指出：“电视的另外一个潮流是其主体功能向娱乐功能的转变„„《中国娱乐报道》的出现，意味着电视人正在顺应潮流，弥补这一缺口。并且，这样寓意丰富的电视节目是由一个独立于电视台之外的民间电视策划企业担纲制作，这亦是惊人之笔。”
尽管《人民日报》似乎已经举起了政策的风向标。但在王长田看来，“2002年以前，民营公司是没有制作许可证的，没有许可证，公司的业务就是不合法的，因此一直在打擦边球。”
传媒人干娱乐人的活
早期很多人来光线，似乎都是冲着王长田。公司内部的贴报这样评价王长田，“不疑人，不负人，不畏险，不贪色，疏财仗义。”
十多年前曾是《中国娱乐报道》总策划的于丹，曾有如此评价：“长田朴素，不暴发户，不嚣张，不膨胀，多少有点书生意气，同时，他是一个有诗人气质的人，内向羞涩，朴素温暖。”
1965年4月，王长田出生于辽宁大连。在他的记忆中：“我是在大连的一个农村长大的，村子很穷。父亲是工厂的工人。小时候我们家4个孩子加我妈，都得了肝炎„„每年有几个月时间吃饭都是有问题的。”
王长田从大连农村插班到县城中学。“当时总觉得自己一个人很孤苦，很弱小。城里孩子们知道的看到的，我都不知道，虽然我学习成绩是班里最好的。有一次身上5毛钱，被小流氓拿走4毛，剩下1毛放到我口袋里，说看你学习成绩好，给你留一点。”
1984年，王长田考入上海复旦大学新闻系。那个阶段的王除了读大量的文学和哲学书外，每个学期结束时，他的枕边都有高高一摞报纸和经济类的书籍。同学中，这么做的只有他一个人。那时候的王还不知道自己要做什么。只是模糊觉得，自己应该有一个专业。多年以后，入学代码为“8432”的复旦新闻系84级的学生们登上了这个国家的传媒舞台，其中包括《解放日报》的总编辑裘新，新浪网的首席执行官曹国伟，《南方都市报》的总编辑曹轲等，甚至当年的指导员张力奋，也都离开校园出任FT中文网总编辑„„
光线创立后，他一度相当纠结。“传媒人相对来讲比较低调；娱乐人又比较高调，我是处在矛盾之中。有的时候我需要找到自己的位置，但是总体来讲，我是以传媒人这样一个身份来自我定位的。”
对娱乐界，王长田一直保持着一个距离。十几年来，王长田基本不去夜店、不交明星朋友、不带女主持去见客户。“关系根本不是生意，生意就是生意。如果帮不到别人，光靠关系是没用的。”
体制外的人玩体制内的事情
上市两周后，王长田在光线传媒上市答谢酒会上说：“12年来，我变成了一只骆驼，因为这个环境风沙太大，有政策的沙漠、资金的沙漠、人才的沙漠。为了生存，骆驼拥有了超强的生命力。骆驼其实跑得并不慢，冲刺走50公里，持续走30公里。”
他说：“娱乐圈大哥做关系，天才做项目，玩家搞演员，骗子搞资本运作，既不是大哥又不是玩家也不是骗子的只好做骆驼。”
安徽大学广电系主任张阳告诉记者，王长田是体制外的人玩体制内的事情，能活着，且活得不错，还能上市，非常不容易。
与华谊兄弟(17.810,-0.47,-2.57%)、华策影视(33.750,-1.39,-3.96%)纯粹依靠电影、电视剧内容赚钱的商业模式不同，光线传媒的业务已经触及广电传媒的核心领域。
时至今日，对于民营企业而言，传统的广电传媒领域仍属禁区。光线传媒却将地面频道和城市台价值不大的散乱播出时段，拼成一张独特的广电内容网和经营网。
新的游戏规则的建立倒不是多大的困难，资金也不会成为最大的障碍，最关键是涉足敏感的“喉舌”，同时又是强势的电视媒体，充满了极大的不确定性。
2000年，广电总局出台相关规定。年末《中国娱乐报道》更名为《娱乐现场》，《世界娱乐报道》更名为《海外娱乐现场》，《中国网络报道》更名为《网络天下》。不过此时，光线已经得到普遍认可。
2004年后，王长田曾试图和南京、西安等地的电视台、教育台成立合资公司，来介入电视台频道的整体运营。这条路很快被主管部门堵死，甚至连付费的数字电视频道也不得其门而入。
电视台与制作公司本应形成上下游的依存关系，但在中国，电视台依旧挟平台以令诸侯。“在2005到2007年，这几年行业是一种大幅度萎缩。”王长田说。当时的行业大背景是有线台、无线台合并，电视台形成了区域性垄断，处于非常强势的地位，尤其是在跟制作公司交易的时候。
2005年1月1日，光线的王牌栏目《娱乐现场》被调整出已经播了5年的北京四套。这一幕很快在上海、长沙等地重现。不久，王长田为《娱乐现场》找到了在北京落地的新平台——中国教育三套。
熟知电视圈的人士称：那个特定的时间段，在光线的内容支持下，中国教育台三套与北京电视台开始了声势不小的竞争。没过多久，北京地区一些有线电视的用户突然发现收不到教育三套的节目信号。
此后，王长田似乎有感而发：“在传媒平台没有市场化的前提下，所谓‘内容为王’是不成立的，内容必须与传播平台相结合。如果雷石东没有MTV频道，‘内容为王’怎么体现呢？”
在此之前，王长田就参与过北京有线电视频道的筹备，向这个方向靠近一步。不过很快，北京市的无线和有线频道重新整合，成立了歌华有线(10.48,-0.01,-0.10%)。王长田希望建立有线频道的想法落空了。
他开始转型，光线的触角深入到艺人经纪和电影、电视剧领域。不过相比同行，光线晚了几步。
这么些年，对王长田来说，矛盾是一直都存在的：“制作公司市场化的体制，和整个国家的媒体政策形成了一个很大的矛盾，而这个矛盾，一直延续到现在。只不过因为电视行业内部竞争的加剧，使市场的调配作用发挥得比以前大一些，但是在体制上并没有任何的变化。”
暗火不灭
除了屡屡碰触天花板，他也一直试图建立规则。
2004年3月26日，光线旗下周刊《明星BIGSTAR》刊登了一篇引起极大轰动的采访——《音乐颁奖惊人内幕》。王长田称：“一些公司在用自己的方式试图来破坏我们制定的规则，我们不会妥协，我们要坚持走下去。即使一个大牌歌星都不来，奖也照颁不误。”
王长田本意并不是要针对哪一家唱片公司，他是想在行业里树立一个公正、公平的标准，“大家都应该遵守一个游戏规则，否则就会慢慢地毁掉这个行业。
当然，他有他的野心。王长田希望通过他的力量来影响和改变娱乐行业：“我希望娱乐界是一个令人尊敬的行业，而不是外人所说的潜规则横行、没有道德底线的行业。”
40岁前，王长田读遍了西方传媒链上所有大鳄的传记，多多少少找到一些梦想起航的感觉，一度非常推崇维亚康姆集团的雷石东。40岁后，王长田不再读这些，中国的传媒娱乐产业，与西方有着太多不同，自己的路要自己去走。
2011年10月27日，在ChinaVenture投中集团投资年会上，王长田说：“个人感觉和改革开放30年走的路子基本是一样的，经济上往右走，内容领域仍然走在另外一个方向上。”
“大学的时候我看文学、哲学，工作初期，苦闷的时候，我看武侠小说，但现在我是个实用主义者，从不看闲书，需要了解的东西，我会留意相关的报道和书籍。我在处事上也有实用主义的倾向，过去别人评价我优点和缺点都很分明，但现在身上的黑与白已经分得不是那么清楚了，做生意让我改变了很多，这个改变主要来源于环境的压力。”
1999年11月，国务院下发82号文件，释放制播分离信号。这一度成为民营传媒公司迅速发展启动的时机。一批民营电视节目制作公司随之涌现并盛极一时，光线传媒、派格太合、欢乐传媒和唐龙4家公司实力最强，被誉为“民营四公子”。今天，光线传媒之外，其他3家均已式微。
《中国民营电视公司现状报告》的作者李幸对这些民营电视人的评价是：“他们已经迈过了(精英)这道槛„„他们更多的是领袖之才„„他们很懂中国的政治，很会跟当局打交道。”
积数年之功，王长田将光线传媒从项目制作公司变成了一个传媒产业体系。公开资料显示，节目制作仍是光线传媒目前主要的收入来源，2010年，其栏目制作与广告收入占总收入的57%。对制作公司来说，以栏目换广告时间的运营模式很是寻常，但能够与各级电视台合作、形成网络化运营规模的竞争对手却寥寥无几。
《光线十年》里的一段话，似乎可以解释光线在夹缝中的成长史：“他是灰堆里的暗火，他不是明火，但你弄不灭他，他会一直燃烧。”(纳博科夫《微暗的火》)
(本文来源：南方人物周刊 作者：薛芳)
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