农网施工三大措施5篇

第一篇：农网施工三大措施

35kv线路新建工程 “四大措施”

甲方审核：

乙方审核：

批

准：

编

制：

编制时间：

200 年

日

月

35kv线路新建工程

一、工程基本属性

工程名称： 工程编号：

工程地点：

工程范围和内容：见现场踏勘记录。

二、工程概况：

三、安全组织措施

工作负责人： 技术负责人： 安全负责人： 现场负责人： 材料领用人： 工作许可人： 施工人员：

四、技术措施：

1、应拉（断）开的开关．刀闸．熔断器和隔离开关等；

2、施工线路得到停电通知后，方可进行验电，如有同杆架设线路时，应先验下层，后验上层，先验低压，后验高压。

3、以上设备验明无电后，在工作两端挂接地线，有支路时，应加挂接地线，当有同杆架设时，先挂下层，后挂上层，先挂低压，后挂高压，拆除地线时，应先拆上层，后拆下层，先拆高压，后拆低压。

4、现场施工中，总结过去的先进施工技术，结合本次工程的实际情况，在保证安全的前提下，尽可能采用先进的施工技术。

5、施工中若有不明确的情况，应及时通知有关人员，有关人员接到通知后应及时予以解决。

6、施工中，必须把好工程质量关，严格按照35kv 200 年 月 日改版的技术规范进行施工，施工中与规范不相符的，应及时更正，直至

合格为止。

四、施工安全措施

1、工程施工中安全重点：杜绝习惯性违章，严防人身伤害事故和设备事故发生。防误登杆误触带电体、防物体打击、防倒杆断线、防飞桩事故、防高空坠落、防多电源点、防高温中暑。

2、施工中必须严格执行工作票制度、工作许可制度、工作监护制度、工作间断制度、工作终结和恢复送电制度。严格执行停电、验电、挂接地线的安全技术措施。

3、施工前必须进行安全技术交底，且在每日开工前作好排班点名，要求每一位施工人员包括辅工都必须做到心中有数，明确各自的工作任务及安全注意事项。

4、对下跨的各种线路必须采取好停电、接地、改线等安全措施。

5、基础施工

本工程线路主坑和拉线坑多混凝土地面及部分坚土，在施工时应注意以下事项：

○

1、挖坑前，必须明确地下设施（管道、电缆）的确切位臵，做好防护措施。

○

2、在超过1.5米深的坑内工作时，抛土要特别注意防止土石回落坑内。

○

3、在居民区及交通道路附近挖的基坑，应设坑盖或可靠围栏，夜间挂红灯，并派人进行值守。

○

4、进行打眼时，应检查锤把、锤头及钢钎。打锤人应站在扶钎人侧面，严禁站在对面，并不得带手套，扶钎人应带安全帽。钎头有开花现象时，应更换修理。

○

5、基础严格按图施工。杆坑和拉线坑详见图纸。每完成一个环节要进行验收，检验合格后方能进行下一个环节的施工，施工严格按照《架空送电线路施工及验收规范》之规定进行。

6、杆塔施工

由于电杆比较笨重，施工难度较大，在施工中一定要注意每个环节，严把质量关，同时更应注意安全措施，防止事故发生，严格按照《架空送电线路施工及验收规范》执行，具体要求如下：

○

1、在起吊操作前所有吊装工具必须进行详细检查； ○

2、抱杆起立（倒落式）立杆法：15米以下拔梢电杆可采用一点起吊，起吊工作是一项复杂且技术性强的集体操作工作，所有人员均应

听一人指挥，注意安全，防止事故发生；

○

3、组装杆塔时，需有专人统一指挥。移动或起吊重大物件时，前后左右需相互呼应，避免碰撞压伤，工作人员应戴好安全帽。开工前应讲明施工方法及信号方式，工作人员要明确分工，密切配合、服从指挥。在居民区和交通道路上进行杆塔施工时，应设专人看守。

○

4、施工过程中，杆坑内严禁有人工作。除指挥人及指定人员外，其他人员必须在远离杆下1.2倍杆高的距离以外。

○

5、施工过程中，应有防止杆身滚动、倾斜的措施。○

6、使用抱杆立杆时，主牵引绳、尾绳、杆塔中心及抱杆顶应在一条直线上。抱杆应受力均匀，两侧拉绳应拉好，不得左右倾斜。固定临时拉线时，不得固定在有可能移动的物体上或其它不可靠的物体上。

○

7、杆塔起立离地后，应对各吃力点处做一次全面检查，确无问题，再继续起立。起立60°后，应减缓速度，注意各侧拉绳。

7、杆塔上工作 ○

1、上杆前，应先检查杆根是否牢固。新立电杆在杆杆未完全牢固以前，严禁攀登。并检查登杆工具，如脚扣、安全带、梯子等是否完整牢固可靠。

○

2、在杆塔上工作，必须使用安全带和戴安全帽。安全带应系在电杆及牢固的构件上，应防止安全带从杆顶脱出或被锋利物伤害。系安全带后必须检查扣环是否扣牢。在杆塔上作业转位时，不得失去安全带的保护。杆塔上有人工作时，不准调整或拆除拉线。

○

3、现场人员应戴安全帽。杆上人员应防止掉东西，使用的工具、材料应用绳索传递，不得乱扔。杆下应防止行人逗留。

○

4、使用梯子时，要有人扶持可绑牢。

8、放线、撤线和紧线 ○

1、放线、撤线和紧线工作，均应设专人统一指挥、统一信号方式，检查紧线工具及设备是否良好。

○

2、交叉跨越各种线路、公路等放线、撤线及紧线时应做好安全措施，并在跨越处、路口设专人持信号旗看守。

○

3、紧线前，应检查导线有无障碍物挂住。紧线时，应检查接头以及过滑轮、横担、树枝、房屋等有无卡住现象。工作人员不得跨在导线上或站在导线内角侧，防止意外跑线时抽伤。

○

4、紧线、撤线前，应先检查拉线及杆根。如不能适用时，应加设临时拉线加固。严禁采用突然剪断导、地线的做法松线。

○

5、在雷雨天气或六级以上大风时，应停止紧线工作； ○

6、挂线时应尽量减少架空线所承受的过牵引张力； ○

7、紧线用的施工地锚应按设计规定埋设，施工中应随时监视有无异状；

○

8、紧线绞磨要有技工专人负责，尾绳应由熟练人员操作，禁止用脚踏住尾绳；

○

9、临近带电线路时，紧线绞磨也应接地。

9、运输装卸 ○

1、装卸电杆应防止散堆伤人。当分散卸车时，每卸完一处，必须将车上其余电杆绑扎牢固后，方可继续运送。

○

2、多人抬杆，必须同肩，步调一致，起放电杆时应互相呼应。

3、在搬运物件前，应采取保护措施；当多人搬运物件时，应由一○人指挥，以保证步伐直辖市一致。

4、搬运时，应估计物件的重量，合理安排搬运人员数量，量力而○行，并检查物件是否有钉、尖片等物，以免造成损伤。

5、搬运较长、较宽、较重或贵重物品时应避免快速动作，做到缓○慢、平稳。

10、配电变压器台上的工作 ○

1、在配电变压器台上进行工作，不论线路已否停电，必须先拉开低压刀闸，后拉开高压隔离开关或跌落保险，在停电的高压引线上接地。

○

2、在吊起或放落变压器前，必须检查配电变压器台的结构是否牢固。并在面应设围栏或圈划施工范围，严禁行人逗留。

○

3、在吊起或放落变压器时，应遵守邻近带电部分有关规定。

11、施工的基本步骤和方法 ○

1、杆坑定位：施工人员应根据施工图弄清杆桩、杆号、杆型和实地准确位臵；

○

2、电杆组立方法：立杆主要采用倒落式立法（抱杆起立）； ○

3、横担组装：一般都在地面上将电杆顶部横担、金具等全部组装完毕，然后整体立杆。如果电杆竖起后组装，则应从电杆的顶部开始。杆上横担安装的位臵应符合下列要求：

a、直线杆的横担应安装在负荷侧；

b、转角杆、分支杆、终端杆以及受导线张力不平衡的地方，横担应装在张力的反方向侧；

c、多层横担应装在同一侧；

d、横担应装得水平且与线路方向垂直，其倾斜度不大于1/100。○

4、拉线制作

a、拉线分类：本工程采用的拉线主要有普通拉线、自身拉线、共同拉线、V形拉线（或Y形拉线）等；

b、拉线安装的一般要求：拉线受力应一致，不得有过紧或过松的现象，拉线与电杆间的夹角一般应为45°，受地形限制时，可适当减小，但不得小于30°角。

○

5、导线架设

a、放线：放线主要采用拖拉法；

b、导线连接：导线接头主要采用“绑扎法”；

c、紧线；紧线采用人力与绞磨相结合的方法。紧线前先要做好耐张杆、转角杆和终端杆的拉线，然后分段紧线。首先将导线的一端在绝缘子上固定好。再在导线的另一端开始紧线工作。紧线时，一般应做到每基电杆有人，以便及时松动导线，使导线接头能顺利越过滑轮和绝缘子。本工程的导线紧线可用紧线钳，先将导线通过滑轮组，用人力初步拉紧，然后将紧线钳上的钢丝绳松开，固定在横担上，另一端夹住导线（导线上包缠麻布），用紧线钳紧线时，横担两侧的导线应同时收紧，以免横担受力不均匀而歪斜；

d、弧垂的测定：测定导线的弧垂，采用“等长法”，即平行四边形法；

e、导线在绝缘子上固定：导线在绝缘子上的固定采用采用“绑扎法”，绑扎方法因绝缘子形式和安装地点不同而各异，主要用“顶绑法”、“侧绑法”、“端绑扎法”和“用耐张线夹固定导线法”，导线与绝缘子、线夹接触处均应缠绕铝包带。

五、施工文明措施

1、全体工作人员在施工中科学管理，人性关怀。要讲文明、讲礼貌、讲团队精神，在奉献中体现价值，在自律中体现责任，在竞争中体现合作，在为人中体现品格，在服务中体现真诚。提高职工内在素质、破除陋习，创建一流的班组管理。

2、在施工地段，耐心细致地宣讲安全用电注意事项及增强电力设施保护意识，并积极引导过往行人安全地通过施工区。

3、全体施工人员着装必须符合规定。

4、施工现场各种工器具必须摆放有序，完工后将现场打扫干净。

第二篇：三大措施转变干部作风

三大措施转变干部作风

一是强化理念培育转作风。搭建夜校、党校、“e校”三个平台，着力构建集中与分散、课堂与实践相结合的学习机制，采取领学、自学、远程教育等形式对干部开展经常性教育。通过学习，进一步解放思想、增强综合素质，加强干部的党性教育、履职能力，提高干部综合素质。以“群众工作能力提升年”活动为载体，要求党员干部深入基层讲政策、访民情、解矛盾、促和谐，真正把群众的呼声当做第一信号，把群众的需要当作第一考虑，把群众的满意当作第一标准，树立良好的干部形象。二是强化考核奖惩转作风。建立集“群众测评、干部互评、领导点评”于一体的考评体系，采取平时考核与定期考核相结合，干部业绩与工作效能相结合。平时考核包括出勤情况、民情日记、驻村纪律、会务情况，定期考核包括个人述职、民主测评、调查核实，确保把干部的实绩考准、考实。并充分发挥考核导向作用，推行“奉献之星”、“服务之星”评比，对评选出的岗位能手实行精神鼓励和物质奖励，并纳入干部选拔任用的重要依据；对延误工作或工作质量不高的干部加强教育引导，帮助整改；对排名靠后的干部实行诫勉谈话，责令限期整改，促其转化提高，使机关干部整体作风进一步转变，总体效能进一步提升。

三是强化工作纪律转作风。建立警示教育和问责追究相结合的约束机制。以民主生活会、政治理论学习、宣传标语等为载体，教育党员干部珍惜工作岗位，以反面警示教育为手段，调动干部约束的自觉性。积极开展“民主评议”，定期组织行风监督员、群众代表对各单位、部门进行评议，对在民主评议中存在问题的相关责任人进行责任追究。深入贯彻“四要十不准”的相关规定，进一步加大督查力度，定期或不定期对干部到岗、工作落实、服务水平、工作态度等进行检查，对干部存在的问题严格问责、限时整改，并对民主评议和检查中存在问题的单位或个人在全镇通报。

第三篇：三大措施提升招聘绩效

三大措施提升招聘绩效

招聘, 绩效, 分公司, 生产部, 中国 招聘是企业人力资源管理活动的一个重要的组成部分，是满足企业人力资源需求、帮助企业提升绩效的重要手段。在招聘工作中，我们常常被一系列问题所困扰，其中三个最核心的困扰是：缺乏岗位体系、缺乏识人手段、人岗发生错位。那么采取什么措施破解这些困扰，真正实现人岗匹配呢？让我们从NTT公司的招聘案例讲起。

一、NTT的招聘案例：令人担忧的人才招聘绩效

NTT化学公司是一家跨国企业的中国的分公司，主要生产、销售化学制剂，随着生产业务的扩大，准备在公司生产部设立一个人事经理，主要负责生产部与人力资源部的协调工作，总经理希望通过外部招聘的方式寻找人才。公司在大众媒体上发布了招聘广告，岗位：公司生产部人事经理，职责：负责生产部和人力资源部协调性工作。

在一周内的时间里，收到了600多封简历，人力资源部筛出60封有效简历，经筛选后，留下6人。与生产部经理沟通后，进行了共同面试，经过筛选后认为可从两人中做选择：李楚雷和王勇志。他们将所了解的两人资料对比如下：

李楚雷，男，企业管理学士学位，32岁，8年一般人事管理及生产经验，此前两份工作表现良好。

王勇志，男，企业管理学士学位，32岁，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料。

从以上的资料可以看出，两人条件基本相当。但值得注意的是王勇志缺乏上一个公司主管的评价。公司通知俩人一周后等待通知。在此期间，李楚雷静待佳音；而王勇志给人力资源部经理多次打电话，一方面表示感谢，另一方面表示非常想得到这份工作。

生产部经理反复考虑后，与人力资源部经理商量，人事部经理说：“我们对王勇志的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。”生产部经理说“既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。”于是，最后决定录用王勇志。

王勇志到公司工作了六个月，经观察：发现工作不如期望得那么好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。

然而，王勇志也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样，工作性质和面试时所描述的有所不同，也没有正规的工作说明书，谈好的薪酬待遇又有所减少。

那么，到底是谁的问题呢？ 二、三大困扰影响招聘绩效

招聘是企业人力资源的一个重要的组成部分，是全部人力资源管理流程的起点。招聘的首要任务是解决企业人力资源短缺问题，为企业空缺的岗位寻找合适的人才，帮助企业提升绩效。正如案例描述的那样，截至目前为止，招聘的有效性仍然很难得到快速提升。德鲁克先生在管理经典《管理的实践》一书中曾经指出，企业在选拔管理者的时候，大约有1/3个是准确的。半个多世纪过去了，最新的研究表明，这个数据用在今天的企业上依然有效，企业招聘的有效性仍然困扰着许许多多的企业管理者和决策者。

企业招聘的基本法则应该是“人岗匹配”。企业所招聘的员工是“企业人”而非“自然人”，没有好坏之分，只有匹配不匹配，适合不适合。岗位是企业发展经营的基本单位，岗位的生产力直接决定企业的经营效益。因此在招聘的过程中，严格把握“人岗匹配”的基本法则，找到与岗位最匹配的候选者，（即我们所招聘的人要有能够胜任该岗位的能力，而且岗位所要求的能力素质我们所录用的人才又恰好具备），真正做到人得其岗，岗得其人，是衡量企业招聘工作成果与成效的重要指标。但纵观企业招聘管理的现状，我们在“人岗匹配”上存在着种种难题与困惑，阻碍着我们有效开展人力资源招聘工作。

困扰之一：企业缺乏完整、规范、有效的岗位体系。

岗位是企业一切人力资源管理活动的“基点”，企业人力资源工作中重要任务是建立一整套完整有效的企业「岗位体系」。「岗位体系」包含的不仅仅是一个企业依据组织架构，设立什么样的岗位，而且还应包括岗位的具体工作内容、工作职责以及岗位人员的能力及素质要求。企业只有建立了规范、高效的岗位体系，才能是为企业需要什么样的人才给出了明确的定义与要求。

但是令人遗憾的是，相当一部分企业还没有建立岗位体系，还没有对组织、岗位开展过完整有效的梳理。大多数岗位是在发展过程中自然形成的，时过境迁，随着业务的发展与变化，有的既缺乏完整的工作内容和岗位职责，也没有完整的人员素质要求，甚至岗位信息是陈旧和过时的。

没有明确岗位体系、岗位人员素质能力要求的招聘，无异于“盲人骑瞎马，夜半临深渊”，只能跟着感觉走，其有效性可想而知。因此，要做好招聘工作，其前提条件就是建立完善的企业岗位体系。

困扰之二：对人才缺乏有效评估，识人不明。

人才是企业存在的前提，人才素质是关系到每一个企业能否兴旺发达的核心问题，在招聘过程中，选择匹配的、高素质的人才是我们的工作重点。在人员招聘过程中，如何获得合适的高素质的人才呢？人才评估就显得十分重要而迫切。一个人才究竟能否适应岗位需求，能否为企业创造价值，需要我们认真加以评估和鉴别。

过去传统的人才招聘过程中，我们更多着眼于显性特征、硬件条件的筛选，而对个人的性格特征、胜任力倾向、责权等级、第一反应（品德、性格、兴趣爱好）等隐性特征、潜在技能等难以有效识别和评估。很多时候，招聘者往往会被被招聘人的高学历的光环、众多证书的光环所迷惑，而对真正影响个人绩效的深层次的隐形特征和技能却视而不见。

缺乏有效评估、主观武断的招聘方式，只能是“繁花渐欲迷人眼”，在一叠叠的天花乱坠的应聘材料中迷失了方向，花费了大量精力而无所得。

困扰之三：人才素质与岗位需求发生错位，用人不善。

正如唐太宗所言，“人的才能，各有所长，君子用人，就如同用器皿一样，大才大用，小才小用，各取所长。”可见，人无完人，各有所长，各有所短。世界上绝无真正的垃圾，所谓的垃圾，只是放错位置的资源。

我们经常会从不同的渠道听到抱怨声，老板抱怨员工能力差，素质不高；员工抱怨岗位不好，不适合自己；人力资源管理人员抱怨人才难寻。众多抱怨其实只有一个原因，就是没有将合适的人放到适合的岗位上去。我们企业比较喜欢干的事情是，将一个绩效非常不错的技术研发人员提拔到部门经理的岗位上，本人在专业技术岗位游刃有余，但从事管理就未必那么在行，于是乎企业“多了一个管理庸人，少了一个技术专家”。一方面，企业会犯错，将人才放到不适合的岗位上；另一方面有时人才自己未必也能保持清醒的头脑，为“功名利禄”所诱惑，走向并不适合自己的人生与事业的道路。

人才素质与岗位需求发生错位如同拉郎配，本不适合的偏要结合在一起，其适应、磨合的成本将会非常高，不但会消耗企业大量的培养、培训成本，对人才本身，也是生命资源的极大浪费。三、三大措施提升招聘绩效

针对三大困扰，我们有必要采取相应的措施，帮助企业解决招聘过程中遇到的种种迷惑，帮助企业有计划的逐步提升招聘绩效，进而提升企业人才绩效，提升企业经营绩效。

措施之一：着力构建完善的企业岗位体系，提升岗位管理能力

岗位也就是一个员工所要完成的一系列任务的组合，构成企业一个工作位置。岗位是人力资源管理中的一个关键性概念，其定义包括三个方面：岗位内容，需要明确责任、任务、功能和义务等；岗位任职资格，需要明确任职者的技能、能力、经历和教育需求；岗位报酬和奖励，需要明确工资、晋升措施及相关激励颁发。

一切企业都是由一系列特定的岗位所组成，经过科学设计和规范的所有岗位的总和，就构成了企业的岗位体系。构建企业岗位体系的基本方法是全面开展岗位分析，岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。

岗位分析有着比较成熟的方法，企业可以根据自身特点，选择合适的方法开展岗位分析，逐步建立岗位体系。主要方法有：工作实践法、访谈法、问卷调查法、观察法、日志法、关键事件法等。各企业可根据实际，选择使用，至于具体选择什么样的方法，可选择有经验的咨询公司协助解决。

措施之二：开展人才测评，有效掌握人才素质能力

人才测评是指通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动。人才测评的具体对象不是抽象的人，而是作为个体存在的人其内在素质及其表现出的绩效。

人才测评技术在许多场合广泛使用，也经常见诸报纸，杂志，可以说在人事工作领域到了言必称“测评”的程度。而当前的人事工作在很多管理环节都不同程度地借鉴、引用人才测评技术，小到小型公司录用新员工，大到机关录用干部、公务员竞争上岗，人员招聘考核等方面都在利用测评技术。

人才测评的方法包含人才测量和人才评价两类，人才测评的主要工作是通过各种方法对被试者加以了解，从而为企业组织的人力资源管理决策提供参考和依据。人才测评就是以现代心理学和行为科学为基础，通过心理测验、面试、情景模拟等技术手段对人员的素质状况、发展潜力和个性特点等特征进行客观地测量和科学地评价。

当今流行的人才测评方法很多，主要包括履历分析、纸笔考试、心理测验、笔迹分析法、迷宫游戏法、面试、情景模拟、评价中心技术。

措施之三：做好人岗匹配

招聘管理的职责就是选择合适的人才，放到合适的岗位上去，简言之，也就是真正做到人岗匹配，岗得其人，人适其岗。人岗匹配是做好人才招聘的最后也是最重要的一步，就是将员工的个人素质能力与岗位需求相对照，尽可能把合适的人才放在合适的岗位上去，充分发挥人才的工作潜能，实现人才的有效利用。

人岗匹配方法很多，比较常用的是“雷达图”，下面是一幅人才素质能力与岗位需求之间的模拟“雷达图”。

图中给出了10项关于人才素质能力及岗位需求模拟分析指标的雷达图，从图中我们可以清晰的看出，10项岗位需求指标中，被分析人有“头脑灵活、激励下属”两项指标低于岗位的需求。此时，招聘管理者需要判断，“头脑灵活、激励下属”在招聘岗位中是否是最重要的，是否可以通过培训加以提升。如果在可以接受的范围内，则此人可以成为岗位人选。同样，我们可以在一张雷达图上现实多个人才的素质能力，进行更加直观的对比分析，在此基础上，进行定性的判断，已决定岗位的最终人选。

当然，在工作中我们要既要避免“人才浪费”，又要避免“无法胜任”，要依据企业实际，做综合考虑和评判，力争人才投入产出更加优化、合理。当今，一部分人才吸引力较强的单位存在着大量“人才高消费”误区，而人才吸引力弱的单位又出现人才紧缺的矛盾，这些都需要我们在具体招聘工作加以避免。

总之，随着管理理论与管理技术的进步，岗位分析、人才测评、人岗匹配等工作越来越向专业方向发展，国内出现了越来越多的专业公司、专业人才，专门从事以人岗匹配为核心的人才招聘服务，以华点通科技公司为代表的优秀的专业软件及服务提供商，正逐步走向主流人才招聘市场，在人力资源服务领域扮演者越来越重要的角色。

第四篇：春检三大措施

****春检工作三大措施

为保证春检工作安全、顺利进行，确保全年安全生产目标的实现，****特制定以下“春检三大措施”，各班组认真组织人员学习执行。****全体工作人员必须坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，加强现场安全生产、文明生产和规范化、标准化管理，确保春检工作安全、优质、高效完成，进一步提高信息通信网设备健康运行水平。

一、组织措施

1、成立“春检”工作小组，负责部门“春检”工作的组织、领导和协调。

小组成员要结合计划、设备健康状况、反事故措施计划，制定详细班组春检计划并组织实施，要积极组织协调人力、物力、车辆，做好检修前准备工作，妥善解决影响春检工作进行的各类问题，重大问题及时向春检工作组组长汇报解决，保证春检工作顺利进行。

2、做好宣传发动工作。春检工作开始前，各班组要利用安全

―1― 日学习等组织员工认真学习公司“春检”三大措施和安全生产有关规定，检修人员要明确“春检”工作重点、工作标准和工作责任，做到人人心中有数。严格执行各项规章制度，杜绝各类违章发生。

3、加强组织领导。在“春检”工作中，全面落实以负责人为核心的安全生产责任制，进行较大项目施工或电网送电配合调试等工作时，管理人员必须严格遵守公司到岗到位要求，深入了解监督“三大措施”的执行情况、设备检修及运行现状，严格监督各项安全制度的执行，正确组织、指挥、协调各项工作，防止事故发生。

4、加强计划管理和例会管理。“春检”工作中，部门、班组要坚持召开班前会，认真布置当天的生产任务，交待安全措施，合理分配工作人员，做到工作责任、数量和质量落实到每个工作人员。网管及运行值班人员应明确网络在春检期间的运行方式。

5、检修工作负责人严格履行工作负责人安全责任。工作负责人是该项检修工作安全、质量的总责任人，切实做好风险辨识和预控能力分析，切实做好承载力分析，在做好安全、技术交底―2 ― 并确认作业班组全体成员知晓并签字确认后，对设备检修中“三大措施”的执行、检修质量、人员配备有权提出否决意见，并对整个检修过程负全部责任；对施工过程中安全措施不全面、缺少必要的安全施工作业工器具、违反规程的作业，可拒绝施工，并报有关管理部门及安质部。

6、要实行检修工作全过程规范化管理。认真执行检修作业指导书，严格开工手续和施工过程中的质量认证手续，检修竣工后要严格按照设备验收标准实行三级验收，认真履行验收签字手续，提高检修质量和管理水平。

7、加强各级人员违章管理。春检过程中要做到人人杜绝违章、人人查禁违章，摆正各类人员在反违章中的位置，做到自觉抵制违章，彻底杜绝违章。各班组要结合本班组“春检”工作任务的实际情况制定出班组“春检三大措施”。

二、技术措施

1、认真落实各项反措。“春检”工作中，要对以前已执行的各项反措措施进行检查，对不满足反措要求的要立即完善。针对近年来发生的事故、障碍、异常分析，将防范措施落实到“春

―3― 检”工作，校核设备特性，消除设备存在的隐患。

2、合理安排信息通信网络运行方式。检修人员在“春检”工作中，要严格执行运行、检修规程，制定并落实组织和技术措施，对由设备检修而造成的特殊运行方式，要提前作好技术上的准备，制定应急处理预案。班组长、技术员必须认真审核工程资料，及时修改网络图纸与实际情况相符，层层把关，运行重大方式调整要及时向领导汇报。

3、进一步加强基础资料管理。对工程、技术管理资料要按照一流标准完善整理，对生产的各类运行记录、检修记录、图纸资料等要规范管理。

4、加强安全性评价发现问题和装置性违章消除工作的管理。要熟悉安全性评价发现问题和装置性违章整改措施计划，要举一反三，进一步细化整改内容，备足备品备件，切实落实到“春检”工作中，全面消除装置性违章，并做好整改措施实施完成的监督和统计工作。

5、认真作好重要光缆、线路、设备检修的事故预想，方式安排要考虑重要业务备用路由和备用措施，坚决杜绝影响电网设备―4 ― 和上级业务的运行方式的安排，坚决制止不安全操作。

6、事故处理要做到沉着、冷静、果断，防止误判断、误处理造成的事故扩大，对网络异常要及时向领导汇报。严格执行领导指示，保证“春检”安全进行。

7、现场工作中工作负责人要高标准严要求，盘内跳线要讲究工艺，力争整齐美观、标签完整。

8、当天现场工作完毕后，应检查盘内外、电缆沟洞及其他施工地点有无遗留工器具和电缆线头是否裸露等问题，以免留有后患。

9“春检”期间，网管工作人员应坚守岗位，认真监视和维护运行设备，及时排除故障，保证数据传输通道畅通无阻，配合分站人员完成设备调试等工作。

10、“春检”期间的检修、运行、更改、缺陷及调试等技术数据、技术报告资料要记录齐全，归档保存。

11、有检修任务的班组要合理分配人员，保证检修任务和设备维护两不误。无检修任务的班组，要按定期巡视制度，进行巡视维护，及时消除设备缺陷。

―5―

12、通信设备检修时，对发现的问题要及时处理不留后患，检修后的通信质量等技术指标要有明显的改善。

13、做好通信工具的维护和管理工作，重要用户的通信工具故障时，应立即检查、修复或更换，以免影响“春检”工作。其他用户的通信工具故障，要在规定的时间内修复，不能修复的要采取其它临时措施。

14、进行电源设备工作时必须两人以上方可进行。通信电源机柜外壳接地必须良好；压接设备电源时要先测试有无电压；进出通信电源柜的所有接线均应布放平直并有明确标识，设备电源的交、直流开关处也必须有明确标识；需要更换SDH、PCM设备分盘时，工作人员应先双手触摸通信机柜金属外壳，以免人体静电造成设备损坏；通信机柜安装完毕后，机柜底部的孔洞要进行防火封堵并经有关部门验收。

15、“春检”期间对光缆线路结合公司光缆线路大修，进行综合治理和综合检修，全面完成大修、技改、反措计划，彻底消除装置性违章和隐患，提高设备健康水平。

16、“春检”期间每项检修工作要有记录（检修前状况，检修―6 ― 后状况），对检修中发现的问题要及时处理，暂时无法处理的要写出处理建议报上级部门备案。

三、安全措施

（一）“春检”前的准备工作。

1、坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，认真做好“春检”各项准备工作，落实各级人员安全生产责任制；加强对职工的安全思想教育，提高职工安全工作意识；深入开展危险点分析、预测，强化作业过程中危险点控制；细化标准化作业指导书；制定切合实际可操作的现场安全组织和技术措施，并严格执行。

2、认真组织职工学习《****公司电力安全工作规程》、集团公司下发《违章示例》、《****供电公司工作票、操作票填写与执行规定（试行）》，落实省团公司《反事故措施二十五条重点措施实施细则》，在“春检”工作计划中认真执行。以“保人身、保电网、保设备”为目的，教育职工做到“三不伤害”，杜绝违章，并落实到生产工作的各个环节。

3、安全生产第一责任人要切实加强领导，做到压力到位、责任

―7― 到位。按照****供电公司《安全生产各级人员到位标准》，部门领导和专工要加强检修现场的安全监督，及时发现作业现场中的违章现象，坚持每周召开一次安全分析会，以“三铁”反“三违”，以“零违章”确保“零事故”，实现安全生产的“可控、在控”。各级安全监督人员，要认真执行《安全生产工作奖惩规定》，严格处理各类违章现象。

4、安全生产第一责任者要从防人身事故(触电、高空坠落)、防重大设备事故、防误操作事故、防外力破坏事故和防小动物事故入手，开展危险点分析，认真制定切实可行的安全技术组织措施和具体管理规定，超前预防，尽职尽责。

5、加强对安全工器具的安全管理和监督检查，“春检”检修前，要对各种安全工器具、仪器仪表等进行全面检查校验，确保试验合格、符合工作要求，特别是高处作业安全用具、绝缘工具，要按照安全标准规定，确保试验周期内检验合格，并满足工作需要，做到充足、完备。

6、要加强对设备缺陷的管理，利用“春检”期间，加强巡视检查，对现存的设备缺陷、装置性违章、事故隐患做到心中有数，―8 ― 工作开工前，要对设备进行一次摸底检查，超前安排，提出正确合理的工作安全措施和工艺标准，确保停电检修工作全面消除设备缺陷和设备隐患。

7、依据工作标准和规程、规定要求，制定完善的检修计划和项目，加强危险点分析，特别是基建工作，要认真签订安全施工措施，做到所有参加工作的人员均知道和了解工作中的危险点，责任落实。

8、参加“春检”工作的生产人员，要认真执行《****供电公司各级生产人员到位标准》，严格履行安全职责，查禁违章。并在计划、安排、布置、检查、总结、评比工作的同时，计划、安排、布置、检查、总结、评比安全工作。对查禁违章不利及未按规定要求到位者，予以考核。

9、严格执行《发承包工程外包队、临时工的安全管理规定》，抓好对外包工队伍的使用管理和安全教育，并纳入本单位的安全管理和考核。对本部门使用的临时工、外包工和施工队伍，必须进行严格审查，工作中加强监护。外包施工队伍必须统一着装，佩带上岗工作证对不符合要求和不满足本单位工作需要的一律不

―9― 准使用。

10、负责人、专工及班长在计划、安排、布置检修工作和签发工作票时，要充分考虑安全因素；任何工作，不论工作量大小，工期长短，开工前都要进行安全风险分析，制定详细、可操作的安全措施。对每项检修工作都要安排专人进行负责，协调好各工序进度，避免交叉作业，严格把好检修质量，保证检修工作全过程安全可靠。

11、“春检”前各班组要做好资料整理、核对设备台帐、做好检修记录、按规定配备数码相机对检修现场的安全措施进行拍照留档。

（二）严格执行“两票三制”，确保安全生产。

1、要认真履行职责，严格执行“两票三制”和各项规程制度，认真填写、审核工作票，“两票”的使用、执行和管理要符合有关规定。杜绝无票进行工作。

2、严格执行省公司和我公司颁发的“两票”填写、执行规定；停电申请人、工作票签发人、工作票负责人必须与2014年新下发的“五种人名单”相符，严格履行其职责，并在限定权限范围 ― ―10内工作。

3、变电站其他停电检修的第二种工作票办理，按照安规相关规定执行。同时，值班人员审查工作票所列安全措施、工作任务如与现场不符或措施不完善时，应立即通知工作票签发人纠正。检修主人单位要严格执行《承、发包工程和临时工安全管理规定》（鲁电集团安„2004‟430号），做好发包方的工作联系（监护）人。

（三）正确组织操作，防止误操作事故发生。

1、严格区分事故处理和紧急消缺的不同，除故障有扩大的可能或危及人身安全、造成重大设备损坏以外的工作，都必须填写操作票和使用工作票，杜绝无票操作和无票工作。

2、生产现场的安全措施要完善可靠，安全警告牌、标示牌、安全遮拦应符合要求并齐全，要严格按照集团公司规定装设围栏，严防“三误”事故发生。

3、严格安全监护制度，任何检修小组及个人在任何地点工作，必须在监护下进行，杜绝工作负责人在未完成开工手续的情况下擅自开工，严禁单人从事检修工作。

―11―

（四）严格执行规章制度，防止人身事故发生。

保证工作人员的安全是安全生产的重中之重，重点做好防人身触电，防误入带电间隔，防感应触电，防高空摔跌和交通事故的各项安全措施。

1、工作现场所做的安全措施要符合现场实际条件，必须满足工作人员的安全要求和工作需要。

2、在工作票办理开工前，禁止工作人员进入控制室、开关室和设备区做任何工作，一切车辆停在设备区外。

3、严格审查工作任务与使用的工作票类别是否相符，检修工作地点不能满足安规要求、不能保证人员和设备安全的，坚决不办理工作票开工或停止工作；对有可能产生感应电压的设备，要加装接地线。

4、二次盘上的工作，要将运行设备和检修设备用红布幔隔开，工作盘前后安放“在此工作”标示牌。检修用的工具、仪器，禁止放在运行设备盘前或盘后。

5、检修工作开始前，由工作负责人主持召开“开工会”，宣读工作票和工作票附页，做好危险点的分析，布置工作和安全措施及 ― ―12注意事项，检查工作人员所带安全器具是否齐全合格。在未办理工作票开工前不准工作人员进入工作现场。认真把好“开工关、转移关、间断关和收工关”。工作结束后召开“收工会”。

6、开工关：要保证每个工作人员做到四知：知道工作任务，知道工作地点，知道邻近带电部位和注意事项，知道我监护谁或谁监护我。做到三检查：检查检修设备确有明显断开点，检查工作地点确在地线保护范围内，检查工作地点带电设备的安全距离符合规程要求，以及工作负责人（小组负责人）要把每一名工作人员送到检修设备位置。

7、转移关：工作转移必须经过工作负责人，由工作负责人送到新的检修设备位置，试验人员转移必须履行记录和签字手续。

8、间断关：工作小组要集体行动，不准一人留在高压室或高压设备区内。间断再开工，工作负责人必须重新检查安全措施，重新把每个工作人员送到检修设备位置。

9、收工关：工作结束时一定要把设备恢复原样，做到谁拆、谁动、谁恢复，自行设置的措施自行拆除。工作负责人确认所有工作人员撤离，才能最后一个撤离工作现场。严禁单人重返检修现

―13― 场。

10、任何工作地点的工作，必须在监护下进行，严禁单人从事检修工作；工作总负责人禁止参加检修工作；各工作组负责人只有在工作人员少，且集中在一个工作地点，无误碰导电部分的可能时，方可参加工作班工作；现场工作人员较多、各工作班有穿插作业时，要增加专人监护，明确监护人数和监护范围。

11、进入检修现场必须戴好安全帽，凡距地面2米及以上的作业要扎好安全带，安全带要扎在牢固的构件上，转位时不能失去安全保护；高处作业，严禁上下抛掷工具、器材。

12、变电站不准使用金属梯子，若必须使用时，必须有专人监护梯子的搬运；在梯子上工作要做好防止梯子歪倒和下滑的措施，竖落梯子一般由两人进行，与带电设备保持安全距离；搬运梯子或长物要平倒搬运。

13、机动车驾驶员要严格执行交通规则，严禁酒后开车、超速行车，严禁将车辆交给无证人员驾驶。

14、工作中使用的工器具，要在试验合格期内，无损坏，电源导线无裸露，刀闸护盖齐全，电动工具绝缘良好。

― ―1415、低压配电设备上都必须设有良好的接地，电动工具使用前应检查，电动工具应接在有触电保护器的回路里，临时用电，不准乱拉乱扯，电源线绝缘要良好，避免用有接头的电源线。

16、低压带电作业（包括在低压配电盘、直流盘和二次线上的工作）要有专人监护，使用的工具绝缘良好，站在干燥的绝缘物上；在高低压同架的线路上工作，要保持与高压回路的安全距离。

（五）加强防范措施，杜绝小动物事故。

1、“春检”工作中，对所管辖范围的信息通信机房，要检查防小动物措施是否完善，责任制是否落实。所有电缆孔洞要封堵严密，挡鼠板安装合格，门窗关闭严密，玻璃无损坏，鼠药及时投放。

2、检修、运行人员进出设备室要随时关门，防止小动物进入室内；因工作需要移开挡鼠板时或敞开门窗时，要设专人把守或采取可靠措施，工作完毕后立即恢复。

3、凡与打开孔洞有关的工作，检修人员要备好封堵材料和工具，工作结束时要立即封堵完好，办理工作票结束前要经运行人员验收。

―15―

4、检修工作中打开的孔洞，工作间断时（如吃饭，暂时停止工作）也要做好临时封堵措施，并确保防止发生小动物事故。

5、检修工作需要打开的开关柜门或间隔遮拦门，必须由运行、检修人员同意，确认保证工作人员安全后方可打开，必要时必须做好可靠的安全隔离措施。

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第五篇：三大措施提升招聘绩效

三大措施提升招聘绩效

字号: 小 中 大 | 打印 发布: 2011-9-28 13:32 作者: 胡刚 来源: 《经理人》 查看: 16次

招聘是企业人力资源管理活动的一个重要的组成部分，是满足企业人力资源需求、帮助企业提升绩效的重要手段。在招聘工作中，我们常常被一系列问题所困扰，其中三个最核心的困扰是：缺乏岗位体系、缺乏识人手段、人岗发生错位。那么采取什么措施破解这些困扰，真正实现人岗匹配呢？让我们从NTT公司的招聘案例讲起。

一、NTT的招聘案例：令人担忧的人才招聘绩效

NTT化学公司是一家跨国企业的中国的分公司，主要生产、销售化学制剂，随着生产业务的扩大，准备在公司生产部设立一个人事经理，主要负责生产部与人力资源部的协调工作，总经理希望通过外部招聘的方式寻找人才。公司在大众媒体上发布了招聘广告，岗位：公司生产部人事经理，职责：负责生产部和人力资源部协调性工作。

在一周内的时间里，收到了600多封简历，人力资源部筛出60封有效简历，经筛选后，留下6人。与生产部经理沟通后，进行了共同面试，经过筛选后认为可从两人中做选择:李楚雷和王勇志。他们将所了解的两人资料对比如下：

李楚雷，男，企业管理学士学位，32岁，8年一般人事管理及生产经验，此前两份工作表现良好。

王勇志，男，企业管理学士学位，32岁，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料。

从以上的资料可以看出，两人条件基本相当。但值得注意的是王勇志缺乏上一个公司主管的评价。公司通知俩人一周后等待通知。在此期间，李楚雷静待佳音；而王勇志给人力资源部经理多次打电话，一方面表示感谢，另一方面表示非常想得到这份工作。

生产部经理反复考虑后，与人力资源部经理商量，人事部经理说：“我们对王勇志的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。”生产部经理说“既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。”于是，最后决定录用王勇志。

王勇志到公司工作了六个月，经观察：发现工作不如期望得那么好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。

然而，王勇志也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样，工作性质和面试时所描述的有所不同，也没有正规的工作说明书，谈好的薪酬待遇又有所减少。

那么，到底是谁的问题呢？

二、三大困扰影响招聘绩效

招聘是企业人力资源的一个重要的组成部分，是全部人力资源管理流程的起点。招聘的首要任务是解决企业人力资源短缺问题，为企业空缺的岗位寻找合适的人才，帮助企业提升绩效。正如案例描述的那样，截至目前为止，招聘的有效性仍然很难得到快速提升。德鲁克先生在管理经典《管理的实践》一书中曾经指出，企业在选拔管理者的时候，大约有1/3个是准确的。半个多世纪过去了，最新的研究表明，这个数据用在今天的企业上依然有效，企业招聘的有效性仍然困扰着许许多多的企业管理者和决策者。

企业招聘的基本法则应该是“人岗匹配”。企业所招聘的员工是“企业人”而非“自然人”，没有好坏之分，只有匹配不匹配，适合不适合。岗位是企业发展经营的基本单位，岗位的生产力直接决定企业的经营效益。因此在招聘的过程中，严格把握“人岗匹配”的基本法则，找到与岗位最匹配的候选者，（即我们所招聘的人要有能够胜任该岗位的能力，而且岗位所要求的能力素质我们所录用的人才又恰好具备），真正做到人得其岗，岗得其人，是衡量企业招聘工作成果与成效的重要指标。但纵观企业招聘管理的现状，我们在“人岗匹配”上存在着种种难题与困惑，阻碍着我们有效开展人力资源招聘工作。

困扰之一：企业缺乏完整、规范、有效的岗位体系。

岗位是企业一切人力资源管理活动的“基点”，企业人力资源工作中重要任务是建立一整套完整有效的企业【岗位体系】。【岗位体系】包含的不仅仅是一个企业依据组织架构，设立什么样的岗位，而且还应包括岗位的具体工作内容、工作职责以及岗位人员的能力及素质要求。企业只有建立了规范、高效的岗位体系，才能是为企业需要什么样的人才给出了明确的定义与要求。

但是令人遗憾的是，相当一部分企业还没有建立岗位体系，还没有对组织、岗位开展过完整有效的梳理。大多数岗位是在发展过程中自然形成的，时过境迁，随着业务的发展与变化，有的既缺乏完整的工作内容和岗位职责，也没有完整的人员素质要求，甚至岗位信息是陈旧和过时的。

没有明确岗位体系、岗位人员素质能力要求的招聘，无异于“盲人骑瞎马，夜半临深渊”，只能跟着感觉走，其有效性可想而知。因此，要做好招聘工作，其前提条件就是建立完善的企业岗位体系。

困扰之二：对人才缺乏有效评估，识人不明。

人才是企业存在的前提，人才素质是关系到每一个企业能否兴旺发达的核心问题，在招聘过程中，选择匹配的、高素质的人才是我们的工作重点。在人员招聘过程中，如何获得合适的高素质的人才呢？人才评估就显得十分重要而迫切。一个人才究竟能否适应岗位需求，能否为企业创造价值，需要我们认真加以评估和鉴别。

过去传统的人才招聘过程中，我们更多着眼于显性特征、硬件条件的筛选，而对个人的性格特征、胜任力倾向、责权等级、第一反应（品德、性格、兴趣爱好）等隐性特征、潜在技能等难以有效识别和评估。很多时候，招聘者往往会被被招聘人的高学历的光环、众多证书的光环所迷惑，而对真正影响个人绩效的深层次的隐形特征和技能却视而不见。

缺乏有效评估、主观武断的招聘方式，只能是“繁花渐欲迷人眼”，在一叠叠的天花乱坠的应聘材料中迷失了方向，花费了大量精力而无所得。

困扰之三：人才素质与岗位需求发生错位，用人不善。

正如唐太宗所言，“人的才能，各有所长，君子用人，就如同用器皿一样，大才大用，小才小用，各取所长。”可见，人无完人，各有所长，各有所短。世界上绝无真正的垃圾，所谓的垃圾，只是放错位置的资源。

我们经常会从不同的渠道听到抱怨声，老板抱怨员工能力差，素质不高；员工抱怨岗位不好，不适合自己；人力资源管理人员抱怨人才难寻。众多抱怨其实只有一个原因，就是没有将合适的人放到适合的岗位上去。我们企业比较喜欢干的事情是，将一个绩效非常不错的技术研发人员提拔到部门经理的岗位上，本人在专业技术岗位游刃有余，但从事管理就未必那么在行，于是乎企业“多了一个管理庸人，少了一个技术专家”。一方面，企业会犯错，将人才放到不适合的岗位上；另一方面有时人才自己未必也能保持清醒的头脑，为“功名利禄”所诱惑，走向并不适合自己的人生与事业的道路。

人才素质与岗位需求发生错位如同拉郎配，本不适合的偏要结合在一起，其适应、磨合的成本将会非常高，不但会消耗企业大量的培养、培训成本，对人才本身，也是生命资源的极大浪费。三、三大措施提升招聘绩效

针对三大困扰，我们有必要采取相应的措施，帮助企业解决招聘过程中遇到的种种迷惑，帮助企业有计划的逐步提升招聘绩效，进而提升企业人才绩效，提升企业经营绩效。

措施之一：着力构建完善的企业岗位体系，提升岗位管理能力

岗位也就是一个员工所要完成的一系列任务的组合，构成企业一个工作位置。岗位是人力资源管理中的一个关键性概念，其定义包括三个方面：岗位内容，需要明确责任、任务、功能和义务等；岗位任职资格，需要明确任职者的技能、能力、经历和教育需求；岗位报酬和奖励，需要明确工资、晋升措施及相关激励颁发。

一切企业都是由一系列特定的岗位所组成，经过科学设计和规范的所有岗位的总和，就构成了企业的岗位体系。构建企业岗位体系的基本方法是全面开展岗位分析，岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。

岗位分析有着比较成熟的方法，企业可以根据自身特点，选择合适的方法开展岗位分析，逐步建立岗位体系。主要方法有：工作实践法、访谈法、问卷调查法、观察法、日志法、关键事件法等。各企业可根据实际，选择使用，至于具体选择什么样的方法，可选择有经验的咨询公司协助解决。

措施之二：开展人才测评，有效掌握人才素质能力

人才测评是指通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动。人才测评的具体对象不是抽象的人，而是作为个体存在的人其内在素质及其表现出的绩效。

人才测评技术在许多场合广泛使用，也经常见诸报纸，杂志，可以说在人事工作领域到了言必称“测评”的程度。而当前的人事工作在很多管理环节都不同程度地借鉴、引用人才测评技术，小到小型公司录用新员工，大到机关录用干部、公务员竞争上岗，人员招聘考核等方面都在利用测评技术。

人才测评的方法包含人才测量和人才评价两类，人才测评的主要工作是通过各种方法对被试者加以了解，从而为企业组织的人力资源管理决策提供参考和依据。人才测评就是以现代心理学和行为科学为基础，通过心理测验、面试、情景模拟等技术手段对人员的素质状况、发展潜力和个性特点等特征进行客观地测量和科学地评价。

当今流行的人才测评方法很多，主要包括履历分析、纸笔考试、心理测验、笔迹分析法、迷宫游戏法、面试、情景模拟、评价中心技术。

措施之三：做好人岗匹配

招聘管理的职责就是选择合适的人才，放到合适的岗位上去，简言之，也就是真正做到人岗匹配，岗得其人，人适其岗。人岗匹配是做好人才招聘的最后也是最重要的一步，就是将员工的个人素质能力与岗位需求相对照，尽可能把合适的人才放在合适的岗位上去，充分发挥人才的工作潜能，实现人才的有效利用。

人岗匹配方法很多，比较常用的是“雷达图”，下面是一幅人才素质能力与岗位需求之间的模拟“雷达图”。

图中给出了10项关于人才素质能力及岗位需求模拟分析指标的雷达图，从图中我们可以清晰的看出，10项岗位需求指标中，被分析人有“头脑灵活、激励下属”两项指标低于岗位的需求。此时，招聘管理者需要判断，“头脑灵活、激励下属”在招聘岗位中是否是最重要的，是否可以通过培训加以提升。如果在可以接受的范围内，则此人可以成为岗位人选。同样，我们可以在一张雷达图上现实多个人才的素质能力，进行更加直观的对比分析，在此基础上，进行定性的判断，已决定岗位的最终人选。

当然，在工作中我们要既要避免“人才浪费”，又要避免“无法胜任”，要依据企业实际，做综合考虑和评判，力争人才投入产出更加优化、合理。当今，一部分人才吸引力较强的单位存在着大量“人才高消费”误区，而人才吸引力弱的单位又出现人才紧缺的矛盾，这些都需要我们在具体招聘工作加以避免。

总之，随着管理理论与管理技术的进步，岗位分析、人才测评、人岗匹配等工作越来越向专业方向发展，国内出现了越来越多的专业公司、专业人才，专门从事以人岗匹配为核心的人才招聘服务，以华点通科技公司为代表的优秀的专业软件及服务提供商，正逐步走向主流人才招聘市场，在人力资源服务领域扮演者越来越重要的角色。