水家电老总共赢圈之净水器在家电连锁如何做？

第一篇：水家电老总共赢圈之净水器在家电连锁如何做？

水家电老总共赢圈之净水器在家电连锁如何做？

前言：在成立【净水器经销商论坛】2个多月的运作工作中，【论坛】成员有几个深刻的共同『感悟』 ：

1）在当前的竞争态势下，水家电经销商如果还只靠自己摸索、闭门造车逐渐做大，真的很困难，即使你不想做大，也会面临各种竞争和市场的寒冷。2）水家电经销商如果还是各自孤立、互不关心，在没有付出的时候就想得到别人的帮助，真的很难，我们需要先帮助别人，这样才能得到别人的帮助。3）一个组织的运转不能寄希望于一个人或几个人的努力，需要大家共同努力，所有组织成员必须自觉行动起来，贡献自己的力量，而不能有“坐享其成”的思想，要多想想，别人为什么要与你分享经验和资源？当所有人都“冷眼看世界”时，也是组织消亡的时候。

在【净水器经销商论坛】的会员中，已经有部分积极的、乐于分享、愿意帮 助同行的会员开始觉醒，希望能有一种更紧密合作的形式，将先进的会员先行组织起来，成为一个更有凝聚力的团队，而不是让其为落后会员的消极性所影响，由此我们发起了【水家电老总共赢圈】，【共赢圈】会员的2个基本选择标准1）必须是【净水器经销商论坛】的会员2）必须是【净水器经销商论坛】中乐于分享，乐于助人，积极活跃的会员，所以【共赢圈】不接受【论坛】之外任何成员的申请。

【水家电老总共赢圈】的初步规划：

1、每周固定安排几次分享课。邀请相关行业专家讲课，集合会员的经验分享。

2、开辟【智库答疑】栏目。就着【共赢圈】单个会员遇到的代表性经营问题，集中所有会员的智慧、资源协助其解决。

3、尝试导入【对话】栏目。每隔一段时间，邀请某一领域的代表会员，深度剖析某一个领域或某一个问题。

4、尝试建立各种委员会。由具备相应能力、相应资源的会员担任负责人，解决会员日常经营活动中遇到的难题，提供资源帮助或咨询服务等。

谁愿意付出，谁就等到尊重，谁愿意分享，谁就能得到更多资源，谁愿意帮人，谁就能得到更多的人帮，这就是【水家电老总共赢圈】的简释。

今天我们将分享到【水家电老总共赢圈】的优秀代表，长沙唐总为大家带来的水家电营销感悟。（由张旭东根据唐继成唐总的演讲稿，整理而成，略有增删）

【水家电老总共赢圈】各位老总好，应张总邀请，与大家分享一下净水器在电器连锁大卖场（国美、苏宁及当地电器大卖场等）的销售。净水器我操作时间不长，今天算是抛砖引玉，请大家指正。

介绍一下自身情况，做家电有十几年了，操作过大小家电。目前主做热水器和净水器。算是家电行业的一个老兵了，很多朋友都转行做商业地产了，我还在坚持，实则挣扎。

转入正题，对于净水器产品，我的第一判断，目前还不是大规模进入连锁卖场的时机。

原因有二：主动消费群不足和厂家整体支持不足（本质是第一个原因造成的）。厂商的支持不足导致进入卖场基本要靠经销商自身投入（有限的支持也要与进货相关，与大家电厂家主动支持区别太大），这与其他小家电情况也有区别。所以进入电器大卖场就要特别慎重了。

进入大卖场要目的明确，首先不是用来挣钱的，因为除了极个别特例，没有

在连锁卖场发财的。所以一般的目的是为了扩大知名度和美誉度，重点是不亏的情况下，做成了广告，学习了经验，了解了消费者和对手。

大卖场操作涉及方方面面，今天谈几个节点：

1、充分准备。1）、财务准备。A、大卖场要求正规税务操作，所以必须是一般纳税人，如果不是，请靠挂一家。B、资金预留2个月的账期准备，一般合同上是15-30天，实际60天能回款就不错了。2）、人员准备。A、财务对账人员，卖场对账细节非常多，非专业人员操作长期会出问题的。B、大卖场业务。卖场出样、促销、退换货复杂，各个系统又不相同，找专职业务操作方才稳妥。C、促销员。哪里促销员都重要，净水器的促销员尤甚，好的促销员相当于半个业务员。不要幻想促销员是培训出来的，除非促销员队伍相当庞大，否则高薪聘高手是唯一出路,一个卖场一年如果因为业绩不好要调整两三次促销员，基本就废了。3）、物流售后准备。A、净水器一般是代销，带货安装的操作模式。但服务标准是大卖场自身指定，所以熟悉各大系统的服务标准和要求就很有必要了。

2、选择卖场。1）、各大系统的综合比较。正常的选择顺序是本土卖场（如果还有的话）、五星（BESTBUY）、苏宁、国美。国美其实也很好，没有外人说的那么差，否则也成不了老大（现在是老二了）。主要是操作要求太高，一般供应商跟不上，要学习对付卖场，还是要跟国美搞，当然这是另一个话题。2）、门店选择。宁可花大代价进主力店，不可省钱入弱店。同样不要轻易相信采销的话，这个店不要费用，越不要钱越亏的大（当然说的是概率）。3）、门店覆盖率的问题。这本是厂家的问题，我们经销商一定量力而为，不受厂家和卖场的引诱。

3、入场前的注意事项。A）、卖场一般要求保底保费用，也就是双保。这是最大的开支，一定要压下来，不要冲动，谁知道到底能卖多少，低调一定要低调。B）、合同看清楚。扣点高点不是大问题，毕竟有销售才发生。固定费用一定要压下来。不要和成熟的品牌比较，他们有厂家支持的。C）、如果有选位费。我的意见可以支付，位置一定要是前三名好的位置。（不一定要第一，代价太大），太差的位置则不要做，否则又是一个坑。4）、装修的问题。把味道搞出来，亮、净、雅是我们的追求。不要太结实，一般一年一换，如果有厂家提供标准件也要搞出特别的味道。早点找好广告准修公司，好的都忙，不忙的不好。

4、终于进场了。该出招了。1）、谁是你的靠山。卖手（柜组长、营业员）而不是店长，店长可没时间给你捣鼓，咱也伺候不起。一个人一张嘴，十个人十张嘴。拉帮结派是必然的，假如卖烟灶热消的都来帮助你，促销员只要动动手开单了。2）促销员必须是大方的，业务员必须是嘴甜的，老板必须是仗义3）、各项活动。有的认为卖场活动费用太大，效果又不好，不想参加。其实大卖场的销售主要靠活动，我的意见，仔细研究卖场活动的内涵，一定可以找到你参与的省钱省力办法。注意：活动就象打会，大家都得出，看谁操作好4）、专供特卖及第二展位。在卖场要想有意思。专供产品，特价产品的操作很重要。试想一下一个大卖场一段时间只推销你的产品那是多么的韵味。实际是可能的，可行的。谈好条件，组织一个月的品牌推广月如何。第二展位，就是在过道等等有利的位置单独陈列，一个人独自销售，感觉也不错。5）、信息监控。促销员总是会说大家生意不好，品牌不行，位置不好，对手搞活动。业务员总是会说对手价格低，给柜组长回扣。总之生意不好，他们尽力了。反正你不要想从你的团队中得到正确的信息。两个途径。发挥你与采购的关系，直接调后台数据。另外就是问你的对手，他们会告诉你一切真相。信息监控至少以周为单位，我一般以天为单位，实

时的信息才有效，过期信息就只能用于批斗会了。信息监控是一切卖场活动的起点和终点，持久战呀！5）、关于飞单。管理严格的卖场，你关系不够铁的卖场，千万不搞。让别人潇洒吧，一次就会变成从头再来。

我们在【水家电老总共赢圈】内部互相交流学习的时候，也会不定期整理一些分享课稿件，公开发布，与诸多同行交流，共同做大水家电市场。

希望对【净水器经销商论坛】和【水家电老总共赢圈】感兴趣的商友，多关注张旭东南京的博客和微博，如果有最新【论坛】或【共赢圈】的消息，我们会通过这些平台发送给大家的。

第二篇：《赢在药店人力资源管理系列之1连锁药店行业人才供不应求原因分析》

赢在药店人力资源管理序列之1：

药店连锁行业人才总体供不应求的原因

案例：康健药店董事长的烦恼

康健药店连锁有限公司成立于2003年，创始人向成功先生原为某二级城国有医药批发企业的副总经理，因当初敏锐的预测到药品零售市场将获得快速增长的机会，果断“下海”在当地成立了以主要进行药店零售经营的康健医药贸易公司(康健药店连锁有限公司前身)，并于当年三月开出了一家200平米的康健大药房。禀承“健康、便利、平价、质优”的经营理念，受行业市场整体向好、药品零售市场开放、地方政府扶持和医疗定点牌照下发等利好因素影响，公司从最初的十几个人、营业面积不到200平米发展到现在拥有近100家分店、员工总数1100多人、年销售收入达到3.5亿元，其门店已覆盖该市中心主要商业网点、大型社区、县城与中心城镇，并开始向周边城市拓展，成为当地药品零售渠道的龙头企业。

经过近几年的发展,康健药店在当地已经形成了一定的经营规模、品牌形象和品牌优势，综合实力也逐年提升，已经在该市建立了比较强的相对竞争优势，董事长也有进一步进行快速跨区域扩张的想法，正雄心勃勃计划大干快上、做强做大的的事长向成功先生近日却发现现有各类人才储备与培养跟不上公司快速发展的需要：

 公司快速发展需要大批的中高级经营管理人才和各类专业人才，但因处于内地二线城市，人才的总体供应量与企业吸引力十分有限，这些人才要么招不到合适的，要么招聘到了不是工资要求特别高，对现有薪资体系冲击大，影响管理团队士气；要么就是好不容易进来了，受文化与管理模式的影响，人才的能力与优势也发挥不出来，导致留不住人才；

 现有的中高层管理人员、优秀店班长、药师则受外地龙头企业渗透与当地中小连锁药店企业甚至单体药店恶性挖角的影响不断流失，一些高素质而且经营管理经验比较丰富的店长更是跃跃欲试，计划离职合伙或者独自开店；这些都给招聘工作带来了极大的压力，也使自身本就薄弱的人才梯队雪上加霜；  因近年门店扩展比较快，对销售人员数量需求快速增长，一线销售人员和基层管理人员有40%以上是非医药类专业的高中甚至初中学历人员，同时一些跟随自己多年打天下的骨干也很多抱怨，一些能力素质已经跟不上公司发展的老员工却又缺乏一个淘汰的机制； 面对如此好的业务发展形势，董事长向成功先生已经清醒的意识到人才管理问题已成为制约其进一步发展与提升的关键因素！受国家医疗改革的政策的限制与影响，药店连锁快速发展与规模扩张是在2004年之后的最近几年，包括海王星辰、大参林、老百姓等行业排名前列的企业都是在这几年发展壮大的，行业成长周期短、发展速度快、行业内部人才成长与培养的速度有限，而药品零售连锁行业特点的本身决定了对各类别（如销售、采购、IT、物流、人力资源）各层次（高层、中层、基层）需求量又大，这种供需之间的矛盾是行业人才结构的一个整体宏观状况，反映到微观层面的康健药店连锁，只是其中的一个缩影而已；

其实，在中国很多发展不错的药店连锁连锁企业，特别是中小企业，都存在着一定程度的市场与业务发展形势好、关键人才培养供应不上、战略性人才储备不足等共性的人才管理问题，从而导致错失更好的发展机遇，导致这种现象和问题出现的主要原因是什么呢？

药店连锁行业人才总体供不应求的三大原因

中国药店零售行业最近20年增长保持比较快速、稳定的增长，相比制药企业和其他连锁企业来说，药店连锁行业的优秀专业人才和中高级管理人才可用奇缺来形容：

首先，执业药师总体供不应求、分布极不平衡：据不完全统计全国有36多万家药店，但全国总体只有17万多名执业药师，尚不能保证每家药店有一名执业药师；按照发达国家的经验，每700-1000人需配备1名执业药师，我国未来中长期至少需要新增100万名药师才能满足需要。同时我国执业药师分布不合理，执业药师的人员执业领域分布主要集中在药品生产和医疗使用单位，而药品经营单位执业药师数量比较少；在药品经营单位中，执业药师分布在药品批 发单位的较多，而分布在药品零售单位的较少。东部经济相对发达的地区执业药师人数战比高（70%左右）；而经济相对落后的中西部地区执业药师分布仅占总数的30%左右。按照国外大多数国家的执业药师资格制度，执业药师主要应当在社会药店和医院药房执业，是面对广大病患者和社会 消费者把住最后一道药品质量的关口，而我国目前有药品零售企业目前为止配备执业药师的比例总体依然不高，这种市场总体供应上的不足和药店零售快速增长背景下的人才需求扩大导致了很大的剪刀差与缺口；

其次，优秀的营业员和熟手员工要么难招募，要么难留住：由于企业扩张速度快，受制于经营规模、成本投入和吸引力不够等原因，很多中小药店连锁企业在无人可用时招聘了大量非医药类专业人员，这些非专业人员往往是简单的培训就上岗，然后又去招下一批，周而复始、恶性循环，人才队伍素质逐渐下降；而来自于医药专业的大中专毕业生，受就业观念差异、待遇吸引力不够、工作时间长、劳动强度大、工作丰富化不够等因素制约，不愿意把零售连锁药作店工作为

第三篇：赢在药店人力资源管理序列之3成长型连锁药点企业如何解决人才瓶颈

赢在药店人力资源管理序列之3：

成长期的药店连锁企业如何解决人才瓶颈的策略与思考

前两期我们剖析了连锁药店行业人才供不应求的主要原因，并根据中国连锁药店行业特点和发展阶段分析了不同层次人员的定位、特点与供求关系等问题，本文我们试图从如何解决不同发展阶段成长型药店连锁企业如何解决各级人才供应的策略与方法进行探讨。

成长型药店连锁企业所面临的问题有很多，发展战略问题、客户定位问题、地政关系问题、产品供应问题等等，但最主要的两个核心的问题还是资金和人才两个问题，其中人才问题又是根本性的问题，这也就构成了成长型企业发展的最大瓶颈。本文试图从组织和人力资源规划的系统思考角度，来探讨一下如何系统性的思考如何解决成长型连锁药店企业人才瓶颈问题。

一、成长型连锁企业管理的五个特点

由于中国药店连锁行业集中度依然不高，因此我们主要集中讨论中小型成长型企业，因为中小型成长型连锁企业最具代表性，这类企业一般具有以下5个方面的特点：

1.文化方面，主要是创始人或者大股东文化，文化与企业制度不匹配，保守性较强，开放

性较弱，不能够吸收和培育符合新环境和新发展的新元素；

2.组织方面：结构简单有效，灵活性有余而规范性不足，组织化程度较低，可复制性较差，组织结构调整频率高，组织与岗位动态变化大；

3.管理方面：管理流程、管理制度和管理方法不能与时俱进，由经验性和零散性向专业性

和系统性推进等等。

4.人员方面：逐步有“空降兵”进入，员工队伍比较年轻，新员工比较多，员工流动大，素质参差不齐，团队磨合不够。

5.业务方面：已有顺利度过了生存期、员工和销售收入已经具有一定规模，门店发展速度

比较快并且依然呈现着良好的发展势头，在当地已经具有一定的品牌知名度，在供应链、地方政府关系、客户方面有一定资源积累；

二、成长型药店连锁企业解决人才瓶颈的策略与方法

（一）企业文化与价值观再造先行：成长型企业经过创业和起步发展的初期后，往往已经形成了具有鲜明的创业色彩的企业文化，这个文化具有很强的保守性和排他性；公司价值观约定俗成但没经过规范性精确化的阐述、提炼并形成正式文本，不利于文化改善或再造；文化、价值观、制度与员工行为之间的联系不紧密不匹配、企业文化的核心理念对人才不具有吸引力，因此要解决人才瓶颈，最高决策层应组织管理层、股东、员工代表重新讨论、审视、澄清公司的使命、愿景、核心价值观，即回答好是什么、成为什么、提倡什么与反对什么等四个问题，结合在发展过程中形成提炼的各种英雄人物、典型事例、标识图文，构建与再造一个员工、客户、股东、管理层都能看的到方向，听的到声音、摸的着目标、够的着高度的思想文化体系并形成文本，让平等开放、学习分享、积极进取、包容并蓄成为新的企业文化与价值观的核心，并通过各种平台、渠道与方式进行培训、展示和传播；

（二）与时俱进的构建与调整组织架构：

药店连锁进入成长期与发展期后、市场规模扩大、员工人数持续快速增加、经营范围开始进一步不断拓展，业务量不断增大，这个时期的特点是管理工作量大，难度提高，单纯依靠经营者和创业者的个人能力维持公司运行的粗放型管理已不能适应发展要求了，这个时候组织机构也需随着相应扩大，管理层次和管理幅度都需相应增加，内部分工需要越来越细，对专业化的程度也有所提高，同时职业经理人将进入角色、制度流程开始进一步规范与完善，决策权由高度集中逐渐向分权转变：

1.从创业期的以岗位职务为核心的人事结构转变为以部门或专业职能为核心的组织结构：应根据开店-管店-商品-人才-资金-物流-信息的连锁行业总流程进行组织结构设计，强化效率第一、提升快速反应能力的同时，开始注意风险的控制和流程的优化，特

别需要充实加强采购、销售、运营的管理力量，提升管理部门的专业化能力和可复制化能力。总体运作体现以职能管理结构和区域管理结构为主，产品结构为辅的特点；

2.进一步完善总部的专业化职能分工体系，连锁总部开始按照职能特点内部分工划分为销售拓展部门（拓展、门店和运营管理部门）、销售支持部门（如采购、市场、客户服务、会员管理等部门）、服务支持部门（如人事、财务、物流、信息、后勤工程等职能）、协调控制监察部门（如总经办、监察审计等职能）

3.部门内部职能进一步细分，更注重专业性、协同性，需要充实加强人力资源、财务管理、物流IT、市场策划等销售与管理支持部门的管理力量和提升其专业能力，部门内部结构按专业化要求进行模块化设置；需要增设横向协调性岗位（如总经理助理）或整合性部门，如总经办、大门店管理部门（涵盖标准化建设职能、客户管理与服务职能、会员管理职能、价格管理职能、），采购部门开始按中药参茸、处方药、非处方药、日化保健、食品、医疗器械等中分类进行细分，成立产品事业部或产品经理，负责各中分类新产品的评估与引进、现有商品结构优化与调整等工作；

4.需要逐步开始设立区域管理机构和分支机构，如中心城市和规模发展比较快的地区、者重点开发地区设立独立运作的地区事业部或分公司，享有较高的人事、营销和资金调配权力，专业和业务上接受总部的专业指导，单独进行考核与激励；

（三）科学设计岗位与核定编制：有了大的管理流程和组织结构图，接下来应进行职位的职责设计或职位说明书的编制，岗位由部门功能的分解和业务流程、管理流程的分解共同确定，编制根据工作量与难易程度确定，具体如下：

1.首先确定可以外包岗位：这些功能包括重复性的、非增值的、无附加价值后低附加价值的和企业暂时无法自行履行的非战略性功能，如配送、社会保险办理、门店装修维护等，可以有所为有不为，边际成本更低、更容易、更快捷也更为节省人力资源，这部分功能应该让外部机构和资源来解决，而那些具有不可替代的、高附加价值的功能就必须自己解决，也就是依靠自己的人才来解决，这些功能主要是一些战略性的功能、具有核心竞争力的功能、保密性的功能等，如商品经理、预算主管、总出纳等。

2.总部要实施“大部制”，减少沟通成本：在管理人员胜任力符合要求的前提下，在总部直接成立若干中心和部门，如营运中心、采购中心、人事行政部、财务部、物流信息部、监察审计部等（也可以都是中心）；在规模和管理幅度没有达到足够大的时候，除营运和采购部门以外，原则上所有条线与职能模块均不设二级部门，也即职位重于部门。在人事、财务、物流、IT、后勤等部门，按专业模块设置职位，如税务主管、会计主管、预算主管等，以强化专业能力发展等；

3.在分支机构多用“职位”取代“部门”：在分公司或者地区事业部规模比较小，管理幅度不是很大的时候（平均低于7）尽量多不设部门而设职位，即用职位取代部门，强调“职位重于部门”的概念，让分公司的职能和任务直接分配到职位，如财务经理而非财务部经理；这种设置一定程度上能减少山头主义、部门林立、信息孤岛等现象。另外保障性、支持性的职位，尽可能互兼，如人事、法律、行政、地政关系及其他后勤工作由一位“综合事务经理”或者行政经理负责。

4.人的能力有高低，要强化“主管”概念：成长型企业各一级部门的负责人和区域的负责人水平、能力、经验与贡献可能参差不齐，因此不要约定或者强化部门的行政级别与职务称呼，如中心负责人就是总监，部门负责人为经理，而应因人授职，如营运总监是销售条线的第一负责人，财务经理可以是财务条线的第一负责人，物流副经理同样可以是这个模块的第一负责人，而不一定得是总监；这样为因能赋职、因职赋权的高职低配模式有利于让优秀的人有压力，有潜力的人更觉得有希望和不足。

5.岗位价值有大小，关键职位和非关键职位、高价值岗位和低价值岗位应有所区别：按照市场稀缺性、可替代性、业绩贡献度等因素区分关键职位和非关键职位，按照对经营效益与成本风险控制的定位，区分岗位价值高低；在人才配备上关键岗位要保证一人会两人备，非关键岗位、辅助岗位、价值低的岗位可以适当缺编或者保持比较高的工作饱

和度，高价值岗位根据需要适当超额定员，6.适当设置副职：在管理幅度比较宽、人才结构性配备、一把手能力稍欠或即将离岗、储备与培养干部、干部晋升过渡或者观察培养等需要的时候，要考虑设立适当的副职。

7.岗位系列和职务级别要简明直观：公司所有职位按照决策层、规划层、执行层、操作层、辅助层分层，按照分人事行政、财务、营销、采购、物流等职能系列、按照总监级、经理级、主管级、专员级、助理级进行分级等，这样不仅可以保证让员工和管理层很直观的看到自己晋升与发展的方向，也为薪资设计与招聘录用提供了基础。

（四）分层分类引进、培养与储备未来发展所需要的各类人才：成长型企业和创业型企业在人才管理上最大的不同在于，创业型的企业人才需求宜精不宜多，更注重一专多能，运营型人才需求更为突出，即更需要“领头羊型”的人才；成长型企业在人才需求的数量、质量和层次上都提出了更高的要求，不但需要“领头羊”型“牧羊犬”的全局型带兵打仗、运筹帷幄的领导型人才，同时也需要“海鸥型”“群狼型”的人才。

1.高层人才配置应“内外并举”，多选择领头羊型和牧羊犬型的“尖子”人才：成长期连锁企业，在高层人才配置上应采取内部选拔和外部相结合的方式，即内部管理与运营比主要竞争对手具有优势的职能与岗位，主要侧重从内部选拔培养高层管理人才；而短板职能或者弱势部门、新业务部门则优先考虑外部引进。不管采取何种方式，最好CEO得是“牧羊犬”型，其他高层，如运营副总：分支机构负责人、连锁总部的职能模块负责人等至少应是“领头羊”型。牧羊犬和领头羊的最大区别在于，前者更注重过程，更具有责任感和团队精神，主要靠“推动力”促使羊群一起往前跑，后者更重结果和个人英雄主义，业绩导向，注重自我价值实现，能以身作则，主要靠“拉动力”带动羊群跑，这些人才宜精不宜多，重质不重量，引进时应遵循“短板职能优先，品德能力并重”的原则；内部选拔与培养则应优先挑选自驱力强、成就导向、业绩好、具有系统思维与大局观、在团队中威信高的干部。

2.中层人才配置应以内部选拔为主、外部补充为辅，要多选拔“海鸥型”的“苗子”人才：快速成长型药店连锁企业对中层管理人员需求的数量非常大，这些岗位包括店长、区域管理人员，连锁总部各职能部门负责人，职能分布广、覆盖层次多，大规模依靠外部引进不但成本高昂、融入难，冲击大、忠诚度欠缺，而且不利于文化与价值观传承和优秀基层人员的晋升激励与保留，因此必须内部选拔为主（至少80%以上），只有当该职能条线干部梯队脱节或者非常薄弱需要快速的充实加强的时候，才考虑从外部补充性的引进个别中层管理人员。正如前文所言，处于快速发展期的药店连锁企业是决战在中层的，因此这些中层干部选拔与配置时要多选拔具有海鸥特征的人才，即既能单兵作战、在市场竞争或内部变革发展过程的暴风骤雨中迎风而上、展翅飞翔，也能在团队合作中如鱼得水、相得益彰的“出将入相”“上的厅堂、下的厨房、进的卧房”的人才，专业化、职业化、上进心是对中层管理人才的基本要求；

3.基层人才招聘应选拔具有狼性特征的“种子”员工：有优秀的基层员工才可能有优秀的中层干部梯队，因此，成长型的药店连锁企业的基层人才因为工作琐碎繁重，需要很好的沟通能力和责任意识，因此一线销售员工应多挑选具有狼型特征的员工，使之逐步形成“群狼型”的基层人才梯队。狼型人才具有对成功充满渴望、坚忍顽强、百折不挠、勇敢顽强、团队至上、适应与求生能力强等特点，这种性格特点的员工在适应新环境、挑战新目标、征服新对手、成就新业绩等方面具有先天优势，不但可以提升业绩与团队士气，也能为快速发展所需要的各类中级人才储备足够多的“种子”。对于基层人才，销售条线要也特别注重能吃苦、责任心强，因此选拔有一定的专业技能素养、综合素质好、具有典型的部分或者全部狼性特征的“种子型”员工是基础。

（五）人才从哪里来：

基本思路：内外并举：短期靠引进与招聘、中期靠培训与带教、长期靠历练与培养：

1、批量需求的管理岗位应从内部培养：连锁药店的店长、区域主管、综合管理类岗位因

不需要很强的专业能力，更重要的是需要经验和历练，这些岗位应主要从内部获得，即通过内部选拔、培养与晋升获得；成长型的公司由于已经走过了生存期，关键还是进一步发展的能力，所以能力更为重要，对于销售线的中基层管理岗位，业绩和可发展能力同等重要，对于中高层的非销售类管理岗位，品德操守和专业能力、可发展潜力同等重要。对于不需要专业能力的综合性辅助性岗位，知识结构、品德操守、服务意识与业绩表现更为重要。

2、专业能力比较强、薄弱或短板的部门与模块的岗位应主要从外部获取，如销售副总，处方药采购经理、坐堂医生、财务经理、IT经理应首先考虑从外部获取专业能力，一时很难从内部获得或者短时间培养能实现供给，所以总部专业职位的人选主要应从外部获得。鉴于药品连锁行业人才的现状，销售运营类中高级管理人才可以在其他相关行业的区域管理人才和总部高管中获取，IT、物流、品类管理与采购类人才则可以从上游渠道和供应商企业处获取，人力、财务、市场类人才则可以从其他零售类或者快销类公司获取。当然，如果成长型企业本身已在本行业领先，且整体行业也领先于其它行业的话，则应考虑在本企业内部培养。大量基础性职位可考虑从大中专院校招收应届毕业生和实习生，进行战略性人才储备。

三、结语：

成长型企业的人才瓶颈固然可以通过一个组织与文化变革和和人力资源的有效整合予以系统地解决，但因受到外部因素和企业本身的各种局限性，一些问题如整体管理队伍水平不高、素质参差不齐问题，空降兵的冲击和无法完全落体问题、快速发展和内部提升的矛盾问题、职业经理人企业家之间的信任授权问题依然难以短期内解决，中国很多的成功企业的经验告诉我们，多数成长型企业都经历了一个在野蛮中生长、在变革中成长、在进取中创新、在发展中规范、在规范中发展的过程，十年树木、百年树人，成长型的企业要解决人才瓶颈亦非一战之功可成，不要求之过急，策略得当、规划先行，谋定后动，稳步、持续、坚持的进行人力资源体系建设与变革才是最终的解决之道。