第一篇：雕爷：《MBA教不了的创富课我在30岁之前赚到1000万的经验谈》 读书笔记
《MBA教不了的创富课:我在30岁之前赚到1000万的经验谈》 雕爷
生意人的本分，就是多多赚钱，不赚钱的企业是不道德的！
最好选择你的消费人群时，越窄越好。专业术语一点，就是选择“超级细分市场”，更易成功。豪华海鲜大酒楼的目标客户，应该比肯德基的容易。聚焦越窄，越容易发力。
重复太多，会加强自我肯定，会为了追求逻辑而变得程式化——而商业投资，尤其是针对中小企业的风险投资，恰恰是不能太依靠逻辑的。
要么神秘、要么个性。当然，还可以借助事件炒作。我早年曾经特想开一中式快餐，第一个主意，就是在开张的时候，门口烧美国国旗，保准引来所有媒体大肆曝光，哈哈
消费者买任何一样东西，都不是像孙悟空一样，跳到商家面前买了就走的，都是一个过程，这就形成一个完整的链条！弄清楚这个链条，你该如何“发力”，在价值链上哪个环节发力，就容易判断了。（注意，干货到了）
抓住机会”是第一位的，通常不需要太多“战略思考”。
“间风儿”面对着该死的“敲锣打鼓”低价竞争，要么学泰森之路，也拼价格，把对手拼死！所谓伤敌一千自损八百；要么学刘翔，一跳一跳的跳没影了，对手不明白你跑哪儿去了。
V＝（PQ＋SQ）/（P＋CC）“PQ代表产品质量，SQ代表服务质量，P则代表价格，CC代表顾客成本。为实现顾客价值的最大化，企业可提高PQ和SQ，或降低P。”
“倒果为因”，拿着已经成功的企业，说成功是因为“品牌”成功了。不成功，就是因为建设“品牌”失败了。把“品牌”替换成“名字”，是不是也是一算命的？
当你读错一本书，损失的不是一本书时间，而是两本书。因为那个时间，你本来可以去读一本好书的。”
第二篇：MBA教不了的创富课
正如老雕所说，他将大学课程小学讲法，小学课程大学视野。此书看了2遍，如果早点看到此书就不会走那么多弯路了。现在把一些书中商业心得进行总结，希望更多高手看到此文，能纠正我错误的地方。
课程逐章加深
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第一课 念力
本章内容比较唯心，唯心主义者内心都比较强大。
1、凡事只有正确的心态，才能引导出正确的结果，创富成功始于信念。
2、未思成，先思败。真正的商业，是枯燥而乏味的，尤其是对创业者内心的煎熬，是对人性的考验。所谓的成功故事都是“事后加料”。
3、创业启动资金不必太高，第一次创业失败比例很大，太多钱有可能会加快创业的失败，对心理打击也不小。
4、勤奋、悟性、灵感、激情是创业者最大的资源优势，如果一直保有激情对其他资源进行有效地整合，那么会增加成功的概率。
5、目标太低，容易倦怠；目标过高，容易产生挫败感。1000W是比较靠谱的目标。成功前要保有自己的信心，要保护好自己的这份心态。在蛰伏的时候，一面埋头做人，低调忍耐，勤勤恳恳，一方面要小火慢慢烧着雄心，不让其熄灭。
6、未长夜痛哭者，不足与语人生：知道自己为什么要创富。越早释放自己，放松心态，反而越能赚到钱。
7、折善固执：坚持，是要在有视野的高度后坚持！不能傻乎乎的干一件绝无成功的事，还硬扛硬挺。
8、好朋友胜过好学校，能通过好朋友们把视野开阔。
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第二课 统御力
本章内容讲的是识人、用人与聚人的问题。
1、识人、用人、信任、惩戒，这是人性的博弈。
2、善意的、宽容的、强硬的、简单明了的。具备此4项特点的将总会是赢家。
3、选人时的德与才。德：乐群性、聪慧性、稳定性、特强性、兴奋性、敢为性、有恒性、敏感性、怀疑性、幻想性、忧虑性、实验性、独特性、自制性、紧张性，16种个性因素。才：专业技能。针对小企业，最具有效率成本最低的方式就是买一个专业人才测评软件。
4、作为老板，主观偏见太强，戴着有色眼镜做观察，就容易流失人才。
5、要避免“集体无意识”，当最高决策发表意见是很，大多数人无条件接受，这是很危险的。我们要保护公司里的“反调”，最著名的就是迪士尼干脆自己唱反调。一方面，要做到团队统一理念，另一方面要鼓励团队中反对的声音。就是在“战略”上，大家要彼此达成共识（团队建设的核心），而在“战术”上，则要反复论证，鞭策博弈。
6、创业伙伴有血缘关系的，成功率较高。朋友关系的多会因为各种原因导致失败（自己体会深刻，惨痛教训！）
7、选一个能互补的搭档，领导者将复杂问题简单化，管理者将简单问题复杂化。初创企业，很多时候所谓的„领导‟就是对市场的判断，对战略的决策；所谓的„管理‟很多时候代表着把产品生产出来并卖掉。详见JOBS&WOZ、井深大和盛田昭夫。
8、一切政体中，最糟糕的不是独裁，而是无政府状态。同理，企业经营中，最糟糕的不是独裁，而是群龙无首的内耗，所以股东持股切不能平均，需要有一个能拍板的人。
9、在合伙开始时就要用协议的形式确立一个最终仲裁者，这是„硬件‟；合作双方的换位思考、妥协让步，避免大部分冲突的是„软件‟。同理心也可以彼此相互学习中一起成长的，除了本质上的人品问题，大部分冲突都是可以通过彼此妥协搞定的。
10、合伙人数量最好在2人，只要保持“无缝沟通”，就相对轻松。
11、初创企业的所有一切，都不如业务增长重要，都不如现金流重要，都不如效率提高重要。所以要削减决策成本，需要一个领导发号施令，令行禁止，快速突围，达到最高效率，如果最具能力的人是自己，别有负担，尽情独裁吧！
12、草创时宜专制，壮大后宜开明：初创小公司中的“民主”更趋向于“开明”，但当企业发展到一定阶段，需要对大决策，采取更制度化、更系统的决策体系。
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第三课 成长力
本课主要讲创富的心态与企业规模的问题
1、己所不欲，勿施于人：打工都不在状态，能做好老板么？打工如果为了讨好别人，那只有老板一个人，讨好的方式就是拼命帮他赚钱或者替他省钱。当员工，不仅仅是站在员工角度揣测老板，更应该站在老板角度审视员工，有了老板的眼光，我就知道该做什么不该做什么，怕什么不怕什么。
2、年轻人打工，唯一需要考虑的是，这家公司能让你学习、锻炼、成就一身武功。打工就是一个“聚功”的过程。3、30岁，至少35岁，一定要混到不要再去投简历，而是人家主动来挖你。鸟儿有四种：
1、笨鸟先飞（我妈从小跟我说过最多的话）、笨鸟后飞、笨鸟不飞、笨鸟不飞下个蛋把希望寄托在蛋上。
4、生意人的本分就是多多赚钱，不赚钱的企业是不道德的，这是存在的必要条件。
5、越往高处走，越需要聚集式培养企业的核心能力。企业的核心能力的培养，永远是核心问题。
6、做生意的固定成本需要通过途径分担出去。如：酒楼—高溢价、高毛利；快餐连锁—不断开分店。创业者，最好选择越窄越好的消费者，选择“超级细分市场”。
7、从“创造价值的角度倒推，形成价值链，先确定我们的消费者特征。从消费者的特征考虑和分析出如何形成核心竞争力。
8、在不断扩大消费人群时，竞争压力也会随着扩大，如KFC需要疯涨的客流量才行。而大酒楼模式的生意，确定人群细分后，即锁定目标做出差异化，自然就形成了竞争力。
9、请管理人员要懂得一分钱一分货，而且最好从现有行业中挖人，要挖就挖一个团队。
10、在类KFC企业中，以牺牲“特色化”来快速获取更多人群，要把握好并控制住加工原料的核心权，不能被容易复制或抄袭。这种企业需要高段位的管理人员，故成功率较低。
11、给自己做减法，去掉不切实际和过分低的目标，寻找到真正适合自己的目标区间。
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第四课 财物力
这章主要讲解了企业的成长空间和成本的控制问题
1、女怕嫁错郎，男怕入错行。一定要选择具有成长空间的行业。转变观念，开饭馆利润丰厚，但是增长率低下，虽有加盟模式，但需要管理水平很高。宁愿选择毛利润低，却增长率高的行业。
2、净资产收益率=利润率*资产周转率（R=M*V）。提高R的途径有3种：
1、提高利润率（提高利润率的时候会面临很多行业的竞争者，让我们很难提高利润），2、提高资产周转率（利润都用在了流动上，别让利润死在边上，例子国美电器）。
3、借更多的钱（这点老雕没有讲，请牛逼的人员帮忙解释下）。
3、初创者需要灵活变换的能力，如果将资源拴在一根绳子上，很有可能脱不开身心，如开饭馆。总的来说就是别被套牢。
4、现金流对创业者来说，永远是第一重要的，能活下来是第一要义。啥能给你赚出维持运转的现金流，就先干啥（请看《基业常青》一书）。
5、在公司建立严格的财务制度，不浪费一点资源。根据生意模式将资金投入到可能产生收入的地方，而不是花在务虚的地方。深度挖掘可节省下来的成本（如打印机纸张），把钱花在让顾客看得到的地方，投在利润增长点上。
6、告诉员工，省下来的成本会还给他们。
【安公公卖鞋的例子】
1、资金运用的结构不同，让两者形成天差地别的结果。
2、在创业前，依据环境，思考“可做”、“能做”、“想做”三者的交汇点这是第一步。
3、提高资金的使用次数，让每一毛钱都转起来。尽量不要将资金沉淀在实体硬件上，如开网吧。
4、计算利润要考虑当前环境下的固定成本和变动成本，固定成本—是指不随着销售数量的增加而变化的固定开销。变动成本—是指随着每买一个商品，而随之改变的成本。眼镜店、美容院等都是变动成本低固定成本高的模式，这种模式下的盈亏平衡点对商家尤为重要，睁大眼睛分清“暴利”“暴赔”的买卖。
5、在做决策时，要通过计算，尽可能知道在买卖哪些环节在推动着决策进程。
6、此例子中出现的公式：利润率=总利润率/总销售额
贡献利润=销售价格-变动成本
盈亏平衡点=固定成本/贡献利润
净利润=（实际销售量-盈亏平衡点）*贡献利润
杠杆率=贡献利润/净利润
每增加X销售量时的业务增长=净利润*（营业额百分比*杠杆率+100%）
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第五课 前瞻力
本章内容讲解了看问题的角度问题
1、做企业要保持高角度的视野，不要将自己定格在已知的水平上。
2、企业存在基础和目的是盈利，关键是创造价值。How to do it?——
1、分析你的企业所在的产业链。
2、分析企业的价值链。
3、产业链：往往产业链越往下走，越需要整合各种环节，此时品牌才会体现出价值。产业链如果在系统整合位置，创造品牌会带来最高利润。但大多数产业都不需要建立品牌，如设计公司，则应该着眼于人才战略，建立企业文化，多培训、洗脑。在分析完产业链，就会找到企业发展的关键点了。
4、价值链：请问自己你给产业链下游，提供了什么“价值”。在确定了提高价值后，你便会发现“链式”的分布细节，如定位、设计等等。又例如代工厂的链，就是提高生产率、提高产品质量等等。当然也有整合各种产业链的“垂直整合”，也有收购并购同类厂商获得规模效益的“水平整合”。在做价值链细节的时候，要经常回到产业链上审视自己的视野。
5、只有产业链末端的系统集成者才需要建立品牌。看任何企业问题，都先站在产业链，然后站在价值链看核心竞争力，在核心竞争力的高度上看品牌、营销、成本控制。
6、从价值链上找核心竞争力，实际上就似乎一个找寻差异化的过程。如果没有差异化，很容易失败。
7、取势、明道、优术——产业链、价值链、核心竞争力
8、蓝海战略：除了是一种相对微观思想以外，更给出了非常切实可行的尺子。红海：竞争惨烈，通常已经是“充分竞争”状态，业内平均利润低，存活者都比较辛苦。红海的核心特点：市场增长缓慢，各个企业所占份额，基本锁定，动态平衡。蓝海是确立在红海上的战略思想，所在领域，竞争不充分，但记住这还不是“蓝海战略”。
【ZARA例子】
蓝海战略一大特征：偷梁换柱。把顾客不是很注意的环节，大刀阔斧砍掉，或者极力减少。将省下来的成本，狠狠砸在目标顾客最能感觉到“价值”的环节。
1、ZARA砍形象代言，减少广告，减少单品生产量等等，大幅增加的是高级卖场地点，做乘法的是服装款式的多样性。
2、蓝海战略的企业，是基于对原有市场的顾客进行客户价值的重大突破。所谓蓝海战略的行为，就是对原有成本结构的迅速重组。
3、蓝海——我们通常泛指某个“突破”，也许是新行业，也许是新技术等等，这些泛指蓝海。
4、战略——首先是一条完整的链条，以对手难以模仿的差异化价值组合，而整体创造价值的战术集合体。
5、任何能归结为一个产品或技术环节的一招鲜的创新，都不能称为战略。战略是让对手难以模仿的差异化价值组合。
6、战略不是站在今天看未来，而是站在未来看今天。战略是系统的、动态的、可执行的。
7、战略必须要考量你的“运营”和“团队”因素，因为两者和战略一起，影响着“执行”。只有战略影响到运营，运营指挥了团队，最后团队修正了战略，这个“环形滚动”才控制和完成了“执行”。
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第六课 决断力
本章主要讲生意的随机应变和战略手艺化
1、自废武功，切掉自己以前认为的长处是很痛苦的。但是想修炼高段位武功，就需要牺牲。（我想到了笑傲江湖里的林平之与东方不败，都是有胆识的人啊）
2、机会是有成本的。面对种种机会，我们应该抓住大机会，放弃小机会，更应剔除貌似机会的机会——这个问题不考虑，李嘉诚当年可能捏一辈子的塑料花。但是”机会成本“是个令人抓狂的问题，因为它永远不可能精确印证，只有事后才能隐约推测。
3、成功的创业者，无论性格如何，都至少拥有一点特征；寻常人没有的想象力，而且是能获得一部分人认同的想象力。
4、调研——底线是不带主观色彩，不加主观判断，完全靠大量数据采集和数学模型来得出结论。小企业不适合这样”沙盘推演“的逻辑思维，他们不是在做调研，而是不自觉的找寻支持自己逻辑正确的证据。（感同身受，MBA的家伙创业很难是一个道理）
5、创业前所谓的”调研“和”沙盘推演“都是扯淡，有3关过不了：
1、数据采集关（烧钱，根本没有这个专业的实力）；
2、数学模型关（采集完数据不会算，彷佛就说中国人市场13亿可以做一样）；
3、自身心智关（人性的弱点，心理缺陷）。
6、个人创业，分析太多反而误事，靠直觉，更容易成功。在商业投资里也是，针对中小企业的风险投资，恰恰是不能太依靠逻辑的。
7、MBA，想读还没读的，最好等创业到了一定地步，发现自己遇到瓶颈了，去读EMBA才有用。MBA训练人的理性思维，但是创业人就需要疯狂的想象力和激情。
8、大多数成功的企业家，性格都不好赌。生意人的赌性其实是问题的决策能力。这种超强的决策能力，是时间和经验锤炼出来的下意识能力。
9、战略的形成，通常是事前适当考虑，事中边干边学，事后总结提高，这个过程，体现的是一个顺势而为的动态学习调适过程，这也是明兹伯格《战略手艺化》一文的根本思想所在。
10、初创企业更注重”机会导向“，成熟企业更适合”战略导向“。打游击是没有错，从概率上说，死守才可怕。
【如何开创意产品专卖店例子】
1、给出建议，在品牌没有打响前，产品不能增加溢价前，可以包装设计师，包装一个人远比包装一个品牌来的快，且节约了很多的成本。（现在许多设计师自创品牌出现，正迎合几年前此条建议）
2、这种模式比较难，也是需要高段位的管理人员。
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第七课 竞争力
本章教你怎么样打造“核心竞争力”
1、在理解蓝海战略后，可以配合考虑消费者的消费链。即从顾客的购买过程来推导消费链，并且在价值链上找到发力点。做到这但首先要变成消费者的眼光，来看待“消费者的消费链”。
2、在消费者关注的购买环节中，关键发力点，对于商家来说是成本，对于消费者来说是“价值”。
3、没有什么”纯产品“与”纯服务“，产品与服务都是混杂在一起的。
4、在开”战略会“的时候，核心在于，让信息充分传达。让战略层面的沟通，充分体现。这个战略会，重点在于：坚决不探讨和战略不相关的东西，只探讨相关的东西。
5、选谁参加”战略会“，片区主管具有承上启下的作用，接近前线，但也不被前线栓死。
6、做生意，拼到最后，就是拼对目标客户群理解的深刻与否。
7、初创小资金企业，更重要的是机会导向与商业嗅觉。当公司已经成熟，有了完整的公司架构，则需要一个清晰的战略。
8、聚焦越窄，越容易发力。
9、根据制定的战略来进行人员筛选和分配工作。”因事找人“而不是”因人设事“。
10、在战略上运转的战术，会不断的自我成长，自我强大起来。
11、在消费链中找到可以大幅发力的点，并通过这点来形成良好的客户口碑（与众不同别出心裁）
12、在营销产品时，找到顾客对产品最关心的一点并发力（如艺术品、宝石价格是触发点），能形成不错的效果。但在制定这种战术时，一定要符合战略（道）德主旨，不可乱了大局。
【小区卖铺例子】
1、泰森策略——资金实力的雄厚比拼；刘翔策略：能力增长的快慢比拼。
2、小区卖铺的例子说明了，依靠对人群的分析，发掘新的价值主张。看到新的机会——培养新的能力——又会有空间看到更新的机会。。螺旋式上升。
3、如何发展？如何摆脱竞争对手？
1、分析自己目前所在的细分市场，尤其判断自己目前的”价值主张是什么。
2、深挖现有的细分市场，并尽量延伸这个细分市场。
3、在眼神中，带来新的能力，换回新的理解，并发现新的机会。
4、拓展出新的细分市场，重新定位自己的价值主张。
5、拓展新能力的同时，壁垒逐渐形成。
【擦车子例子】
1、企业家的责任，就是在变化来临时做出最佳应对，腾挪登顶。
2、在防守中，即使损害近期的利润也不用担心。
【安公公例子】
在很多一锤子买卖下，要尽可能的挖掘隐藏利润模式，达成可持续的共生状态。
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第八课 洞察力
商业模式的行业本质
1、“划地为佬”细分一块市场，在里面当老大。第一：“研究对手”，核心在于把谁当成对手，通过各种开放式、发散性的对手目录中找到的灵感，并进行混搭。第二：分析顾客，例子-特仑苏的产地牌、气候牌、产量牌都和传统牛奶的竞争链条不同。
2、价值链是分析工具，竞争链是具体实施；价值链是思考方法，竞争链是发力手段。价值链是靠“加法”罗列出各种价值产生的“道”，竞争链是用“减法”兑现出竞争优势的“术”。
3、品牌就是讲故事，讲故事的技巧就在于三个字“附着力”。品牌建设从狭义来讲，是价值链末游的环节，如我们通产理解是“广告+公关”的一环，则我们需要讨论重点的是，如何建设的更有效率，即付出尽量少代价，带来更多的“正面的铭记”。
4、奢侈品出“炫耀性消费”价值外，还有一个特别重要的价值即“美学价值”。
5、美“学”体验的重点，在于把美提炼出来，用理论的方式，发表宣言，完成风格诉求，这时，就能找到知音——也就是认同你那一套理论的一大群人。
6、品牌互动，要讲究“门当户对”，否则只能被人“吃豆腐”（这里讲的天宇的春哥例子很搞笑！）
7、健身中心的行业本质在于社交。
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第九课 批判力
这章主要讲了要有独立思考能力，人云亦云会死的很惨
1、品牌、创新、质量这些东西，只是一味药。凡药皆毒，要不要添加，还要因病而定。
2、大体上，世界上的企业可以分为两种：“复杂系统型”和“频繁交易型”，前者代表波音飞机，后者代表宝洁的“海飞丝”。
3、品牌在“复杂系统型”的企业交易中，基本起不到作用。
4、“因特尔”其实是“穿越型”打法，从“复杂交易型”穿越到“频繁交易型”作战。
5、把“创新“理解为核心技术的研发突破，就太傻了，小公司更适合从”小“处发力。
6、质量，往往不是顾客追求的最重要价值，更不是唯一的价值。
7、要拿着”批判的眼光“去听课、读书！否则”尽信书不如无书“。
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很难得遇上这样一本奇书，短短的篇幅能涵括这么多知识点，而且读起来不累人。不管创业与否，或者是否从事商业领域，这本书能使人更了解商业运作，了解身边周围的世界。如需深化阅读可以找德鲁克、明兹伯格、科特勒等人的书阅读。
第三篇：《MBA教不了的创富课》读后感
MBA教不了的创富课读后感
继前面的4本书之后，这本书看得我热血沸腾，那种根深蒂固的创业思想总是在脑海里盘旋，不过还好，还没有到走火入魔的境界。本书一共分了九个章节介绍了本书“老雕”的思想，分别是念力、统御力、成长力、财务力、前瞻力、决断力、竞争力、洞察力以及判断力。其中，我对财务力、决断力以及竞争力更是情有独钟。下面，我们一起来分享一下这几个“力”的“力量”到底在哪里。
首先，我们一起来说说财务力，中国有句老话说得好，“男怕入错行，女怕嫁错行”。这句话暗示着我们一定要选择一个具有成长空间的行业。那么，我们应该选择什么样的行当呢？书中举了安公公和优等生的例子，安公公选择了在中国拿代理权，而优等生却选择自己当老板。两个人的选择不同，最后的结果也是截然不同的。但是，这个例子却不可厚非说明了我们在选择做什么的时候，都要想清楚我们“可”做什么、“能”做什么、“会”做什么。
接下来我们说到决断力，书中列举九宫格的例子让我印象非常深刻，这个例子很典型，很多地方包括游戏都有在用这个例子来表达他们所想表达的东西。首先说的是能看到几个正方形的问题，我刚刚开始也在测试自己能看到几个，第一次9个，第二次10个，第三次14个，第四次18个„„最后，作者是这样总结的：成功的创业者，无论性格如何，都至少拥有一点特征，那就是拥有寻常人没有的想象力，并且他的想象力能获得一部分人的认同。美国亚力山大·汤马斯医生（Dr.Alexander Thomas）和史黛拉·翟斯医生（Dr.Stella Chess）曾经在他出版的书中提到过关于九宫格测试性格的问题们是：活跃程度；规律性；主动性；适应性；感兴趣的范围；反应的强度；心景的素质；分心程度；专注力范围/持久性。虽然这是心理学的东西，但是我却冉伟这些对一个人的性格影响很重要，所以说，性格决定成败这句话正好印证了这一点。
最后就是竞争力了，我们还拿安公公卖鞋的例子来说，安公公的鞋如火如荼了一段时间之后，开始慢慢的衰退下来了，从经济学的角度来说，这是市场竞争的最终结果，适者生存，不适者淘汰。之前在全球轰轰烈烈的经济竞争，想必大家都能孰能耳目，在三星电子全球首发Galaxy S4前，苹果首席营销官向竞争对手发出的极为罕见的攻击行为，被视作一种无奈之举。虽然苹果曾经是智能手机产业的王者，但去年因为被三星反超而面临诸多压力。尽管很多消费者依然痴迷苹果，但苹果公司本身正在经历“煎熬”。从去年发布的包括iphone5在内的几款新品看，创新不足已遭遇消费者质疑，而其新款iphone尚没有明确的发布时间表，其发布新品的速度远远落后与三星。更重要的是，苹果的市场份额正在下滑。由于三星通过激进的营销攻势、快速的技术采用和时尚的个性设计，令苹果用户正在流失，市场竞争出现疲态，自身股价从去年9月到现在下滑了30%。
尽管被苹果“专利围剿”搞得焦头烂额，但三星并没有就此失去创新能力。相反，三星利用自身的研发特点，采用灵活的市场策略，以更快的产品创新，来加快对市场特别是对中国的抢占。
从Iphone与三星的市场竞争看来，我个人觉得，更多的是个人品牌的意识和追求，我韩国的朋友跟我说Iphone5在韩国是没有市场的，这是很好的证明了商品经济的竞争力。
第四篇：MBA教不了的创富课
MBA教不了的创富课(老雕)《增广贤文》上说：三十不豪，四十不富，五十将来寻死路。========== 激情是年轻人创富的最大资本。========== 我一般认为，启动资金有个三五万，就很好了。========== 对于创业者来说，太多的钱，反而有可能变成加快创业失败的“毒丸”。========== 其实，我想说的是，你的勤奋，你的悟性，你的灵感，你的激情，才是你真正的资源和优势。而其中至为重要的，就是你的创业激情！========== 在你激情仍在的时候，出来创业，才是最幸运的。========== 1000万是个非常靠谱的目标 ========== 其实，1000万不是一个大数字，只要你肯努力，脑子转得快些，并且有点小运气，往往不知不觉三四年或更快，你就有可能赚到了。========== 坚持，这个幕后法宝，却被很多创业的人忽视。========== 针对小企业，最具效率成本最低的方式，就是买一个专业人才测评软件。========== 在企业经营中，最糟糕的不是独裁，而是群龙无首的内耗。========== 往往在创业之初，最艰难的阶段，就是需要一个“君主”来发号施令，令行禁止，快速突围，达到最高效率。如果恰好这个最具能力的人就是你的话，别有心理负担，“独裁”吧!没问题！========== 在追求财富之路上，不断懂得“舍”，然后获取更大“得”，肯定是条真理——即使在捐助一事上，也是这样。========== 对于创业者而言，最好选择你的消费人群时，越窄越好。专业术语一点，就是选择“超级细分市场”，更易成功。========== 挑选行当，要考虑未来的成长性，或者说未来你可能持续达到的增长率！========== 净资产收益率=利润率x资产周转率”(========== 重要的是，头几年要保持跳跃性成长，也就是百分之八百那种跳跃。========== 怎样用高周转率去对抗低利润率。========== 固定成本是指不随着销售数量的增加而变化的固定开销。========== 用“盈亏平衡点”之上的销量，直接乘以单支“贡献利润”就OK了！========== 啥能给你赚出维持运转的现金流，就先干啥。========== 现金流对创业公司来说，永远是第一重要。========== 所谓“策略性成本”是指能直接创造出业绩的花销，这，不能削减。========== 而“非策略性成本”，就是和创造绩效无关的开销。对待“非策略性成本”要像杀父仇人般痛恨。
第五篇：MBA教不了的创富课一
MBA教不了的创富课
一、念力——创富的源于好心态
1、如果一个人要成功需要哪些资源？资金？知识？经验？人脉?是的，这些都很重要，但是但是如果没有勤奋、悟性、灵感和激情，这一切有利资源等于是空中楼阁。创富成功始于正确的心态，而激情是年轻人最大的财富资本。
2、目标太低，容易倦怠；目标过高，容易产生挫败感。一个靠谱的目标是成功的开始。
3、人生低谷的“善念护”。蛰伏的时候，一方面埋头做人，低调忍耐，勤勤恳恳；一方面偷偷用小火慢慢炖着自己的雄心，不使其熄灭；待找到了根据地赶紧把火门拧大，乘胜追击。
4、未长夜痛哭者，不足与语人生。你弄明白自己到底要的是什么样的生活了吗？
5、凡是都要有度，择善固执。
6、生命中贵人：好朋友胜过好学校；影响我的人；为我开天窗的人。
7、在一个人激情仍在的时候去创富，是件多么幸运的事！
8、真实的创富过程，琐碎、枯燥、乏味、重复……所谓“激情燃烧的岁月”，更多的是事后的“加料回忆”。
二、统御力——识人、用人与聚人
1、角色变了，心态也要跟着转变，2、信任的重建。罗伯特.阿克塞尔罗德的《合作的进化》，AMT孔祥云、王玉荣的“囚徒困境”引发的文章——《合作、合作、合作！》
3、如何面试人?面试者的“德”与“才”！“德”包括乐群性、聪慧性、稳定性、特强性、兴奋性、有恒性、敢为性、敏感性、怀疑性、幻想性、忧虑性、实验性、独立性、自制性、紧张性；“才”即是专业技能。（卡特尔16PF个性测评）
4、预言的自我证实。
5、保护团队中的反调，兼听则明。战略上达成共识，战术上反复论证。
6、一般企业的发展路径：存在——幸存——成功——腾飞——资源成熟，且80%的企业死在“存在——幸存”的路上。
7、“领导”是把复杂的问题简单化，“管理”是把简单的问题复杂化。初创企业的“领导”是对市场的判断，对战略的决策；“管理”就是把产品生产出来并卖掉。
8、在政治中，最糟糕的不是独裁，而是无政府状态；在企业经营中，最糟糕的不是独裁，而是群龙无首的内耗。
9、合作伙伴之间保持“同理心”，换位思考，学会妥协。
10、国家是大家的，需要民主制度；公司是自己的，不存在必要性！初创公司，效率和高成长性是一切！
11、草创时宜专制，壮大后宜开明！
12、战略上宜专制，战术上宜开明！
13、绝大部分人都是中庸之质，因此要尽可能用一颗无偏见的心识才、用才。
14、创业失败，很少是因为死于独裁，多是因为俩人一样大，谁也说服不了谁。
三、成长力——创富心态与企业规模
1、公司如同学校，工资就是你的奖学金。
2、如果一个人要是有换位思考的智慧，就不会再热衷于“办公室政治”。3、35岁，人生基本上可以看到头了。
4、左手捐钱，右手赚钱。若左手布施，勿令右手知。若右手赚钱，勿令右手知。
5、越往高处走，越需要聚集式培养自己的“核心能力”。
6、人生最可怕的不是低谷，是入错行！因为路走对了，机会来时就能一飞冲天，而入错了行，便是触到了“看不见的天花板”。
7、在创业前打工是练习状态，具备老板心态，学习老板视野、处处替老板着想，如果连打工都不在状态，凭什么就能创业成功呢？
8、打工头几年，就是一个“聚功”的过程，一口真气，含在胸中，决不能散！咬着牙，死也要死挺出武功来！
9、鸟儿有四种选择：笨鸟先飞；笨鸟后飞；笨鸟不飞；笨鸟不飞，下个蛋，把飞的梦想寄托在那个蛋上。
10、一个企业存在，抛开所有繁杂因素，最后也只能剩两个字：盈利！
11、一个没心没肺、内心粗糙的人因为缺少人性生意难以最大；而一个生意做大了点的人，却又会陷入到人性的自责。总结之，武功需要有相应的佛法来化解。
12、生意人的本分是赚钱，社会人的本分是捐钱。
13、“经营者”和“朋友”是两重身份，用经营者的身份赚钱，用朋友的身份回馈。
14、越往高处走，越需要“自废武功”，企业扩张时，“能力相关性”和“行业相关性”是考虑重点，聚集式培养自己的“核心能力”。
15、人生阶段，每每都在跳跃平台，什么人，处在什么平台，交往什么朋友，做什么生意，平台上不去，很难做出跨越平台、超越格局的事业。
16、对于创业者而言，最好选择你的消费人群时，越窄越好，也就是“超级细分市场”，更加容易成功！
17、人生不过匆匆几十年，经不起折腾，一不小心就“终日乾乾”或“亢龙有悔”。所以，应该裁减掉过高的、不切实际的目标，也应该裁减掉太低的理想，起码给理想留点“富余量”、“再成长空间”。
四、财务力——成长空间与成本控制
1、女怕嫁错郎，男怕入错行。一定要选择具有成长空间的行业！
2、净资产收益率=利润率*资产周转率。如果很难扩大规模，再暴利的行业也要慎入。
3、创富，最怕因为资金沉淀而被套牢，失去天挪跳跃的空间，4、要看“变动成本”和“固定成本”，再评价一个行业是否暴利。
5、现金流对于创业者来说永远都是第一！
6、对待“非策略性成本”，要像杀父仇人一般痛恨！
7、提高净资产收益率的三个途径：提高利润率；提高资产周转率；借更多的钱。
8、利润率=净利润/营业额 资产周转率=营业额/资产
9、创业往往都是本来想干A，干着干着却做成了B，结果在C处赚了钱，在D上发了家。
10、创业要搞清楚“可做”、“能做”、“想做”。“可做”就是符合所在城市和地区的商业环境的项目；“能做”就是自己能力范围内的项目；“想做”就是自己想做成什么样子。
五、前瞻力——价值链、产业链与核心竞争力
1、视野、高度、格局
2、看任何企业问题，都首先站在产业链看价值链，然后站在价值链看核心竞争力，站在核心竞争力的高度上，看品牌、营销、成本控制……一系列“药材”。
3、你所处产业链的位置，决定了你是否需要品牌建设。
4、分析了价值链，才知道往哪里发力。
5、“蓝海战略”的一大特征，用俗话讲，就是“偷梁换柱”！表现为：把顾客不是很注意的环节，大刀阔斧砍掉，或者极力减少。将剩下来得成本，狠狠地砸在目标顾客最能感觉到“价值”的环节。
6、蓝海战略的最大价值在于那套“加减乘除”的工具和思路。
六、决断力——随机应变与战略的手艺化
1、创富成功者，往往是眼中看到了A，真干时就干成了Ｂ，干着干着变形居然变成了Ｃ，结果最终赚到钱还是靠了Ｄ。
2、打游击时，必须存着“建立根据地”的心态和嗅觉，否则打成流寇了。
3、抓住机遇，是要付出代价的。不要见了机遇都抓，该舍就舍，不舍不得。
4、小企业搞“沙盘推演”纯属瞎掰。
5、人人都有自己熟悉的领域，也都具备相应的“下意识能力”。
6、好战略和创业一样，都需要“手艺化”来看待。
七、财务力——打造“核心竞争链”
1、“价值链”对应的，一定是“成本链”——每一个客户价值的产生背后，一定有一个对应的成本。
2、“消费者的消费链”对应的是“消费者的购买决策过程”。如果了解购买决策的全程，分析消费者在每个环节所关心的不同问题，并找出最能影响消费决策的环节，重点出击，突出商品所呈现的“价值”。
3、根据什么、谁的意见制定战略？一线的经理的意见而不是一线员工的意见，方能明确指出客户的关注点在哪儿！
4、遇到业务停滞，如何开创新的增长点？
5、战术玩成战略，打造核心竞争链，竞争对手就拿你没办法了。
八、洞察力——商业模式的行业本质
1、“画地为牢”：细分一块市场，在里面当大佬。
2、品牌建设就是讲故事，讲故事的技巧在于三个字：附着力。
3、奢侈品除“炫耀性消费”价值之外，还有一个特别重要的价值即“美学体验”。
4、美“学”体验的重点，在于把美提炼出来，用理论的方式，发表宣言，完成风格诉求。这时，你就能找到知音——也就是认同你那一套理论的大一群人。
5、品牌互动，要讲究“门当户对”，否则只能被人“吃豆腐”。
6、健身中心的行业本质在于社交。
九、批判力——打破“伪理论”的迷思
1、品牌、创新、质量这些东西，只是一味药。凡是药皆有毒，要不要添加，还要因病而定。
2、大体上，世界上的企业可以分为两种：“复杂系统型”和“频繁交易型”，前者的代表如波音飞机，后者如宝洁的“海飞丝”。
3、品牌在“复杂系统型”企业交易中，基本起不到作用。
4、“英特尔”其实是“穿越型”打法，从“复杂系统型”穿越到“频繁交易型”作战。
5、把“创新”理解为核心技术的研发突破，就太傻了，小公司更适合从“小”处发力。
6、质量，往往不是顾客追求的最重要价值，更不是唯一的价值。
7、要拿着“批判的眼光”去听课、读书！否则“尽信书则不如无书”。(收起)
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