【大声】吴晓波最新演讲：成功企业必须达成的5个能力(转型迭代必看)

第一篇：【大声】吴晓波最新演讲：成功企业必须达成的5个能力(转型迭代必看)

【大声】吴晓波最新演讲：成功企业必须达成的5个能力（转

型迭代必看）

演讲：吴晓波

关于王林，这是一个独立的表达

7月8日我写了篇题为《别慌》的稿子，搞得“人心惶惶”。本周我又写了篇关于王林的稿子，弄得大家都很“愤怒”。今天，你们是不是都想看看我有没有穿情趣内衣？记得高中时，我读过鲁迅先生的《华盖集·这个与那个》，文中讲到：中国一向就少有失败的英雄，少有韧性的反抗，少有敢单身鏖战的武人，少有敢抚哭叛徒的吊客。这句话对我影响很大，其实我没有抚哭叛徒的企图，而是在做一个独立的表达。无论我写什么样的文章，都是用我独立的思想，写下我对这个国家财经事件的一些看法，别人怎么看、怎么想，和我关系都不是很大。前所未有的新时代已经来临我前两天在青岛做海尔转型的调研，今天又来到了苏宁。我觉得中国现在确实面临着一个重大的转型，有太多目光盯着制造业。海尔是制造业的一个标杆，张瑞敏出生于1949年，1984年创业。前两年，海尔裁掉了2.6万名员工。张瑞敏说，海尔8万名员工都是我的子弟，不仅他们有事，就连他们家里有事我都要帮助解决。而5年前，海尔主要讨论的还是执行力，领导说往前，员工哪怕粉身碎骨也要往前冲。今天，海尔是云，海是有边界的，云是没有边界的，是一个失控的组织。海尔原先的组织架构有12级，现在只有3级，最高级叫“平台级”，中间叫“小微级”，最下面叫“创客”。昨天我和张瑞敏聊了三四个小时，他能报出12个以上全球管理学家的名字，这让我感到非常震惊。今天来到了苏宁，苏宁是服务产业的一个标杆。苏宁的改革必须要成功，因为它的背后也聚集了太多太多的目光。为什么我近来特别关注传统企业转型？因为这是中国改革开放36年来，我们第一次碰到的全球性的话题。今天的张近东，昨天的张瑞敏，都讲到了同一个话题：原来中国企业都是“追赶型”企业，追求几个亿、几百亿、几千亿，而在今天你会发现，全世界都出现了并购潮，甚至大的老牌企业也被并购了，这是前所未见的事情。

中国现在提“中国制造2025”，日本讲“工业复兴计划”，德国讲“工业4.0”，美国讲“第三次工业革命”，其实道理都是一样的，即制造业面临信息化革命和新兴消费者习惯改变的挑战。所以，现在确实是中国企业一个非常重要的时间点。

失去的是锁链，得到的将是整个世界 对苏宁和海尔来讲，革命所失去的可能是既有的世界，而且能不能在既有世界存活，也不知道，这是一场“有产者革命”。他们本身就是反革命者，因为革命把企业原有的秩序打乱掉了。海尔在组织结构上就是一次重大的破坏。

以前，我对苏宁有两件事情很好奇：第一，线上店和线下店价格怎么统一？但在今天看来，统一已经没有问题。第二，消费者关系有没有得到变革，即云店消费者体验和原来的体验模式有没有变革？这是一个还在不断发展的问题。

传统企业是有存量的，而改革会动用存量，包括资源调配、人才流动，这和1978年邓小平的改革一样。接下来会产生增量，海尔现在就有很多增量。

苏宁同样面临着这样一个问题，1500家门店就是苏宁的存量，现在做云商，存量和增量之间存在一个辩证的关系。我并不认为今天的苏宁已经解决了这个问题，但我认为未来的3-5年一定要解决。

“互联网+”不是一个永远的问题，但它是最近一个周期里所有企业都必须要解决的问题。五年后我们再来苏宁，一定不会再谈“互联网+”，五年后的苏宁也一定不是今天这样一个模型，那究竟是一个怎样的模型，我也不知道，这就是“有产者革命”所面临的问题。

传统企业自出生起就应是一个变革者。

海尔在创业20年后，提出“人单合一”。苏宁变革也是发生在它20岁的时候，2009年苏宁已经排在中国民营企业第一位了，这个时候的企业很强大，渠道能力、品牌能力、人才能力都具备。

很多传统企业转型都一样，本来有很多能力，等到要变革的时候，原来的这些能力都不知还是不是能力。另一方面，我现在需要培养新的能力，新的能力到底是什么？企业能不能把它培养出来？这是大家关心的。

传统企业转型要再造“五力”

传统企业互联网转型不是一个从线下到线上的问题，这几乎没有意义，有意义的是在公司内部实现了哪些能力再造？完成了哪些迭代？

第一，培养用户能力。原来90%的顾客会问今天这个电冰箱打几折，关注的是你的渠道能力。但是今天，用户变成了一种核心，用户和顾客最大的区别是具有交互性。互动、消费者主权、商业模式和产品的小步迭代都是以用户为中心。企业和消费者之间的关系发生了变化，用户的需求反向于制造商、服务商，企业越来越需要具备培养用户的能力。

第二，IT技术能力。以前90%以上的企业都是靠营销驱动，但是今天，走进苏宁展厅，你会发现，苏宁已经形成了一股强大的IT技术能力，这个团队的人数和BAT相比不相上下，BAT的技术团队大概也就3千到5千人。

第三，物流能力。如今，各巨头争相在物流领域打一场攻坚战，阿里在推菜鸟网络，苏宁也有非常好的仓储。当然，物流需要大量的技术、资本的投入，这点传统企业要有一个心理准备。

第四，金融能力。不管是BAT，还是京东、海尔、苏宁，都在推自己的金融产品。海尔去年成立了产业金融部，到今年年底大概有50亿左右的资产沉淀，并宣称5年内要做到千亿，主要做融资租赁。未来，海尔、苏宁的金融改革跟产品关系不大，跟消费关系更大，苏宁现在在做消费信贷，这对变革的推动作用将比借力银行更强。

第五，企业文化能力。制造企业长期以来的文化是执行力文化，就像《把信送给加西亚》中所描述的，我让你干这件事，打死你也要把它干好，这就是执行力文化，即狼图腾文化。执行就是管理，管理就有边界，企业就是一个有边界的营利性组织。当然，这个理论现在看来并不能完全去认可它。未来，企业会变成一个开放型的组织，我们现在谈企业不谈执行，而是谈开放，不谈控制，而是谈失控，因为企业内部所有的创新都是基于人的创新。德鲁克是伟大的，他早就提出公司要把创新能力还给每一个工人，这种新的企业文化，是对开放、兼容、迭代和失控的追求。这些名词其实不是来自于制造业，而是来自于硅谷，但它们今天已经渗透到了我们传统企业的方方面面。

结语

在海尔调研后，张瑞敏送给我一本他写的管理日志。翻开看，第一篇序写于1994年，讲“海尔是海”，全篇到处可见“控制”、“团结一致”、“营利的组织机构”、“机器化管理”这些名词。到2014年写第二篇序，讲“海尔是云”，张瑞敏说海是有边界的，云是没有边界的；海是有规格的，云是没有规格的。“海尔是云”就是告诉你，你进来是自由的，出去也是自由的。在海尔里面，你的能力可以“内向型发展”，也可以“外向型发展”。

来到苏宁，我们看到，它的物流能力被释放掉了，他的云数据被利用起来了，这些景象都是传统企业在转型过程中所发生的一些有趣的现象。到今天为止，这些企业我们都非常希望他们变得更加伟大，他们都还在变革的过程中，成败未定。

今天的互联网竞争，我认为它不再是一个高科技的竞争，它几乎像细胞一样渗透到各行各业，包括零售连锁行业、服装业、电器业、出版业……我们每个人、每个企业都面临着冲击，这是一次新革命的开始。