第一篇：正方辩论材料--提升执行力关键在于健全管理制度(新)
辩论赛辩词
——提升执行力关键在健全管理制度
一、正方一辩：（立论陈词）
尊敬的各位评委、对方辩友、在场的各位观众，大家下午好！
很荣幸能与对方辩友共同探讨如何提升执行力这一话题，我方的观点是“提高执行力制度健全管理制度比提升个人素质！
”
所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。我们首先来假设：如果执行力的高低取决于个人素质的话，那么企业的成败也就取决于个人了的个人素质了，换言之，如果企业用到了个人素质强的人，结 果自然皆大欢喜；但如果企业用到个人素质较差的人，那后果也就不堪设想了。换句话说，企业的生死存亡是不应该由员工的个人素质高低来决定的。因为，人非圣贤，个人素质再强的人也会有情绪低落、失足、放松等状态出现的时候。
其实，人并不需要被再教育，但需要被再提醒。“再提醒”就是最典型的“制度约束”。就好像随地吐痰一样，在我们还没上小学的时候，父母就已经教育过我们随地吐痰不好，在那个时候我们就知道了随地吐痰是不好的行为，但是在我们几十年的人生过程中，谁敢说他是一个个人素质强到从不随地吐痰的人呢？我相信99.9%的人都随地吐过痰吧，为什么道理大家都知道，却还是会吐呢？一块草地想让人不要践踏，是写“践踏草坪，罚款10元”好呢，还是写“青草茵茵，踏之何忍” 好呢？根源就是因为制度约束不够。
从哲学角度来说，制度是保证高效执行力的内因，是必备条件；人是外因，是保证执行的外部因素。内因决定外因，外因通过内因而起作用。
从逻辑上说，制度是保证高效执行的必要条件，而人的素质不是保证执行的必要条件。铁打的营盘流水的兵，每个企业都不能保证自己不会有人员的流失，但是企业依旧存在，依旧发展。综观世界500强的企业，大部门都是百年以上的企业，我相信一个人的素质再高，他也没办法高一百多年。
所以我方认为：
提高执行力健全管理制度比提升员工素质更重要。
二、正方二辩选反方二辩 正方二辩：刚才对方说
第二篇：提升执行力关键在于健全长效机制
提升执行力关键在于健全长效机制
马克思说“一个实际行动，胜过一打行动纲领。”任何决策都要通过执行来实现，如果没有执行的决策那只能是一纸空文。当前，临武正处在一个大发展、大跨越、大转型的战略机遇期，“三县”（开放县、特色县、宜居县）建设战略目标已经确定，项目建设任务繁重，关键看执行的力度，必须强化制度的保障作用，通过健全提升执行力的长效机制，努力推动重大决策和工作部署的落实，实现科学跨越发展。
一、健全目标管理机制，明确工作执行的责任。一要健全目标管理考核制度。对工作决策和工作部署，要分门别类将目标任务对口分解下去。各单位再根据各地实际，因材施用，充分调动全员的积极性和创造性，科学有效地组织成员分工，将每一时期的工作重点和工作任务进行细化、量化，分解执行到每位领导干部和工作人员身上，建立健全覆盖全体工作人员的目标管理体系，做到责任主体明确、工作标准明确、完成时限明确，确保每项工作有人管、有人抓、有人去执行。二要健全目标管理承诺制度。将干部的目标承诺明晰地公布到相关媒体上，使广大群众和组织及时对照目标，了解目标的实现情况，掌握干部履行职责的动态，从而给群众知情，请群众评议，让群众监督。三要健全责任执行制度。按照“重心下移、权随责走、费随事转”的原则，对责任归属进行一次全面清整，做到科学界定职能，明确领导责任，及时协调解决好相关问题。
二、健全督促检查机制，提升工作执行的效能。一是要健全督查指导制度。从建立县四家领导班子成员抓督查的长效机制入手，对牵涉全局、执行难度较大的重点工作，制定县领导包片抓执行工作方案，由县领导带队深入基层开展检查、督促和指导。进一步健全领导批示督办工作机制，采取综合督查、反复督查、跟踪督查等方式，确保领导批示件件有回音、事事有执行，特别是招商引资、重点项目建设、城镇化建设等涉及经济社会发展的重点难点问题要一抓到底，直至问题得到解决。对有典型指导意义的批办件要进行分析总结、举一反三，扩大查办效果。二要健全督查主体制度。要充分发挥民主监督力量，探索与人大代表、政协委员开展联合督查，通过专项查办、督查调研、明查暗访、回访核查等方式，提高督查工作的层次和水平。
三、健全奖惩激励机制，调动工作执行的热情。一要实行乡镇分类管理制度。结合各地实际，对乡镇进行档次划分，以财政收入、工作任务、工作难易、未来发展前景等为依据划分，进行综合评价，如有乡镇转好的，再进行适时调整归类。评比考核在每一档次内部之间进行，从根本上消除乡镇之间发展不平衡所带来的考核评比差距，从而激发各乡镇争先创优的动力。二要建立县财政预算与工作成效相结合制度。对工作任务完成好、贡献大的，要在第二年全额预算的基础上增加一定幅度给予安排，以激励先进，否则给予减少预算安排。特别是对每一档次中表现突出的乡镇，在工作经费审批上要给予更多照顾。三要健全重点工作
奖罚制度。在全面实行目标管理的基础上，对一些重要工作实行单项重奖重罚的奖罚制度，根据工作的难易程度，制定具体的实施办法，切实解决干好干坏一个样、执行不执行一个样的问题。
四、健全用人导向机制，激活工作执行的动力。各级干部是抓执行的主体，工作执行不执行，关健在干部。用什么样的干部，对于推进工作、抓好执行具有重要的导向作用。一要健全科学的导向机制。坚持围绕发展选干部，把抓执行作为衡量干部能力和水平的标准，以抓执行的实效作为检验干部政绩和提职晋升的重要依据，形成“有为就有位，无为就无位”的用人导向。二要健全合理的评价机制。考查和评价干部，不仅看他说了什么，更重要的是看他做了什么，不仅要看决策的能力，而且要看抓执行的能力。真正做到没有能力坚决不重用，没有政绩坚决不提拔，让真抓实干、作风优良的干部受到重用；让作风飘浮、不干实事的没有市场；让办事拖拉、不讲效率的感到有压力。三要健全严格的约束机制。在经济和干部管理上，要适度放权给各级各部门各单位，充分尊重并吸纳乡镇和部门领导的意见与建议，以便各单位各乡镇主要领导能更好地管理干部职工。
狠狠打击那些无视百姓健康的违法份子，在各个医院建立技术强劲有经验的管理队伍。经常不定期的到医用氧生产单位抽查工艺流程和氧气质量等等。从源头上，在使用过程中严格把关。以保证医用氧使用的安全。
第三篇：如何提升行政和人力资源管理制度的执行力
如何提升行政和人力资源管理制度的执行力
一、建设优秀的执行文化：优秀的企业执行文化能够最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性，使企业发展的内部动力最大化。执行文化是企业文化的重要组成部分，它的精髓就是管理的人性化，每一位员工都得到最充分的尊重和关怀，尊重员工，重视员工，创建和谐的工作气氛，企业能够建立得到员工广泛认同的企业精神和价值观，能够为员工建立符合员工利益并能够实现的价值远景，使员工能够发自内心地全身心地投入到工作中去，使企业的团队力最大化，整体执行力最大化。
二、人力资源管理是关键。企业必须以人为本，人是战略的执行者，人的整体素质是决定执行力强弱的关键。提升员工的整体素质，必须由一套完整、高效的人力资源管理体系支持。东风总公司建立了包括人才的引进与培养体系、岗位责任制、业绩考核与评估体系、薪酬分配体系、岗位升迁体系等的人力资源管理体系。通过完善健全的人力资源管理体系使员工整体素质得到最大的提升，人才资源得到最合理的配置和利用，员工的才能和潜能得到最好的发挥，个人执行力最大提升。建立了“能者上，平者让，庸者下”的用人机制，建立人才贮备库，每年从优秀员工中采取自愿报名和公司推荐相结合的方式公开选拔优秀人才进入人才贮备库并挂职锻练。我们重视人才再教育工作，每个分公司每周集中学习一次，总公司每月集中学习一次。
三、开展执行力教育，提高全员执行力意识。我到东风辅导的时候,都会携带一些如《自动自发》、《没有任何借口》、《绝对不能失败》、《你在为谁工作》等书籍组织学习，并人人每本书都要写出感想和工作打算，开展广泛深入的讨论，再跟员工进行讲学，通过学习和培训提升所有员工的团队意识、责任意识、目标意识、效率意识、自我管理意识、细节管理意识。
四、提高组织执行力。许多企业家都非常重视和强调个人的执行力对于组织的作用，却忽视组织的执行力。个人的执行力再强，还是在组织中执行他的任务，如果整个组织的执行力低下，那么个人的执行力再高又有什么用呢？企业组织的执行力来源于企业战略目标的分解，其中对于组织的执行力的要求包含了：完善企业组织结构的设计、制定流程与标准、运用流程的执行工具、建立组织执行的对话平台及使用的语言、提
高领导者的领导力与执行力等等。因此，建立起高效的执行力，加强组织执行力是很必要的保障。提升企业组织执行力，管理者首先要具备超强执行力。高层管理者不但要有强烈的执行力意识，还要参与战略执行流程与标准的制定，又要成为流程与标准首要推动者与执行者，而其他管理层则是流程与标准的具体实施者，必须明确执行流程和标准，必须明确执行的资源和目标。其次要提升基层人员的执行力，再好的企业战略是依靠一线人员去实施的，基层人员执行力的强弱直接决定了执行的成败。因此基层人员对执行流程和标准的认同度，基层人员的执行能力的不断提高关键。
五、沟通是执行力提升的基础。执行的过程也是沟通的过程，建立一套良好的沟通体制，可以保证所有的战略方针得到切实的执行，通过沟通确保执行团队能找到工作中存在的问题，并且赋予执行团队切实有效的方法来找到问题的答案，从而真正做到对事不对人。如果能够建立起一套良好的沟通体制，加上符合战略发展需要的执行工具，就可以打造一个统一的管理对话平台，让它的员工按统一的方式来处理工作中出现的执行问题，用统一的语言来进行沟通，做到“知行统一”。需要建立零距离沟通机制，我们要求工作按程序进行，不越级指挥，不越级请示，不越权行事，但沟通任何人之间沟通无障碍，一线人员、各层员工可以随时向高层管理者提供信息、反映问题、交流思想。中、高层管理人员深入一线人员进行交流和沟通，及时发现和解决。
六、建立高效的绩效考核系统。高效的绩效考核系统通过高效的约束和激励机制，能够使每一位员工有明确的执行目标、流程和标准，通过公平、公开的考核机制能够使每一位员工的每一点成绩都能够完全真实地衡量，让每一位努力和付出得到承认和回报，真正体现多劳多得，不劳不得的分配原则，既有压力又有动力，充分调动人员的积极主和主动性。一方面我们建立高效的监督体系。对人员的日常工作由下属的管理处进行日常监督和随机抽查，如人员出勤率、计划完成率、满意度检查、终端生动化管理检查、政策传达和结算到位检查、效果检查、管理检查等；另一方面我们建立完善科学的考评体系，不仅对人员的指标进行考核，我们对考核指标细化。除当月对优秀人员进行公开表彰发荣誉证书和奖金外，还对年终综合考评优秀的人员在职务升迁、年终奖金、旅游度假、公派学习等方面给予奖励,极大地提高全体员工干事创业的积极性和主
动性。
第四篇：健全供应商管理制度 提升影院管理内控水平
健全供应商管理制度 提升影院管理内控水平
作为影院管理公司，下属影院众多，地域分散，卖品供应商达到数十家。结算方式、优惠返点方式各不相同，根据各影院不同经营情况，供应商既有影院管理公司统一管理的大型供应商，也有各影城根据各自实际情况签约的当地小型供应商，管理难度较大，为了规范下属影院供应商管理行为，有效降低规模采购成本、确保大宗货品采购质量、有效管理供应商、提高经济效益、细化管理节点、降低内控风险，现对影院管理公司供应商管理分析如下。
一、供应商基本资料内容
1.供应商信息。公司名称、地址、电话、传真、E-mail、网址、负责人、联系人、经营形态、营运分布、目标客户、人力资源状况、一般纳税人等。
2.产品信息。产品经营范围、目前主推产品、我司感兴趣的产品。
3.竞争力评估。品牌、品质、设计、价格、综合管理水平、综合竞争力等。
4.综合信息。库存情况、报价说明、付款方式、物流、配合度、估计与我司的合作前景、客户照片、附件资料等。
二、供应商资格调查内容
1.总体情况。对供应商所提供的企业相关信息，依据企业知名度、供货能力、地理位置等因素做出相应评价。
2.生产制造。对供应商所提供生产制造的相关信息，依据生产能力、生产制造过程控制因素做出相应评价。
3.质量管理。对供应商所提供产品品质，依据质量管理体系、产品质量认证等因素做出相应评价。
4.物流、交货及调货。对供应商所提供产品的交货、调货周期，依据交期、运输方式、紧急订单处理、预警系统等因素做出相应评价。
5.返点及优惠。对供应商所提供的返点及优惠，参考年进货量依据总价值做出相应评价。
应根据供应商生产能力、质量控制、物流及交货保证等，对供应商做系统化评分，以便进行横向对比及量化考核，保证考核及评分的公正透明。除在确定供应商时进行等级评定外，还应对供应商日常履约情况进行定期考核，建立长效考核机制，确保日常采购的质量并降低履约风险。
三、供应商评价项目及标准
1.供应商评价项目及系数比例如下（满分100分）：
2.评价等级划分。①平均得分90以上分者为卓越级。②平均得分80～90分者为优质级。③平均得分65～80分者为合格级。④平均得分65分以下者为警示级。
3.评价处理。①卓越级厂商为优秀供应商，予以付款、订单、检验之优惠奖励。②优质级厂商为良好供应商，由营运部提请供应商改善不足。③合格级厂商为合格供应商，由营运部予以必要辅导。④经考核为警示级的，列入淘汰供应商名单，不允许再与本公司发生业务关系。
四、供应商日常履约评价
1.供应商评价程序。①每月1日，公司营运部及各分公司营运部分别对供应商上月履约情况就品质、交货期、价格、服务等项目作评价。②将各项得分按月汇入供应商履约评估表，年末完成合计总得分。③每年1月5日前汇总各供应商的评估等级，上年评估等级将作为当年合同是否续约的评价依据。
2.供应商评价项目。参见上述供应商评价项目及系数比例。
五、供应商奖惩
1.奖励方式。①卓越级供应商，在本公司有新业务时，可优先取得交易机会。②卓越级供应商，特殊情况下，可优先考虑支付货款。③卓越级和优质级供应商，优先获邀参加本公司举办各种庆典活动。
2.惩处方式。①凡因供应商品质不良或交期延误而造成之损失，由供应商负责赔偿。②合格级供应商，应接受订单减量、适当审查及改善辅导措施。③信誉不佳的供应商酌情作延期付款或减少合作等处理。
通过以上管理手段，做好供??商基础评价及日常履约情况评价，年末整理汇总得分，可进行横向对比、奖优罚劣，逐步筛选优质合作伙伴，为进一步降低采购成本、保证供应商管理的透明化及规范化。
第五篇：对管理制度执行力提升的分析与对策
对管理制度执行力提升的分析与对策探讨
周波
（乌石化公司化纤厂公用工程）
摘要：管理制度执行力的落实是直接影响着管理单位各项工作能否圆满完成的决定性要素，本文根据最新关于执行力的理论研究成果及工作实践中积累的经验，分析了管理制度执行力及其现状，并指出管理制度执行力执行过程存在的问题，提出了相应的对策。关键词：管理制度执行执行力提升
近年来，在各项工作管理的过程中，通过对管理制度执行的效率和结果进行分析研究发现，执行力是各项管理制度落实是否到位的一个重要因素，是检验管理制度是否有效执行的关键环节。从某种意义上说，管理就是细节和执行力，细节体现质量，执行力体现效率，一个企业对企业制度执行力如何？将决定企业的兴衰；一个车间对管理制度执行力如何？反映出车间管理水平的高低；一个班组对各项制度执行力如何？体现出班组建设基础的扎实稳定。本文将对管理制度执行力的有关方面进行分析和探讨。
一、管理制度执行力及其现状探讨
管理制度执行力是指通过一套有效的系统、体系、组织、文化或技术操作方法等把决策转化为结果的能力，目前“执行不力”是我们在管理制度执行过程中的一种通病，是造成一些安全生产事故的的罪魁祸首，它的表现形式主要有以下几种：
（一）管理制度不能得到很好地执行分析其原因有
1、管理制度不合理（包括不公平、不流畅、太复杂、太难、漏洞多等）引起的抵触，进而产生的过于频繁的修改-执行-修改，使管理的制度逐渐失去权威性，管理制度与管理理念朝令夕改，令员工无所适从，最后真有好的制度出台时也得不到有效的执行，员工的无所适从产生的困惑，会导致在管理的过程中形成应付和无所谓的态度，一个好的制度应该在制定成熟后长期的还能健康地运行，后期的改变也只是在原有基础上少量地调整，这需要对管理对象现状的深刻理解和对管理创新的前瞻性把握
2、固有管理环境与新的管理制度差异很大（如宽松的习惯和过于严格的管理制度，引起大范围抵触），流程是合理的，制度也是科学的，但不能适应管理环境的现状，不同阶段形成不同固有的管理环境，对管理制度的制定和执行，也起着范围介定的作用“乱世用重典，荣世用轻典”讲的就是这个道理。
3、未培训就执行后的反复（被执行者说不知道，收回执行或减轻执行都会对后期工作埋下阴影），即使管理制度考虑了原有的管理环境，但管理制度执行前的宣贯依然重要，新制度的宣贯必须由单位的实际影响力人员带头，不然后遗症影响深远。如：由班组长将文件内容传达到每个人（会议签名），如未通知到，员工违反规定，并认为未接到通知，班组长又不能拿出明确证据证明该员工已获知的，由班组长承担责任，反之收回处罚令或减轻处罚，会引起后期不断的讨价还价。
4、管理制度的执行缺少“监督执行人”（没人愿意做恶人，执行时一再迁就，制度逐渐弱化）“监督执行人”缺位，是很多管理制度执行不到位的主要原因，制度监督执行人的挑选和任用支持，是管理制度能否贯彻的关键，执行人必须被公开授予权力，并公开制约其行为的措施（如有意遗漏的双倍处罚），执行人必须单位领导班子的支持
5、主管领导不执行（领导的例外原则抵消或抹杀制度），其平级或上级领导人违反制度后，如何处理，特别是当该领导人为元老或实力派时，其实最后将考验单位主管领导的管理能力倾向。
（二）管理人员不作为的行为影响执行力分析其原因有
1、不知“执行力”为何物？把“执行力”曲解为权威或权力，没有合理的制度支撑，或者有一些制度，但这些制度常常被残酷地践踏，个人凌驾于制度之上，这在我们的一些检查管理过程中表现得比较突出。
2、有相关的制度为“执行”做支撑，但常常是策略、愿景一箩筐，议而不决，执而不行，流于“口头管理”，特别是出了问题反应慢，不能有效地执行解决问题的方案。而是互相推委。
3、有比较完善的管理制度并重视执行，但缺乏合理的执行系统，执行阻力很大，以至于控制不力，效率低下，管理人员不能作为导致执行不力和执行失真，再好的制度如果不能执行下去，它就等于零。
（三）对管理制度“执行力”认识的误区分析其原因有
1、到处是重点。如：“这次会议的重点决策共15条，核心点10个”，一些主管领导常说与之类似的话，其实，只要听到重点有3条以上就表示什么重点也没有，重点怎么可能有这么一大堆？重点常常是急需解决的两三个核心问题。如果把假重点和真重点都混在一起，下面的人无法合理地配置时间和精力，无法有针对性地去解决核心问题，这必然会挫伤管理执行力。
2、失灵的激励机制。主要的表现形式有两种，一是考核工作干得较多，出了问题的A，奖励没干多少事也没出问题的B.，即对A进行严格考核，但把奖励给了实际没被真正考核到的B，这就是没能区别投机取巧的人所导致的。通常投机取巧的人善于做表面工作，而踏实做事的人反而不擅长这些，结果一考核，踏实的人反而不合格，而投机取巧的人却合格了，奖励就这样被窃取。二是只奖励成功者，不奖励失败者。这样的激励机制将会导致“只重视结果，不重视精神和思想”，对员工是一种挫伤，容易让成功者骄傲，而让失败者更加气馁。执行的力度越大，执行力就越出偏差。
6、忽视细节差距从细节开始，1%的细节可能导致100%的失败。可以假设，一个维修好的机泵，轴承一颗需紧固的螺丝未紧固，那运行后的结果将会是什么样的呢？结果很可能就是这么一个细节将导致前面所有的执行效益和执行效益为零。
（四）执行者能力不胜任分析其原因有
1、不学习，不上进，能力倒退。这些人非但不能成为管理制度执行力提高的动力，反而是执行的阻力，因为他不能吸收新思想新理念，安于现状，不求创新。
2、纵容“执行能力不够的人”，很多执行者热衷于把权力紧抓在手中，什么事都亲力亲为，结果下面的人没事干，而他却累得要死，且执行效率还不高。
3、虎头蛇尾。很多执行者管理过程中就是开始那阵子热，过了第三天就开始松懈了，再过段时间就撒手不管了，一旦这种习惯已经形成就变成了，制度完美有序，工作混乱无序。那以后的任何制度都无法彻底执行下去。
二、关于执行力提升的对策探讨
据上述分析可知，执行不力的主要问题出在执行系统和执行者上，于是，这就要求建立科学的执行系统和调整执行者的心态与行为。
（一）管理制度是实施的基础，要管理就需要有一定的依据，做到有章可循，完善的管理规章制度和激励机制，这样执行起来就依法可循，奖罚分明，让员工在日常工作中知道哪些是自己应该做的，哪些是不应该做的。
1、在制度制定时，必须保持严谨的态度，不能朝令夕改，以便执行者能坚定的按照该方向执行下去。同时，找出几条主要的链，根据链的实际情况，明晰链的每一个流程，把复杂的东西简单化，把简单的东西量化，用管理流程来推动执行者的工作，让执行者通过该流程就知道自己该做些什么，应该怎么做，而不是事事靠领导来推动，并在每个链中提炼出几点核心内容，以便执行者能优先配置执行资源，而不是到处是重点，漫无边际。
乌石化公司化纤厂公用工程车间针对现场管理制度执行过程中以确保车间各个部位、各个环节、各个岗位安全生产管理制度执行力落实为目的，创新完善了“五按 五干 五检”的现场管理制度执行标准化，即：
●按程序、按线路、按标准、按时间、按操作指令。
●干什么、怎么干、什么时间干、按什么线路干、干到什么程度
●由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查的结果由谁来落实
车间用这样的管理执行标准法来规范、评价及检查每项工作，使现场管理工作执行力有了大幅度提升。
2、制度的执行者首先必须具备小事处理能力，才能谈的上提高执行力提升 比如工卡的佩戴，除了操作工在工作时间外，进出厂、其他员工的上班时间，必须挂工卡，未挂者一律罚款10元/次，专人执行，检查人应该发现而未发现或未处理的，处检查人双倍罚金，首先讲明佩带工卡的意义和作用，然后强力推进，每周公布，形成执行习惯，也就会形成行为习惯；
再比如对岗位定置摆放环境的维护制定一个规定，操作台上的物品必须相应的指定划线位置上，否则，每次处罚20元，连续执行3个月，处罚了10多人次后，习惯产生了，连新员工进来几天也受氛围影响，很快养成习惯。
3、培养员工对制度 “坚决服从”的执行意识。坚决服从不是被动的、抵制的服从，而是能动的、善意的服从，各层次的员工都是执行制度的实施者，都要有“服从”思想，允许大家在制度制度前提建议，但一旦作出了决策，就应坚决
执行。对于不服从决策者，要给予严厉的惩罚，否则就成了制度很完整，装订得很美观，但放在抽屉里或仅仅挂在墙上给人欣赏，员工依然按照各自的习惯开展工作；你也消极执行，他也消极执行，那何来执行力、？形成 “行动服从管理制度，执行不找任何借口” 良好的执行力落实模式。
4、在执行的过程中或执行的过程后我们要学会控制，当制度执行偏离实际时，要及时给予完善。当制度执行结果和执行目的有差距时，要找出原因，使其下次不再犯同类错误。采用人性化管理制度执行控制方法，非人性化管理执行手段，只能搞得人人自危，使员工不得不被动执行，这必然会影响执行效率。因此，必须采用公平、公正、合理的管理制度执行控制系统，让大家在心理能够善意的接受，而不是潜意识的抵制。
5、对制度的执行情况采取不定期的考核与检查。不定期的考核与检查能避免执行人员为应付定期考核和检查而采取的投机行为，能确保执行的稳定性，防止执行的“虎头蛇尾”。
三、结束语
严格的执行管理制度不是什么大道理，越标准的制度越容易执行，执行力的落实在行动上，行动体现对结果的态度：行动不一定有结果，但不行动一定不会有结果！无论你如何思考，无论你思考了什么，也无论你思考的水平有多高，都
不可能通过思考获得结果，执行力永远只能从行动中获得，不可能通过思考获得。别人不执行不是你不执行的理由，不要用别人的错证明你的对，因为我们都是利益相关者，我们都在同一个平台，同一辆车上！我们要有司机心态，要用自己的对来证明自己的对，执行力和执行能力在工作中运用就是要提高工作效率，降低无谓的内耗，除了要把每一件工作做好，还需要有强烈的责任心，积极主动、尽职尽责地完成工作，把目标变成结果，同时在执行各项管理制度时，要以公司安全生产最大利润为目标，结果第一、理由第二。
企业管理的发展赢在执行，道出了管理制度执行的核心就在于执行力。
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