准鄂项目工程部围绕精细化管理的过程及收到的好的效果

第一篇：准鄂项目工程部围绕精细化管理的过程及收到的好的效果

准鄂项目工程部围绕精细化管理的过程及收到的好的效果

2014 年在紧张忙碌中飞快地过去了，工程管理部在准鄂铁路工程项目部的带领下，认真贯彻精细化管理与其他部门携手走过了这非凡的一年。回首过去一年，工管部在项目领导的正确领导下，以准鄂铁路建设为中心，以工程管理为先导，以安全和质量为基础，紧密围绕项目的工作目标和任务，每位技术人员勤勤恳恳、任劳任怨，克服重重困难，顺利的完成了各项任务。

在2014年结束之际，我们技术室总结一年来的工作，肯定成绩，汲取经验和教训，为2015年度的工作打下坚实的基础。现就工程管理、外部协调、内部建设、经验教训等几大方面进行本年度的工作总结：

一、人员配备组成：

2014年8月中铁三局三公司准鄂项目开工伊始，项目部组织技术人员进场。工程管理部技术人员配备共计8人，部长1名，2名主管测量，5名现场技术、分别主管桥、涵、路基。技术人员年轻化，平均年龄为25岁。有工作经验者2人，为部长及测量主管；有工作经验两年者1人，有工作经验1年者1人，3人见习，1人实习。其中本科生5人，大专2人，中专1人。人员分工为：

1、工管部部长：李卫基负责技术室日常工作管理、解决技术难题、配合征地拆迁、复核提报的各项技术资料，配合总工完成设计变更及技术方案等，完成领导临时交办的任务。

2、王鑫、段雄狮负责高家梁铜匠川特大桥及砂塔大桥下部结构协作技术工作；

3、杨勇负责柳林中桥、昊华小桥、4座盖板涵、9座框架涵及昊华公路改移工程技术工作。

4、韩振义负责东胜东站站场、区间路基工程及附属工程协作技术工作。

5、测量组：卫晓楠、程宇飞、陈伟超负责二分部管段内控制测量及测量复核工作。

二、工程管理

工程管理部，顾名思义我们这个部的最重要的职能就是工程管理，在这一年中我们一直围绕着这个核心开展工作，下面具体汇报工管部的工程管理情况：

1、组织技术员认真学习图纸，组织了图纸会审，及图纸主要项目工程量的计算、复核，对全线重点工程设计文件和协作图进行了详细的审核，消除了差、错、漏、碰，优化了设计，节省了投资，确保了设计文件质量，并形成了正式的文档备案；

以工号、分部分项进行了针对性培训；

对项目部技术人员的分工进行了重新梳理，定岗定则，明确了责任；

定期召开技术人员茶话会，了解职工心中所想，总结工地近期出现的问题，共同剖析出现该问题的原因，从而怎么进行避免；严格按照三级技术交底制度，对协作队伍每一批新进场工人在现场重新进行了技术交底和安全技术交底；对技术资料进行全面梳理，每日组织技术人员晚上加班整理资料。

进场便充分发挥准鄂项目管理团队的作用，采取创新性思维，拟定不同的技术方案，通过方案讨论和对比，优化设计，力求早满足项目目标的前提下，采用节约资源的消耗，降低工程施工成本的最优方案。

例如进场时，通多图纸审核发现高家梁铜匠川特大桥2-8#、10#、46#砂塔大桥7#为18.5-19m的变截面实心墩，均可采用提高桩长及承台高度，将墩柱高度降至18m都可以按照等截面进行施工。通过咨询设计院、报告业主，此方案可行，直接减少2套模板投入约200万元。

又如在定制空心模板时，采用模板自带安全爬梯及操作平台大大减少了脚手架及人员的投入。模板所用的支架采用∠75×75×8角钢及钢管弯制而成，整套模板只用5t多的钢材，比满堂脚手架节约近70t的钢材及所有的扣件，节省近百万的材料费用，且支架为一次性作业不需要拆除，人工约为满堂支架人工总量的10%。封顶方案通过安装预埋件法、盖板法、铺设钢筋网片法进行了相关受力计算及综合对比。最终确认采用铺设钢筋网片法省时省力，实际施工中提高了工效，降低了材料浪费。

我项目根据实际施工总结经验成立了《空心桥墩快速施工模板系统技术研究》的研究小组，为公司工程技术积累经验做出贡献。

1、召开了内部工作管理会议，认真学习人员责任分工，明确了岗位责任制度，使工管部的管理水平上了一个新台阶。2、2014年4月初我部审核完成了对标段内工程量计算及审核工作，为工作的正常开展奠定了基础。3、2014年4月、11月份组织技术员对管内点位进行了重新复合、检查，保证了精测队对我分部的按期顺利量测。

4、对本工程的重难点及控制工程的实施性协作组织设计进行了认真的编制，对不符合设计、协作规范及实际协作情况的方案按照总工及监理的修改意见，返回修改。没有因为方案未审批而影响工程协作，做到了服务、指导现场的目的。

5、按照工程管理办法对技术交底及附件内容进行了严格审查，对不符合规定及未达到条件的技术交底坚决不予下发。

6、由于征拆等原因，工期严重滞后，我部配合征地领导，结合前期准鄂铁路工期目标，配合与局指、铁路办、地方等的沟通，为领导决策提供了翔实的资料。配合征地拆迁领导深入现场，解决各种技术难题，以少占征地便于协作为原则，合理规划，完成了2014年的征地任务。

7、在4月份配合现场及作业队落实第一座墩台身的目标，与协作队伍充分进行交流，并在短时间内形成生产能力，使墩身协作正常协作。在施工过程中逐步加强工程管理职能，为准鄂铁路取得阶段性建设成果作出了积极的推进工作。

8、我部积极配合电务公司对全线“三电”迁改的数量、类型，进行了全面摸底工作。同时配合电务公司组织的电力设计院对管段内电力线路进行了设计规划，并提出合理化建议，不影响项目部协作的正常进行，并对确定的措施进行了催促落实。

9、配合物资部，编制工程数量、规格设计图计划表，为了下一步材料采购计划的制订提供了基础资料。

通过对重点工程的这一系列工作，为下一步工作大面积的开展做了稳固的铺垫。

10、调度工作

我部还直管调度工作，由段雄狮暂时兼任调度员，及时收集工程信息，编制工程快报，定期对准鄂铁路建设情况分析总结，使建指领导及各部门能够全面真实的了解现场的情况。本年度的调度工作是成功的、是卓有成效的。调度室员务实拼搏、优质高效、开拓进取，完成了调度工作。

编制了全线的各种形象进度图并上墙，使大家对现场的工程进度有了一个感性的认识。

11、在设计变更上，我部本着为项目负责的态度，及时报送设计变更相关资料。按照“先批准，后变更；先设计，后协作”的变更程序随时跟踪，变更进展情况。全年共发生Ⅱ类变更17例。在现场施工中，及时提出有价值的变更设计意见。

12、工管部积极参与工经部组织的月末验工审核验工计价现场核量工作，按排技术员从执行设计文件的角度对各作业队已完工程量进行严格审核，消除了虚报工程量、超设计验工的现象，确保工程计价工作的正常进行。

13、工程部专门设立了工程资料管理员，由专职人员进行工程资料管理。为本部门及其他科室能及时查阅工程资料提供了保障。

14、根据的历次大检查，发现内业管理存在的问题，我部多次进行了内业培训，并根据铁道部质量监督站的资深专家对我标段检查出的内业问题，统一了思想、提高了认识，为下一步工程竣工验收、内业资料归档提供了有力的理论支撑。

15、为了适应管理的需要，我部2014年共发文（工程字）5份，网上发通知2份，对于过程控制及与局指的沟通，起到了比较满意的效果。

工程管理部的工作非常繁杂，工程管理涉及到工程的各个角落，从对协作的质量、进度、投资等的管理到平时过程中的控制；从对设计的管理到设计文件的执行；从工程的外业、内业的管理到本部门的内部管理；可以说这是一个非常庞大的系统管理，以上是我们工管部工程管理工作的一些内容，简要汇报至此。

二、对外协调工作

1、整个2014年的协作过程，一直有制约本工程进度的征地拆迁工作伴随着。为此，我部积极配合，解决了部分征地拆迁遗留问题，为协作掀起百日大战打下了坚实的基础。

2、工管部协助项目部对所缺图纸，向设计院进行了电子版索要，为桥梁工程下一部协作创造了条件。

3、配合电务公司，率先完成了本分部的电力迁改设计工作，为协作创造了有利环境。

4、配合项目领导，解决年末个别村无端生事事件。有效的控制了事态，维护了现场的正常协作。

三、工程管理部内部管理

1、以人为本、团结协作，激发工作热情、提高工作效率

加强沟通，团结协作，工管部的业务专业性非常强，通过桩基协作全体技术的轮岗工作。现场涉及到方方面面的问题，各技术人员间及时通过晚上例会相互通报情况，以利各分项工作之间的衔接。在工管部的日常工作上，我部本着以人为本、用情感化管理、用制度化制约的理念，把每个人的积极性充分的调动起来，把每个人的工作热情激发出来，利用群体效应来渲染工管部这个团队的情绪，创造一个良好和谐的工作环境，从而提高我们的工作效率。同时加强学习，加强自身建设，坦荡做人、阳光做事，把我们这个部门建设成一个和谐、团结、高效的优秀团队。

2、合理分工、明确职责

按照制定的岗位职责分工，工管部针对部门实际情况和人员的配备具体细化了岗位职责，明确部门员工所负责的具体工作，以利于执行力的贯彻。

3、强化制度管理，严格执行工程管理部的各项内部制度。在开工伊始，我部例会强调了工作纪律，要求每位员工要认真执行项目的管理制度及工管部所制定的各项内部管理制度，并要求于年终的绩效进行挂钩。

4、加强廉政建设。要求每位员工一定要廉洁自律，克己奉公，遵守职业道德。

5、要按照以下《施工技术管理8字诀》严格律己人，认真工作，应用PDCA循环进行每项工作的操作，及时请示、汇报，养成良好的工作态度：

1、审：开工前必须认真审阅施工图纸，填写《图纸自审记录》.2、编：开工前编写施工组织设计或施工方案、冬雨季施工技术措施。重要部位在施工前，应编写关键过程作业指导书，并报相关部门审批。

3、交：每道工序施工前，应进行技术交底、安全交底，使操作人员掌握工艺技术要领和质量标准。

4、试：材料、构件、半成品进场后按规定取样、送试件反馈质量检验情况。

5、复：放线、抄平、基准点等检查复核。

6、验：材料、设备、器具等进货检验；隐蔽工程检验；项目竣工检验。

7、检：施工过程质量、安全自检、互检、专检，落实各级管理岗位职责，安全责任。

8、记：作好施工日志和各种原始记录、整改记录和监理通知单。作为工程施工单位，工期紧、任务重，必须要依据精细化管理进行实施，但是实际操作中实现了工期目标这四个字后，就是简化管理的开始。那些不是为工期服务的管理制度和行为，能不做就不做，能简化就简化，简化的背后是突出每个管理的本质，而不是简单删除。例如：

1、会议简化：

哪些会议应该缩短时间，减少人员，拉大频度，不需要开的会议就不开，会议正在吞噬我们的时间，多一点时间关注现场施工比一切都重要；

2、取消考核：

取消考核，只做绩效目标制定和沟通，减少考核，不以考代管，只做组织绩效管理，不做个人绩效管理。只考核管理者，而不考核员工。

3、减少培训：

减少一些培训，多一些下边员工自行学习和研讨，遇到问题先自行查阅资料、探讨、研究、汇报，最终确定解决意见。在实践中成长，增加工作热情。

4、减少审批

每个流程尽可能减少审批人员，多一些并行和知会环节，少一些检查、签字环节。

第二篇：以精细化管理促进项目过程管理

细节决定成败 以精细化管理促进项目成本过程

控制

中铁十七局集团二公司大黄项目经理部

闫国义

尊敬的各位领导，各位同事：

非常感谢公司领导对我工作的肯定和栽培，让我在此有机会和大家交流。我首先介绍一下大黄项目的概况。大黄项目系陕西省“引汉济渭”工程的前期配套工程之一，项目工程总投资8400万元，其中2104米隧道一条，中桥一座，小桥两座，盖板涵7个，路基3.0公里。下面将我项目物资精细化管理中的一些小经验同大家一同分享。

一、精细化管理概述

精细化管理是一种理念，一种文化。他源于日本20世纪50年代，是企业管理的三个层次（规范化、精细化、个性化）之一，它是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的关键一步。精细化管理就是要求把每一项工作都抓细、量化，有利于落实到行动中去。“精”就是切中要点，抓住管理中的关键环节；“细”就是管理标准的具体量化、考核、督促和执行。精细化管理的核心在于，实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，以形成优良的执行氛围。

二、精细化管理与过程控制

精细化管理是存在于管理过程中，在我们工程项目长用的提法就是过程控制。举个简单的例子，比如我们物资管理里的限额发料，就属于这个范畴，这个额度控制的越细，越能达到我们的管控目的。如果我们只按照我们每月的材料考核结果指导我们的工作，那么很多发

料已成为既成事实，即使月底考核出有不合理的超耗，也只能对下月发料进行控制，对当月而言已经没有任何意义。如果劳务合同明确了材料节超的奖罚措施，那我们还有挽回的余地，如果没有，那面对我们的只有“超耗”两个字，这样的结果会让我们物资管理工作在项目上陷入被动。

正因为我们对过程控制的精细化要求如此之高，也就对我们的人员素质有更高的要求，我们的材料员库管员不仅仅是执行来人领料签单，更重要的是要知道该不该发，该发多少。在过程控制，限额发料方面我们项目做了很多这方面的工作，比如制定项目单位工程限额发料表，项目单位工程分部分项工程限额发料表等。同时给现场每一个材料员复印一份图纸，教他们如何根据图纸设计工程量计算分部分项工程材料需求量，使他们明明白白工作，认认真真控制。

三、精细化管理的途径

要在一个项目的物资管理中进行全面的精细化控制，我们要从多方面着手，通过各种途径达到我们的管控目的。

1、制定完善的物资管理制度

我们公司物资管理方面有一系列的很规范的管理办法，管理制度，管理细则，这是我们项目物资管理的总的大纲性的指导。但这些管理办法对我们具体项目的物资管理而言，依然不够具体，我们为达到精细化过程控制的目的，根据我们项目的现状特制定了《大黄项目设备物资管理办法》，对项目物资日常管理的细节进行了规范。

2、责任到人 明确分工

在项目物资管理中我们奉行各司其职，灵活调配的原则。在人员岗位的安排上，我们综合考虑各自的特点，使其在各自最适合的岗位上工作，充分发挥各自的长处，展示各自的才华。这样的安排，除了责任到人的考虑外，还有一点就是让他们在各自单一的岗位上做“精”。等他们把一项工作做到足够好，我们在适当的时候让他们接触新的岗位，培养他们成为更为全面的物资管理人员。这样既兼顾了责任到人的问题，又兼顾了对年轻同志的全面培养。使我们的工作同年轻人的发展相统一，大大的提升了年轻同志的工作积极性。

3、注重执行

制定了完善的管理制度，明确了各自的责任，没有很好的执行力依然不能达到项目成本过程精细化控制的目的。为了使物资管理人员具有强有力的执行力，主要主抓以下两个方面：

（1）注重团队建设

在日常的工作中，我们非常注重本部门同志的团队精神培养，让他们有部门归属感和荣誉感，举个简单的例子，因为某同志的工作失误被项目领导点名批评，作为物资部长，在提及问题的时候我始终强调的是我们物资部的工作被项目领导批评而不是把责任单一的推到犯错的同志身上，并且物资部长主动承担责任，在项目经理面前为犯错的同志解脱。只有这样，每一个同志才能紧密的团结在物资部长周围，形成一个密不可分的团队，才能具有较强的执行能力。

（2）追求完美

在日常的工作中，坚决制止同志们差不多，还行吧，大概可以了的习惯，做事力求完美。这样久而久之，就成为了一种工作姿态，人人如此，我们何愁没有强有力的执行力。

4、勤于总结分析 以助本部门下月工作开展

每个月月底物资截转考核后我们物资部几个人都例行的开个碰头会，对上月材料节超和工作进行详尽的总结分析，安排下个月的应对措施和目标任务。这样即可以使我们的同志全面了解我们的工作状况，又可以督促他们在下个月做的更好。

5、汇总上报项目经理 以助决策

每个月月底，物资部都以书面形式向项目经理做本月工作汇报，提供本月分类汇总入库出库情况，主要队伍材料考核节超情况，物资应付账款情况，和下月日常工作外的物资大事待决策提醒。以助项目经理全局决策。

细节决定成败，相信只要我们将精细化管理落到实处，我们的项目物资成本过程控制完全可以达到了预期的目标！谢谢大家！