浅谈如何做好地产公司的管理工作

第一篇：浅谈如何做好地产公司的管理工作

浅谈如何做好地产公司的管理工作

秦皇岛森源房地产开发公司 王翔

房地产开发公司是一个专业性很强的管理型的公司，管理工作至关重要，下面简单谈一下房地产公司的管理。

房地产公司的管理大致分为以下几个方面：制度建设、团队建设、项目管理、销售管理、财务管理。下面分别进行阐述。

第一、制度建设

一个成熟的企业，必须有适合本企业的管理制度、组织机构、岗位职责、工作流程等。制度建设必须适应企业的发展。管理制度，组织机构、岗位职责、工作流程要结合公司的实际情况和企业性质，业务的要求制定，既要满足企业先进管理的要求，又要符合公司的现实情况及发展的要求，要具有先进性、实用性，可操作性。

要将制度进行贯彻，执行。要对新员工进行培训，要让公司的每个人都了解公司的各项管理制度，了解自己的岗位职责，熟悉与自己有关的工作流程。制度的执行要严格、公正，制度面前人人平等，不管是谁，只要违反了公司的管理制度都要进行处理。每个员工都要做到履职尽责。都要严格按流程办事。

每个企业都有自己的组织机构，组织机构的配备要结合公司自身的特点（性质、规模、），切不可照抄照搬。组织机构要健全，要满足企业高效运行的需要。

第二、团队建设

一个企业要想健康的高效运行必须有一只优秀的团队，有人说：“团队”从字义上分析，是一个有才能的人带领一些用耳朵听的人来完成某项任务。我认为这句话说得有一定的道理。一个优秀的团队应该由一个德才兼备的领头人和一些责任心强、服从领导、忠于职守的人员组成。团队既要考虑单兵作战能力又要考虑综合作战能力，两者要有机结合，相辅相成。那么如何打造一支优秀的团队呢？我认为应该从以下几个方面入手：

（一）凝聚力建设。一个优秀的团队首先必须有凝聚力，如果没有凝聚力，那就会是一盘散沙，团队就没有战斗力。那么，如何才能是团队具有凝聚力呢?本人认为，应该做到以下几点：

1、团队领导做事要公平公正，领导应率先遵守企业的规章制度。

2、责任明确，赏罚严明。

3、做好亲情化管理，使员工感受到如家一样的温暖。

4、经常举办一些有助于增强员工凝聚力的活动。

（二）提升职工素质及业务能力的建设。要经常举办业务知识学习，开展业务技能比赛，提升职工的业务水平，提升整体工作能力。搞好职工培训工作，提高职工的整体素质。

（三）执行力建设。执行力是企业贯彻落实领导决策，及时有效的解决问题的能力。执行力是企业管理在实践过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现，执行力是决定企业成败的关键因素，是构成企业核心竞争力的重要环节是企业生存和发展的关键。提高职工的执行力，使企业的各项重大战力决策和工作部署能够不折不扣的贯彻执行是至关重要的。提高职工的执行力可以从以下几个方面落手：

1、建立良好的工作氛围和机制，良好的工作方法和习惯。建立良好地沟通机制。导致执行力不能很好地执行的原因很多，下面几种是在工作中比较常见的：

（1）在上级传达了决策内容后，执行者出于畏惧或其他考虑，不懂得地方没有及时询问；（2）在上级传达了决策内容后，执行者没有认真的思考，想当然认为理解了，没有及时了解细节和重点；

（3）在上级传达了决策内容后，执行者发现了问题或者有疑问，但不愿意提出来。（4）执行者对决策的内容根本就不理解，无法执行。

因此，这就要就我们在企业内部必须建立良好的工作氛围和机制，建立良好的沟通机制。决策者与执行者之间能够很好地沟通，执行者要善于发现问题，提出问题，充分理解决策者的意图，树立良好的工作方法和习惯，不懂的地方要善于询问，不要不懂装懂，想当然。

2、提升员工的工作能力。要想将决策执行到位，执行者必须具有一定的素质和能力。做为一名执行力强的员工在工作中要注重学习新知识，新理念，要自我加压、奋发进取，补充新的血液，提升自己的提升自己的素质和能力。

3、激发员工的工作潜能。执行者要主动工作，要转变工作方式，把“要我工作”转变为“我要工作”，要富有激情的去执行领导的决策，要勇于创新，不断进取，充分发挥自己的主观能动性和创造性，想尽一切办法把工作做好，把领导的各项决策执行到位。

4、对员工进行综合能力培训，加强责任意识教育，员工在执行中要克服“粗心”“麻痹大意”的思想，注重细节，细节决定成败，1%的失误，会造成100%的失败。做每一件工作要力求完美，要精于求精。

第三、项目管理

项目管理是开发企业的重点管理工作，项目是否成功决定了企业的兴衰，因此项目管理是非常重要的。开发企业的项目管理工作主要体现在以下几个方面：项目前期管理，项目建设过程管理、项目竣工后的管理工作。

一、项目的前期管理；项目前期的管理工作主要是项目的策划定位及项目的设计工作。

（一）项目的策划定位

项目的策划定位是项目成功与否的关键，它决定了项目的规模、风格、品位。决定了项目的功能，应根据市场的需求，当地的社会、人文，经济环境来进行项目策划及定位。项目定位前应进行充分的市场调研，深刻细致的研究市场的需求及发展方向。项目定位应组织前期策划，销售、经营（预算人员）反复讨论及论证，每个部门都应从自己的专业角度拿出方案及意见，汇总后由决策层进行决定。

（二）项目的规划设计阶段及施工图设计阶段管理

（1）项目规划设计是策划方案的具体体现，是决定项目品质的重要阶段，是决定投资成本的重要阶段。建设单位应对规划方案进行全过程的管理。有些人认为，规划方案是设计单位的事，只要符合规划设计条件，符合规划部门及消防部门的要求就可以了，这些认识是浅显的，不太正确的。规划方案在设计过程中由于规划条件及其他有关规定的限制会和策划方案的内容有差别，建设单位要全程参与规划方案的设计工作，及时与设计单位沟通，使规划方案最大限度地满足策划的要求，并且做到成本最低。规划方案应进行多次优化，形成最佳的规划成果。

（2）施工图设计阶段。施工图设计的依据是规划方案，施工图设计阶段是控制建筑成本的关键阶段。建设的单位要对施工图的设计质量进行把关，控制建筑成本，尽量使用一些新材料，一些当地能够采购到的材料，建设单位参与设计阶段的管理工作，从源头上做好成本控制。建设单位参与施工图设计阶段的管理，是施工图即满足规划方案的要求，有节约成本，并且还得便于施工。

二、项目建设过程管理；建设过程中的管理主要是进度管理、质量管理和成本控制。

（一）进度管理

1项目开工前应编制总进度计划、年度进度计划，项目开工后，应将进度计划目标进行分解，编制月计划和周计划。

2每周将实际进度与计划进度进行比较，找出偏差，并分析造成进度迟后的原因，协调影响进度的各种因素，对施工单位进行调度，采取措施，保证月进度计划的实施。

3每月召开进度调度会，对月进度进行总结，找出偏差及对偏差的原因进行分析，采取措施，根据实际完成情况，调整下个月的进度计划，本月耽误的工期，应在下个月进行补齐，保证年进度计划的顺利实施，保证项目按期完工。

（二）质量管理

“百年大计、质量第一”是一句说了很久的老话，这句话说了很多年，到现在仍是个永

恒的话题。尤其是近几年出现的楼歪歪，楼水水，楼漏漏现象，更要求加强对施工过程的质量管理工作。目前，虽然工地有监理工程师对工程的施工质量进行监督，但作为建设单位不能放松对施工质量的管理。就目前社会上出现的楼房质量问题来说，有问题的楼房都经过监理工程师的监督并且都是经过监理工程师验收过的工程，这样说不是说我们的监理队伍不行，而是由于目前监理单位所用的人员素质参差不齐，可以说真正在工地上的监理人员是老的老，小的小。因此单靠监理人员来控制工程质量可能会出现问题，建设单位应该派专业工程师对工程质量进行监督。那么作为建设单位如何对工程质量进行监督呢？为了保证项目的工程质量，应该做好以下几个方面：

1、检查施工单位的质量计划及质量保证体系，看看与投标书的承诺是否有出入。施工单位项目部制定的质量计划和质量保证体系必须与投标书的内容一致，现场的质量管理人员配备也应该和投标书的内容一致。如有不一致或人员不全，要求施工单位在规定的时间内进行改正并将人员配齐。

2、结合监理人员对所有进入现场的原材料，成品及半成品进行检查，并按规定进行复验，不合格的材料及成品、半成品不允许使用。

3、对施工过程进行全面监督，对每一道工序，每一个检验批都进行检查，上道工序不合格，不能进行下一步工程施工。

4、参加隐蔽工程的验收工作，每一项隐蔽工程在隐蔽前都要经过严格的检查，不合格的隐蔽工程必须要求施工单位进行整改，并再此进行检查，验收合格后才能进行下道工序施工。

5、建设单位的现场人员要做到“三勤”即腿勤、手勤、嘴勤。要经常对工程进行巡回检查，对整个施工过程进行监督，这就要求“腿勤”；对一些需要实测的项目要亲自动手进行测量，看看到底合格不合格，遇到问题不要模棱两可。这就要求“手勤”。发现问题要及时通知施工单位进行改正，需要给上级汇报的，要及时汇报。要运用管理的手段做好现场的管理，这就要求“嘴勤”。

6、充分利用监理人员，做好旁站监理，发挥监理人员的能量，控制好工程实体的工程质量。

（三）成本控制；建设过程的成本控制建设单位应做好以下几个方面的工作：

1、在招投标阶段要充分了解市场的材料价格、设备租赁价格、人工费价格，制定的清单要详细，完整，拦标价要合理。要让合理低价的投标单位中标。

2、组织好图纸会审工作，在开工前将图纸中存在的问题进行处理，减少施工过程中的变更。

3、将合同价款进行分解，严格按合同约定和实际进度支付工程款，做到不超额、不透支。

4、认真审批工程签证，防范工程索赔。

5、对一些需要建设单位认质认价的材料及甲供材料要严格掌握，严格控制，要及时了解市场价格，并且实行招标采购。

6、要做好对专业分包工程的管理，控制分包工程的造价。

三、项目竣工后的管理；项目竣工后建设单位要及时做好有关资料的收集、整理工作，要做好决算的审核工作，要进行财务结算，将决算与预算进行对比，决算价与合同价进行对比，计划成本与实际成本进行对比，财务结算与工程决算进行对比，通过对比，分析造价增加的原因，最后的实际成本是否超出计划成本，评价成本控制工作。

1、项目竣工后要及时组织竣工验收及各专项验收工作，做好建设工程备案工作，做好给用户的交房工作。

第四、销售管理、财务管理工作

销售，财务是房地产公司的关键工作，因此必须加强对这两项工作的投入及管理，它关系着项目的成败及企业的生存。对这两项工作的管理我就不再叙说了。

第二篇：如何做好安全管理工作(检修公司)

吉林热电检修安装工程有限公司汇报材料

各位领导：

根据会议安排，下面我就如何做好检修、运维、安装安全管理工作，提高施工人员安全素质，进行工作汇报 检修公司承担股份公司内部及外部单项工程的检修、维护、安装、监理及委托管理工作，存在点多面广，施工人员工种较多、作业环境复杂，不安全事件发生率较高，确保各项目安全有序进行，针对如何做好自管项目和外包队伍的安全管理，检修公司将重点做好以下几个方面。

一、建立安全网络，安全管理事前预控

1、是健全公司各项相关管理制度。所有外包工程施工队伍的选择、录用、使用、终结等程序有制度约束和保障，健全外包工程管理制度、施工奖惩制度、临时用工管理制度及专项安全检查管理制度，将外包队伍的安全管理程序化。

2、是从严外包队伍准入机制。外包队伍进入现场前必须履行完所有手续方可进入现场施工，同时对施工范围、内容进行安全、技术交底，达到每个人熟知工作中存在的危险点和防范措施，对公司外包工程各项管理制度进行宣贯，用制度约束个人不安全行为。

3、是建立问责机制。各项目部本着“谁用工，谁负责”的原则，安排专人对外包队伍进行管理，既要健全自身的安

全组织机构，还要明确外包队伍中的安全责任，管理责任具体到施工班组或个人。

4、是完善培训机制。针对外包队伍施工人员文化水平不高、安全意识淡薄的特点，各项目部设立临时培训机构，结合各项目部施工特点有针对性进行岗前培训，通过安全技术交底和学习，经考试合格后方可上岗工作。

5、是建立现场监管机制。签订安全协议，执行“4个一”罚则，明确各级管理职责，按照国家相关规定，配备专职或兼职安全员，加强外包队伍作业现场监督检查，执行旁站式管理，发现违章，立即制止，按规定考核。

二、强化自管项目安全培训，提高员工安全素质 针对松花江运维项目部加强安全培训

1、是加强自身安全意识，提高项目部安全管理能力。认真按规定开展安全教育培训，并建立健全安全生产教育和培训档案。

2、是特种作业人员必须按照国家有关规定经专门的安全作业培训，取得相应资格，方可上岗作业。

3、做好安全生产管理工作，严格执行“两票三制”杜绝无票作业和误操作事件的发生，大力开展隐患排查和整治工作。

4、认真执行“三确认、一落实、一考核”规定，班长安排工作同时认真分析危险点及控制措施，工作负责人作业前

再次对作业组成员在工作中存在的危险点及防范措施进行交底。

5、是各班组配备相应数量录音笔，在班前会、班后会、工前会及安全活动发言进行录音，做到事前预控、过程跟踪、事后总结有痕迹，管理人员不定期进行检查，形成闭环管理。

6、是收集现场不安全行为照片，制作PPT安全培训教材，采取项目部集中培训和班组培训的方式进行安全教育。进一步提高员工的安全知识和安全意识。

通过制定各项安全保证措施，完善制度体系建设、规范工程项目管理，确保安全完成全年各项工作任务。

第三篇：完善制度做好公司管理工作

完善制度做好公司管理工作 通过学习格力CEO董明珠：什么是成功的王道课程，让我们对企业的正常运作有了一个新的认识，管理才是企业赖以生存的根本，董明珠认为人性管理是一种概念上的东西，在管理上不存在柔性的东西，公司的任何制度和规范是不允许任何人打破的，包括董明珠在内，每个人都必须按照制度去履行你的行为，不能随意改变。

企业的管理离不开一套合理的规章制度，没有制度，就会形成很混乱的局面，管理无章可循，没有一定的企业文化，想到什么是什么，这样的企业在发展过程中是很艰难的，程总说：“质量出问题了一定是我们的管理出问题了”，所以企业在制定制度的时候一定要根据自己企业的实际情况来定，这样才能保证正常的实施和作用，那么制度的出台，能不能实施好呢？企业如何提高制度的执行力呢？

经过翻看管理资料，制度的推行不是一个简单的事情，关系到各部门各员工的方方面面，重要的是四点：

一、制度的科学性、合理性

通过对实际工作的了解，认真征求广大员工的意见，并开展制度讨论。同时各部门之间要加强联系，做到所订制度具有统一性、互补性。制度出台后要相对稳定。对确实不适应形势发展要求的制度不能墨守陈规，该及时修订、完善或废除的，要坚决取缔旧制度，确保制度不脱离实际。一套制度的出台和实施，不是那么简单的事情呢，一定要科学合理，要让员工能接受，连员工都不能接受的制度能执行下去吗？这样就是无效制定呢，所以呢，企业在做每项决定的时候，一定要让员工可以接受，这样很利于企业管理。

二、确保制度作用有效发挥

领导者要起带头作用。中国古代的曹操就曾以“割发代首”树立遵守制度的榜样。领导严格遵守了，自然会对员工产生影响。一个合格的领导就是要严格的要求自己，只有要严格要求自己，从自身做起，才能领导他人，员工才会心服口服，才会服从领导的安排和指挥，员工都是这样的心里，他们觉得领导做不到的，凭什么来指挥自己呢？有这样的心里也是很正常的呢，所以领导一定要严格遵守制度，这样才能使员工遵守。同时要将制度的完善和执行作为公司的一项基础工作，长期关注。

三、营造自觉遵守制度的氛围

执行制度时，应加强指导和帮助，及时解决执行过程中出现的问题。主要应把制度作为一项重要的学习内容，同时还应将员工对制度的掌握程度作为对员工考核的重要内容，激励员工自觉学习制度。4

四、加强制度执行情况跟踪

在执行制度过程中，还应建立部门之间、员工之间相互监督的制衡机制，同时，部门要对各部门制度执行情况进行跟踪监督、定期考核，有效提高制度执行力。制度的执行也要定期的进行检查的呢，不是每项制度都可以执行下去的呢，要先实际运用，然后看在企业的效果，如果效果不好，那肯定不能执行下去的呢，这也是个磨合期，要看执行的情况，要看在企业有没有起到好的效果，要定期跟踪，了解详细情况。

制度是使企业运作平稳、流畅、高效，并可基本上防患于未燃，使企业不战而屈人之兵，不得不战时则也可使企业尽作有准备之战，胜券在握。

第四篇：如何做好管理工作（定稿）

如何做好管理工作

管理是什么？管理不是知识，管理其实很简单。大家不要把管理搞得那么花哨，搞得那么高深。现在很多人谈管理、讲管理、做管理，都把它搞得高深莫测。

我可以负责任地告诉大家，管理没那么高深莫测。肯定有人想，我说这句话的根据是什么呢？就是欧博管理咨询公司到现在为止做了几百家企业的实践数据证明。

几百家企业做下来，我觉得管理其实很简单。就像我们外行人学佛教一样，把佛教看得是神乎其神，把佛经看得是高深莫测。但是读完《六祖坛经》你就明白了，佛教很简单，就是个念头的问题，就是去杂念的问题，就是个转念头的问题。转念成佛，就是一个念头转过来就成佛了，这是《六祖坛经》讲的。你可以去看，很简单的东西。我们现在是把它搞得高深得不得了。那么如此简单的管理，为什么企业里好多问题就解决不了呢？我认为有两个原因，第一个原因是不够。这个问题谁都知道，但是谁都不去解决。当官的不去解决。当官的为什么不去解决？因为又不是他在做。他想靠下面的人解决。

上面的人没有办法解决，因为这个事情本身就不是他在做，是下面的人在做。上面的人不是不想解决，而是他们没有办法解决。

下面的人也不会去解决，为什么呢？下面的人犯不着去解决。因为他觉得解决了有什么好处？又没有人给他加工资，没有人给他加奖金。他干嘛拼命地做？

就像我们一个项目，拉线的拉长对我们说，我们把效率提升50%是轻而易举的事情。我就问他，那你为什么不提升？他说：我们一提升上去，单价就给降下来了，我干嘛要解决？我解决完了以后就是整我自己啊，整死我自己啊。哪有那么蠢的人啊？我在这边冲产量，你在那边砍单价，我冲产量的动作跟不上你砍单价的速度，我跟你玩这个啊？

现在很多企业的车间工人就等着看企业的热闹，等着看你出洋相。听说哪个车间的人又罢工了，他们喜欢谈这个。他们不喜欢谈怎么把效率提升上去。他要谈效率提升，旁边的就警告他，别搞了，我们以前搞过的，我们一搞上去以后，单价就下来了，最后加在一起比以前拿得还少了。哪来的积极性啊？

上面的人当然希望你解决，但是他自己又不在其中，他没法解决；下面人又没有积极性去解决。最后事情搁置很久，也没有解决。

所以大家不要把管理看得很复杂，就是简单的事情没人做，为什么没人做？没有动力，没有压力。动力是什么？动力是做好了有好处。压力是什么？压力是做不好了有坏处。坏处也没有，你奈何他不得，你就不知道他到底能做多好，你就不知道他在不在磨洋工，你搞得定他吗？

可以负责任地告诉大家，这就是我们很多企业现在的真实状况。如果我们绝大部分企业让下面的员工，特别是工人有了冲的积极性和不冲的压力：如果他懒，他不冲，他就有压力，他会受处罚；如果冲，他就有好处，有奖励。这样，很多企业就会大幅度地改观。

之所以简单的管理做不好，或者管理可以很简单地去做，却没有做到，主要有两个原因：很多老板都是这样说：我只要结果，不要过程。很多管理人员也说，做得好会怎么样，做得不好会怎么样，但是不将中间的过程细化。我们跟别人约定时间不细，跟别人约定任务不细，我们讲什么都是笼统地说。不细化就没有办法把任务、压力真正地落实到个人头上去。

这里要强调一点，管理第一项工作是把任务压到每个人头上去。在座的每个人想一想，我们有把任务压到每一个人头上吗？绝对没有的。每天的任务落到每个人头上，这是绝对没有的。

所以，不要学别的，就学海尔的OEC。OEC是什么？就是把任务分到每个人头上去，把它分到每一天去。

管理有什么复杂的？把任务落到每个人每一天，管理就好做了。很多人去海尔学，讲了一句话：你学我别的不重要，因为我所有的管理都是建立在OEC基础上的。OEC就是每人、每事、每天，每一件事有具体的责任人，每一天有明确的任务，每个人有明确的任务，有明确的责任。三个“每”你做到了吗？

OEC就是海尔整个管理的基础，海尔的管理就是OEC的管理，就是“每人、每事、每天”的管理，后面的市场链、价值链都是建立在这个基础上的。很多人去海尔学，把它的资料买回来。因为海尔的这些资料都是内部资料，不公开发行，有些老板就拼命地买，几千块钱几千块钱地买。他们一下子都变成知识分子了，特别好学。

只买这些东西，有用吗？没用！我在海尔亲自听他们讲过这样的事情，有些老板买到这些资料后，回去一搞，就跟海尔的人打电话了，说为什么你们这些方法在你们这边搞得很好，在我们那边就是搞不起来，搞不动。后来海尔的人跟他说，实际上我们海尔所有的管理方法都是建立在最初的OEC的基础上，如果你没用OEC的基础，这些方法你用不了的。“每人、每事、每天”是最基础的，海尔在这个地方是费了很大功夫的。

思路很简单，做起来很麻烦，真正要把任务落到他的头上去，真正让他可以接受。有些人说：那很简单，他不接受我就开除他。那试一试，你看能开除多少人？

你得给他定个任务，要让他跳起来摘桃子。桃子不能离得太远，跳起来也摘不到，他下次就不跳了。你把桃子放到天上去，他跳也摘不到，他跳什么跳？桃子也不能放得太近，你把桃子放到他嘴边，他一动嘴就可以吃到，手都不要动，那叫管理吗？那不叫管理。如果这样，你干脆送钱得了。怎样把这个桃子的位置摆好？首先你要量一量他的身高。他身高1.7米，那你把桃子放到1.8米的位置上比较合适，为什么？把手伸上去还要多点距

离，然后再一跳就抓到了。如果他这个孩子只有一米高，你放到两米高的地方就不行了，两米高的地方，一米的孩子跳起来抓得着吗？你放在1.1米远的地方就行了。

所以，这就得动脑筋了：每个人的身高是多少？每个人的弹跳力是多少？而且你要考虑他原来的弹跳力不够，后来他的弹跳力慢慢高了，你怎么方才最合适。

所以，大家要知道，管理不复杂，管理很简单，管理很麻烦。把这两句话结合起来就懂管理了。有些人说，麻烦与简单相矛盾。麻烦与简单不矛盾，麻烦是什么意思？就是谁都可以做，但是要时间，要花精力，要扑进去做。管理不复杂，不要把管理搞复杂，复杂是想不明白，永远想不明白，这就是复杂了。管理一点都不复杂，很简单，很麻烦。

所以，我们的管理人员要一点一滴的老老实实地去做。

现在之所以管理感觉很难，第一是对员工没有激励，人的状态不够；第二是工作不够细化；第三是自己对从事的工作不了解，对管理的员工不了解。

第五篇：如何做好管理工作

如何做好管理工作

管理知识博大精深，管理理论浩如烟海，随着工作的越深入，你会发现需要学习的东西就越多。

1、管理管什么

管理是一门以实践为导向的学问，是以成败论英雄的。管理要管什么？从管理的5大职能：计划、组织、指挥、控制和协调来看，管理的直接目的是针对具体任务，但其核心依然是人。人是管理的主体，亦是被管理的主体。

2、管理怎么管

（1）从管理以完成具体任务的直接目的来看，管理需要包括以下基本环节： 制定目标+采取措施+指定责任人、完成时间+检查实施情况+激励考核

（2）从管理的核心是人来看，管理需要从人性的角度出发，从人的好恶进行管理。

现代管理理论关于人的研究是从泰勒的科学管理原理开始的，科学管理原理主要从经济人的角度出发，要选择一流的员工，要采用计件工资，充分激发员工的工作热情，提高工作效率；梅奥的霍桑试验开启了对社会人的研究，人不仅仅是经济人，人还需要被关注，被注意。

因为人是有思想，有意识的，人的潜意识中是趋利避害，遇到危险会自我保护的。因此，在工作中大家不难发现，一件事情一旦出了问题，在分析原因，查找责任人时，相关人员都会自觉不自觉的找出诸多为辩解理由，出了问题都是别人的。因此诸如KPI、平衡记分卡等等绩效考核工具所起效果并不好，因为其没有抓住人的内心真真在乎或关心的东西，其主要注重的是经济考核。但因人所处层级和环境不同。对于生产一线的员工，金钱对其的激励考核程度要比其他效果更好。对于管理和技术人员，面子或职业前途对其激励考核程度要比金钱效果更好。

管理是一门科学，因为可以学习、传授，同时其又是一门艺术，因为涉及到人性，人性是摸不到、看不到的。