绩效考评面谈和沟通中最让HR困惑的24个问题

第一篇：绩效考评面谈和沟通中最让HR困惑的24个问题

《搞定绩效考评面谈和沟通的24个困惑》

在绩效管理的过程中存在一种现象，就是很多企业在进行绩效考评过后，往往不会将考评结果反馈给被评估者，从而让绩效管理只成为一种形式，而失去了它的激励、奖惩和培训的特有功能。实际上，在绩效管理所有流程中，绩效面谈也是不能缺少的重要环节之一。因为只有通过绩效面谈，才可能让被评估者了解自身的绩效，强化优势，改进不足。同时亦将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大。

然而，不幸的事实是，绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张甚至是人际冲突。如员工抵制、面谈者喜欢扮演审判官的角色或是怕得罪人、面谈笼统等。所以，绩效面谈难煞了不少HR。

为了解决HR在绩效面谈和沟通上的困惑，以下解答绩效面谈方面的疑难问题。

1、绩效考评面谈与沟通过程中，如何贴近考评指标，切实做到有效高效沟通？ 解答：一般来说绩效面谈围绕“工作业绩”、“行为表现”、“改进措施”、“新的目标”，四个方面来进行沟通。工作业绩的时候就可将具体的达成状况与工作付出的努力相结合，并让被考核者知道自己考核的达成状况，并进而检视自己前期的努力与付出，最后与被考核发者共同制定接下来的目标与努力方向。

2、用什么具体的沟通方式才能达成绩效谈话的效果？ 解答1：介绍两个小技巧：

（1）BEST法则，所谓BEST反馈，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：描述行为、表达后果、征求意见、着眼未来。BEST法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。

（2）汉堡原理，所谓汉堡原理，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：先表扬特定的成就，给予真心的鼓励，然后提出需要改进的“特定”的行为表现，最后以肯定和支持结束。其作用在于提醒管理者，绩效面谈的作用在于帮助员工改善绩效，而不是抓住员工的错误和不足不放，因此，表扬优点，指出不足，然后肯定和鼓励，才是最佳的面谈路线。

解答2：面谈交流要直接而具体，不能作泛泛地、抽象地、一般性地评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所作出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。

互动原则

面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。

基于工作原则 绩效反馈面谈中涉及的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚地关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦

分析原因原则 反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会作出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难入手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。

相互信任原则 没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。

3、怎么避免面谈形式化？

解答：（1）拟订面谈计划。包括面谈人员，面谈时间安排，面谈地点，管理者需要做的准备，员工需要做的准备，通知员工。

（2）准备相关资料。包括业绩合约，下属的绩效记录，下属的工作总结，上一周期的绩效改进计划等。

4、关于集团化绩效管控模式，三种不同的集团管控模式下，应如何选用、建立绩效体系？

解答：财务管控模式，集团只是投资，对分子公司主要行使财务管控，分子公司的管理权限比较大，所以考核主要财务角度进行考核（如投资回报率、净利润等）;总部管控模式，集团总部主要行使服务和监控职能，一般来说，日常管控也就是过程管控会比较充分，所以对分子公司的考核主要平衡计分卡，从财务、客户、员工、管理系统四方面对分子公司进行考核;职能管控模式，集团行使所有的管理职能，分子公司主要行使的只是业务管理，所以分子公司相当于公司的一个业务部门，可采取KPI考核方式。

5、绩效面谈中的汉堡原则是怎么回事? 解答：简单一点说，要帮助某个人认识他的缺点，可以先指出他的优点，然后说出他需要改进的地方，最后在给与一定的鼓励和期待。汉堡原则最大的好处是给人指出缺点的时候不会让人有逆反感。

6、绩效面谈由谁做？

解答：绩效面谈是被考核者与其直接上司的面谈，一般一位管理者的直接下属是3-8位，所以全体面谈，问题不大；人力资源部一般不需要参与面谈，部门主管也是只做其直接下属的面谈。

公司的绩效管理只是一种形式，对各部门工作积极性、工作效率没有任何作用，这种情况应该怎么做好点呢？

解答：要先从意识上给予解决。首先，你要推行绩效考核，要获得老板的支持是第一位的；另外，在制订整个绩效方案时把多听起员工的心声，尤其是要把中层管理干部拉进来，带着他们一起来做；还有，就是你在建立一些同盟和树立一些支持你的榜样，以此为突破口；对拒不执行的或执行很差的，在得到老板的同意下杀一敬百。

7、如何能有效地实施目标绩效管理? 解答：首先是目标制定的过程：目标的制定必须让公司高层管理者参与，根据战略来制定。现在很多绩效管理的目标是人资部为了做考核而制定的，这样的目标制定没有意义。其次目标制定必须符合SMART原则。再次制定的目标必须往下分解，做层层分解，层层承接。最后，根据绩效结果定期做目标的检视，如果因为外界环境的改变，致使目标的达成出现难以达成的状况，要适度修改目标。

8、当hr比面谈的人的级别低，资历没有对方老，而且对方也不很认同你，这种情况下如何入手？

解答：绩效面谈的主体不是HR，应该是员工部门的直接领导！

9、区域对模块的绩效该从哪几个方面来考核呢？

解答：区域更侧重于执行总部各职能模块的工作方针政策的好坏的结果进行考核。因此，可以从执行指令计划的完成率、各项工作按时完成的比率和本身模块工作的质量（如招聘完成率、培训课时达标率）等来考核。10、360度绩效考核如何进行绩效面谈？

解答：不论什么样的绩效面谈，管理者要带的方向都是要向前看，如何做得更好？而不要纠缠于过去谁做得不好，谁说了谁什么？如果员工纠缠于对他的评价，愤恨于别人对他的不认可，要先平复他的情绪，他可以做得更好的是什么？他被什么障碍了？他的情绪来自哪里？最后让他知道如何获得别人的认可与肯定！

11、对于没有绩效基础的公司，推行绩效有什么建议？

解答：这种绩效考核随意性太大，考核只是为了给加薪设置杠杆。如果要考核，就必须建立全面的绩效管理系统，从上往下梳理，从公司的总体战略目标开始梳理，先考核最高层，再层层往下推，不然考核没有意义，不能支持到公司的发展。

12、怎样制定一个对企业有效的绩效考核？

解答：有效是相对而言的。具体需要结合企业实际发展现状和人力资源管理水平，制订合理的绩效考核方案，而不要盲目地追求时髦或大而全。步骤是：做好绩效考核实施的前期调研、绩效推行计划的制订、绩效考核方法选择（是MBO、KPI、BSC、360还是其它）、绩效指标的提炼和确定、绩效流程实施和过程监控、绩效面谈和反馈等。

13、如何提升面谈技巧，不会造成冷场？ 解答：（1）面谈准备要充分

面谈准备主要有两方面，一是心理准备，主管要事先了解部属的性格特点，工作状况，充分估计到部属在面谈中可能表现出来的情绪和行为，准备可能的应对策略。二是数据、资料准备。如工作业绩、计划总结、管理台帐等。在面谈前，主管对有关资料熟谙于胸，用科学的数据、事实来证明自己的观点，员工也同样如此，这样上下级的分歧就很小。这就需要建立管理台帐，及时记录员工的行为表现，对员工的计划、总结、报告等也要及时批示评点，这样面谈时才能言之有物，也避免了对部属工作不了解，分难打，提不出意见的窘况。再者，绩效面谈开始后就把面谈程序、目的和原则讲清楚，通过轻松的话题来培养融洽的气氛，这也是面谈不可或缺的环节。（2）双向沟通，多问少讲

面谈是一种双向沟通的过程，发号施令的主管很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。主管不要包办谈话，应该给下属充分的表达机会。首先要感谢部属这一阶段的工作贡献，引导部属说出工作中的酸甜苦辣，对问题的看法分析等，让员工自己思考和解决问题，表达心声。对有歧异的地方，要让部属陈述和解释。这样主管才能有效的了解下属的问题和想法。

主管要善于发现部属的闪光点，分享部属的经验。尤其对绩效不佳的员工，也要表扬其好的一面，树立部属的信心，让其再接再厉，把工作做好。同时，主管给部属的反馈应具体，无论批评和表扬，都针对员工的具体行为或事实反馈，避免空泛陈述。如：“你的态度很不好”或是“你的工作做的不错”。模棱两可的反馈不仅起不到激励效果，反而易使员工产生不确定感。

（3）问题诊断与辅导并重

一旦发现部属绩效低下，双方要查找原因。是组织因素还是个人因素，是目标制定不合理，还是人员能力、态度有问题，一旦查出原因，双方就需要齐心协力解决。如果是客观原因造成员工绩效下降，主管要协调各方面的关系和资源去排除障碍。通过诊断辅导，要让员工认识到：主管就在他的身边，在他前进的过程中会随时得到主管的帮助。这样他就不会抱怨面谈无用。

在面谈辅导过程中，要对事不对人，只能说部属工作中存在的问题，不能涉及到人格问题。最好不要拿他和其他员工做比较，而是与他的过去相比。当员工做出某种错误或不恰当的事情时，主管应避免用评价性标签，如“没能力”、“真差劲”等，而应当客观陈述事实和自己的感受。

（4）不仅谈论过去，更要发展未来

绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束，同时也是下一个周期的开始。因此在对人员绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。主管与员工合作，对下一周期的工作重点，绩效的衡量标准、主管提供的帮助、可能的障碍及解决方法等一系列问题进行探讨并达成共识。最好的方法是让员工提出目标和解决方案，主管作为部属的支撑者，帮助他解决其中的疑难，而不只是下达命令，员工被动接受。这样绩效面谈就可以达到了它的最佳结果：无论部属来的时候是什么心态，结束的时候都笑眯眯的出去，而且精神百倍，干劲十足。

14、绩效考评重要在于怎么谈，怎么把握好这个度？

解答：技巧性的东西除了有知识来做指导，其实关键还在于日常的积累，每次面谈完后对自我的面谈做一些总结，会得到很快的提升。

15、如何和中层管理进行绩效面谈？

解答：绩效面谈的技巧是各类员工都适用的。中层有一定的绩效思维和管理经验，面谈时就更应以引导和共同参与的方式为出发点，给予中层更多的绩效问题和改善计划阐述和制订的机会，适当给予提点就行。

16、绩效沟通面谈与心理学是否有相关性？

解答：所有人力资源工作首先是做人的工作，所以，它都与心理学有关联！不然你可以数一下，在目前的国内和国际上，人力资源顶级的大师有很大一部分是出身于心理学！

17、什么时候需要进行绩效面谈?绩效面谈是属于绩效管理过程中的那一步？

解答：一般是绩效考核结果出来后就可以进行面谈了，绩效面谈和反馈是整个绩效管理的最后一步。结束后又要进入下一轮的绩效考核和面谈，如此反复，PDCA，不断提升员工绩效，进而提升组织的绩效。

18、考核中跟多看重结果还是过程，一味追求结果会造成什么样的不良后果？ 解答：员工通常是你考核什么他就重点关注和做什么，以结果导向为考核出发点固然重要，但一味地追求结果考核而忽略过程考核往往得到的结果不可控，甚至没有结果。因此，适当加入过程指标的考核是应该的，如销售除了业绩考核外可以适当加入客户拜访数量和频率的考核。

19、绩效面谈由部分负责人来谈会不会造成“护短”行为？

解答：绩效面谈最重要的目的是检视和协助下属改进绩效，假如护短心理存在，那员工的绩效分数将偏高，其负责人的分数也可能将随之提升，如果分数偏高，公司实际效用降低，那这样的矛盾将暴露，这样的现象也随之暴露。

20、要通过哪些方式，才能保障绩效反馈的顺畅？

解答：（1）在绩效考核表上，员工可以填写“意见反馈”，反馈意见统一交由人力资源部处理和存档；

（2）绩效反馈可以通过季度或半年度或年度的绩效指标体系修正会来实现。

21、绩效面谈后改进效果不明显该怎么办？

解答：绩效面谈是一个持续的过程，并不是谈完了就了事了。绩效面谈的结束很重要的一点就是要和员工确定下一阶段的绩效改善和提升计划，并跟进和督导员工按计划要求去执行，过程中员工有困难或出现问题给予适当的支持和协助。

22、绩效考核指标设置几个最好？如何判断设定的指标可以囊括该岗位目标？ 解答：一般不宜超过5、6个指标。指标的设定可以从公司目标、部门目标和个人岗位职责KPI指标三位一体来确定，这样就更全面和准确一些。而且不同的层级员工以上三个指标的权重是不一样的，如高层更关注公司目标、中层更关注部门目标、基层更关注其岗位KPI。

23、员工面对绩效出现情绪化问题时该怎么办? 解答1：千万不要过多的去指责，给予开导安抚，同时给予实际的支持和帮助，一起来落实员工绩效改善提升计划，同时员工做出成绩或有进步时应第一时间给予肯定和表扬，让员工尽快走出这一阴影期。

解答2：这种情况的确比较常见，先安抚员工，了解绩效不佳的原因，如果是意愿的原因，考虑换人。如果是能力的原因，给其支持，并制定学习改善计划。如果是系统支持的原因，向员工解释清楚，并让员工看未来。如果是指标本身的原因，建议适度修订，并让员工自己制定挑战目标。

24、如何应对心理契约破裂对员工绩效的危害？

解答：区分是因为哪种情况造成的心理契约破裂。（1）因“理解歧义”造成破裂，跟员工深入沟通，了解分歧，澄清并解释，尽量在理解上达成共识。（2）因“有意违约”造成的破裂，这个大家都心知肚明，如果能影响老板，可以试着去做，如果不能，无可奈何。（3）因“无力兑现”造成的破裂，这个跟员工好好沟通，让员工看未来，如果员工愿意跟公司一起成长，会选择留下，如果不愿意，流失也是必然的。

第二篇：绩效沟通中存在的问题及对策

绩效管理中的难点分析

摘要：世界优秀企业绩效管理的成功案例，让越来越多的企业关注和引进绩效管理。在以知识型员工为主的企业中，绩效管理的核心和灵魂—绩效沟通显得尤为重要。但由于人员思想观念的误区、沟通氛围的缺乏、以及各项管理技能的缺失，使得企业在绩效沟通各阶段存在不少沟通问题。本文通过挖掘企业绩效沟通的问题，提出了改变思想、培养沟通氛围、掌握沟通要点、做好沟通计划、掌握沟通技巧、制度保障的解决对策，用以提高企业绩效沟通的有效性。

关键词：绩效沟通 知识型员工 问题 对策

世界优秀企业通过绩效管理层层落实并实现组织的战略目标，不断挖掘员工的潜力，激活员工的主动性和造性，不断改善组织氛围和提高组织效率。他们的成功案例也让越来越多的企业开始关注绩效管理，引进绩效管理。然而大多数企业在全面执行绩效管理后，普遍引起了员工的抱怨和抵触，身负管理职责的经理们也视其为一项烦恼的管理工作。

一、企业绩效沟通的现状及问题

众多的IT企业在制定了绩效制度的同时借助企业自身的IT优势很快搭建起绩效管理平台，平台一旦搭建好，企业就开始全面推行绩效考核。然而在“硬件设施”齐全的情况下，绩效管理的全过程却缺少或未持续、未充分的进行绩效沟通，具体现状及问题体现在以下四个方面：

1、制定绩效计划时缺乏互动沟通

企业的管理人员，或称他们为直线经理，大多有着项目管理的经验，有的甚至长期身兼项目负责人的角色，他们熟知项目计划和擅长任务分解，正因为如此，他们认为给员工制定的绩效计划及考核标准是明确且易于理解的。在制定绩效计划及考核指标时，直线经理也会与属下员工进行沟通，然而这种沟通多会停留在单向的任务交代上。对于制定的绩效计划是否与公司整体战略有关，直线经理更希望员工执行绩效计划就好了，不需要知道太多。当遇到接踵而来的项目压力时，直线经理不自觉的将更多的沟通时间留给了客户，他们认为这样做可以创造更多的价值，因此绩效沟通自然会摆放在其次了。在这种情况下，员工被动的接受绩

第1页，共7页 效计划也成为情理之中的事情。

2、绩效执行过程监控辅导沟通力度不够

之所以说沟通力度不够，主要是指企业的管理人员没有主动、深入的进行绩效执行过程监控辅导沟通。企业的管理人员往往以结果为导向，以完成结果为标准，没有理由和借口。因此他们对于绩效执行过程的监控检查更多会放在关键里程碑，而较少介入员工执行绩效的整体过程。在这种监控沟通管理模式下，当管理人员发现员工出现问题时已影响到关键里程碑了，或者需要花费更多的人力来补救。另外，企业的工作特点是以脑力劳动为主，管理者对工作不易做出量化评价，如果过程监控跨度较大，考评数据的收集也会趋于单

一、片面化。

对于绩效辅导沟通管理人员也存在着不主动的问题，往往是员工找上门来的时候才进行辅导沟通。

3、绩效反馈缺乏有效沟通技巧

绩效反馈这个环节不仅在IT企业，相信在众多企业的管理者当中都会感到自身缺乏有效的沟通技巧。有的管理者在与员工进行绩效反馈时只是走一下过程，反馈前也不会做任何沟通计划，只要员工对绩效成绩没有疑问就算完成绩效反馈。而IT企业是以知识型员工为主，员工不仅能和管理者一样快速接触到新事物、新理念，而且具有较强的思考、学习能力。因此在IT企业，员工提的一些问题往往使欠缺有效沟通技巧的管理者在做绩效反馈时感到非常被动，尤其是与问题员工进行绩效反馈。

曾有管理者这样说道：“我宁愿把沟通时间留给优良的员工，而放弃那些待改进员工，这些待改进员工无法意识到自己的问题，总是自我感觉良好。”试想，管理者由于缺乏有效沟通技巧而回避与问题员工的绩效反馈，势必让员工无从知道自己客观而真实的绩效，他又如何意识到自己的问题呢？

4、缺少绩效改进沟通

其实各个环节的绩效沟通是环环相扣密切联系的，在前一个环节未做好充分沟通的情况下势必为后面的沟通带来阻力，如果管理者没有祢补之心，必将导致下一环沟通的有效性减弱。如果前三环节已经形式化，这一环节必定形式化，因此绩效改进沟通缺失严重也是意料之中的。一些管理者虽然做了绩效改进沟通，但不能制定出具体的落实改进计划，而且也缺乏后期的跟进以及相应的奖惩措施。

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二、企业绩效沟通问题的对策

通过对企业绩效沟通现状和问题的描述，我们深深的体会到不管是管理者还是员工，在整个绩效管理过程都是被动沟通以及被动的接受，绩效沟通显得苍白无力。如何将被动局面转变为主动局面，如何培养主动沟通的氛围，如何提高沟通能力以及如何通过制度保障绩效沟通将成为提高企业绩效沟通有效性的关键。

1、正确理解绩效管理，变被动接受为主动执行

美国学者威廉·詹姆斯曾经说过：“人的思想是万物之因。你播种一种观念，就收获一种行为；你播种一种行为，就收获一种习惯；总之，一切都始于你的观念。” 因此要让管理者和员工，尤其是管理者采取主动执行绩效沟通的行为，首先应树立这样一种概念：绩效管理不是一种枷锁，不是责备的依据，而是一种帮助，帮助企业、管理者以及员工发现问题、解决问题，从而不断改善组织氛围，提高组织效率，达成最终的目标。而持续的绩效沟通为管理者与员工搭建起信息交流的途径，通过它可以追踪工作的进展情况、找出影响绩效的问题并共同解决问题。

为了让这种思想、理念深入人心，尤其是管理者能够真正相信绩效管理以及绩效沟通的力量，我们首先要了解企业知识型人员的学习特点。

企业知识型的人员具备了成人的所有学习特点，其中比较突出的是：当学习的内容密切结合实际，并能解决工作中的问题时，他们将极富效率地进行学习和乐于应用学习到的内容。除此之外他们热爱思考，愿意表达自己的思想，渴望开拓眼界、学习先进理念。因此企业在推行绩效管理时，对于绩效管理的培训，尤其是管理者的培训，一定要摆脱单一的制度讲解和操作演示。对于企业管理者的培训，企业可以引进具专业水平、经验丰富、拥有实践案例库的顾问公司以工作坊的形式进行绩效管理培训。管理者通过学习国内外优秀企业的实践案例，与专家顾问互动交流学习来改变管理理念和提高管理水平。除培训外，企业的管理者可以积极参与同行企业的人力资源座谈交流，通过同行企业的成功案例，让管理者实实在在的体会到绩效管理与绩效沟通的作用。当管理者怀着帮助员工发现问题、解决问题的心态主动与员工进行绩效沟通，员工也将给予积极的回应。

今年国家开始实施《中华人民共和国劳动合同法》，笔者与公司高层进行深入的交谈，其中对绩效管理在公司今后发展所具有的重要意义进行了阐述。为了使绩效管理发挥更好的作用，公司高层同意引进人力资源咨询顾问为管理层实行工作坊式的绩效管理培训。通过近一个半月的培训、实践、再培训，管理层对绩

第3页，共7页 效管理有了新的认识，并增强了主动进行绩效沟通的意愿。

2、开拓多样化绩效沟通渠道，全员参与培养沟通的文化氛围

当绩效管理理念先行之后，企业还需要有促使绩效沟通持续发生的助推器，这就是沟通的企业文化氛围。GE前CEO杰克·韦尔奇就是培养沟通文化氛围的典范。杰克·韦尔奇将50％以上的工作时间花在人事上，他倡导的绩效管理活力曲线就是与管理层、员工无数次的讨论甚至争论中推动执行起来的，在评定最差员工的问题上他要求有专门固定的会议与管理人员进行绩效沟通。杰克·韦尔奇在自己的自传中也提到，对于这种绩效沟通，他也面临过激烈的反对，然而他并未回避，而是对每个人都要过问，而且经常使用多种不同的方法进行沟通。除此以外，他坚持尊重每一位员工，让员工感到自己是公司里最重要的一员。为了贯彻这种思想，杰克·韦尔奇带领管理层主动深入到一线员工中间倾听员工的心声，采纳他们的建议，集合员工的智慧做出决策。正是由于这种尊重，这种沟通，让员工感到被重视而干劲冲天，从而使GE创造出一个又一个业绩高峰。

杰克·韦尔奇给了我们很好的启示。再回顾一下企业知识型员工的特点：他们有知识、有想法、有创新精神。如果能从绩效管理的第一步就激发他们的主动性，那将对整体目标的完成产生多大的推动力啊！

为了更有力的发挥绩效沟通的作用，激发知识型员工的主动性，除了传统的面谈、会议、报告、交流等绩效沟通形式，IT企业可以凭借自身的优势搭建网络交流平台，开拓多样的绩效沟通渠道，让员工敞开心扉进行交流。

绩效沟通渠道的多样化将为全员参与绩效沟通提供了更便利的条件，在这里特别指出企业的高层更应身先士卒起带头作用。杰克·韦尔奇在位期间管理着30万名员工和4千名高级经理的大企业，即便如此，他仍然能坚持将绩效沟通做得透彻。相信每一位渴望建立优秀企业的领导者也可以通过绩效沟通充分宣导公司的战略目标，以身作则培养沟通的文化氛围，让企业各级员工了解公司管理的方向和重点，激发每位员工的主人翁精神。

3、掌握各阶段绩效沟通的要点，做好绩效沟通计划

绩效沟通同其它工作一样，要使其有效就必须了解其内容要点并做好相应的工作计划。

（1）掌握各阶段绩效沟通的要点

在制定绩效计划时，管理者和员工应根据SMART原则⑤共同制定绩效计划和标准，并帮助员工认识自己的工作目标与部门目标、企业整体目标的关系。确定

第4页，共7页 实现目标所需的资源和协助，并和员工共同确定检查的方法和回顾的时间。

当计划制定完成后，管理者应在绩效执行过程进行监控和辅导沟通，跟踪计划进展情况，保持持续的绩效沟通指导。帮助员工分析问题产成的原因，支持员工解决问题。收集绩效相关数据和记录。

在预定的绩效考核期结束时，管理者向员工反馈绩效考核结果，对员工考核期间的工作进行全面的评价。管理者与员工共同查找绩效不佳的原因，并共同确定下一阶段的目标。

最后还有一个重要的沟通就是绩效改进沟通，管理者与员工共同针对绩效不佳的情况确定绩效改进计划，并落实具体的时间、内容和人员。确定奖惩制度。

（2）做好绩效沟通计划

明确了绩效沟通各阶段的要点之后，管理者非常有必要在绩效沟通前做好绩效沟通计划以及提前准备好面谈资料。管理者可以根据各阶段的要点确定面谈所要达到的目的，列出面谈内容的大纲，准备好面谈所需要绩效数据和记录。通过做好事前准备，使绩效面谈过程有序全面，从而提高绩效沟通的有效性。

4、掌握沟通技巧，提高沟通的能力

如果说通过改变思想、培养氛围可以提高管理者绩效沟通的意愿、促使管理者进行绩效沟通，那么掌握好绩效沟通技巧将使管理者对绩效沟通充满信心和把握。对于企业的管理者，沟通对象是知识型员工，如果不能运用好沟通技巧把握绩效沟通，不免会引起员工“弹劾”，导致管理更难开展。

（1）以事实为依据开展沟通

管理者在与员工进行绩效沟通时一定要避免无依据的指责。要以事实数据为依据，对事不对人的进行客观评价，表达管理者对该事的感受，这样更易于员工接受。

（2）注意倾听，学会引导

管理者在整个绩效沟通过程中要注意倾听，多问少讲，用心理解员工所要表达的内容。另外倾听不代表将沟通的控制权交给员工，管理者要牢记沟通的要点，通过问题引导员工进行思考，并通过问题引导员工发掘自己的问题以及提出改进建议。

（3）鼓励式的沟通方法

鼓励式的沟通方式更利于员工的接受。管理者可以应用“三明治”的沟通方法，即管理者与员工进行沟通时分三个层面进行沟通，第一层是肯定员工的成绩，第5页，共7页 第二层是指出员工需要改进和加强的地方，第三层是鼓励员工继续努力。通过这种沟通方法，可以让管理者避免因为直接指出员工不足而引起与员工的紧张关系，并能让员工感受到管理者对他的期望。

5、制度保障，建立绩效沟通机制

提高绩效沟通的有效性并非一蹴而就，而是所有参与者长期实践、总结、改进才能逐步的提高，而且在过程中或有停滞不前的现象。因此除了有愿望有意愿做好绩效沟通，企业还应根据绩效管理的原则将绩效沟通定期化与制度化，让所有员工尤其是管理者意识到绩效沟通也是一种责任、一种义务。

三、小结

综上所述，在绩效管理过程中绩效沟通是不能缺少的重要环节，它贯穿于绩效管理的整个过程，并有力的促进了绩效管理发挥应有的作用。本文根据IT企业的特点结合笔者在IT企业工作的实际经验，挖掘IT企业在绩效沟通各阶段所存在的沟通问题，并针对问题提出了改变思想、培养沟通氛围、掌握沟通要点、做好沟通计划、掌握沟通技巧、制度保障的解决对策，用以提高IT企业绩效沟通的有效性。总之，企业如果能将绩效沟通落实到实处，必能推动绩效管理发挥更好的作用。参考文献：

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第三篇：策分析研究企业绩效管理中的绩效沟通问题及相关对.

词·清平乐

禁庭春昼，莺羽披新绣。百草巧求花下斗，只赌珠玑满斗。

日晚却理残妆，御前闲舞霓裳。谁道腰肢窈窕，折旋笑得君王。

企业绩效管理中的绩效沟通问题及相关对策研究

绩效沟通贯穿于绩效管理各个环节，是保障和提升绩效管理效果的重要纽带与策略。本文通过问卷调查、访谈等方法，对重庆YDY集团等多家公司进行实地调研，系统、深入分析了企业在绩效沟通认识及具体实施层面存在的问题，提出了相应的对策与措施。

绩效管理是一个由绩效计划、绩效实施、绩效评价以及绩效反馈等一系列活动构成的有机系统。绩效沟通贯穿于绩效管理的各个环节，是绩效管理的灵魂与核心，为有效整合、衔接各项工作，提升绩效管理效用发挥着重要作用。绩效沟通指企业的管理者与员工为了达到绩效评估目的，在共同的工作的过程中分享各类相关绩效信息，以期得到对方的反应和评价，通过双方多种形式、内容、层次的交流，提高企业绩效的过程。

能否做好绩效沟通直接影响绩效管理的效果，有国际权威机构调查发现，企业绩效的提高，70％来源于企业内部的沟通和反馈。如果缺少绩效沟通与反馈，再科学的绩效考核工具或方法也难以发挥作用。然而，在企业现实绩效管理过程中，受于管理理念、制度设计推行、管理技巧等因素影响，绩效沟通有效实施遇到各方面的阻力。鉴于此，本文对重庆多家公司进行实地调研，深入分析企业在绩效沟通认识、具体实施方面存在的问题。

绩效沟通中存在的问题分析

（一）管理者认识上存在误区，对绩效沟通重视不够

沟通作为管理的核心手段与要素，已被企业管理者所共识。而对于绩效沟通在绩效管理中的重要作用，企业经营管理者往往缺乏科学、正确的理解，难以有效发挥作用。调研发现，众多企业管理者受经验管理思维影响，企业管理者通常存在沟通意识淡薄，对绩效沟通价值认识存在偏差的误区，主要表现为：首先，不少管理者简单地认为绩效评估就是为员工工作表现和结果打分、填写绩效考评表就完成了绩效考核，即使要给员工反馈也就是呈现一个书面结果；他们认为沟通并无必要，沟通对于业绩结果没有什么改变，明显表现出缺乏沟通意识；其次，很多管理者认为绩效沟通浪费时间且实际效用甚微，所以他们更倾向忙于业务管理，时间分配上偏重业务而淡化甚至忽略了绩效沟通；最后，有些管理者将绩效沟通单一理解为告知员工考核结果，没有发挥绩效沟通在促进员工提高素质、改善绩效方面的作用。

（二）绩效沟通制度缺失或不健全，上下级沟通不畅通

绩效沟通作为沟通的一种特殊形式，需要有配套制度进行规范，才能保障绩效沟通顺利开展，提升绩效管理水平和效果。调研显示，大部分企业绩效沟通制度不健全甚至缺失。从有关企业的调查数据发现，40%的被调查员工认为，上下级之间的工作沟通很少。深入访谈分析发现，公司目前绩效沟通机制不够健全，缺乏正式的制度保障，一方面，没有相应的制度规范，上级在下达任务时未形成沟通式管理习惯，仅注重指令性的任务及工作标准下达；另一方面，员工工作业绩缺乏有效的反馈渠道，得不到有效反馈与指导，使存在的问题无法有效改进。企业绩效沟通缺乏相应的制度保障，上下级沟通缺乏或者走形式，必然导致绩效沟通的缺失或不到位。

（三）绩效沟通实践上存在的问题

绩效管理过程中，绝大部分员工需要直接上级提供工作好坏及应该如何工作的反馈信息，只有充分的上下级互动沟通，才能保证绩效考评预期效果，促进个人与组织绩效不断改进和提升，然而在绩效评估的实践中，国内企业恰恰容易陷入轻绩效沟通的误区，有统计资料显示，企业绩效不好的原因50%是因为缺乏绩效沟通。本调查发现企业在绩效管理中有绩效沟通这环节，但沟通效果仍然难以发挥，主要存在以下问题：

1.管理者缺乏必要的沟通技巧

有研究表明，很多企业由于绩效沟通环节运行不畅，导致整个绩效管理体系出现问题，运行不畅的原因主要在于管理者缺乏沟通与辅导技巧和方法，有些主管人员由于没有掌握适当的技巧或者平时在日常管理中没有做足功夫，对是否能够与员工进行融洽的沟通缺乏信心因而不愿意进行绩效沟通。本次调研发现，很多管理者面对特殊员工不知道如何沟通、面对员工的问题不知道如何沟通，不知道沟通什么内容，沟通准备不足，缺乏必要的沟通技巧，缺少对沟通技巧的学习和掌握，导致沟通不畅，效果不好。

2.绩效沟通简单化，考评结果反馈效力差，难以发挥真正效用

科学有效的沟通应该持续贯穿于绩效管理的各个环节，调查发现管理者对于员工的绩效沟通简单化地等同于考评结束时的了解对话，忽视指标制定、绩效实施等环节的绩效沟通，更谈不上指导改进，考评结果反馈效力差。主要表现在以下两方面：

首先，在员工考评指标的确定上缺乏沟通。访谈发现，管理者很少就员工的考评指标与其进行沟通，绩效指标、达成要求、评分标准等由管理者自行决定，信息交换上向下多，下向上少，而由于这种沟通的缺乏，使没有信息支撑的绩效目标缺乏合理性和针对性，直接导致各级员工认为现行考评内容不能客观、全面反应自己的实际工作表现和对公司的贡献，员工对绩效考评的满意度低，考评实施工作阻力增大。

其次，对员工的考评结果缺乏反馈。对YDY集团的问卷调查表明84%的员工表示“希望从上级那里获取自己的绩效考评信息”，同时92%员工“希望能够通过绩效考评从上级那里获得有针对性地帮助，从而提高自己的工作能力”；但是访谈发现，管理者很少主动给下级员工反馈考评结果及改进建议，同时在日常管理中没有重视管理信息数据的收集，由于缺乏数据和记录，无法准确获得有关员工绩效进展的信息，对绩效考核、反馈也难以提供真实可靠的依据，员工也很少就对自己考评结果的疑问与上级进行沟通。整个绩效考评工作比较僵化，缺乏上下级之间的互动，难以实现预期的考评效果，影响绩效考评工作的开展。

增强绩效沟通有效性的相关建议

1.强化绩效沟通理念，形成良好沟通氛围

Joseph等的研究证明了良好的绩效沟通对于提升员工工作士气、组织气氛、上下级关系具有重要作用，是保证绩效管理效果的重要手段。企业应强化绩效沟通观念，将绩效沟通作为绩效管理的关键与核心加以研究和发展，使其成为管理者的工作习惯。首先，企业高层应注重自身绩效提升，发挥标杆作用，倡导并促进组织形成开放、平等的沟通氛围；其次，绩效管理部门应加强各种形式的绩效沟通宣传，强化各级管理者与下属的绩效沟通意识，在企业内部形成自上而下、从高层到基层员工共同遵守的价值理念—绩效沟通，为绩效管理工作有效推行培养良好环境土壤。

2.建立系统完善的沟通制度，保障绩效沟通的有效推行

绩效沟通贯穿于绩效目标完成的全过程，是一种循序渐进、封闭环式的沟通，要保证绩效沟通的有效执行与落实，必须使其上升到企业管理制度层面，加以规范化和常规化。通过建立科学、规范、合理的绩效沟通制度，促使各级管理者及全体员工加强对绩效沟通重要性的认识，严格要求和强化沟通的执行，有助于培养管理者和员工主动沟通意识，养成为提高绩效而乐意主动沟通的习惯。

一方面，按照绩效计划、绩效辅导、绩效考评与结果反馈等不同阶段的沟通，从沟通目的、沟通方式、沟通内容等方面制定明确的规范制度，提升绩效沟通工作规范化程度；另一方面，将管理者对下级的绩效沟通落实情况作为其绩效考评的重要内容，有效推动绩效沟通制度落实；最后，要结合公司文化与实际，在平等、互动的基础上，建立开放、及时的绩效反馈机制，使员工的绩效考评结果能够得到及时反馈，同时员工拥有良好的反馈渠道，与上级管理者能够就自身工作困难、绩效改进计划、方法、途径等问题进行及时沟通与讨论，寻求有效的辅导与帮助，共同促进组织与员工工作绩效的改进。

3.注重绩效沟通培训，提高管理者绩效沟通的技巧和能力。

绩效沟通是一种双向的沟通方式，任何完美的考核制度都无法弥补管理者与员工缺乏有效沟通带来的负面影响，要发挥绩效沟通对绩效管理效果的积极促进与提升作用，企业必须注重对管理者与员工绩效沟通的培训，提升管理者的绩效沟通技巧与水平。完善培训制度，制定绩效沟通内容准则，规范绩效沟通过程，强化直线管理者绩效沟通技能。企业人力资源管理部门应发挥主体意识，制定详细绩效沟通培训计划，采取宣传汇报、专题培训、学习考察等途径，加强直线管理者绩效沟通意识、沟通方式、方法及技巧的培训，切实提升管理者绩效沟通管理的能力和素质，保障绩效沟通达到理想效果。

4.加强管理过程中的绩效沟通，将绩效沟通贯穿绩效管理各环节

绩效管理是一个循序渐进的系统性过程，它包括绩效目标与标准的设定、绩效实施、绩效评估以及绩效反馈四大环节。这四个环节的顺利、有效开展都离不开管理者与员工之间的充分沟通。在这过程中，管理人员应具备更多的沟通理念和意识，在绩效管理中拓宽沟通的层面，针对绩效问题与员工展开更多的交流。

绩效目标与标准的设定过程中管理者需要与员工进行研讨，确定计划的期内员工应该做什么，不应该做什么，做到什么程度，为什么要做，何时完成以及其它内容。绩效实施时通过对员工绩效指标完成情况进行分析，找到问题，管理者在进一步沟通的前提下对被考评者给予辅导、建议、绩效评估是对被考评者的目标成果进行客观公正的评价，之后进行绩效反馈，将结果反馈给员工，并进行面对面沟通，对完成不好的指标进行分析，并确定改进的措施。通过绩效考评各个环节中管理者与员工之间充分、有效的沟通，达成绩效管理的预期目标，进而实现员工绩效的改进和组织效益的提升。

来源: 《人力资源管理》杂志 作者: 侯良平苗举

第四篇：企业绩效沟通中存在的问题及对策分析

企业绩效沟通中存在的问题及对策分析

摘 要 绩效管理在企业经营中越来越重要。绩效管理这一管理手段不仅是提高组织绩效、获得竞争优势的有力武器，而且是开发企业最宝贵的资源――人力资源的好方法。本文分析了企业在绩效沟通认识及具体实施层面存在的问题，提出了相应的对策与措施，以期对企业绩效提升提供相关借鉴。

关键词 绩效 绩效管理 绩效沟通

一、绩效沟通相关理论概论

（一）绩效沟通的定义

绩效沟通是指企业的管理者与员工为了达到绩效管理的目的，在共同工作的过程中分享各类相关的绩效信息，以期得到对方的反应和评价，并通过双方的多种形式、内容、层次的交流，使企业绩效计划得以更好地贯彻执行，更好地提高企业绩效的过程。

（二）绩效沟通的意义

第一，对主管人员的意义。及时有效的沟通有助于主管全面了解下属的工作情况，掌掌握工作进度，以便有针对性地提供相应的辅导、资源；而且能使主管能够掌握绩效评估的依据，有助于主观客观公正地评估下属的工作绩效；

第二，对下属员工的意义。下属可以及时了解组织的目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等；在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信心，以不断改进绩效、提高技能，是下一步绩效改进的起点；设定管理者与员工的共同认可的绩效目标，这样能激励员工全身心投入到工作之中。

二、企业绩效沟通中存在的问题

（一）认识上的问题

第一，对绩效管理的错误认识。首先，错误地将绩效考核等同于绩效管理。其次，认为绩效考核只是人力资源部门的事，与其他部门无关。最后，认为绩效管理就是挑员工的缺点和不足，后果有可能是扣奖金，降职等惩罚。

第二，对绩效沟通的错误认识。员工认为绩效沟通可有可无，作用不大，而且很浪费时间，不能解决问题。沟通的话题是双方都不愿意谈的，把问题摆在桌面上谈，令双方很难堪；沟通可 能引发激烈的争吵；绩效沟通就是管理者找员工谈话，挑毛病，指责员工或者施加压力，而员工是被动的。

第三，管理者沟通方法上的问题。沟通目标不明确，重点不突出。管理者沟通目标表达不清，使员工不明白管理者要表达的真实意图。沟通准备不足，缺乏说服力。没有沟通计划，沟通效率低。当管理者抱怨没有时间绩效沟通或者绩效沟通太浪费时间时，却正是由于他们没有做好绩效沟通的时间规划而浪费了大量的时间。

（二）沟通渠道问题

大部分企业没有建立完善的内部沟通渠道，多数为下行的单向沟通。既然是沟通就应该是双向的、互动的，单方面的上行的呈报或下行的通报，不能称之为真正的沟通。

（三）绩效沟通的制度问题

大部分企业没有健全的绩效沟通制度，处罚没有固定的标准，经常按经理的思维来决定，从来都没有有意识地去了解员工的想法，没有建立绩效沟通制度，绩效沟通考核制度，没有有效的绩效薪酬的激励。

（四）企业沟通文化问题

绩效沟通行为习惯的养成不是仅通过企业制度规范和员工的自我约束就能形成的，重要的是需要有一个良好的企业沟通文化氛围。因为员工不明白企业的经营目标和战略是什么，组织对自己的工作期望和要求是什么，自己工作的价值和意义体现在哪里，使员工在工作中没有成就感以及来自集体的认同，缺少归属感和对未来的期望。

三、改善企业绩效沟通质量的建议

（一）加强企业绩效培训工作

第一，补充绩效管理知识的培训。绩效管理是企业管理的核心，绩效管理的有效实施需要企业所有部门个司其职，认真扮演好自己的角色。实际上，每个部门的领导担负着本部门内部绩效管理的最终责任，人力资源部门在整个绩效管理过程中扮演的角色是打造良好的绩效管理软环境、提供专业的技术帮助、监督各部门的绩效管理工作。

第二，加强沟通技能的培训。目前企业培训有两种方式，企业内部培训和企业外部培训。企业内部培训与外部培训各有优缺点，应该两者结合，取长补短。企业内有必要培养出一批有着丰富的绩效管理经验，并且沟通能力强，能够担当企业内部兼职培训员的人才，对他们进行外部培训，获得最新的知识，然后让他们对企业内其他人员进行内部培训。

第三，提高管理者沟通效率的培训。首先，制定时间计划。其次，将需要沟通的事情按轻重缓急，安排各项工作优先顺序。最后，对于重要的需要沟通的事情，提前几天通知，以利于沟通顺利，实现预期的沟通计划，尽量在最短的时间内完成沟通的目标和任务。

（二）建立企业内部畅通的沟通渠道

良好的沟通机制应该是多角度、双向的、多级的。应该在企业内部建立全方位的沟通机制，形成管理层与部门领导、部门领导与普通员工、管理层与普通员工、普通员工之间的多层次交流对话机制，保持沟通渠道的畅通，要让员工意识到管理层乐于倾听他们的意见，他们所做的一切都在被关注，使每个员工都有参与和发展的机会，从而增强管理者和员工之间的理解、相互尊重和感情交流。

团队与个人的沟通渠道建设。根据员工在企业管理结构中地位可划分为三个层级，基层员工，中层管理者，高层管理者。基层员工的沟通方式主要是向上沟通和水平沟通。向上沟通就是需要向直接领导汇报工作。水平沟通是与其他基层同事之问的沟通。中层管理者处于联系基层员工和高层管理者的中间位置，位于垂直沟通链的中间位置。高层管理者位于垂直沟通链的顶端，在信息的获取上享有特殊的权利。因此最为高层管理者要和下属双向沟通，特殊情况下也可以选择跨级直接向基层员工获取最真实的信息资料，还从专家顾问那里获取建议。

（三）建立企业绩效沟通制度

第一，建立绩效沟通制度。制定绩效沟通制度提出以下建议：在绩效沟通制度中要表明订立制度的目的，表明制度是为各级主管定期对其下属进行绩效管理时建立起有效的双向沟通。明确各级主管不?H负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引导、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。合理的绩效管理不仅给工作做出总结、评估，更重要的是要发现存在的问题及改进的措施。

第二，绩效工资的双重激励设计。首先建立结构工资制，在结构工资制中一般由基本工资，岗位工资，绩效工资组成。其次设计团队绩效薪酬，激发部门团队的协作精神团队中成员的工资由两部分组成，一部分是基本工资和岗位工资，是由岗位价值和个人能力决定的，还有一部分是绩效工资，这部分工资由团队的整体绩效报酬乘以个人在团队中占的比重决定。当团队绩效好时，团队的整体绩效报酬就高。

（四）建设企业沟通文化

第一，企业沟通文化建设。企业内部宣传刊物和网站的建设，动员员工积极给企业内部宣传刊物投稿，表达员工的心声。开展一些集思广益的研讨会，企业应该多开展一些集思广益的研讨会，使大家在参与中学习，在实际的沟通活动中感受到企业行为层的沟通文化；制定相应的绩效沟通管理制度来规范引导员工的沟通行为。

第二，企业团队建设。团队文化是一种以人为本的企业文化，其要点是把不同文化的个体凝聚成一个整体，从而形成团队型管理风格、塑造团队型员工。所谓团队精神就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。

（作者单位为中国石油辽阳石化分公司油化厂）

参考文献

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