第一篇：建筑 复星艺术中心 流苏的语意与建构
建筑
复星艺术中心 流苏的语意与建构
在重新平整的土地上，建筑正在用新的语言记叙城市的历史，回应黄浦江两岸璀璨的灯火。Numero大都市 · 2017/03/06 21:00南外滩曾经是上海开埠以来最早形成的城区之一，随着这一轮上海最大规模的旧城改造，曾经鳞次栉比的老城厢已经沦为一片寂静的废墟。在重新平整的土地上，建筑正在用新的语言记叙城市的历史，回应黄浦江两岸璀璨的灯火。这块曾被誉为远东金融中心的区域上，复星艺术中心的出现算是一件夺人目光的事件。无论是在炫目的阳光下，或是低沉的雾霾中，这座建筑流苏状的表皮都会映射出光线中的暖色调。当三层“流苏”表皮幕布开始随音乐错动旋转的时候，奇幻的视觉体验和建筑技术给人的科技错觉，都无不向世人宣告这座建筑的特殊性，也昭示了这片区域未来的土地价值。
复星艺术中心 建筑表皮流苏式的帘幕可以转动
如果建筑被看作为一种语言表达方式，那么它必然需要具备语言的结构。这种结构在某种意义上而言，是人们感觉、知觉、记忆、推断一系列认知的符号处理过程。人类通过大量的建造活动创造了丰富的建筑符号。这些符号既记录了建筑个体的功能信息与技术信息，也呈现了所处时代的社会信息与文化信息，是认知与理解建筑语言的基本线索。于是，在信息被快速传播和被高度转译的现代社会，表皮成为了建筑表达信息最为直接的方式。在当代，信息的复杂化使得建筑表达的涵义跟多元。建筑不仅表达自身，同时也以一种景观身份参与社会事件。当复星艺术中心以三层金属流苏表皮呈现在南外滩之时，这座会动的建筑连同它的建筑师一起，为建筑甚至城市的语意附加更多的涵义表达。做为美学顾问的Thomas Heatherwick与Foster+Partner事务所合作完成了这座建筑的设计。这座建筑在功能方面并无复杂之处，以展览和文化活动功能为主，因此，这座建筑的重心，或者说建筑语言的表达则更多的侧重在了建筑表皮上面。
复星艺术中心外观全景复星艺术中心建筑内部视角
Thomas Heatherwick作为现今国际上最炙手可热的建筑师之一，一直以大胆和令人耳目一新的创意为人知晓。“构思”、“制作”和“叙事”三个环节是Thomas对待设计的核心关键词。从2010上海世博会英国馆的“圣殿种子（Seed Cathedral）”、伦敦奥运会主火炬到纽约哈德逊广场标志性构筑物“容器”（Vessel）”，这些建筑或者装置，都给人强烈的视觉冲击力。Thomas Heatherwick的事务所总部位于伦敦，有着170名手艺精湛的建筑师，同时操持着20多个国家的不同项目。他的创作涉猎广泛，从建筑设计、室内设计到家具设计、珠宝首饰设计，这使他的工作室非常与众不同。这样的工作和专业背景，不难理解建筑师以设计的形态、制作工艺和考究的材质等视觉要素为设计重点的原因。他热爱材料、热爱表皮的建构、热爱制作的过程，这样的执念造就了一个有着疯狂概念的建筑师。
由Thomas Heatherwick设计的2010上海世博会英国馆“圣殿种子”由Thomas Heatherwick设计的纽约哈德逊广场建筑“容器”将于2018年完工
在设计复星艺术中心的时候，Thomas Heatherwick想起了自己在上海看戏的经历，他觉得中国的戏台跟西方有着很大区别，可以让观众从三个面进行观赏。因此，他希望能够最大程度的利用建筑基地所处的景观位置，形成三面戏台的景观效果。同时，他搜集并研究了大量的中国传统剧院和装饰元素，深入考量了项目与所处地段周围环境的关系。他从中国传统服饰中“新娘盖头”的流苏装饰获得灵感，从中国传统山水画中提取意境，来构思复星艺术中心的外表皮设计。如今，远观建成的艺术中心，就像一块流苏盖头，三层的流苏相互层叠，又营造出山峦叠嶂的感觉。三层流苏围绕在建筑最外层，每一层流苏又可以围绕建筑旋转，隐约透露出建筑加入了黑色玻璃粉的内层钢板表皮。对于建筑而言，运用双层表皮的设计除了节能的要求，往往为了营造建筑的光影效果、强调建筑的形式感，在视觉上表达建筑的独特和创新。表皮概念的出现和构建，使建筑语言的读取更直接，也使得建筑更为形象易懂。
南外滩建筑群中的复星艺术中心
这层表皮的建构对技术提出了很高的要求。为了呈现出一座具有醇厚东方仪态的建筑，Thomas Heatherwick与Foster + Partners事务所在伦敦和上海两地联合组建了设计团队，设计出一套移动幕帘控制装置，并对防风的问题进行了专项研究。对于一个西方建筑师而言，用一个“外来者”的眼光审视中国文化，将其对中国意境最直观的理解用技术手段予以呈现，Thomas Heatherwick显然已经在不同国家不同文化环境里的大量建筑实践中驾轻就熟了。撰文 | 迟钝的泥 摄影 | 小黑
编辑 | 刘星 Cheyne Liu 视频和部分图片来源网络
第二篇：专题八 郭广昌与复星集团
专题八 浙商创富基因与异乡水土
――郭广昌与复星集团
学习目标
了解复星集团, 了解复星的创业过程，熟悉团队与团队建设，熟悉团队管理方法，掌握人力资源含义与人员激励，掌握企业文化及其重要性，了解浙商的全民性和草根性。
主要内容
1、集团介绍
2、创业历程
3、成功经验
4、不足与隐忧
5、相关的知识点
重点与难点
团队管理方法，人力资源管理含义与人员激励，企业文化重要性及培育。
本专题安排两次课（4节），第一次课内容安排如下
一、集团介绍（老师介绍）
董事长兼首席执行官，郭广昌。复星集团创建于1992年，是中国最大的民营企业集团之一，目前拥有医药、房地产、钢铁及零售等四大主导产业，及矿业和金融等战略投资。2005年，位列中国企业500强利润第40位、销售收入第83位；2004年全国民营企业营收排名第3位；连续三年中国民营企业纳税第一，2005年纳税44.7亿元。从一个自有资金仅38000元的小型的科技公司起步，发展成为今天这样一个较大的控股的企业集团，从当年的五个人下海创业，到目前直接管理的企业是8000多名员工，关联企业一共有5000多名员工。
二、创业历程（问题提示板书在黑板上，由学生思考、回答）：
（目标：了解创业历程，和相关要求的知识点。第一步：在课前预习的基础上，给学生15到20分钟时间浏览全文，针对问题找答案和整理回答思路；第二步：请学生逐个回答问题，老师逐个问题进行总结。）
1、复星的创业地，郭广昌等人为何在浙商之列？（略）
浙商定义：浙江籍在浙江创业及浙江籍在省外和外省籍在浙江创业的所有企业所有者、经营者。
波导（徐立华）、娃哈哈（宗庆后）、青春宝（冯根生）
2、复星创业团队的组成人员，各自背景？（略）
郭广昌，38岁，董事长兼首席执行官，浙江东阳人，出生农家。当年创业就是郭把欲出国的美元折成人民币加上借来的3.8万元起家，应该说郭一直是复星的总领导，团队的灵魂。1989年复旦大学哲学学士。（郭的描述，学生，P193）
梁信军，37岁，集团副董事长兼副首席执行官，浙江台州人。梁先生从复旦大学取得遗传工程学学士学位。梁先生是广信科技的创办人之一，自1992年11月成立以来一直担任该公司副总经理。自复星集团于1994年11月成立以来，梁先生一直担任公司副董事长兼副总经理。梁信军的口才好、反应快、精力充沛、善于沟通交流，这些特点几乎是复星创业团队公认的，所以让他做了集团的党委书记和新闻发言人。
汪群斌，36岁，集团执行董事。1991年从复旦大学取得遗传工程学学士学位。汪先生是广信科技的创办人之一。自1995年复星实业（复星医药的前身公司）成立以来，汪先生一直担任该公司董事兼总经理。（汪的描述）
范伟，36岁，集团执行董事。范先生于1991年从复旦大学取得遗传工程学学士学位。范先生是广信科技的创办人之一。自复地于[1998]年成立以来，范先生亦一直担任该公司董事兼总经理。
淡剑，女，5人中唯一的女性谈剑的特殊优势则在政府公关等事务，同时她还是上海星之健身俱乐部总经理。非集团董事
现在的集团董事[吴平，41岁，集团执行董事兼行政人事总经理。于1990年从上海第二工业大学取得企业管理学士学位。自1995年10月以来，吴先生一直担任复星集团董事，并自2001年12月以来一直担任豫园商城董事长。
丁国其，36岁，集团执行董事兼财务总经理。于1991年从上海财经大学取得会计学士学位，具有中国执业会计师资格。1995年加入复星集团。
秦学棠，42岁，集团执行董事兼法务总经理。于1985年从西南政法大学取得法律学士学位，是中国执业律师。在1995年加入复星集团，曾任复旦大学法律系讲师。]
3、复星的第一个创业项目是什么，该项目的特点是什么？（郭团队为什么
会选择该项目？）结果怎样？（稍详）
项目：广信咨询。
特点：无需资金和社会关系，只需凭自己的才干和勤奋。
SWOT分析：机会，92年邓小平南方谈话后，知识分子可以下海办公司；优势，才干、调研功底、肯吃苦；威胁、劣势，缺乏资金、经验。
插入信息：至今，复星还充分利用调查问卷这一手段，当访客浏览复星网站时会弹出一个浮动页面，请客人做问卷。关于对复星网站设置及对复星集团印象等方面的内容。评价，横向比较
结果：赚到了第一个100万，对财务和士气在某种意义上说比日后的1亿元、10亿元更加珍贵。
4、1993年期间郭团队作出了怎样的决策？为什么？你从中悟出了什么道
理？（稍详）
1）退出小失业，主攻生物制药，当时主要做PCR 试剂，汪群斌最早和研究部门的技术人员开发成功了复星第一个核酸试剂———乙肝DNA核酸试剂
盒，为复星进军医药行业打下了坚实基础，后来他提出的“生物医药新经济”概念也引起了业界广泛关注，1995年，PCR乙型肝炎诊断试剂的成功为复星的“五剑客”赚到了第一个1亿元。
2）放弃其他咨询业务，主攻房地产咨询，并成立上海最早的房地产代理销售公司。（其中的做法学习）
为什么？道理？学生讨论。主要是在P192，战略决策方面的问题，主业和方向。
5、创业团队为何能始终志同道合？（详）
一、友谊；
二、志向；
三、团队管理理念，共同的文化和心理认同；
四、产权结构的顺畅（从一开始就采取了较好的体制，五个人差不多拥有同样的股份。股份分配，比较吉利集团）
五、明确的分工，各自负责自己的一块，最后由郭来统筹、约束。
6、复星的决策特点？评价（详）
P194 决策权授权、下放给最专业的人士
7、复星的用人策略？留人策略？结果评价？（详）
一是，用比自己强的人；二是，不进行三定，二是与人才引进后带来的价值与市场行情进行比较；三是，把人才作为资产来管理，人才流失追究上层管理者的责任；四是，领导每60天的谈话制；五是，完善的员工福利保障体系：社会统筹、商业保险、带薪假期、特殊福利等；六是，合理的企业组织构架，吸引空降兵并且迅速与元老磨合。
评价：学生感受
8、复星的企业文化是什么？（详）
“修身、齐家、立业、助天下”，普通员工与干部、管理者同心圆不同的半径，每个人都有自己的奋斗目标。
“修身、齐家、立业、助天下”的企业文化核心理念，是不断成长壮大的根本动力；“决策、搭台、修正、共成长”的经营理念也得到了各个合作方的充分认可。所谓修身就是不断地学习，不断地提高，不断地找自己的缺点，永远提高自己。所谓齐家就是要坚持团队创业，与别人沟通，与他人着想，团结一心图发展。所谓立业就是要创业，做大做强企业，在行内、国内乃至国际上做大。所谓助天下就是通过团结创业最后回报社会，这是复星事业的纲领。
三、关联知识点：
1、人力资源管理思想与基本职能
人力资源管理理念在上世纪70年代开始凸显。是强调以人为本、把人力看成资本，把人力资源的开发放在首位，视人力资源管理部门为生产与效益部门，认为组织中的任何战略决策都需要战略性的人力资源管理予以支持和保证。不同于传统的人事管理。包括：获取、整合、奖酬、调控、开发。
2、薪酬制度设计的原则
（1）公平性：外部公平性、内部公平性、个人公平性
（2）竞争性
（3）激励性
（4）经济性
（5）合法性
第二次课安排如下
四、成功经验探讨（教师列出主要的几个方面，针对学生的回答来归类。形式每个学生都参与，在自备的纸上写下自己的见解、观点，然后6个左右的学生组成一组，综合观点，最后由老师随机抽取5组，听取并综合他们的观点，最终由其余的组或同学来补充。）
（一）个人素质、个性方面探讨
（二）产业的选择策略
（三）人力资源管理
1）用人策略（用怎样的人才、考核、管理、养护、空降兵与元老）
2）员工福利体系设计
（四）团队合作精神、合作保障机制（大团队、小团队）台州商人有浙商的共性，也有差异，比如低调，比如喜欢单打独斗(很多在外地的台州商人，当年都是背着修鞋机、挑着货郎担白手起家的)，但在复星集团，他们把企业文化与团队精神放在一个战略高度。
（五）企业文化
补充：复星集团-汇聚成长力量：
品牌标识语是 “ 汇聚成长力量 ”。这句标识语反映了复星基本的发展方式，表达了复星对来自资本、员工、文化、体制创新等各种资源中成长力量的珍视之心，深知事业的发展和成败的关键是要靠多方合作，复星的四大企业价值观是：“开放、效率、团队、专业”，具体表述是：我们保持开放的思维，强调行动效率，倡导团队合作，崇尚专业积累。
五、不足与隐忧（学生讨论、发掘）
国家宏观政策对主导产业的影响；接班人问题等
六、讨论：你最佩服、赞赏复星的那一种做法或观点？为什么？
本专题主要是由学生谈谈自己学习案例后的感受，主要引导在市场营销、人力资源管理、团队建设，浙商精神方面。浙商以“四千精神”(走遍千山万水，道尽千言万语，想尽千方百计，吃尽千辛万苦)著称。
要求列出书中观点，联系实际，老师逐个点评，目的是把学习与实际联系起来。
七、小组案例分享
八、课后作业
试论浙商的“全民性”（或“草根性”）800字
第三篇：华润与复星的多元化路径研究
同为多元化企业，华润集团、复星集团有诸多相似之处：学习“和黄”，未来母公司的进化形态趋近PE，部分的行业配置趋同。但是，两者又各自有着个性鲜明的“标签”：一家为央企中践行多元化运作的代表，一家则是草根创业，缔造了内地最大的综合类民营企业。
复星集团董事长郭广昌曾向李嘉诚请教，如何管理综合类企业？当时李的回答是，“第一是行业要选对，自己对行业要了解；第二是最好的人帮你做；第三是要有好的管理体制”。
此外，两家都对金融行业表示了浓厚的兴趣，希望达到某种程度的“产融结合”，并且各有一定的资产配置，只是未成气候，侧重的业务领域也比较相近。华润看中零售业务，而复星则看中“财富管理市场”。
二、母子公司股权关系
在处理与子公司的股权结构方面，宋林直言，华润坚持的一个原则就是“控股”。华润旗下多数上市公司都由华润集团或其下属子公司绝对控股，即使非绝对控股，诸如万科(000002,股吧)（000002.SZ）、东阿阿胶(000423,股吧)（000423.SZ）这类资产，华润也是单一最大股东。对此，宋林认为，华润与和黄的区别在于，和黄参股了大量业务，不过，审视和黄与其主要附属公司的股权关系，在港口、电讯、零售、基建与地产等领域的附属公司亦为绝对控股。
除了核心资产南钢联、复地（02337.HK）、复星医药(600196,股吧)（600196.SH）之外，复星并非其旗下相当一部分重要资产的实际控制人，而是仅仅充当财务投资人的角色，比如医药流通领域整合平台国药控股（01099.HK），复星就仅仅是第二大股东，其对钢铁板块的重要组成部分建龙钢铁也仅持有30%的股权。2008年以来，包括分众传媒（FMCN.NASDAQ）、雅士利、同济堂（TCM.NYSE）等多宗投资，复星的意图仅仅是分享企业的价值成长，而不谋求实际控制。
从股权关系出发，相比之下，华润对于旗下资产支配能力更强，在资产板块之间实施重组或加强协同性的运作空间更大（宋林即有将其实业的消费群与未来金融业务进行对接的构思），同时也直接影响到了其管控模式。
另外，两者在母子公司关系的一个区别在于，华润集团的母公司与其下属子公司之间存在较多“资产输送”。
其中，华润置地最为典型，财报中罗列的交易包括：2007年7月和2008年6月从华润集团收购建筑装修业务和家私制造销售业务；2008年7月，采用定向配股的方式，以港币90.15亿元的对价，向华润集团收购429万平方米的土地储备；2008年上半年以及十一月，以1.97亿港币的对价和1港币的象征性价格，向集团收购家私制造销售业务和北京美洲俱乐部有限公司80%股权；2009年，以84.73亿人民币增持了323.38万平方米，其中收购集团资产支付港币35.70亿元。
宋林的解释是，母公司着力孵化华润置地“住宅开发+投资+客户增值服务”的商业模式，集团买地、注入置地亦存在明显优势，“华润集团有国家信用，融资成本很低，15年或者10年的长期债，利息才3%多，溢价卖给置地，保证上市公司不占用太多资金。”
由集团孵化或者集团并购的资产，交由旗下公司管理或者注入子公司这种“母子联动”的模式，此种现象可能的解释包括：其一，华润集团仍处于战略业务单元的确立阶段，大量的资产关系需要重新梳理，而复星与和黄都是整体上市；其二，作为央企，华润母公司具有强大的项目获取能力（比如华对源集团和三九集团这样的重组机会）以及财务资源，能够助推子公司的业务成长，而这方面的资源优势可能是复星系无法复制的。
三、集团管控模式
迈克尔·古尔德等人在另一部著作《战略和风格》中，将多业务公司的管控风格归纳为三种：1）战略规划型，母公司在计划指定和战略开发方面，深入介入其业务单位，且强调长期目标的作用及控制过程中的内在竞争动态；2）财务控制型，母公司将计划和战略开发的职责授予个业务单位，并对其施予严格、注重短期利润目标的控制；3）战略控制型，母公司试图在以上两种极端之间寻求某种中庸做法。
宋林表示，华润集团目前90%以上资产已上市，未来母公司将变成控股集团，集团与上市公司均保持独立性，成为一个准PE基金，并且推动总部往价值管理总部的定位转变，“通过金融平台将子公司的业务连在一起，进行资产管理，进行团队建设，助推组织和文化”。不过，以目前华润对于控股地位的坚持以及宋林本人精通各项业务和担任五家上市公司董事局主席的经历，有理由相信，相比较复星，华润集团更加深度地介入到子公司的实际业务中去，更偏向于“战略规划型”的管控模式。
基于这种管控模式，华润亦非常注重整个组织范围内的文化塑造。按照宋林的讲述，华润集团会对旗下各级组织进行企业文化的测评和“文化审计”，并从集团战略、管理体系以及对于子公司最高领导者的综合评测来强化“文化一致性”，并强调在华润，“不能因为辛苦，向业绩妥协；不会因为有业绩，向文化妥协，”宋林直言，“集团管理是战略导向，管战略，管人，管文化；利润中心专业化，干了别的行业，（一把手）立马撤职。”
相比较而言，除了少数自身培育的企业，复星对于子公司的管控似乎更倾向于战略控股型甚至是财务控制型。
复星的母公司对子公司的管控重点集中在三个方面：1）优化运营，强化子公司在成本控制、创新、品牌、差异化、复制核心能力、寻找蓝海市场等方面的能力；2）投资，协助子公司参与行业整合、发现高增长投资机会、“有退有进”优化自身资产结构；3）多渠道融资，协助子公司多渠道、大规模、可持续、低成本对接优质资本。
梁信军说，复星在管控的具体实施手段上，主要有协助战略制定、预算、对标研究、人力资源四个方面，并不涉及具体的业务指导。以南钢联和海南矿业两宗重要的控股并购为例，复星基本保留了原有的管理团队，仅仅是派驻了财务负责人，以及在人力资源或者运营层面给予必要的支持，在运作中，更多的是战略风险把控，尽可能回避实际的运营职能。
某种意义上，复星似乎更为重视投资企业的财务控制，财务总部会定期收集相关信息，并对其进行分析、比较、评估；每年年初，复星要求参股的上市公司上报经营计划以及重大资本支出项目预算，并要求参股的上市公司定期汇报预算执行情况。
同为多元化企业，华润与复星在业务战略规划、财务管控以及与绩效挂钩的激励措施方面，很多手段是相近的，但仍然因为企业的体制与企业文化的不同，方法各异。毕竟，这两家公司无论从发展历史、股权关系、人力资源储备、业务成熟度，还是从领导者管理风格来看都有自己的特点，自然也是会有自己的方法论了。
四、业务平衡性
考察多元化企业运作的一大关键，即所谓的“平衡”，以波士顿矩阵为代表的各种业务组合规划方法，其所追求的就是各项在利润率、成长性和现金流方面具有互补性，并对其加以持续完善直至达到令人满意的整体业绩。
在此方面，李嘉诚多年运筹、练就的娴熟“平衡术”为人所称道。持续8年，和黄每年维持73.75亿港元的现金分红；如果在利润率、成长性和现金流三者之间没有良性的匹配，这些业绩是无法取得的。
李嘉诚的运筹思路直接影响了华润的资产配置，宋林不讳言，华润早年投资电力行业，其逻辑与李嘉诚收购香港电灯（00006.HK）相近。如今，华润的资产配置中，电力、燃气以及零售，都能贡献稳定、充沛的现金流，消费品、医药板块周期性特征不明显，只有地产波动性较大，资产组合形成业务稳定性较强。
相比之下，复星主要的资产板块为地产、钢铁、矿业和医药，前三块皆为周期性行业，波动性较大，而医药、零售板块的占比相对较小，一定程度上制约了复星逆周期而动的行动空间，在业务稳定性方面可能逊于华润，不过，复星亦已表示，扩大内需相关行业的投入，稳定性应会改善。
需特别说明的是，电力、港口等能提供稳定现金流的基础设施业务，往往需要大量的资金投入，投资门槛高，而业务收入的增长需要匹配投资规模的增长。考虑到复星初始条件下有限的财务资源以及“机会成本”，要配置此类资产，要变得更强大些。
至于在利润率方面，目前缺乏华润集团完整的数据，如果仅仅以2007年、2008年和黄与复星国际的财务数据做比较，复星在总资产回报率、净资产回报率均胜出一些，不过，考虑到复星的主要业务均在新兴市场，似乎也不足为奇（且复星国际资产负债率更高）。
最后，需要再次强调的是，此类比较只是选择若干角度就现状而进行的简单比较（鉴于公司体量庞大，比较本身依据的信息量也未必是充分的），两家公司成长的环境迥异，受到融资条件、行业准入、财务积累、成长历史、政策环境等多种因素影响，因此不能简单说谁做得更好，只能说，两家的领导者在自身的约束条件下尽力做到了最大化，至少在同行中都可谓是佼佼者。
仅仅与“榜样”和黄比较，在财务能力、行业整合以及全球化运作等方面，内地两家多元化的标杆企业仍有很多路要走。迈克尔·波特对于并购的研究，曾经引入的一种衡量标准为“境况更佳测试（Better-offTest）”，即要求新的业务单位应当从母公司那里获得某种竞争优势(310368,基金吧)，多元化公司能否为新收购的业务创造价值，从这个意义上说，这两家多元化企业仍然需要更多的案例去证明其价值。
第四篇：德隆与复星的多元化比较分析
德隆与复星的多元化比较分析
一、德隆的多元化之路
（1.多元化扩张）
1996年德隆涉足的行业有彩扩冲印、食品（卖挂面）、农资（卖化肥）、IT（卖电脑）、农业（建农场）、房地产（乌鲁木齐德隆房地产公司）、娱乐（北京JJ迪厅）。其中像卖挂面、卖化肥、房地产这些失败了的项目自不必说，而像冲印、电脑、JJ迪厅等使德隆迅速完成资本积累，或提供长期稳定的现金来源的项目，都没有“长大”。德隆涉足的无论是新疆德隆实业公司、新疆德隆国际实业总公司，还是新疆德隆农业有限责任公司、新疆屯河农牧业发展有限公司、北京JJ迪厅等，在生产能力、技术、品牌、渠道、人才、管理等任何一方面，都没有积累到足以对一个行业有所影响的程度。
（2.深陷多元化泥潭）1996年后，德隆相继进入到几十个行业，如水泥、红色产业（其中又包括很多种类）旅游业、种业、农资超市、电动工具、汽车零部件、金融等等，1996、1997年分别入住新疆屯河、沈阳合金和湘火炬的时候。面对产业的迅速扩张，德隆感受到了实业经验的匮乏。于是请安达信、麦肯锡、罗兰·贝格、科尔尼等来把脉，德隆聘请它们所花的费用已经上亿元。据唐万新说，对中国2700多家种业公司的调查研究历时4年，耗资3亿。做新疆屯河的转型调研报告，不但聘请了国内的专家，还同时聘请了4家国际咨询公司，花费资金800万元。从此，德隆掉进了多元化的深渊。1999 成立北京喜洋洋文化发展有限公司和北京国武体育交流有限责任公司，进入文体产业，成功举办“中国武术散打王争霸赛”常年赛事。
（3.进军金融业）2000年1月，在上海浦东注册成立德隆国际投资控股有限公司，注册资本人民币2亿元，控股新疆德隆集团和新疆屯河集团；同年8月，更名为德隆国际战略投资有限公司；同年10月，注册资本增至5亿元人民币。
从这个意义上，2004年4月13日成为一个标志，当日合金投资跌停，次日“老三股”全线跌停，一发不可收拾。几周之内，流通市值损失达上百亿元。另外一件事件就是金新信托挤兑**成为德隆发展的重要转折。当时，唐万新不顾大多数人“听任其破产清算”的建议，力主挽救。德隆从所属产业中调动资金以理财、存款等名义支持金新信托，其中旗下上市公司共计支持28亿元，非上市公司支持10亿元，德隆从此走向资金链紧张和全面危机的不归之路。此后，类似挤兑**又发生了3起。
为打通多种融资渠道，德隆全面挺进金融业。德隆将金融企业(信托、证券)以前单一的理财服务改为客户全面金融服务(即混业)。除理财外，推出了“战略并购”、“战略退出”、“MBO”、“借壳上市”、“杠杆收购”等一系列金融新产品，目的是增强客户的信心。接着，又收购了“伊斯兰信托”、“南京国投”、“恒信证券”、“中富证券”、“三江源证券”，控股或参股了“昆明商行”、“南昌商行”、“长沙商行”、“株洲商行”等。
（4.负债高筑）从2004年4月13日起，德隆系股票跌入下降通道，上市公司的违规担保、资金占用等情况开始暴露，金融机构的委托理财黑洞也显现出来。风暴迅速席卷了德隆，唐氏兄弟尽管多方奔走努力，但在事实上已无力回天。2004年10月5日，据国务院有关部门公布的数据，德隆系总负债额高达570亿元，其中金融领域负债额40亿元，实业负债额230亿元。德隆系控股、参股企业200家左右，其中上市公司5家；德隆系控制和关联的金融机构有7家券商、3家信托投资公司、2家租赁公司、4家城商行、2家保险公司。
（5.德隆大夏坍塌）2004年12月 德隆集团的核心人物唐万新被拘捕。
2006年4月29日武汉市中院公开对涉嫌变相吸收公众存款和操纵证券交易价格非法获利的德隆主案作出一审判决。德隆总裁唐万新因非法吸收公众存款罪被判处有期徒刑6年6个月，并处罚金40万元；因操纵证券交易价格罪，被判处有期徒刑3年；决定执行有期徒刑8年，并处罚金人民币40万元。
德隆从创业边城乌鲁木齐，到奔走政治中心北京，再落户金融中心上海，雄起于茫茫戈壁浩瀚大漠，终审于武汉。
二、复星的多元化之路
复星在1992年的南巡讲话中开始了创业之旅，确定了以生物工程为主要研发方向，开发了PCR乙型肝炎诊断试剂，这个产品为复星带来了一个亿的收入（1995年）。从此，复星开始驶上发展的快车道。(1.创业)
复星系的资本运作始于复星实业。复星实业（600196）在1998年8月成功发行上市，共募集了3.575亿元资金，为复星系打开了资本运作的大门。（2.上市）
（3.多元化）
在医药行业，除控股复星实业外，它还是羚锐股份（600285）的第二大股东，通过参股国药集团染指一致药业（000028），参股天津药业集团（该集团控股天药股份（600488）），在医药行业内的触角涉及复星、天药、药友、羚锐、中联、花红、国药、金象、永安多个知名品牌。
在商业行业，控股友谊股份（600827）、豫园商城（600655）。2000年10月，复星集团通过其成员“友谊复星”成为友谊股份（600827）的第一大股东；2001年11月复星集团注册复星投资有限公司，并通过复星投资取得豫园商城（600655）控股权。
在钢铁行业中，通过控股南钢联合间接掌控着南钢股份（600282）；参股唐山建龙实业。
在金融业中，控股德邦证券，并参股投资兴业银行、上海银行、兴业证券等。
房地产行业，控股香港上市的复地集团。
其他行业：汽车行业参股金龙客车。防雷产品行业参股中光防雷。
………
到目前为止，复星系直接、间接控股和参股的公司逾100家，其中8家为上市公司，横跨生物制药、房地产、信息产业、商贸流通、金融、钢铁和汽车等不同的行业。复星集团及其旗下所有产业俨然已成为一个庞大的资本帝国。
复星为什么在多元化的发展道路上稳健经营，淌过一个个凶险滩涂？
（4.成功经验）复星集团董事长郭广昌总结复星15年来一直坚持多元化运作企业，有三点非常重要：一要准确掌握机会在哪里；二是一定要有和综合企业相配套的文化管理框架和团队；三是还要注重风险类管理，在法律、财务等方方面面，看清楚风险在哪里。
三、对多元化的思考
德隆这两战车轰隆地驶过2004年后就分崩离析了，湘火炬被收购，沈阳合金也转手，德隆老板唐万新被刑拘。德隆在经营过程中拥有了很多的产业，如电动工具产业，汽车产业、番茄产业等。
而复星自1994年开始运作起，在郭广昌的带领下一路高歌猛进，不断地跑马圈地，从医药产业进入到钢铁产业、金融、商业等多个产业，经营的非常成功。
为什么这样的两个企业，同样是采取的多元化经营战略，却结出了不同的果呢？德隆收获了失败，而复星却收获了成功呢？
第一，收购对象不同：德隆运用多元化的经营战略，但整合进来的却是不怎么好的企业，运营效益不高，需要注入现金，才能启动，才能正常运转。而复星收购的一些企业，大都有正常的现金流，能自我造血，如果要输血，则会如虎添翼。复星集团对自己的定位就是要做产业整合者，做到最彻底的多元化和最彻底的专业化，而这其中的关键就是要以投资者的眼光寻找合适的产业，并保证产业是由最优秀的人、最优秀的管理团队来整合，用更包容的文化、更具张力的管理架构整合之后，由他们来进行最彻底的专业化工作。
第二，战略投资者与战略投机者的区别：复星能够比一般民企看得更远更准，经济过热时不撞线，宏观调控中不违规，识大体顾大局，最终从舆论质疑的风口浪尖上安然通过，复星显示了一个战略投资者的角色。德隆也能看到未来的发展趋势，特别是几大咨询公司建议后，但在具体的运作中发生了观念的变化，把许多的产业经营短期化了，成为了一个战略投机者。
第三，资源互补和整合性不同：德隆收购的产业都不太相关，相互间的协同效应较少，资源难以共享，这些资源包括营销资源、技术资源；而复星在整合产业时，如整合医药产业，进入到了整个产业链，从研发、设计、生产到销售、服务一条龙的构建了完整的价值链，在每一个价值链环节都有价值。
第四，股权的控制不同：德隆基本上都是全部控股，输入大量的人员，自己担任董事长，导致对被收购企业高层人员激励程度不够，难以形成有利的团队，未能与德隆战车捆绑在一起，从而离心离德；而复星在对被收购的企业采取了区别对待的方式，能控股的尽量控股，可参股的坚决参股，还有一个明显的区别就是复星一般很少在二级市场上收购，而是直接收购母公司，这样不仅减少了收购资金，降低了收购的风险和成本，也不需要进行公告，也不需要请示相关政府部门，只需要进行股权转让仪式就可以了。复星收购企业后，一般仍然由企业和社会招聘的专业人员进行管理，复星只委派法律和财务总监，在自主权和控制力之间，复星也在努力寻求着平衡。
第五，对现金流的控制迥然不同：对于致力于做投资银行的复星来说，投融资的现金固然非常重要，但企业运行支撑的基础还在于产业，也就是经营活动。从输血的方式来看，德隆期望通过二级市场的坐庄、炒作来赚取大量的现金，大道反哺实业的目的。但这是一个非常危险的运作方式。
第六，从经营团队来看：德隆就是唐万新三兄弟的，他们都是只有小学文化程度的人，缺乏经营团队和班子。而复星的团队则较为齐全，不仅有高层经营团队，而且有中层经营团队。经营团队通过利益捆绑实现了利益共享，风险共担，复星对经营团队给予了大量的股份。，复星在收购整合一家新的企业时，往往会通过让管理层持有部分股权的方式来达到这样的目的。郭广昌对媒体称，“集团层面就我们5 个人有股份，但是新来的人会在他分管的专业公司里面有股份，这样既有激励，也使得他必须把他分管的业务做上去。”
另外，复星创业团队几乎是清一色的浙江人――“中国犹太人”，而且是出色的浙商：郭广昌，上海浙江商会会长；粱信军，上海台州商会会长。同时他们都在复旦接受了本科教育，并分属不同专业，各有所长：如郭广昌学哲学出身统揽大局，梁信军执掌金融，汪群斌专攻生物医药技术等等。优秀的商业基因加上优秀的本科教育，复星的团队堪称是民营企业创业团队中的绝版组合。
由此，我们可以看出，复星的多元化一直走在成功的路上。由此给我们另外一层的思考，我们国内很多的专家、学者都在批判企业的多元化，不要企业进行多元化，应该采取专业化的道路，毕竟德隆给了我们深刻教训，应该努力在一个行业上进行深入的开拓和发展。我个人认为，企业为了做大做强，今后将会有更多的企业走向多元化的发展道路。
第五篇：星慧集团2009发展中式建筑与创新地产高层研讨会赞助方案
星慧集团2009发展中式建筑与创新地产高层研讨会
赞助体现方案
（一）全场赞助
会议前期
媒体曝光--赞助商的名称和logo会居于大会及分会场所有宣传印刷品（广告邮寄宣传
册、大会手册、背景板）及大会及分会场活动相关页面，这些宣传涵括所有会议前期参会人员、媒体及行业渠道的宣传活动，预计覆盖绝大多数与会相关人士
网络广告--在大会网页的醒目位置放置赞助商的logo及200字左右公司简介，并链接
指向赞助商页面。大多数与会相关人员将访问该网页，为赞助商品牌提供宝贵的曝光机会，并可能增加赞助商的网页流量
安排媒体（主办方指定）专访
资料入袋--赞助商公司形象画册可以随大会手册入袋（手提袋），这样可以使大会所有
参会者都可以看到贵司的简介，并了解赞助商服务
会议现场
标准展位--赞助商在大会门口设置两个检票台（标准展位），用于赞助商进行自己的形
象展示等，推广赞助商的服务，在入口的必经之路建立宣传平台，可以极大的扩大产品的知名的，得到直接的潜在客户群体的访问；礼仪接待处、领导签名簿等均可体现企业自身的logo
易拉宝（或X展架）--赞助商在大会门口区域得到一个易拉宝展示区域，用最直观的方
法展示自己的优质服务和公司作品，show出企业风采；同时，在大会室内，主席台两侧将获得一个易拉宝席位，在室内这将是宣传企业品牌的最佳位置，这个方式可以使得品牌得到极大的推广和认知
主席台--在主席台与观众席区分隔离带的系带、领导姓名牌、主持人发言台及领导发言
麦克风及礼仪花篮均可体现赞助商的名称和logo，以此来加强重要人物对公司形象的认知
观众席--与会观众座椅罩布统一形象，在明显位置处体现公司的logo
人员通道--可设立带有公司赞助商名称及logo的温馨提示指示牌或者不干胶脚印 会议手册--在正式的参会人员会议手册中，加入两页完整的赞助商宣传页，用于宣传赞
助商希望诉求的核心内容。同时，赞助商的LOGO将体现在会议手册最显著的位置 大会门票—可以制作参会套票，含参会门票、大会鸣谢、赞助商各种服务优惠券等，均
可涉及赞助商名称及logo（优惠价值1200元/张 优惠示例）
会议后期
会议后期感谢电子邮件--在会议后期主办方发送的感谢电子邮件中，将会体现赞助商的LOGO
（二）其他表现：
1、大会晚宴
晚宴将尽力体现赞助商的LOGO，为赞助商提升最大的品牌价值。具体如下：
路标指示牌--从会议室通往餐厅路标指示牌上体现公司LOGO，易拉宝形式，约3个 赠送星慧集团2010年活动卡一张，等值服务优惠为￥1,000，并享受星慧集团专享服务
星慧集团2009发展中式建筑与创新地产高层研讨会赞助方案-1-
（同比优先服务权），全年享受8.8折优惠（折扣示例），还可以参加2010年星慧集团任一场活动（2010年有效）
用餐人员桌椅罩布、专用餐巾、现场表演区主题面板等均可渗透赞助企业的logo2、茶歇
在为所有参会人员提供的茶歇券上印有赞助公司标识：
在茶点桌附近将摆放一个赞助商宣传易拉宝
可以在茶歇券上体现赞助商LOGO
在茶歇附近摆放一个标准展位，提供赞助商宣传自己的物件等
订制带有赞助商logo的口杯
3、人员统一标识
在所有参会人员服装、胸牌、挂牌系带、礼仪背带上印上赞助公司名称或Logo，通过赞助公司信息插入统一标识将赞助公司信息传达给所有参会人员。
4、路标指示牌
在会议期间，为位于人流密集处的大约5个路标指示标识。这是在整个会议期间向上千名参会人员推广贵公司品牌和创意以及为展位吸引关注的极好方式。展会期间，与会者会有多次机会看到赞助公司信息，加深对赞助公司的印象。规格由主办方最终确定。（注：此路标指示牌不含“大会晚宴”之“路标指示牌”）
5、会议手册插入页
赞助商在发给参会人员的会议手册中插入1页宣传介绍版面。插入页不得超过手册页大小，可以双面印刷。在指定时间将成品提交给主办方，以便于发放
6、大会手册广告
在大会手册中放置一页整版的黑白广告，将赞助公司的创意和服务信息传递给所有的参会人员。本会议手册在会议期间及结束之后，将会作为参会人员的商业资源。规格以及交付时间以主办方为准
7、活动奖项实品
本次大会领导颁发的奖项实品中植入赞助公司的logo，可与大会logo合并
8、活动礼品
根据大会组委会拟定的表演活动过程中进行穿插，目的以活跃现场气氛，同时可以植入赞助商及大会的合并logo（礼品建议：数码产品礼包若干 高档建筑型水晶体车用香水若干 精品轻音乐黑胶套碟若干）
9、接待车辆车身广告
本次大会专用接待车辆车身添加赞助商名称及logo，以及“星慧集团2009发展中式建筑与创新地产高层研讨会专用接待车”字样
10、休息视频
视频长度5分钟，集中在与会人员休息期间对赞助商的发展历程、服务项目等公司形象进行
展示，对与会人员进行视觉化信息传递及调节与会人员的状态
11、活动海报
活动海报以大会主题为主，适当加入赞助商企业名称及logo等元素
12、邀请函
本次邀请函植入赞助公司的logo，可与大会logo合并
13、《蜀商》一期封面人物
在《蜀商》杂志上做2P的赞助商宣传报道及2P的总裁专访，建议可在同一期中添加封面人物（集团总裁）
14、现场广告
现场气氛广告中横幅、条幅、气球、拱形门等均可植入赞助商名称及logo15、树牌
在“西蜀人家’分会场的重要通道中的名贵树木可添加带有赞助商logo的树木介绍牌
16、展示宣传区广告牌
共计6块，主要以展示赞助商企业宣传为主，集中展示企业形象，服务项目等内容
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