如何构建企业的人力资企业培训源战略地图

第一篇：如何构建企业的人力资企业培训源战略地图

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如何构建企业的人力资企业培训源战略地图

人力资源管理如何为企业创造价值？企业人力资源管理的终极目的是什么？如何衡量人力资源管理的战略意义？人力资源战略地图的构建和人力资源计分卡的应用很好的回答了这一问题。

一、平衡计分卡和战略地图

战略地图是由罗伯特・卡普兰和戴维・诺顿提出的，是在平衡计分卡的基础上发展来的，以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部运营层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。

战略地图的核心内容是企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本、企业文化等无形资产（学习与成长），创新和建立战略优势和高效的运营系统（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户角度），实现股东价值（财务角度）。从而实现企业的战略目标。通过这种价值传递关系把企业希望达到的战略目标与目标的驱动因素连结起来，战略地图用图的逻辑形式很好地描述了企业的价值传递与战略实现路径。

二、如何构建战略地图

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绘制战略地图的目的是明确战略目标实现的路径，战略地图的出发点是企业的战略选择，因此，构建战略地图时要从企业的战略选择出发，沿着“为股东创造的价值”―“给客户带来的价值”―“高效的内部运营系统”―“学习与成长”这条反向的因果链，制定从“财务角度”的目标到“学习与成长”角度的目标，然后使之相互之间关联，这样最终就可以绘制一幅“战略地图”了。

三、企业人力资源管理的价值实现过程

企业人力资源管理的价值实现过程是在分析企业业务战略的基础上制定人力资源战略，根据企业的价值链确定员工的能力素质要求，通过招聘甄选、培训开发配置企业战略实现的人员，通过业绩评价、薪酬激励引导员工的绩效行为指向企业的战略目标，其具体过程如下:

1、制定符合企业战略目标的人力资源战略

人力资源部门要根据企业总体战略，在对企业内外部人力资源状况分析的基础上制定人力资源战略，并将企业战略和人力资源部门的职能战略进行对接；

2、分析企业的价值链确定人力资源能力需求

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企业战略的实现是建立在企业经营绩效提升的基础上的，企业的绩效实现是通过企业的价值创造活动实现的。因此通过对企业价值链的分析，可以明确实现企业绩效所需要的人力资源能力，以及与此配套的政策和措施；

3、明确战略实现的的绩效目标

企业的战略目标是在企业的经营绩效和管理能力与之相匹配的前提下实现的。因此只有当整个组织的绩效水平达到预定目标，才能够对企业战略目标的实现提供现实的业绩支撑；因此必须明确企业的经营绩效和管理绩效目标。

4、明确员工的能力素质结构

根据绩效目标的要求确定员工需要具备哪些能力和素质才能实现相应的企业绩效。也只有具备了合适的人和相应的能力之后，企业战略目标的实现才有人员的保障；

5、制定人力资源保障措施和相关政策

明确了企业员工需要的能力和素质以后，人力资源部门就要制定实现

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这些人员能力和素质要求的保障措施和政策。通过招聘甄选、培养开发，合理配置企业实现战略目标所需的人员，通过企业培训的实施，培养提升员工具备相应的能力素质，通过企业文化建设、员工治理环境的营造提升员工的工作意愿，通过薪酬和激励措施引导员工做出企业实现战略目标所需的行为。

四、人力资源战略地图的构建

1、首先明确人力资源管理的核心使命与价值是什么？

人力资源管理的核心使命是使用人力资源管理的工具和方法使人力资源的价值最大化，通过人力资源的价值发挥，来实现企业的战略目标。人力资源价值最大化的体现是人力资本投入产出最大化（人力资本投入产出=净利润／人工成本总额）。只有人力资本的投入产出最大化，才能实现股东价值的最大化。实现人力资本投入产出最大化的途径是利润最大化（即人均利润最大化，人均产出最大化）和人工成本最小化。因此人力资本投入产出最大化是人力资源管理的终极目标。

2、人力资源管理如何满足客户的需求，为客户创造价值呢？

人力资源管理服务的客户是企业的管理层、内部的其他部门和员工，如何做管理层的战略伙伴，满足其他部门人力资源管理的需求和提升

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员工的满意度呢？

管理层的人力资源管理需求：人力资源部门作为管理层的战略伙伴，必须根据企业战略制定人力资源战略，构建战略性人力资源管理体系。包括进行战略性人力资源规划；进行组织诊断，流程再造、实施战略性组织变革，企业文化塑造与重建；进行战略性职位体系设计与开发、构建战略性胜任力素质模型、寻找战略需要的候选人、培养接班人、实施战略性人才配置；构建战略性绩效管理体系、进行战略性人力资源开发与员工能力建设、构建战略性薪酬激励体系等。

其他部门在人力资源管理方面的需求：主要有及时满足用人部门的用人需求，及时招聘到合适的人选；帮助用人部门进行员工绩效辅导、薪酬激励、培训开发，团队建设，和谐的员工关系构建等。

员工的需求：帮助员工进行技能提升与开发，进行职业生涯规划，实施员工心理援助，提供人力资源政策咨询与服务等。

总之，在客户层面对人力资源部门的要求是，为企业战略目标的实现提供数量满足、结构合理、质量高、工作意愿强的人力资源保证。

一般来说，客户关注的主要是时间、质量和服务三个方面，与之对应的人力资源管理工作的具体指标就应该包括时效性、服务质量、客户

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满意度等。

3、为了使股东价值最大化、满足客户的需求，人力资源管理怎样建立高效的运营流程呢？

高效的运营流程是人力资源部门的核心竞争力，多元化、业务娴熟、能够合格履行人力资源管理职能的工作团队是人力资源部门服务客户的基础和保证。

为了满足顾客的需求，人力资源部门必须构建高效的内部运营流程。包括建立符合企业战略的人力资源规划系统；在招聘甄选方面不但要开发广阔的人力资源采购渠道，而且要建立高效的甄别遴选系统；同时要建立满足战略对人力资源能力需求的培训开发系统；建立以战略为导向的绩效管理系统、薪酬激励系统和员工关系管理系统。通过这些高效系统的运行为客户提供高质量的人力资源服务。

4、人力资源部门如何具有高效运作的能力呢？

人力资源部门如何才能持续提高并创造价值呢？如何才能具有高效的运作能力呢？只有持续不断的学习创新，提升人力资源管理人员的专业能力，加强人力资源团队建设，才能满足客户日益复杂的要求，提高客户满意度。

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同时，企业人力资源价值最大化还需要提升企业整体的人力资源管理水平，包括直线经理的人力资源管理能力，企业人力资源管理信息化的实施与应用，人力资源管理环境的营造，人力资源管理制度平台的建设等。

沿着上述因果关系，绘制的人力资源战略地图如下图。

五、人力资源战略地图的实施与人力资源管理价值的评价

制定了人力资源战略地图后，人力资源战略如何实施呢？人力资源管理战略地图不但明确了人力资源管理的价值目标，而且通过战略地图明晰了人力资源管理价值创造的过程和效果评价指标，因此它既是一种管理工具，同时也是一种绩效测量工具。它可以用来测量企业中的人力资源活动、员工行为方式、绩效产出和企业战略之间的相互关系。

1、构建人力资源管理的绩效评价体系。

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人力资源管理绩效评价体系主要包括：人力资源活动评价和员工的能力素质和行为评价。评价体系建立以后人力资源部门就可以用其反映企业人力资源活动和员工能力素质以及企业绩效之间的关系了；

人力资源管理活动评价体系的指标主要有：

（1）财务层面：人力资源的价值最大化（人力资本投资回报率=企业净利润/人工成本总额）；

（2）客户层面：招聘及时率、核心人才胜任率、培训满意率、员工满意率等；

（3）内部运营层面：人力资源规划的执行率、人员招聘目标的完成率、人员招聘的有效性、培训计划的完成率、人工成本的控制、绩效管理的有效性等；

（4）学习成长层面：人力资源管理人员的岗位胜任度、直线经理的人力资源管理能力提升、人力资源管理基础平台的有效性、eHR的实施等。

员工素质和行为评价指标主要有：岗位胜任率、人均利润、人均劳动生产率等。

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2、定期评估与调整完善。

随着企业内部和外部经营环境的变化，人力资源评价体系的指标与其对应的绩效和战略目标的关系会发生改变，人力资源部门要定期的重新评估和调整评价体系，从而确保各项指标评价的有效性。

在人力资源战略地图构建、使用的过程中，各相关指标间的逻辑关系及相关性是很重要的，只有保证各相关指标之间具有可靠的互动性，人力资源战略地图才能真实反映企业人力资源活动在企业实现其战略目标中所发挥的作用。

总之，根据企业的战略目标和股东的价值期望制定的人力资源战略地图可以有效的提升人力资源部门的战略地位，明确人力资源管理的价值和使命，从而促进企业人力资本的增值与企业战略目标的实现。绩效（Performance）

什么是绩效

“绩效”一词来源于管理学，不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种

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经过评估的工作行为、方式及其结果；更多的人认为绩效是指员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分，在企业的管理中常被用在人力资源的研究评估中。

绩效是组织为实现其目标而开展的活动在不同层面上的有效输出。

综上所述：绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。

绩效的特点

它具有多因性、多维性和动态性。

1、多因性

多因性是指一个人的绩效的优劣取决于多个因素的影响，包括外部的环境、机遇，个人的智商、情商和它所拥有的技能和知识结构，以及企业的激励因素。

2、多维性

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多维性就是说一个人绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析。才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果。

3、动态性

动态性即一个人的绩效随着时间、职位情况的变化而变化的。

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第二篇：企业并购后如何构建人力资源管理

企业并购后,如何实施人力资源整合管理?

并购是企业扩大规模、增强竞争实力的重要手段，如果企业完全出于市场行为，并购的目的就是通过并购产生的协同效应实现财富与价值的增加。所谓协同效应就是通常所说的1+1>2效应，即并购后企业生产经营活动的总体效益之和。对于并购的企业来说，并购发生法律效力后，该项并购活动即告一段落。但这并不保证并购企业必然产生协同效应，企业只有在并购后加强资源整合，尤其是人力资源整合，才有可能成功。

一、企业并购后人力资源整合管理的重要性

我们先看两则案例：

案例1、1987年，台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司(Counter Point)，但此后3年累积亏损5亿美元。到1989年，宏基公司只好撤资告终。其失败的真正原因就是‘人力资源整合策略‘出现了故障。无论收购前后，康点公司均发生了人才断层危机，而宏基公司又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补此成长的缺口，加上康点公司研究人员流失严重，无奈，宏基被迫宣告并购失败。

案例2、1998年9月，合肥荣事达集团公司正式兼并重庆洗衣机总厂。经过不到两年的经营，在重庆地区，两家的‘荣事达‘与‘三峡‘品牌市场占有率由40%上升至70%以上，平均毛利率比上年同期增长82.57%。探究其成功之路，无不得益于兼并后荣事达集团的有效人力资源整合管理。兼并之初，集团不减人员、不动班子，承担全部员工、保留原厂级领导职位，集团只派3人出任公司副总经理、总工程师和财务总监助理。并决定把当年利润用于增加员工工资和奖励管理者。一段时期后，组建了新班子，并由新班子对公司进行管理和机构改革，新机构将原来的16个处室、3个车间调整为6处1室、4个车间，精减中层和机关管理人员63人。这些措施把荣事达引上了成功之路。

现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。企业并购中，如何整合并购双方的人才是并购企业所要解决的首要课题。对比两则企业并购的成败案例，我们可以说，企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。

二、企业并购后人力资源整合管理的实施

(一)界面领导小组

并购后，双方管理很容易构筑敌意，即出现了所谓的界面问题。这种问题的出现需要收购企业的高层管理者具备有韧性的和启发式的领导艺术。如果界面的处理过于草率，缺乏权威，两个企业的操作管理者‘在桌子上打架‘，结果必然是部门之间矛盾重重。因此，并购企业需要单独组建一个界面领导小组。

小组成员由兼并企业选派的主持工作的管理人员、部分被兼并企业员工以及从社会上聘请的企业人事管理专家组成。该执行机构直接向兼并企业的最高管理层负责，组织、策划和领导人力资源整合管理的全部运作过程。对其职责权力范围给予明确界定，以便今后开展工作。

当人力资源整合管理全部完成以后，这一执行机构即宣告解散。

(二)稳定人力资源政策

并购后被并购企业常常出现人才流失现象。这主要是因为某些人员担心新环境下的适应性问题，以向外流动来躲避因两种企业制度在整合时产生的摩擦而引起的对抗。经营不善的被并购企业在控制权转移后，可能使其部分员工产生消极的或不正确的心理预期，管理者担心收购后公司的补偿会减少、权力会丧失等。如果处理不当，这些忧虑与担心必然会引起人才大量流失，而人才、稳定人才从而整合人才以减少因并购而引起的人员震荡，就成为人力资源整合管理的首要问题。

1、并购企业要明确对人才的态度。

并购企业对人才的态度将会影响目标企业职员的去留。如果并购企业重视人力资源管理，目标企业人员将会感觉到继续发展机会的存在，自然愿意留任。荣事达集团公司兼并重庆洗衣机总厂后，宣告不减人员、不动班子，承担全部债务，保留原厂级领导职位，该政策就是一种有效措施。既实现了平滑过渡又留住了关键人才。

2、并购企业还应采取实质性的激励措施。

若有更好的任用条件，目标企业人才必然愿意留任。因此，详细的人才留任激励措施，常常成为收购协商中，并购双方关注的焦点。荣事达兼并重庆洗衣机总厂时，就决定把当年利润用于增加员工工资和奖励管理者。这一措施不仅留住了人才，还激发了所有的职职工的积极性的革新精神，有效地开发了沉淀的人力资源。

(三)主管人员的选派

并购企业对被并购企业实现有效控制的最直接、最可靠办法，就是从本企业选派既具有专业经营管理才能又忠诚于最高管理层的管理人员，前往被并购企业担任主管。这要求被选派的人员具有较高管理素质，能取得各方面信任。否则会给被并购企业的经营管理带来许多不良后果，比如，企业原有人才流失，固定客户关系减少等。在跨行业并购的情况下，如果并购方对被并购企业的业务不很熟悉，并购方也可以考虑留用原企业主管，而通过各种报表及时掌握该组织的经营状况，进行间接的控制。要注意的是选派人员到目标企业作主管，不应在并购后立即实施，应有一个适应性过渡期。案例2中的荣事达，开始只派了3人出任目标企业的副总经理、总工程师和财务总监助理，并未派出主管。这也是荣事达成功并购的一个因素。

(四)加强沟通

在留住目标企业员工后，并购企业应考虑加强并购双方员工的沟通与交流。并购后双方的员工都会有一些顾虑，如并购企业员工怕失去原有位置的情绪，目标企业员工怕受歧视，当‘二等公民‘的自卑感。此时，沟通便成为一种解决员工思想问题、提高士气的重要方式。

为了避免员工抗拒收购，并购企业应安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致

情形，如股权的变化、未来的经营方向等。事实上，要发挥相互整合效果，一定要对其内部人员的特性有相当的了解，并取得他们的认同。对于可用之才，应赋予比以前更重的职责。

(五)人力资源整顿

在充分的沟通并了解目标企业的人力资源状况后，并购企业可制定原有人员的留任政策，调整人员，以提高经营绩效。但在并购完成后不要急于调整，而要经过一段熟悉和了解，根据职工的实际能力和水平，再定机构、定岗位、定人员，并通过考核，适才适所。这种方法既能充分发挥优秀人才的能量与作用，又能增强职工的竞争意识与紧迫感，进而挖掘人力资源潜能，实现并购双方技术人员和管理人员的优化组织。在并购后的人力资源整合方面，案例2的荣事达集团公司做得很成功。另一个成功典范就是太原刚玉集团并购太原市砂布厂案。并购后，刚玉集团实施了‘平滑过渡、竞争上岗、择优录用‘的方法，集团领导亲自到砂布厂与员工进行沟通交流。在对砂布厂人力资源状况进行分析后，调整了职能科室，通过考核重新确定了领导班子和管理人员，使砂布厂很快起死回生。

如果说人力资源管理现代企业管理构筑企业核心竞争力的关键的话，并购后的人力资源整合管理则是企业并购成败的关键所在。当然，企业并购后的管理是个复杂过程，有效的人力资源整合管理又并不必然保证企业并购能成功；但无效的人力资源整合管理必然导致并购失败。

第三篇：学习型企业构建及其人力资源管理

学习型企业构建及其人力资源管理 1缘起

中国改革开放30多年来，造就了数以万计的企业，能够存在并长期发展的企业凤毛麟角。大多数企业走过的路程是：第一年发展，第二年达到鼎盛，第三年倒闭。这种情况屡见不鲜。是什么原因导致这种现象的存在？造成此局面形成的原因很多，如果详细讨论，本文难以胜任，我们单就其中一个层面进行探讨。

1965年，联合国教科文组织巴黎会议，蓝格朗提出的“终身教育”成为以后联合国推动教育的基本理念。1972年向各国提出“向学习型社会迈进”。建立学习型组织，要求社会所有组织都建成学习型组织，使学习成为每一个人的终身生活方式。[1]

世界500强中多数企业存在的历史大于几十年，企业家关心企业的长期发展，要求企业及员工的持续学习。在国外论坛中，企业家们关心的是企业的共同价值观和目标，而国内的CEO讲的更多的是赚钱、盈利和挖人。中国企业普遍较为忽视企业五大元素：学习、组织、人员、知识和技术之间的关系。构建它们之间的和谐关系是现代企业存活和发展的至关重要的条件。

目前，在美国排名前25家企业中已有20家按照“学习型组织”模式改造了企业，在世界排名前100家企业中已有40%的企业按照“学习型组织”模式进行了彻底改造。（1）所以本文着力讨论学习型企业的构建及其人力资源的管理。

2学习型企业的构建

2.1学习型企业

2.1.1学习型组织

1．历史发展

“学习型组织理论”是上世纪90年代以来兴起的新型管理学理论。1965年，美国哈佛大学佛睿思在《企业的新设计》一文中首先提出“学习型组织”的概念。1968年美国学者赫钦斯出版了《学习型社会》。美国管理学家彼得·圣吉提出的学习型组织模型，将学习组织理论系统化、完整化。其后，他又针对建立学习型组织过程中遇到的问题，又出版了《第五项修炼Ⅱ：野外工作纪录》和《变革之舞——“学习型组织”持续推动面临的挑战》，具体阐述了应用“第五项修炼”的策略技巧和工具，详尽阐明了学习与提高人的素质的关系。日本学者野中郁次郎提出“创造知识的公司”的理论，补充了圣吉德观点。1999年狄伊·哈克出版《浑序时代的诞生》，提出了一种新的组织概念，即“浑序组织”，指的是把组织学习、知识管理和复杂性科学整合在一起的组织。该理论不仅将组织学习与知识管理结合起来，而且复杂性理论阐述了人类组织中学习是如何发生的，涉及到知识与学习的本质问题，将学习型组织理论推进到第三阶段。[1]

2．定义

学习型组织理论是处于前沿的管理学理论，被誉为“一场管理学的革命”。学习型组织就是以知识为基础的，一个由大量根据同事、客户和上司的反馈信息进行自主决策、自我管理的各类专家构成的组织。（2）[8]

3．特点

学习型组织就是以知识为基础的，一个由大量根据同事、客户和上司的反馈信息进行自主决策、自我管理的各类专家构成的组织。这种以信息和知识为基础的组织要求其每一个成员都要有意识并卓有成效地进行学习，以提高适应变化和进行创新的能力。而这种能力确保了组织获得和保持竞争优势。学习型组织理论的核心在于解决问题和提升员工解决问题的能力。它与传统以效率和控制为着眼点的组织有着截然不同的区别。（2）

彼得·圣吉在《第五项修炼》中，提出了创建学习型组织所必需的五种技能，又叫五种修炼：（1）自我超越，自我超越的修炼是学习不断的厘清并加深个人的真正愿望。它以客观的存在为基础，要不断地反省和改善自我；（2）改善心智模式，把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步；借此，我们学习发掘内心世界的图像，使这些图像浮上表面，并严加审视。

（3）建立共同愿景，组织都通过设立以共同愿景把大家凝聚在一起，这个共同远景激励团队的每个成员都积极的发挥自己的潜力，且形成一个合力，给团队发展以巨大的动力；（4）团体学习，当一群人共同学习的时候，每个人都从其他人收益，因为每个人只需要学习一部分，然后与其他人共享自己的收获，同时分享其他的人所得，做到1+1>2；（5）系统思考，系统思考是五项修炼的核心，惟有对整体、而不是对任何单独部分深入地加以思考，才能够把握整体的运行趋势，控制整体的发展方向。（3）[4]

在学习型组织中，人是“能系统思考的、不断自我超越的、不断改善心智模式的、积极参与组织学习的、能在共同愿景下努力发展的，不仅把学习看做人的天性，也是生命趣味盎然的‘学习型的人’”[4]5。团体是“一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体”，是组织学习的基本单位。[5]52

22.1.2学习型企业

所谓学习型企业，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的企业。这种企业具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。它通过员工持续不断地学习，易于培养和发挥组织内员工的创造精神和能力，实现人力资源的可持续发展，并且使组织能迅速适应环境，通过改变组织结构和管理方式，促进组织实现良性发展。[6]

我们概括学习型企业为：学习型员工、学习型管理人、学习型团体。其五大能力为：能自我超越、能系统思考、能改善心智模式、能分享学习成果、能树立企业共同的价值观。学习型企业的核心就是不断学习、不断进步。

2.2学习型企业的构建

美国乔治·华盛顿大学的人力资源教授迈克尔J·马奎特15年来对世界上上百家学习型组织的研究表明，企业必须理解和实践学习、组织、人员、知识和技术这五个相关的子系统。其中学习子系统包括了与组织学习密切相关的学习的层次、类型和机制。（11）

2.2.1三个层次

学习型企业的构建要从学习的三个层面来考虑，即个人学习、团体学习、组织学习。（11）一般国内比较重视个人的学习，较好的企业也比较重视团体的学习，但是个人学习与团体学习并没有很及时地转换为组织学习。这种情况的存在导致了企业人才的流失。组织学习即企业整体的学习，企业必须不断更新其知识与技术软层面的结构，保证企业始终崭新的环境。企业的价值观也是组织学习的重要内容。个人学习是创建学习型企业的基础，团队学习是创建学习型企业的关键，组织学习是创建学习型企业的根本。组织学习专注于组织学习的过程，其首要功能是信息的获取、解释、分配和存储。组织学习是一个持续的进化过程，在这个进化过程中，知识得以膨胀和扩展。为了实现知识的分配和转移，组织可以建立正式和非正式的学习系统，其中包括战略规划系统、管理信息系统、非正式的信息渠道和沟通网络。（12）

2.2.2三种类型

学习型企业的构建要从学习的三种类型来考虑，即适应型学习、预见型学习、行动型学习。（11）适应型学习是要求企业熟悉和时时把握国内外市场环境，适应市场的不断更新变化。预见型学习是综合历时和现时的环境，进行系统思考，对市场的未来走向作出有预见性的判断。行动型学习是企业不应仅停留在书本经验成分的学习，应付诸实践，参观学习并实践学习成果，不断实践创新。

2.2.3三种方式

转换性学习。要求组织成员不断转变心智模式。心智模式是人们头脑中固有的假设和思维定势，不仅决定个人对事物的认识，更重要的是影响个人所采取的行动。在传统社会里，知识、技术更新缓慢，经验性的假设对人们的认知和行动都产生了一定的积极意义；但在瞬息万变的信息时代，既有心智模式的有效时间越来越短，必须不断更新观念，通过学习来克服思想的僵化，适应变化着的世界。因此，个人的学习，要由知识的积累上升到心智模式的转变，尤其要培养系统思考的能力，摆脱孤立、片面、静止的认知模式。[2]

持续性学习。就是以人的发展为中心，以增长学习能力为导向，将学习与工作系统地、持续地结合起来，通过不断学习，使组织成员不断自我超越，不断创新，从而为组织创造未来能量、赢得竞争优势的人力资源管理体系。而学习能力则是指能够促使人们有效学习的技巧和能力。强调学习与工作的融合。持续性学习体系的学习是一种全过程的学习，学习贯彻于组织系统运行的整个过程中，成为工作不可分割的一部分。持续性学习体系强调工作学习化和学习工作化。

系统性学习。注重系统思考能力的培养。在学习型组织中，系统思考是一项“看见整体”的修炼。它要求人们运用系统的观点看待组织的发展，不仅扩大了人们思考的时间和空间，以适当界定问题所处的系统范围，还提供了一些思考方法和工具，帮助人们了解系统发生变化背后的整体互动关系，从而增强人们整体、动态的搭配能力。[3]

2.2.4一个核心，一个模式，五个特性

学习型企业建构的一个核心是必须要有共同的愿景。企业要有自己的核心价值观。迪斯尼的价值观是全世界开心起来，阿里巴巴是让天下没有难做的生意。共同的愿景有助于企业稳定的发展。

学习型企业要建立的模式即，该企业可以充分发挥每个员工创造性的能力，可以形成一种弥漫于群体与组织的学习气氛，凭借学习，个体价值得到体现，组织绩效能得以大幅度提高。学习型企业是整个组织主动创造、获取和转换知识，并根据新的知识和观点改变组织的行为的企业。（12）这种模式包括三个关键成分：1)学习的前提条件是要有新的思路；2)新的知识必须在整个组织中转换；3)新的知识更新结果导向的行为。(13)

学习型企业应具备的五个特性：1)有一个人人赞同的共同构想；2)在解决问题和从事工作时,摒弃旧的思维方式和常规程序；3)作为相互关系系统的一部分,成员们对所有的组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考；4)人们之间坦率地相互沟通；5)人们摒弃个人利益和部门利益,为实现组织的共同构想一起工作。（14）

3学习型企业的人力资源管理

人力资源通俗地说就是劳动力，中国是世界第一人口大国，自然是人力资源大国，但却不是人力资源强国，因为这些“资源”中的大部分“资本”的价值很低。人力资本是指存在于人体之中的具有经济价值的知识、技能和体力（健康状况）等质量因素之和。20世纪60年代，美国经济学家舒尔茨和贝克尔首先创立了比较完整的人力资本理论，该理论有两个核心观点，一是在经济增长中，人力资本的核心是提高人口质量，教育投资是人力投资的主要部分。[9]

3.1问题与现状

人力资源管理对企业的存在与发展至关重要，学习型企业的人力资源管理是一个新的挑战。企业本身存在的主要问题是：

人才引进方式过快，企业对员工的素质没有清晰的认识，而员工对未来的工作也缺乏足够的了解，造成实际工作后的认知失衡从而导致双方的不满意，最后解除劳动合同。缺乏在岗的培训与指导。由于基层工作的技巧性不高，人才引进后在基层锻炼时没有必要的指导；再加上基层工作比较辛苦，没有融洽的人际关系，许多新员工对于职业生涯发展持悲观态度，从而无法适应这个过渡期而选择违约离开。没有给高级或者未来的高级管理人才做好职业生涯规划。[9]

而学习型企业又强调沟通与合作、上下互动，致力于培养创造型、智力型的劳动者，提出企业要成功就要靠知识，靠全体员工的创造力，靠组织团队学习。创新是企业管理的组成部分。传统的企业管理是一种“制度＋控制”的管理，而学习型组织提倡的是“学习＋激励”的管理，就是让人更聪明地工作。企业管理包括的范围非常广，有人财物的管理、时空管理、信息管理、计划管理等等。[7]

旧的困境加上新的问题，学习型企业的人力资源管理更需要创新手段。

3.2管理策略——以酒店行业为例

E-HR（电子化人力资源管理）是一种新型的人力资源管理模式。它最早由人力资源管理咨询领域著名的Watson Wyatt公司提出，后来其他几个知名的管理咨询公司和市场开发公司，Towers Perrin等相继采纳了这一新颖的概念，在学习型组织中E-HR的核心是将基于互联网的人力资源管理流程化与自动化，实现现代科技与人的完美结合。

在具体的操作方面，该系统软件主要包含以下四大模块：员工招聘管理模块、培训管理模块、绩效考评管理模块、薪酬管理模块。其中前三大功能以时间为序列，事件的发展为结点，在这个坐标轴上考察人力资源管理的各个方面，同时将这三大模块与财务制度管理结合起来，用于员工薪酬的管理。（15）

1.招聘

首先目的明确。到高等院校招聘的应该是酒店未来的高级管理人才，一般的服务人员和基层员工应到职业类院校招聘，那种想用低工资雇用高学历的思想是愚蠢的，必然导致人才的不断流失。明确招聘目的，从不同渠道招聘不同的员工才是明智之举。招聘热爱酒店工作的人。酒店属于服务行业，在中国的传统思想中这是低人一等的工作，除非对酒店工作拥有热情，否则很难做好工作。挑选适合团队工作的人。不是所有人都适合团队合作的，许多人喜欢独立完成工作，很难与别人分享自己的思想，如果将这种性格的人纳入团队势必带来不和谐音符，影响团队的集体学习和知识共享。真实的工作预览。清楚的告诉每个应聘者所有面对工作，包括：在基层的锻炼的时间和强度，岗位轮换的必要性，酒店文化的融合与基本技能的提升，以及进入团队后的学习和为他们制定的职业生涯规划。这样可以减少员工对未来工作的不确定性的恐惧以及对于未来工作过于乐观的不现实想法，减少上岗后的离职率。

[10]

2.在岗培训与考核

员工招聘以后除了上岗前的培训，还需要在工作的过程中不断的提高解决实际问题的技能和提供服务的技巧。作为组织未来的高级管理人才，不仅需要了解各个部门的业务，还需要洞察各个部门之间的关系，才能够在将来的工作中整合各个部门的资源，这就要求员工熟悉各个部门的业务的详细操作情况，认清工作之间的相关性，培养系统思考能力。在员工适应组织的过程中，高层管理团队应该不断的灌输组织文化，将组织的要求变成团队成员的思想。酒店要及时提供绩效考核反馈信息和进行现场指导，帮助员工认识自己的缺点并能够及时的得到改进。再则，酒店要有有效的绩效考核系统，优秀的绩效考核方法可以帮助员工认识自己的优缺点以及真正兴趣所在，帮助他们确立职业生涯方向。

3.进行标杆比较学习

标杆比较就是追寻组织内外最优秀表现的单位和个人，并向其学习高效率的方法。首先是在组织内部寻找最佳表现的部门，例如那个部门在降低成本方面做的最好，就要求其部门负责人来分享他们的成功经验和方法，指导其他部门工作改进。然后寻找组织外部的学习标杆，例如那家酒店的网上订房系统效率最高，就安排团队成员去学习。因为是学习型组织，团队成员之间实行知识共享，所有只需要派几个人去学习，回来后再与其他团队成员共享就可以将优秀的管理思想和技巧教授给整个团队。

4.对团队成员进行职业生涯规划

年轻的团队成员对于未来的职业发展缺乏清晰的认识，如果组织帮助他们制订职业生涯规划，指明努力的大目标和各个阶段的分目标以及实现目标所要掌握的技术和积累的经验，他们就不会被近期繁重的工作所压倒。职业生涯要结合团队成员个人的特点和企业的发展规划，做到个人和企业共同发展而不是两者失衡。[10]

5结论

学习型企业指的是，充分发挥每个员工创造性的能力，形成一种弥漫于群体与组织的学习气氛，凭借学习，个体价值得到体现，组织绩效能得以大幅度提高。是整个组织主动创造、获取和转换知识，并根据新的知识和观点改变组织的行为的企业。学习内容包括三个关键成分：1)学习的前提条件是要有新的思路；2)新的知识必须在整个组织中转换；3)新的知识更新结果导向的行为。

学习型企业具备的五个特性：1)有一个人人赞同的共同构想；2)在解决问题和从事工作时,摒弃旧的思维方式和常规程序；3)作为相互关系系统的一部分,成员们对所有的组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考；4)人们之间坦率地相互沟通；5)人们摒弃个人利益和部门利益,为实现组织的共同构想一起工作。

学习型企业的人力资源管理包括四个板块：员工招聘管理模块、培训管理模块、绩效考评管理模块、薪酬管理模块。

学习型企业的建立是中国企业存活发展壮大的根本途径，建立学习型企业是中国企业适应世界经济发展趋势的必由之路。

（1）为什么要组建“学习型组织”？[J]中国职工教育，2005(8):22.[1] 文晓灵.创建学习型组织：背景、理论和实践意义[J].北京行政学院学报，2003(5)：59-62.[2] 马仲良，于晓静．“一场管理学的革命”——国外学习型组织理论简介[J]．北京市邓小平理论和“三个代表”重要思想研究中心．中国职工教育，2007(2)，38，41．2004(1):72-74.[3] 梁润冰.持续性学习体系:公共组织人力资源管理新模式[J].哈尔滨市委党校学报，[4] 张声雄．《第五项修炼》导读[M]．上海：三联书店，2001．

[5] 斯蒂芬·Ｐ·罗宾斯.组织行为学[M].北京:中国人民大学出版社，1997.[6] 潘千红，李 旭.创建学习型组织实现物流业人力资源可持续发展[J].商品储运与养护，2005(1)：37-40.[7]李丁.创建学习型组织提高企业竞争力[J].大陆桥，2006(5)：42-43.[8]彼得·圣吉著，郭进隆译.“第五项修炼: 学习型组织的艺术与实务”[M].上海三联书店，2002.[9] 史蒂芬·Ｐ·罗宾斯，等著，孙健敏，等译.“管理学”[M].中国人民出版社，2004.[10] 孙成磊，陈惠雄.打造学习型团队——高级酒店高级管理人才的管理新策略[J].新西部，2007(10)：61-70.（11）王培林.学习型企业学习系统建设的中西比较[J].未来与发展，2006(3)：35-40.（12）张小兵.学习型组织人力资源开发研究综述[J].生产力研究，2004(1)：189-192.（13）王重鸣.管理心理学[M].北京:人民教育出版社，2001.（14）冯奎.学习型组织：未来成功企业的模式[M].广州:广东经济出版社,2000.（15）斯蒂芬·P·罗宾斯.管理学：第四版[M].中国人民大学出版社，1996.

第四篇：基于战略的企业激励机制的构建

关于激励机制体系的思考

古语有云：“水不激不跃，人不激不奋”，任何组织的成功，都离不开组织中各成员的积极性与创造性。为有效激发组织成员的积极性与创造性，企业如何以组织目标为导向设计企业激励机制？是每个企业都非常重视也是比较难的管理实践课题，我认为要确保企业激励机制的有效性，首先必须系统地思考，清晰地认识到什么是企业激励。

一、企业激励的定义

关于激励的定义有广义、狭义，且狭义也有多种解说，要合理地界定企业激励，就需从企业激励目的、被激励主体以及被激励载体来界定。企业作为经营性组织，企业激励就是企业管理者通过目标导向，设计系统的正负激励措施，向组织成员传递正强化或负强化信息，引起其内部心理和思想的变化，激发、引导、保持和规范组织成员的行为，使之产生管理者所预期的行为反应，正确、高效、持续地达到预定的组织目标和个体目标。其本质是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。

二、企业激励是理念形态与物质形态的统一体

心理学的研究表明，无论是个体还是组织均是精神力量和物质力量的统一体，其行为是由动机支配的，动机是由需要引起的，行为的方向是寻求目标，满足需要。对于一个组织而言，人、财、物等是其借以存在的表现形式，而决定组织力量大小的则是一种看不见的精神元素。鲁迅说：“人是要有一点精神的。” 企业也是需要有精神的，需要用精神来组织人，激发人，并产生凝聚力和创造力。

联想发展之初，柳传志意义深远地提出“贸、工、技”的战略思路，遭到许多人的耻笑，然而，许多当年嘲笑他的公司，由于没有以企业愿景、使命、核心价值观为核心思想的企业文化，反而不适应迅速变化的企业环境，已经销声匿迹。联想提出“贸、工、技”的思想，实际上是知识分子下海后进行的价值观革命，正是有这样的价值观，才有今日联想比较成功的整体价值链。英国的维京公司就是一家典型的非相关多元化公司，被称之为“没有主业”的公司，但是，这家公司成功地建立起以其总裁个人风格为核心的一种特色文化，使企业的核心能力始终围绕一个价值体系的轴心展开，企业虽然涉及航空、唱片、游戏、可乐饮料等，却做到了形散神不散，创造了一种以企业理念文化为先导的企业经营类型。

反观很多企业激励失效的原因，就是背离了“无论是个体还是组织均是精神力量和物质力量的统一体”这一客观实事，很容易陷在表面的物质形态中，单方面只考虑组织的物质力量层面（即创造产品、服务的短期激励），而忽视了在组织中起主导作用的精神力量层面（即企业使命、远景等理念在精神层面的长期激励），造成组织激励的目标导向不明确，激励不全面，错误地将员工引导在片面的短期目标上，而忘记了组织的长期目标。一个有效的企业激励，应是理念形态与物质形态的综合体，首先是理念层面的精神激励，再到由精神发动的外在表现的物质激励。

三、企业的精神激励与物质激励

综上所述，企业激励做为一个系统，按内容分为精神激励与物质激励。

（一）精神激励内容

企业存在的目的决定了企业精神激励内容，包括企业最高层次的理念、愿景规划与肩负的使命等，这些内容反映了企业存在的目的、意义以及如何共同实现企业长期目标，它们是企业总结出来的能在市场竞争中生存的企业哲学与智慧，是企业在复杂多变的环境中的一盏指明灯，是企业全体员工共同的精神财富，这种精神能够产生巨大的凝聚力与精神动力，统一员工的思想，激发员工共同的使命感与责任感，长期引导、规范、激励员工的行为。精神激励的具体内容包括：

1、公司愿景

公司愿景是员工共同的目标和希望，包括三个基本要素：大家愿意看到的（期望的）、大家愿意为之努力的（主动的）、通过努力可以步步接近的（可接受的）。

2、公司使命

公司使命是实现公司愿景的手段，回答的是“我该做什么”、“我如何走”才能实现我的目标。它是一个公司对长期持久目标的设计和界定，是“要去完成的任务”，它反映了组织的价值观、长期宗旨和优越性。

3、核心价值观

核心价值观是为实现使命而提炼出来并予以倡导，指导公司员工共同行为的永恒价值准则；它深藏在员工心中，决定并影响员工行为。

4、战略

清晰的战略定位告诉员工努力的方向，我们是谁，我们现在处于什么位置，我们的竞争力是什么，我们可以通过什么方式达到我们的愿景、使命，我们选择什么样的路径。

（二）物质激励内容

只要是精神激励，均需要通过表层的物质载体来实现，物质是指企业通过经营，向市场提供的能满足消费者需求的有形物品和无形服务，我们企业的产品、服务就是企业精神的物化结果。物质激励是以企业使命、战略为导向，通过工作目标、工作任务等外在压力与激励，使个体目标与组织目标紧密联系在一起，引导员工自觉将企业精神融入到企业战略的一切行动中，激励组织成员的积极性、主动性和创造性。所以，物质激励的内容是就是工作目标、工作任务。

（三）精神激励与物质激励的关系

精神激励与物质激励须紧密结合，缺一不可，精神激励需要借助一定的物质载体，而物质激励则必须赋予一定的思想内容。精神激励是物质激励的先驱，物质激励是精神激励的过程物化激励。精神激励明确了企业在经营过程（即物化过程）激励的方向、激励的内容及激励的重点，主导着物质激励。所以企业既不能片面强调物质激励，也不能片面强调精神激励，单方面强调物质激励，会丧失企业存在的本质，迷失方向；单方面强调精神激励，会导致从虚到虚，企业战略无法落到实处。企业必须看到精神激励与物质激励的关系，系统考虑，使精神激励与物质激励相互不偏离，才能确保企业短期与长期的激励作用。

四、企业激励机制是精神激励、物质激励、制度激励、行为激励的综合体

激励从根本上是对员工行为的导向，公司激励什么样的行为和结果需要企业愿景和使命等理念上的共识的引导；公司如何激励员工努力为企业的发展工作，需要工作目标与工作任务的指引；员工如何在公司的激励下高效的工作，需要公司管理制度和管理流程的保障，需要领导行为、模范人物行为和员工群体行为的激励的引导。所企业激励机制是一个综合体，这个综合体是以实现企业的使命和远景为努力方向，按层次分为精神激励、物质激励、制度激励和行为激励，共同作用，对员工形成激励，使员工在物质创造的过程中沿着正确的发展方向、正确的发展路径前进，激励员工在努力实现短期目标的同时，时刻牢记企业的长远目标。

（一）精神激励

精神激励是以企业理念、战略等思想意识形态存在的一种最本质的励志激励，是企业的精神支柱和灵魂，是由企业领导人所倡导和精心培育的，被全体员工所认同的思想信念和精神支柱，其驱动作用在于：（1）产生信仰。使员工产生对企业使命、宗旨、目标的执着追求和坚定信心，不达目的“誓不罢休”，这种虔诚犹如宗教的信仰；（2）产生使命感。企业使命、宗旨、目标就是企业的责任，就是员工的责任，企业精神就是强

化这种使命感。（3）形成意志力。企业精神就是意志力的凝结，没有意志力就没有企业精神。企业在完成使命、履行宗旨、达成目标过程中，必然会遇到来自内部和外部的各种艰难险阻，通过企业精神的引导，使员工产生一种意志力，而信仰、使命感和意志力最后协同整合成企业的精神驱动力。

（二）物质激励

物质激励是以工作目标、工作任务等具体形态存在的外在压力与激励。物质激励的驱动作用主要在于：一是责任激励。工作本质就是员工的责任，工作目标、工作任务能使员工明确自身所承担责任，这种责任形成员工心理上的压力，促使员工有目的地积极行动，努力完成组织赋予的责任。二是工作本身对员工的激励。能满足员工自我成长需求，符合员工专业、兴趣、志愿以及特长的工作，本身就是对员工的直接激励。三是成就激励。工作目标、工作任务的达成是员工追求成功，获得认可，实现自我价值的内驱动力。四是挑战激励。困难的工作目标、工作任务能集中员工的注意力，激励员工学习、创新，努力寻找解决问题的方法、策略，并投入更多的努力，直到获得一定的结果。

（三）制度激励

制度具有企业价值观导向的功能，规定了员工必须遵循的行为方式、程序及处理各种关系的规则，具有强制性的特点。制度激励的驱动作用在于：一是奖励激励。奖励激励是以奖励作为诱因，激励员工采取合理行动。激励通常是从正面进行引导，规定员工的行为符合一定的规范就可获得一定的奖励。奖励的手段包括精神鼓励和物质利益两个方面，精神鼓励包括表扬、荣誉称号、职务晋升、授权等，物质利益包括奖金、工资、旅游等。员工通过对精神鼓励和物质利益的追求而产生最合理的行为，创造佳绩。二是惩罚激励。惩罚激励是利用处罚这一手段，诱导员工采取合理化行为的一种激励。在处罚激励中，要制定一系列的员工行为规范，逾越了行为规范，根据不同的逾越程度，确定惩罚的不同标准。惩罚的手段包括物质手段，如罚款、赔偿等；精神手段，如批评、处分、降职、解除劳动关系等。员工避免处罚的需求和愿望可以促使其行为符合特定的规范。再则，通过对犯规人员的处罚，也可以激励未犯规的员工自觉、积极地去遵守规范。

（四）行为激励

行为激励是指企业理念、制度之外，文字之外，以人为中心的柔性化管理，通过言语、表情、动作等影响、激励员工，在员工心目中形成一种潜在的说服力。行为激励的驱动作用在于：一是团队行为激励。团队成员间相互信任、相互关爱、相互尊重，满足

员工的尊重需求与社交需求，使员工对团队、组织的工作环境感到满意产生强烈的归属感，从而保持较好的工作激情。二是领导行为激励。企业领导是企业众目之首，是员工的表率，是员工行为的指示器。如果领导者清正廉洁，对物质的诱惑不动心；吃苦在前，享乐在后；严于律已，要员工做的，自己先做；有困难，自己先上；虚怀若谷，谦虚、民主，不计前嫌，这们的领导者本身就能鼓舞员工的士气。如果领导者具有较强的能力，能使企业获得较高的效益，则更能产生巨大的激励。三是榜样行为激励。公司对表现出色、贡献突出的员工给予奖励，并树为公司员工的榜样，他们对工作的态度和责任心能影响并潜移墨化为其他员工的自觉行为。

一个有效的完整的企业激励机制应由精神激励、物质激励、制度激励、行为激励四部分构成，每部分的激励作用存在差异与互补。物质激励、制度激励、行为激励会随着企业结构以及内、外各种环境因素的影响而变化调整，相对是动态的。但精神激励是企业激励的核心层，是企业与员工理念与精神世界的深层部分，是相对长期稳定的，激励时效长，激励程度强，具有内在的长期驱动力。具备精神激励的企业，能给企业所有活动带来正确的长期努力方向，激励并达成全体员工共同长远目标的可能性大，而不具备精神激励的企业，是肯定无法激励也无法达成全体员工共同的长远目标。

第五篇：浅谈企业人力资源管理战略作用

浅谈企业人力资源管理战略作用

人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。下面来看浅谈企业人力资源管理战略作用。

摘要：加强人力资源管理是实现企业战略的基石。基于此，文章首先分析了企业人力资源管理战略作用的体现，强调了人力资源管理的重要性。其次，从人才选拔、激励机制、人才信息三方面出发，分析了当前管理工作中存在的不足。并以实现其战略作用为目的，针对不同问题，提出了不同的解决对策。

近年来，随着城市化的进展，公路工程的数量逐渐增多，企业对人才的需求量同样明显增加。为确保工程质量达标，使企业的战略目的得以达成，选拔高素质人才是关键。可见，对于企业而言，人力资源管理的战略作用显著。但就目前的情况看，受人才选拔模式等因素的影响，部分企业的人力资源管理工作，仍存在一定的问题。

一、企业人力资源管理战略作用的体现

企业人力资源管理的战略作用，主要体现在以下方面：(1)有助于提高员工素质：加强人力资源管理，可确保企业员工“人尽其才”，使其工作积极性、主动性得以提升，使其综合能力于实践中得到增强，这对员工素质的提高，具有重要价值[1]。(2)有助于增强企业的竞争力：员工的素质，一定程度上决定着企业的竞争力，决定着企业的战略目标能否达成。加强人力资源管理，积极实施激励机制，可有效增强员工的工作动力，为企业的发展提供强有力的后盾，为企业竞争力的增强奠定基础。

二、企业人力资源管理战略作用发挥面临的问题

(一)人才选拔不匹配

人才选拔与岗位不匹配，是企业人力资源管理战略作用发挥面临的问题之一。上述问题长期存在，容易导致人才的优势难以得到发挥，对企业竞争力的增强不利[2]。导致人才选拔与岗位不匹配的原因，与缺乏素质评估、缺乏岗位匹配测试有关。就素质评估问题而言，公路工程专业性强，对员工理论、实践技能的要求均较高。如员工素质未达标，则难以胜任岗位。长此以往，公路建设企业的信誉与形象均将受到影响，对其战略目标的达成不利。

(二)缺乏激励机制

激励机制的缺乏，同样易对人力资源管理战略作用的发挥造成阻碍。企业常用的激励机制，包括“物质激励机制”、“岗位晋升机制”两种。目前，部分公路建设企业中，员工的薪资具有一定的固定性，岗位晋升难度同样较大。长期如此，员工的工作积极性将明显下降，企业战略目标的实现，也将受到阻碍。随着公路建设行业竞争环境的逐渐恶化，企业员工的工作动力，将成为决定企业发展前景的关键因素之一[3]。如企业未对激励机制进行调整，其竞争力的提升将举步维艰。

(三)人才信息不足

随着工作时间的延长，进入工作岗位后，人才的优势及缺陷将逐渐清晰化。如企业未能收集人才的工作数据，对其能力进行评估，并对其岗位进行调整，人才将难以充分发挥其优势，为企业战略目标的实施提供支持。目前，多数公路建设企业，均存在以上问题。信息化技术发展水平的提高，以及计算机的普及，为上述问题的解决带来了可能。积极应用上述技术，对人才信息进行收集，已成为企业达成战略目标的必经之路。

三、企业人力资源管理战略作用发挥的有效途径

(一)调整人才选拔制度

1.人才素质评估

为确保人才的素质能够与岗位相适应，于人才选拔的过程中，对其素质进行评估是关键。以“项目工程师”岗位人才的选拔为例，该类型的人才，必须充分了解公路施工的相关专业知识，且具备相应的证件。为确保人才素质达标，选拔前，可通过笔试的方式，对其素质进行评估。如：可为人才提供某一项目的建设计划，要求其制定施工组织设计方案，并阐述施工所需的相关技术。笔试通过者，方可获取进入岗位的机会，反之则否。采用上述方式评估人才的素质，可有效提高人才选拔的效率，快速筛选匹配的人才，为企业战略目标的实现，提供坚实的人力资源支持。

2.岗位匹配测评

公路建设企业，对人才实践能力的要求较高。具备较强的理论素质者，并非必然适合岗位需求。对此，建议人力资源管理者于人才选拔的过程中，对其进行岗位匹配测评，根据测评结果，判断其是否具备任职能力。以“商务物资采购”为例：该岗位的人才，需具备较强的沟通能力、管理能力、信息收集能力，且需具备良好的道德素质。选拔的过程中，人力资源管理者可为其发放相应的“心理测评问卷”，判断人才的能力是否能够满足岗位需求。与单独通过面试、沟通的方式评估人才岗位匹配度相比，通过心理测评的方式评估，专业性及准确性更强。

(二)建立战略激励机制

1.物质激励机制

人才的工作积极性，是决定企业内部活力以及企业竞争力的主要因素。建立物质激励机制，及时对人才所作出的贡献给予反馈，可有效实现对人才的激励，使其能够主动提升自身的素质，为企业战略目标的实现提供动力。同样以“商务物资采购”职位为例，当某员工以低于市场价格5%的标准采购一批物资，且物资质量达标时，企业需立即给予其相应比例的物质奖励，并通过召开表彰大会的方式，将其树立为榜样，使人才能够再接再厉，以企业的战略目标为准绳，调整工作方向，为企业实力的增强提供保证。

2.岗位晋升机制

单独给予物质激励，难以满足员工的职业发展规划。岗位过于僵化，容易导致公路建设企业失去活力，导致新鲜的血液难以注入，长此以往，易对企业战略目标的达成造成阻碍。对此，人力资源管理者应建立完善的岗位晋升机制，以企业每一阶段的发展战略为依据，确定员工的晋升标准。例如：2018年，公路建设企业的战略目标为“使利润提高6%”、“使承包项目数量增加≥3个”。如企业某员工为上述目标的达成作出了突出的贡献，企业则需为其晋升提供机会，以引导员工以企业的战略方向作为个人的发展方向，使人力资源管理水平得以提升。

(三)丰富企业战略信息

1.建立人才数据库

信息化时代下，公路建设企业应建立“人力资源信息系统”，对企业的人力资源信息进行管理。以“施工技术员”岗位为例：当施工技术员入职后，人力资源管理者需将其“工作经验”、“性别”、“年龄”等信息，纳入至系统数据库之中。工作期间内，每月、每季度、每年，人力资源管理者均需对员工的工作做出测评，将其能力以“量化”的指标体现在数据库中。并于年末，对其能力进行综合评估。如发现员工的能力无法满足其岗位需求，则需考虑调整其岗位，使员工的优势能够得到最大限度的发挥。

2.调整人才岗位方向

为确保人才的岗位方向能够得到调整，人力资源管理者可实施“双向选择”制度，对人力资源进行管理。简言之，员工具有选择岗位及部门的权利，部门领导者同样具有选择员工的权利，当且仅当两者的选择一致时，员工方可调整岗位。例如：当某员工能力与工作岗位不匹配时，员工的现属部门可代替员工向其他部门提出调整岗位的申请。如被申请部门的工作岗位，与本员工能力相互匹配，则可同意申请，而员工则可继续于申请的岗位中任职。采用上述方式调整人才岗位，可为不同部门战略目标的达成提供人才支持。

结论：

综上所述，对企业人力资源管理战略作用的研究，为管理模式的改革提供了思路以及方向。为使企业的战略目标得以达成，未来，企业应积极调整人才选拔制度，确保人才与岗位相互匹配。在此基础上，建立战略激励机制，丰富企业的人才数据库信息，根据人才的能力，及时调整岗位，使其优势能够得到充分的体现，为企业人力资源管理战略作用的发挥提供保证。