第一篇：管理学案例选择题一(四个案例)
案例一：通用电气公司的情感管理
通用电气公司创立于1978年，公司总部设在美国康涅狄格州菲尔法尔德镇，在公司创业的100多年后，1991年销售额达到602.36亿美元，利润额为26.36亿美元，雇员284000人。在世界500家最大的工业公司中排名第8位。通用电气的成就，与它采用的注重员工情感的人本管理方式是分不开的。
通用情感管理方式之所以获得成功，是因为通用电气成功地揭示并实施了情感管理，揭示了情感管理的内涵。通用电气公司认为情感管理有以下几要素构成，即理解雇员心理、企业就是大家庭、公司内民主、员工第一等。一般公司按个人或部门业绩、个人专业能力等依据来实施管理者晋升和考核，可通用电气公司制定的经理晋升考试制度不同寻常。升级考试命题并不是来自经济学典籍，也不是来自那些晦涩难懂的经营理论专著，而是莎士比亚作品中的一部，试卷则是写一篇我们常说的“读后感”而已。
开始时许多人百思不解，甚至提出意见。后经专家一语破的，才恍然大悟：这是对企业高级管理人员的基本心理素质要求。试想连一部世人皆知的文学作品中的人物心理尚不得而知的人，又怎样去理解公司内部成千上万的雇员心理呢？通用电气抓住了情感管理的要素，即经理人员理解雇员心理是情感管理的先决条件。
将企业培养为一个大家庭是一种“高感情”管理方式。通用电气作为高技术企业所面临的竞争激烈，风险大，更需要这种“高感情”管理。他是医治企业官僚主义顽症的“良药”，也是减少内耗，理顺人际关系的“润滑剂”。通用电气公司总裁斯通就努力培养全体职工的“大家庭情感”的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访都能负责的妥善处理，公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。至于公司内民主，不但有利于企业部门及人员之间的关系融洽，而且有利于决策的科学性和提高生产率。公司为使民主典型的反映在公司人事管理上，近年来改变了以往的人事调配的做法（由企业单方面评价职工的表现、水平和能力，然后指定其工种岗位），而是反其道而行之，开创了由职工自行判断自己的品格和能力、选择自己希望工作的场所、尽其可能由其自己决定工作前途的“民主化”人事管理制度，称为“建言报告”，引起管理界的瞩目。专家认为，“让棋子自己走”的这种“建言报告”式人事管理，比传统的人事管理更能收集到职工容易被埋没的意见和建议，更能发掘人才和对口用人，从而对公司发展和个人前途更加有利。
此外，通用公司还别出心裁的要求每位雇员写一份“施政报告”，从1983年起每周三由基层员工轮流当一天“厂长”。“一日厂长”9点上班，先听取各部门主管汇报，对全厂营运有了全盘了解后，即陪同厂长巡视部门和车间。“一日厂长”的意见都详细记载在《工作日记》上。各部门、车间的主管依据其意见，随时改进自己的工作，并在干部会上提出改进后的成果报告，获得认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告，须经“一日厂长”签批后再呈报厂长。厂长在裁决公文时，“一日厂长”可申诉自己的意见供其参考。
这项管理制度实行以来，成效显著。第一年施行后，节约生产成本就达200万美元，并将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂上下皆大欢喜。
所谓“员工第一”，不但强调尊重员工，而且表现在企业发展中的作用优先性。1990年2月，通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力。于是他便给公司总裁斯通写信：“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。
三天之后，他们补发了伯涅特的工资。事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的带动下，了解那些“优秀人才”待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了的机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小轰动。事情虽小，却能反映出通用公司“员工第一”的管理思想。“员工第一”管理思想在通用电气的日本公司——左光兴产公司表现更为明显。不开除员工，不设打卡机，不规定员工退休制度等等。左光兴产公司规定：即使公司经营最困难的时候也绝不开除任何一个员工，公司要与员工共渡难关。左光兴产公司是一家经营石油的公司，二战后，日本作为战败国，其石油经营权受到限制，一个严格的命令：绝不允许开除任何一个员工。公司到处找活干，从社长到每个员工同心协力拼命干，终于渡过了难关。
总而言之，因为通用电气理解了情感管理，实施了这一金牌原则，自然会取得成功。这并不令人费解。选择题：
1．通用电气公司的经营业绩与情感管理的关系是：
A.优良的经营业绩是情感管理的物质基础 B.情感管理是产生优良经营业绩的重要原因 C.两者之间无必然联系 D.两者之间互为因果 2.经理人员理解雇员心理的主要意义是：
A.使经理人员与雇员之间心理相容。B.便于按需激励，调动雇员积极性。C.便于消除雇员的挫折心理。D.肯定会大大改善人际关系
3.说“高感情”管理是医治企业官僚主义顽症的“良药”主要是因为：
A.“门户开放”政策是雇员的意见有发表的机会。B.每年一次“自由讨论”可以集思广益。C.地位平等，互相尊重，使下级拥护上级。D.“企业是大家庭”的文化使经理人员不脱离雇员。
4.“让棋子自己走”的主要作用是：
A.使员工更热爱工作 B.使员工各自为个人挑选好岗位
C.有利于发掘每个员工的潜力 D.使人才很快脱颖而出 51.“一日厂长”制度的主要意义在于 A.降低生产成本 B.集思广益
C.增强员工的管理能力 D.增强员工对企业的认同感和责任心 5.“员工第一”理念的实质是
A.不准开除员工 B.员工是企业最宝贵的财富
C.经理人员必须时时把员工放在心上 D.企业与员工是命运共同体
案例二:利润为何停止增长
西方石油公司是由百万富翁维克多?伊斯曼及他的几位朋友各投资25万美元在1957创建起来的。从几家大石油公司招聘来的几位年轻地质学家看到在西方石油公司有一显身手的机会，而且伊斯曼先生有敢作敢为，公司就在加利福尼亚州北部着手一项生气勃勃的勘探计划。他们的计划很快取得了成功，发现了一个大气田和几个优良产油井。由于从这些油气田中得到了大量利润以及伊斯曼先生在北非某国取得了开采特权，这群年轻地质学家的才华，在公司发现非洲大油田时，得到了报偿.随着利润的积累，银行竞相向西方贷款，投资者也迫切的购买该公司的股票，西方石油吞并了几家大的公司。其中包括⑴马斯托化学公司，使美国最大的工业化学品和化肥厂家之一，年销售额为5亿美元；⑵贝伐利煤炭公司，使美国第三大采煤公司，年销售额超过了3亿美元。⑶本南特油气公司，在欧洲有炼油厂和零售石油产品的批发商店，年销售额为3.5亿美元。⑷其他几家公司，经营石油销售，房地产开发以及塑料产品。此外，西方石油公司继续其在美国和国外寻找石油的计划。
该公司经历了特殊的发展历程。1957年它的销售额还不足50万美元，但到了1974年，销售额就增长到了27亿美元。利润也保持同步增长。虽然石油公司向银行和其他单位借了很多钱，而且还向公众出售了4000多万份新股份，在这一时期，股票价格上涨仍超过了20倍。
利润在1974年虽然停止增长，但销售额仍比1973年增加15%。西方石油公司的高层主管部门却并不认为这有什么问题，原因是西方石油公司在新石油勘探中投入了大笔资金，而且由于化工公司建厂过多和激烈的价格竞争，该公司的工业化学品几乎没有什么利润。但是很明显，股票市场对西方石油公司有些担忧。公司的股票在1972年曾上升到105美元，而在1974年下降到15美元。既然所有的石油和化工产品股票价格都在下降，所以该公司的高层主管部门对此仍未给予太多注意。
然而，到了1974年末，发生了许多不利事件，使西方石油公司的高层主管部门收到了震惊。其中重大的事件有： 1． 由于新的、较大的化工产品竞争对手为了使他们的化工产品生产量尽量达到或接近生产能力，而在经营上加强了竞争，所以化工产品的利润持续下降。
2． 全煤炭工业的罢工使煤矿在1974年10月和11月几乎连续关闭了2个月，使公司利润减少1100多万美元。
3． 此外，新的全国煤矿安全法对开矿工作程序作了严格的改动规定，降低了劳动生产率，而且规定在雇用不到有经验的煤矿工时，要雇用许多新矿工，以致不得不雇用一些缺少经验的矿工。
4． 根据新的劳动合同，煤矿工人的工资有相当大的增长。贝伐利煤炭公司发现，它不能把增加的费用以由于生产效率降低而提高的成本，转移给公用事业消费者，因为公司与他们订有每吨价格固定的长期合同。煤炭公司的主管部门为这些合同解释的理由是：历史证明，成本的增加总是可以有产量的增加而抵消的。
5． 塑料薄膜、塑料板和塑料纤维分公司在1974年的亏损超过了1000万美元，主要由于⑴新厂设计不当，运转费用比预期的高；⑵新的有前途的涂塑料达不到规定指标，结果买主又把它整车运回公司；⑶由于称重、检查和贮存方法的设施不当而发生原材料大量浪费.6． 在1974年度收益中扣除的最大亏损，是把8800万美元作为2亿美元为期3—5年油船租赁可能损失的一部分报损处理。欧洲企业的总经理已开始着手于一项雄心勃勃的租用油船的计划计划方案。这样可以保证公司在中东公司在中东出现问题、北非油田受损的情况下，仍可把石油从沙特阿拉伯和其他波斯湾地区运到欧洲。1974年对局势的观察表明，租赁油船不是一定需要的，而且油船租赁率下降的相当多，公司不得不把账面价值大大降低。当人们对揭露的这笔巨大亏损提出问题时，发现欧洲的总经理是自作主张要租赁油船的。当要求这位总经理为这一代价沉重的决策而辞职时，他为自己辩解说，他自伊斯曼先生在国外旅游时曾向他提出过这个想法，而伊斯曼先生曾表示这是一个好的主意。7． 其他令人失望的事情又损失掉许多其他不成功的投资。一家小分公司的总经理拟准了在他的分公司总部所在地建造一幢新办公楼，费用为600万美元，在建造接近尾声时，发现他的分公司正在与另一家分公司进行合并，而合并后的公司总部要迁到另一个城市去。负责在国外油田钻探油井的经理遇到了预料不到的困难，他超支预算达500万美元，但在此之前，公司总部中竟然无人知晓，而且不知道油井已被废弃。
伊斯曼先生坚持认为，一个机构的总部应当精简干练。他认为，他能够以董事长和总经理的身份来监视西方石油的经营管理，总经理的工作是与各个分公司和子公司的经营保持密切联系。伊斯曼先生要对公司的重大决策做出决定，而且特别要对新的兼并以及石油勘探新租约和特许权进行谈判。他坚持认为，每个分公司和子公司的高级主管人员应该自己从事经营管理，而且主要根据收益和资产负债表来评定他们的工作成绩。总部的主要控制方法是资本费用的预算。每年，财务副总经理都要与分公司和子公司的高级主管人员坐在一起，听取他们对资本投资费用的需要量，然后运用自己的判断把资金分配到投资项目中去。此外，每隔3个月分公司和子公司都要向总部杉篙资产负债表和收益报表。这些报表由会计部门审查，然后用以编制公司汇总报表，向银行和投资者发送。选择题：
6．西方石油公司初期的成功主要得益于：
A.伊斯曼先生敢作敢为。B.几个年轻地质学家想在该公司大显身手。C.银行竞相向该公司贷款。D.投资者决策准确无误。7．1974年西方石油公司股价大跌的主要原因是： A.石油化工产品股票普遍下跌 B.该公司利润停止增长
C.该公司多元化发展风险过大 D.该公司在新石油勘探中的投入过多 8．西方石油公司多元化经营的风险主要来自于：
A.对新行业缺乏深入的了解。B.新的经营领域完全离开了自己的核心能力。C.难以找到第一流的经营者。D难以实施有效的控制。9．从案例中分析该公司的组织类型：
A.直线制。B.事业部制 C.模拟分权制 D.矩阵组织
57．根据案例材料判断，该公司对下属公司的主要控制手段为： A.行政控制 B.人事控制 C.财务控制 D.综合控制 10．西方石油公司利润滑坡的主要原因是：
A.对下属公司的投资决策控制不力。B.对下属公司的主要经营者任用不当
C.对下属公司的控制过分依赖财务手段 D.伊斯曼斯先生过高的估计了自己个人对下属公司的控制能力
案例三：公平人寿保险公司大裁员
公平人寿保险公司的财务报告显示出，其多年以来一直是成绩卓著的。它的收入突破60亿美元大关，而利润正以每年约20％的增长率猛升。在此过程中，该公司在全国人寿保险业中一直稳坐第三把交椅。不过，据《商业周刊》说，这样好的经营绩效却并未能使这家以纽约为基地的保险业巨头的头头们感到愉快，尤其是它的总经理科伊．艾克伦先生更是如此。
为了应付支出持续上涨等一系列的问题，艾克伦从他的约1．5万名职工中一下子裁判掉500名。裁员主要针对公司总部的职员们，从管档案的办事员到高级副总裁都有。《商业周刊》载文说：这次裁减冗员的行动，是公司的一个名为“争取盈利的大增长”的长期束紧带计划的一部分，这个计划看来强调的是保险费中所赚的利润，而不是保险额的增长。许多受到“公平”公司最近这一事件波及的人，都不免颇感愤愤不平，因为这次大精简是发生在公司赚得创记录高利润的时刻，绝大部分企业是不大会选中这种情况而对职工大“炒鱿鱼”的。更为重要的是，此举与“公平”公司对优秀职工所一贯奉行的终身雇佣政策完全背道而驰，这一政策是艾克伦所一直津津乐道引以为荣的。艾克伦在指出公司人事成本上升时说：“终身雇佣制„对我们近年来转而逐步采取的各级人员薪金都能跟别人一比高低，以便在劳力市场中争取人才的做法来说，显然已变得颇为格格不入了。”然而《商业周刊》说：这样来大斧砍职工队伍，“公平”公司可能已经元气大伤了。艾克伦却坚持说，裁减下来的精华已能很好地适应这一裁减后的新形势了。不过他在跟那些现有的职工和被辞退的职工以及外界的观察家们交谈时，又暗示说公司士气和积极性方面的确有问题，这可能在未来相当长一段时期内对职工的生产率产生影响。《商业周刊》举出例证说，有迹象表明，颇有一些并未被解职的职工正在酝酿挂冠而去，另谋高就。有些裁减后留下来的人已经在抱怨工作时间延长了，工作条件紧张了。尽管艾克伦表面上故作镇静，显得颇有信心的样子。但公司内部传阅的备忘录表明，公司对职工积极性颇为担心，并正在想办法对付。但也许最糟糕的是──至少在公司领导的眼中看来──有人试图组织工会的努力可能首次取得进展，而该公司过去在这方面似乎是无懈可击、不可渗透的。对公司的这些头疼的麻烦事起着火上浇油的作用，是被裁减职工可能就公司对他们实行了年龄歧视而提出诉讼，要准备打一场官司。
那家杂志争论说，裁员是不好的，可是使职工更恼火的是，公司处理他们时所采取的方法。艾克伦指示公司各部门
把各自的职位砍掉10％，撤消一切“非主要”职务。虽然艾克伦强调只有非必要的职务才撤消，但他把究竟该砍掉哪些职务，留给各部门的领导自己去决定。这在某些职工看来，这种政策往往就变成了“一刀切”和“一风吹”。正是这种情况才使得职工们火气这么大。那份杂志说，艾克伦承认好些裁掉的人是“很能干，很有本事，而且工作也干得很出色的。”虽然艾克伦承认他丢掉了一些第一流的人才，不过他还是说：“根本谈不上我们受到了什么损失。”外界的观察家们说，这次裁员对于绝大多数职工对公司的信任，是一次巨大的打击，而且他们认为职工的安全感一时是无法恢复了。《商业周刊》与一些职工们的谈话看来是支持这种观点的。有位职工说：“到那里去干活之所以吸引我，道理之一就是觉得这饭碗挺保险，职务的安全感很强。现在这种感觉没有了，人们就会怀疑，到底还值得盯住这里不走吗？”许多走掉的人注意到，留下的同事们正在议论纷纷，谈论着到别家老板那里去工作的可能性。
展望前途，艾克伦说，对留下来的人要实行一种他称之为“人口控制理论”的计划，该计划被《商业周刊》说成是试图把士气鼓舞起来。这项计划想通过密切注视各部门职工的个人成长，使任何人员的增加确实能满足公司工作量的需要，从而使未来不再出现大规模的裁员。
根据上述情况，回答以下问题： 1１．（）该公司大裁员之前激励员工的主要因素是什么 A．公司业绩；
B．公司在同行业中的地位；
C．公司各级人员的薪金都能与别人（的公司）一比高低； D．优秀员工终身雇佣制。1２．（）大裁员对于留下来的员工所起的强化作用属于 A．正强化。
B．处罚。C．负强化。
D．忽视。
1３．（）大裁员后留下来的员工士气低落、情绪不振的原因是 A．工作时间延长了；
B．工作条件紧张了； C．缺乏积极性；
D．缺乏安全感。1４．（）根据双因素理论，大裁员后留下来的员工士气低落、情绪不振是因为 A．保健因素未得到满足；
B．激励因素未得到满足； C．两方面都有；
D．无法判断。1５．（）该公司总经理的领导风格应属于 A．权威式；
B．专制式； C．放任式；
D．贫乏式。
案例四：
某煤矿是一个年产1200万吨原煤的中型矿井。该矿井现有职工5136人，其中，管理干部458人，占全矿职工的8.9%。2001年全矿职工在党政领导的带领下，团结一心，努力奋斗，取得了生产和安全的大丰收。特别是在安全方面，100万吨原煤生产死亡率降到了1人以下，一跃跻身于同行业的先进行列。至此，上级主管部门特拨下150万元奖金，奖励该矿在安全与生产中做出贡献的广大干部与职工。
在这150万元奖金的分配过程中，该矿袁军矿长代表矿行政干部召集下属五位副矿长和工资科长、财务科长、人事科长和有关科室的领导开了一个“分配安全奖金”会议。袁矿长首先在会上发言，他说：“我矿受上级的表彰是与全矿上下广大干部和职工群众的齐心协力、团结奋斗分不开的。因为每个人的贡献有大小，我看工人和干部该拉开距离，如工人只是保证自身安全，他们的安全工作方面责任不大。而干部不但要保证自身安全还要负责一个班组、一个区、队、或一个矿的安全工作，特别是我们这些头头还向局里压了风险抵押金，立了军令状，不但要负责经济责任，又要负责法律责任。为此在奖金分配上不能搞平均，应该按责任大小、贡献多少拉开档次。如果奖金分配不公，就会打击干部和工人的工作积极性。为了防止干好干坏一个样，干多干少一个样的现象，我认为这次分奖金应该拉开几个档次，我和财务科长初步商量了一个分配方案，算做抛砖引玉吧！请大家讨论一下，下面请王科长向大家介绍一下具体方案。”
王科长说：“奖金总额是150万元，要想各个方面都照顾到是不可能的，只能定出个大致的档次，主要分五个档次，矿长5500元，副矿长5000元，科长4000元，一般管理人员2000元，工人一律300元。这样分下来，全矿处级干部13人，科级干部130人及各类管理人员307人加上生产工人，刚好分完。”袁矿长接着说：“就这五个档次，大家发表一下意见。”过了一会，主管生产的冯副矿长说：“我原则上同意这个分配方案，这样虽然能鼓励大家努力工作，只是工人这个档次300元太少了，并且不论什么工种都是300元，这不是平均主义吗？我们既然反对平均主义，最好把工人的奖金也拉开档次，否则工人的积极性怕是要受到影响，不利于今后工作任务的完成。”
安检科陈科长心里想，我具体主管安全，责任不比你矿长小，奖金倒少了1500元，与其他科长拿同档次奖金，这不是太不公平了，于是便开了腔：“要说安全工作，全矿大大小小几百条巷道我都熟悉，天天都在与安全打交道，处理安全事故哪次没有到现场，但有些人一年没下几天井，安全工作不沾边，奖金反倒不少，我建议多拉一个档次，六个档次。”陈科长的发言马上引起了人事科长、财务科长等几位科长的不满，于是大家你一言我一语地说开了。最后袁矿长做了总结性的发言，他说：“今天这个会讨论得很热烈，意见各不一致，为了统一思想，我把大家的意见归纳为两条：第一是怕工人闹意见影响生产；第二，多拉些档次，要说闹意见，不论怎么分都会有人闹意见，比如有些与安全无关的人，我们一视同仁地给点，按理说照顾到了全矿职工，就会使意见相对小些，要说影响生产，我们现在实行的是岗位责任制，多劳多得，不劳就不该得，至于多拉几个档次，我看就不必了，多拉一个档次，就会多一层意见，像安检科陈科长这样的个别特殊情况，我们可以在其他方面进行弥补，这个方案我看今天就这么定了，请财务科长尽快将奖金发下去，散会。”
奖金发下后全矿显得风平浪静，但几天后矿里的安全事故就接连不断地发生，先是运输区运转队的人车跳轨，接着是三采区割煤机被烧，随后就是开拓区冒顶两人受伤。袁矿长坐不住了，亲自组织带领工作组到各工队追查事故起因，首先追查人车跳轨事故，机车司机说道钉松动，巡检维修不细心。而钉道工说是司机开得太快，造成了跳道，追来查去大家说出了心理话，他们说：“我们拿的安全奖少，没那份安全责任，干部拿的奖金多，让他们干吧。”还有一些工人说：“老子受伤，就是为了不让当官的拿安全奖，”一段时间矿里的安全事故仍然在不断地发生，最终矿行政虽然采取了一些措施，进行了多方面的调整工作，总算把安全事故压下去了，但是矿局各区从前那种人人讲安全、个个守规程的景象不见了。
根据所提供的资料，回答下面问题：
16.该煤矿的奖金分配**可以运用激励理论中的哪一种理论来解释（）
A．双因素理论
B．期望理论
C．强化理论
D．公平理论
17.造成该煤矿安全秩序破坏的主要原因在于（）
A．放松了对员工的安全教育工作
B．工作环境和工作条件的急剧恶化
C．一线工人对安全奖金分配的不满意
D．安全科陈科长由于奖金分配问题而不再尽心尽职
18.袁矿长的领导风格基本上属于（）
A．民主式
B．专制式
C．放任式
D．协商式
19.通过奖金分配**事件，你认为该煤矿需要在哪些方面作出改进？（）
A．建立起正常、有效的沟通渠道
B．企业的领导在作出重大决策前，应认真充分地听取群众的意见
C．制定更加严格的厂规，对工人的失职给予更加严厉的处罚
D．A+B
20.你若该矿矿长，想采用“参与式”管理，使下级职工感到自身利益同组织利益密切相关，从而产生强烈的责任感。那么下列一些做法，不合理的是（）
A．在召集有关人员开会之前，要求所有的人预先对讨论的问题进行研究。
B．邀请有关一线员工参与。开会前，自己先形成一种方案，开会时提出来以获取支持。
C．开会时指定一个人将会上提出的各种解决办法记录下来，在参加者之间传阅。
D．会议中讨论时，不急于发表自己的看法。
第二篇：管理学 第二章选择题、案例分析题参考答案
第二章案例分析题参考答案
一、选择题参考答案：
1、A；
2、C；
3、A；
4、B；
5、D；
6、C；
7、C；
8、D；
9、B；
10、A
二、简答题
1、泰罗所提出的科学管理制度有哪些主要内容？
答：科学管理理论的主要内容包括：制定工作定额；实施标准化作业；能力与工作相适应；实行差别计件工资制；计划职能与执行职能相分离；实行“职能长工制；实行例外原则。
2、如何客观评价泰罗制？
答：泰罗研究的科学管理是工人反对资本家的一种斗争形式，最大限度的利用工人的工作日，以保证企业主的最大利润。评价泰罗的科学管理制度应从以下几个方面客观评价：
（1）泰罗科学管理的二重性：列宁认为，泰罗制有两个方面，一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列最丰富的科学成就，即按科学来分析人在劳动中的机械动作，省去多余的笨拙动作，制定最精确的工作方法，实行最完善的计算和监督制定等等。
（2）泰罗科学管理的贡献：一是泰罗在历史上第一次使管理上升为科学，他的精髓是用精确的调查研究和科学知识来代替个人的判断或意见；二是讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法。泰罗理论的核心是寻求最佳工作方法，追求最高生产效率。
（3）泰罗科学管理的局限性：一是泰罗对工人的看法是错误的，他认为工人最关心的是提高自己的金钱收入，即坚持“经济人”假设；二是泰罗的科学管理仅重视技术的因素，不重视人群社会的因素；三是泰罗制仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经验和管理的问题。
3、简述法约尔所提出的管理原则
答：法约尔提出了具有普遍意义的14条管理原则：劳动分工，权力与责任，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从整体利益，合理的报酬，集权与分权，等级制度与跳板原则，秩序，公平，人员的稳定，创新精神，集体精神。
4、霍桑实验的结论是什么？
答：霍桑试验的结论是：行为和情绪是密切相关的；群体对个人的行为有巨大影响；群体工作标准规定了单个工人的产量；在决定产量方面，金钱因素的作用要小于群体标准、群体情绪和安全感的作用。这些结论导致了对人的因素和人际关系的关注。
5、简述马斯洛的需要层次理论的主要论点
答：马斯洛认为，人有五种不同的需要，而且这些需要是成阶梯状排列的，从低到高分别是：
（1）生理需要。它是指人类生存最基本的需要，如食物、不、住所等。例如，经常处于饥饿状态的人，首先需要的是食物，为此，生活的目的被看成填饱肚子。当基本的生活需要得到满足后，生理需要就不再是推动人们工作的最强烈的动力，取而代之的是安全需要。
（2）安全需要。安是指保护自己的免受身体和情感伤害的需要。这种安全需要体现在社会生活中是多方面的，如生命安全、劳动安全、良好的社会。反映在工作环境中，员工希望能避免危险事故，保障人身安全，避免失业等。
（3）社交需要。它是包括友谊、爱情、归属、信任与接纳的需要。马斯洛认为，人是一种社会动物，人们的生活和工作都不是独立进行的，经常会与他人接触，因此人们需要有社会交往、良好的人际关系、人与人之间的感情和爱，在组织中能得到他人的接纳与信任。
（4）尊重需要。它包括自尊和受到别人尊重两方面。自尊是指自己的自尊心，工作努力不甘落后，有充分的自信心，获得成就后的自豪感。受人尊重是指自己的工作成绩、社会地位能得到他人的认可。这一需要可概括为自尊心、自信心、威望、地位等方面的需要。
（5）自我实现需要。它是指个人成长与发展，发挥自身潜能、实现理想的需要。
三、问答题
1、人际关系学说的主要内容是什么？行为科学研究的主要内容是什么？
答：主要观点是：（1）认识“社会人”，即人不仅仅有追求金钱收入的需要，更主要的还有社会和心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重等。（2）企业中存在着“非正式组织”，是指企业成员在企业内共同工作过程中，由于具有相同的社会感情如价值观、爱好、行为观等而形成的非正式团体。这种无形组织有其特殊的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。（3）新的领导能力在于提高职工的满足度，即管理者不仅要具有解决技术和经济问题的能力，为他们提供良好的工作环境，还要学会在正式组织的经济需求与非正式组织的社会需求之间保持平衡，与工人建立良好的人际关系，提高工人的满足感，从而来提高他们的生产积极性。
2、管理科学学派、决策理论学派的主要观点是什么？
答：（1）管理科学学派的主要观点是：
1关于组织的基本看法：○他们认为组织是由“经济人”组成的一个追求经济利益的系统，同时又是由物质技术和决策网络组成的系统。
2关于科学管理的目的、应用范围、解决问题的步骤：他们的目的就是通过科学原理、○
方法和工具应用于管理的各种活动之中；应用范围着重在管理程序中计划和控制这两项职能；解决的步骤：提出问题，建立数学模型，得出解决方案，对方案进行验证，建立对解决方案的验证，把解决的方案付诸实施。
3关于管理科学应用的了学方法：○主要有线性规划、决策树、计划评审法和关键线路法、模拟、对策论、概念论、排队论。
4管理科学应用的先进工具，主要是指计算机。○
（2）决策理论的主要观点为：
1决策是一个复杂的过程。○人们常常认为，决策只是在一瞬间即能完成的一种活动，是在关键时刻作出的决定。决策理论学派则认为，这种看法太狭窄了，它仅注意了决策的最后片刻，而忽略了最后时刻之前的复杂的了解、调查、分析的过程，以及在此之后的评价过程。
2程序化决策与非程序化决策。○西蒙认为，决策可以分为程序化决策与非程序化决策两种。程序化决策是指反复出现和例行的决策，这类决策通常可以制定一套程序来解决。非程序化决策是指那些未出现过的、性质和结构不很清楚或是复杂的决策。解决这两类决策的方法一般不相同。
3满意准则。○由于组织常常处于不断变化的环境中，收集到决策所需要的全部资料是困难的，况且人的知识和能力也是有限的。因此，西蒙主张用满意准则代替最优化准则。他认为，现实中的决策一般是在“有限度理性”条件下进行的，满意准则是更合理、更可行的决策方法。
4组织应建立一种制定决策的人—机系统。○由于计算机的广泛应用，它对管理工作和组织结构也产生了重要影响。这使得程序化决策的自动化程度越来越高，许多非程序化决策可以借助于人—机系统而转变成程序化的决策问题。
四、案例分析
此案例在管理方面提供了许多有用的经验，体现了现代化管理的某些雏形，是早期最为出色的一个管理范例。主要表现在以下几个方面：
（1）组织机构和领导工作
（2）装配线生产
（3）部件储存
（4）部件的标准化
（5）会计、存货、成本控制
第三篇：管理学案例
案例一：从“又快又好”到“又好又快”（第一章）
自2005年我国经济便进入了飞速发展阶段，国民生产总值、人均收入及消费水平都有了大幅度提高，但与此同时贫富差距也逐渐拉大，经济高速增长背后诸多方面的失衡已浮出水面，成为社会矛盾的焦点。以房地产为例，我国“劫富济贫”式的房地产发展模式使得本来就贫穷的农民阶层更加贫穷，城市中并不富裕的市民储蓄存款也被高涨的房价瞬间侵吞。而网络上更是流行着这样的提法“中国的新三座大山即老百姓买不起房、看不起病、上不起学”。这三个问题集中反映了中国国民收入分配的严重不公。针对这种情况，2006年底召开的中央经济工作会议提出了经济发展要“又好又快”，区别于此前的“又快又好”，说明政府将更加看重经济增长背后的利益分享。而在不久前召开的党的十七大更是将“又好又快”列为我国经济发展的指导思想。问题：试用效率与效果辩证关系，分析我国经济发展的指导思想由“又快又好”到“又好又快”的转变。
案例二：全球汽车制造业面临的变革（第一章）
20世纪90年代，不断变化的经济和政治在全球汽车制造商中掀起了一股合并和联盟的潮流。全球合并成为有实力的汽车制造商获得全球利益的重要手段，汽车公司之间的迅速合并使这些公司获得全球性的规模经济。这些汽车公司的目标是设计和生产能够在全球范围销售的汽车，较容易的回收开发一种新车所花费的巨大成本，同时也能获得全球供应链带来的低成本，而且他们还能获得或同时拥有重要的汽车设计或制造方面的技能，这些技能有可能是一家汽车公司所独有，而另一家不具备的，例如：梅塞德斯-奔驰的安全特质、三菱的低成本小轿车设计技能。
然而，梅塞德斯-奔驰和克莱斯勒期望通过合并大量节约成本的意图并没有实现。实际上，汽车公司之间的许多合并不仅没有赢利，反而亏损不少，例如：GM对绅宝和五十铃的投资，就亏了100多万美元，与梅塞德斯-奔驰接管克莱斯勒的情况一模一样。然而，在以后的几十年，随着汽车公司竭力争取成为世界级的领先者，这些合并是有望成功的。汽车公司要步入为开发的市场（如中东和中国），汽车公司就必须能够对经济特征各不相同的国家的文化和政治因素做出反应，这是开展真正意义上全球范围合作所必需的。
问题：运用波特的理论分析汽车行业的合并行为。
案例三：耐克的决策困境（第二章）
耐克公司的首席执行官菲尔•奈特是靠开车沿街叫卖运动鞋起家的，20世纪80-90年代，耐克公司是世界上最赢利的公司之一。随着篮球巨星迈克尔•乔丹的加盟，其迅速成为人们眼中高品质的时尚企业，产品风靡世界。在外人看来，耐克公司之所以能够快速成长，赢利颇丰全赖其首席执行官奈特过去正确的决策。然而这样一家声名显赫的公司，近年的发展却屡历困境。2001年，由于奈特的决策错误，畅销品的存货不足而滞销品过剩，使公司失去了众多本可赢利的商机，同时奈特也没有能采取正确的措施应对新出现的商业挑战与威胁，公司不能应对不断变化的顾客需要，还被指责其外包工厂生产条件差，员工待遇低。这些错误的决策主要在于耐克公司的高层管理者过于倚重产品的内在开发忽略外部环境的变化，一味强调“耐克人”的做事方法，决策视野不够外向、开放。耐克公司这种强有力的组织文化妨碍了设计师和管理者关注不断变化的客户需要及外部环境。为了解决这个问题奈特也从公司外聘用了一些高层管理者，这些管理者带来了新的观念，并试图帮助公司跟上时代发展的步伐，但他们所倡导的做法经常遭到奈特和其他管理者的否决，这些管理者无奈之余，多选择离开耐克公司。要想克服公司目前的发展困难，耐克的决策者恐怕首先需要明白这一道理：该公司的产品市场及外部环境都已发生了变化，适合迈克尔乔丹时代的决策思路在今天未必行得通。
问题：结合案例分析影响决策的因素。
案例四：吉列公司目标体系的改变（第二章）
2001年，吉列公司的新主席詹姆斯•吉尔特宣布，经营状况不好的吉列公司不可能在近期扭转经营颓势。他把吉列目前问题的很大一部分归因于他的前任给各分部管理者设定的销售额和利润目标过于艰巨。为了完成这些艰巨的销售额目标，各分部的管理者大量削减广告预算、大量囤积存货，希望借此快速销售产品，形成大量的收入。然而，当顾客需求下滑和经济衰退发生时，这一战略就产生了事与愿违的结果。由于这些管理者的工资和奖金同他们能否实现为其设定的目标密切相关，所以他们工作中缺乏对未来的长远考虑如：控制成本、顾客满意和新产品的系统性开发等。为此吉尔特宣布不再采用这些具体不现实的销售额和赢利目标，从此以后，公司将基于仔细制定的市场营销计划来制定公司的长期目标，而这些营销计划又是根据客户需求和实现销售额长期增长为目标的。同时公司还细分了个产品系列，把资源利用与那些赢利率高的产品，淘汰不好的产品。
问题：1.结合学过的管理学知识分析企业长期计划与短期计划之间的关系。
2.对于产品的选择吉尔特的采用了怎样的决策方法？
案例：黛安娜的辞职（第三章）
10月的某一天，产科护士长黛安娜给医院院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切
声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。
“戴维斯博士，我再也干不下去了。”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两三个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给你举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。”
“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点种需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都要发生好几次。一家医院就只能这样运作吗？”
问题：这一组织的职权关系状况存在什么问题？
案例六：艾波比公司（第三章）
一个全球性的大型组织是否能够像一个小型的本地公司那样经营呢？许多组织对这一问题的回答是否定的，但对于艾波比公司的管理者来说则是可以做到的，这是一家总部位于瑞士，在电力制造、高速机车和机器人领域居世界领先地位的跨国公司。
ABB公司创建于1988年，是由一家名叫阿瑟的瑞士工程集团公司与一家名叫布朗波维利的瑞士公司合并而成的。合并之时，公司管理层正面临成为一家世界级全球公司的挑战。尽管他们认识到大规模创造了很多机会，但同时也意识到大规模也会成为一种拖累。试图保持对全国业务的集中控制只会导致无效，而且。扁平式组织所鼓励的横向交流也是获得小型组织的灵活性所必需的。
为达到他们的目的，ABB公司的管理者开展了许多的组织设计工作。总部的人员从2000多消减到不到180人，公司被分成1300个分公司和5000个利润中心，每个单位都关注与一个特定的顾客群和市场，促使每个单位成功的职权、职责和责任都被下放到尽可能低的层级。ABB公司有大约250名经理，他们领导着250000名员工，每一位经理与地区公司董事会一起负责业务运营。此外，ABB还有大约60名全球业务经理，他们分属于8个部门，分别是金融服务、运输、流程自动化和工程、电气设备、发电厂电力业务、输电、配电。这种结构使得地区公司经理利用来自其他国家的信息和技术变得更为容易。并且将有益的经验输送到组织其他部分也变得更容易。
ABB公司通过10多年的实践证明，在今天这种动态的环境中，大型组织同样可以繁荣，但他要求将组织结果柔性化，以便迅速适应外部变化环境的压力。
问题：1.你是倾向于将abb公司的组织结构描述为机械式的还是有机式的？请解释并举例支持你的观点。
2.技术和通讯如何影响abb公司的组织结构？
案例七：过高的首席执行官薪酬（第四章）
对柯达公司的首席执行官乔治来说，1999年的日子并不好过。由于同日本富士公司进行针锋相对的价格战，柯达公司不仅赔上了胶卷市场份额，利润也没有多大增长，股东的投资回报更是下降了5.4%。然而，这一切对乔治的个人收入并没有造成不利的影响，股东们还是支付给他高达250万美元的奖金，这一数额比他1998年所得的奖金额高了47%，同时，它的股票期权价值也超过了290万美元。
给一位业绩欠佳的首席执行官提薪嘉奖，似乎不合逻辑，但翻开精美的代理合同，你便会明白其中的缘由。该公司当初能够增加他的奖金，部分原因是柯达公司那年的收入增长了5%，而给予他的股票期权则与行业管理有一定的关系，也就是说柯达公司是在参考了其他公司首席执行官的股票期权后才决定给他那样的股票期权的。这就20世纪90年代极为流行所谓的标杆竞争法。假如一位首席执行官的收入不及其他公司首席执行官的收入，他就会甩手不干。
正是由于绝大多数公司采用这种做法进行薪酬决策，才导致了20世纪90年代首席执行官收入猛涨，美国大公司的首席执行官的平均收入增长幅度超过500%——从190万美元上涨到了1240万美元。而那些“薪酬较低”的首席执行官在这种薪酬决策标杆竞争法的主要受益者，事实上，他们是首席执行官中业绩最差的一批人。
问题：
这些公司是基于怎样的激励理论来采用标杆法决定首席执行官的薪酬，在激励方面这有什么意义和弊端？试分析原因。案例八：领导的困境（第四章）
阿兰.罗宾斯认为自己是一个出色的领导，总是愿意给曾经犯过错误的人重新开始的机会。他的塑料加工公司将废旧的塑料奶瓶与苏打转化为仿木制品，该公司雇佣了大约50名员工。
在刚开始经营这家公司的时候，罗宾斯希望能同时当员工的老板和朋友。他为加班的工人提供冰镇啤酒，也提供私人贷款。他强调团队合作，反对对员工进行毒品检测，因为他既不愿意花这笔钱，也不愿意显得对员工不信任。同时他也不相信员工会在醉酒或吸毒后冒险工作。
可是他错了。在罗宾斯所处的环境中，人际关系导向的领导方式不起任何作用。因为那些技术水平低的工人大多数来自收入较低、毒品泛滥的地区，他们还不习惯罗宾斯所给予他们的如此充分的自由。他们经常迟到、矿工，甚至在车间里打架斗殴。现在，罗宾斯已放弃了要成为员工的朋友的想法，他说：“光是保证他们每天都来上班就已经够忙的了。”
问题：罗宾斯遭到失败的原因是什么？他应该如何做？（提示：根据费德勒权变模式回答）
第四篇：管理学案例
案例2—1管理理论真能解决实际问题吗
海伦、汉克、乔、萨利四个人都是美国西南金属制品公司的管理人员。~~~人们只是为钱工作，钱就是最好的激励。问题：
1、你同意哪个人的意见？他们的观点有什么不同？
2、如果你是海伦，你如何使汉克信服权变理论？
3、你认为汉克关于激励问题的看法怎样？他的观点属于哪一种管理理论的观点？
案例分析：
系统管理学派认为，组织是由一个相互联系的若干要素组成、为环境所影响并反过来影响环境的开放的社会技术系统。所以，必须把组织当作一个完整的、相互联系的开放系统来研究，其中任何一个环节问题都会影响整个组织的发展情况。
权变理论学派认为，由于组织内部各个部分之间的相互作用和外界环境的影响，组织的管理并没有绝对正确的方法，也不存在普通适用的理论。采用哪种理论和方法，要视组织的实际情况和所处的环境而定。
任何一种管理理论都需要在管理实践中得以完善，没有普遍适用的理论。
案例2—2 文化到位找到新感觉
四川华城银行集团有限责任公司坚持一手抓生产经营，一手抓企业文化建设，~~~一片通明，形成了独具银华特色的企业文化氛围。
问题：
1、银华公司是怎样认识到企业文化的作用的？
2、银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？
3、怎样认识企业文化的本质和作用？
案例分析：
20世纪80年代，企业文化理论引入我国，但是直到现在，人们在认识上仍然存在许多误区，比如有的人认为企业就是企业形象宣传，甚至认为企业文化不过是做表面文章。其实，企业文化最根本的是坚持“以人为本”。企业文化的作用在于“让人心动”，如果企业的员工“心动”了，积极性调动起来了，企业就会兴旺发达；如果用户的“心动”了，企业的产品就有了市场。真是这样，许多企业家把企业文化建设看做提升企业核心竞争力的重要途径。
四川华诚银华集团有限责任公司在企业文化建设上认识明确，机制健全，方式灵活，加上投资到位，所以取得了显著的成绩。
开发新产品与改进现有产品之争
南机公司是一家生产和销售农机的企业，袁先生是该公司的总裁，2007年该公司产品销售额为3000万元，2008年达到3400万元„„„„身为机械工程师的袁先生对新产品研制、开发公司非常内行„„
问题：
1、你认为南机公司的宗旨是什么？请加以叙述
2、如果你是顾问专家，会对袁先生提供怎么样的建议？
答 任何一个企业组织，要生存、发展，并保持较强的竞争力，除了保证产品的质优价廉以外，更重要的根据市场需求的变化，不断引进先进的技术，及时推出新产品，吸引更多的消费者，提高市场占有率。一个有远见的管理者，不能只看眼前而忽视企业的长远发展。
案例分析（4-1）：某制药公司的目标管理
一家制药公司决定在整个公司内实施目标管理，并根据、、、、、、满意度在下降，利润也在下滑。
问题：1.这家制药公司的问题可能在哪里？
2.为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了公司内部的矛盾加剧和利润下降。
分析：目标管理是一个系统工程，目标设置得合理与否，直接影响目标管理的实施效果。现代管理学提倡参与制目标设定法，组织全体员工参与组织目标的设立。对于一个组织，目标的设置应该从设置组织总目标开始，再设置部门目标、个人目标等。而且，目标设置中还要兼顾部门之间的关系，各部门的目标应该相互衔接。另外，设置的目标还应在实施过程不断的进行完善。
案例分析（4-2）：某机床厂的目标管理实践
某机床厂从1981年开始推行目标管理制度。为了、、、、、、、目标未完成则扣至少10%的奖金。
问题：1.在目标管理过程中应注意一些什么问题？
2.目标管理有什么优缺点？
3.你认为实行目标管理时，培育科学严格的管理环境和制度自我管理的组织机制哪个更重要？
分析：目标管理是一个有效的管理方法。只要遵循客观规律，科学地制度目标、实现目标，依据目标进行考核评价，并在实践中使之不断完善，就能取得良好的管理效果。该机床厂的目标管理方法是有计划、分步骤、有组织的进行的，目标的制度由上到下逐级进行，即先有总目标，再层层分解，最后落实到每个人。有了明确的责权利。职工的工作热情必然会被激发起来。
科学严格的规章制度，是实现目标管理的制度保障。有了这一前提，才能实现员工的自我管理。
5—1K集团的新行行业进入战略
案例分析：
K集团在稳居国内电话机市场头把交椅的同事，不满目乐观，而是乘势向大屏幕彩电进军，不能不说是走了一着企业扩张的好棋。尽管这一战略决策的实施面临着很大的风险，比如彩电市场已经饱和、企业竞争十分激烈、K集团的资源和技术不足等，但K集团通过市场细分，不仅选择了自己的目标市场，进行了合理的产品定位，而且还通过技术和资源整合在较短时间内退出了适销对路的产品，成为入彩电市场的一匹黑马，并为该厂的二次创业打下了坚实的基础。K集团进军彩电市场，是对企业扩张战略的陈功运用。
5--2把所有“鸡蛋”放在微波炉里
案例分析：
格兰仕公司根据市场需求的变化，果断进行战略转移，大胆关闭了收入可观的羽绒服生产线，进入了自己原先并不熟悉，与原服装行业毫无关联的微波炉行业，确实是一个有魄力的决策。虽然这中间也充满了风险，但是犹豫对市场脉搏把握得准，加之率先引进先进技术，又集中企业的资源进行技术和市场开发，很快使企业成长为全球最大规模的微波炉生产厂家。真正做到了“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”。
典型案例(案例6-1准确决策与盲目投资)
案例评析:生产同类产品,同是国有中型企业,本案例中的两家企业一个由衰变强,一个由强变衰.这两家企业的兴衰史说明,企业管理者的决策正确与否直接关系着企业的命运.重大问题的决策,更要依据市场需求状况,采用科学的决策方法,否则必将危及企业的生命.案例7-1 X媒体的组织结构
案例评析：
组织是为了达到自身的目标而结合在一起的具有正式关系的一群人。正式组织是指人们正式的、有意形成的职务和职位结构。管理者要根据工作的需要，对组织结构进行精心设计，明确每个岗位的任务、权利、责任和各个岗位之间的相互关系以及信息沟通的渠道，使人们在实现目标的过程中，能发挥出比合作个人总和更大的力量。组织结构是由组织内构成要素之间确定的关系形成的。
案例7-2巴恩斯医院
案例评析：
巴恩斯医院的机构设置职责权限划分不明确，造成多头领导和越权领导，只是戴安娜要接受来自多方的压力。按照组织结构的设置原则，正常情况下，等级链上的下级只接受一个上级的命令，多头指挥会让下级无所适从。同事，上级领导不得越权指挥，下级也不得越级请示，但可以越级反映情况和提出建议。当然，有了问题，各部门之间可以协商解决。案例8-1 A电气公司员工的绩效考评
案例评析：
绩效考评是对管理者的工作进行总结的一个关键环节，是决定管理者提升及报酬的基础。常用的考评方法有：自我考评、上级考评、群众考评和专家考评。几种方法各有利弊，具体采用哪种方法，应是组织的具体情况以及被考评者的自身状况而定。
正确的绩效考评，能激发起员工努力工作的积极性，同时也能为企业吸引优秀人才提供保证。如果考评结果不公正，则会打击员工的工作热情。
案例8-2 校办企业的困惑
案例评析：
N药业有限责任公司从高层管理人员的选聘，到用工制度、薪酬制度等，都存在不合理的因素。解决这些问题，应该从建立健全现代企业制度入手，吸入合理的人力资源管理体系。比如，优化组织结构，合理定岗定员；竞聘上岗，择优录用；合理的分配机制。对于高层管理者的选聘，更要按照规范的选聘程序，选出德才兼备的管理人才。
案例9-1应管与不应管
某学校的李校长，兼任市教育学会的理事长。。然有不少教职工不能理解。
问题：
1、李校长的说法与做法对吗？
2、试用领导权变理论解释李校长的领导风格。
案例评析：学校管理要识大体弃细务。善于辨别“应管与不应管”的校长才是一个会管的高明校长。根据权变领导理论，领导方式可以多种类型，比如集权式、分权式、民主式等。管理实践中的集权式和分权式，属于校长不善于辨别“应管与不应管”的表现；民主式，则属于校长善于辨别“应管与不应管”的表现。显而易见，案例中的李校长的管理方式应属于民主式。
案例9-2让班组做主
前进通用机器厂金属加工车间主任史涛。。该怎么办呢？接受大家的决定吧，定额实在太低，对厂里无法交代；拒绝吧，失信于民，下回谁还听你的？
老史进退两难，只好去登门拜访孟教授，去征询他的意见。
问题：
1、孟教授讲的领导应发扬民主，让员工有群体决策权的说法对吗？如果对，这办法有什么好处？为什么老史的实践不成功？这次失败可以避免吗？怎样才能避免？
2、老史的做法算不算真正发扬民主？真正的民主管理应具备哪些条件？确定定额的问题该让班组决定吗？
3、事情到了这一地步，你说老史该怎样做才能收拾好这一残局？按班组的意见做会是什么后果？又会有什么影响？到底如何是好？
案例评析：
这个案例验证了领导的权变理论，揭示领导风格、领导艺术与管理环境、管理对象特性等之间的关系。
领导的权变理论认为，某一具体领导方式产不是处处都适用，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化，而不能一成不变。因为任何领导者总是在一定的环境条件下，通过与被领导者的相互作用，去完成某个特定目标。因此，领导的有效行为就要随着自身条件、被领导者的情况和环境的变化而变化。
1.索尼公司的内部招聘制度
案例评析：
一个组织中，由于沟通方式和渠道带来的管理低效情况是常有的。现实情况是，新近人才或年轻人的思想通常会被认为是对组织情况不了解、理论强实践弱、充满了书卷气息而缺乏解决问题的能力等。这些观点并不一定都是错的，关键的问题是建立一种帮助年轻人成长、激励年轻人发展的制度。我们可能不一定认可索尼公司由董事长出面解决问题的方式，但是索尼公司之后建立的内部招聘制度是值得我们学习的。
老师补充答案：
a.所有的组织中都有存在，造成组织管理落后、人才流失、创新意识淡薄。
b.领导对下属应该用其所长，避其所短，发挥每一个员工的才能，而对于员工的个人情感，应该给予充分的尊重。
c.索尼公司的做法无疑是高明的，但是所有此类事情不可能全部由董事长了解和解决，企业建立进取制度，用制度来解决
问题。
2.A公司减时提薪的政策
案例评析：
同一个公司，同一批员工，由于采取了不同的管理手段而取得了不同的效果。减薪，加大了员工的危机感，使之背水一战，是一种激励方法；加薪，振奋了员工精神，也是一种激励方法。显然，后一种激励方法起到了更好的效果。
老师补充答案：
a.对于员工还是坚持建立为主，在尊重与依赖的前提下，无论加薪和减薪都是激励。
b.我可能采取各种激励的方法，总之不拘一格，权变为主。
案例11-1杨瑞的苦恼
杨瑞是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显地感受到北方人的热情和率直，他坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，杨瑞从某大学的人力资源管理专业毕业。她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识，而且具备了较强的人际沟通能力·······
案例评析：本案例是一个典型的忧郁管理者缺乏新员工导入机制理念，致使上下级沟通失败，最终使新员工的积极性受挫的案例。杨瑞蛮强热情的想把自己的所学应用到实践中去，送二获得成就感。可是她的直接上级却没有认识到杨瑞的特点和需求，过分强调杨瑞缺乏实践经验的一面，对她的行为作出了消极的反馈，致使其积极性受挫。
沟通时企业人力资源管理工作的一个重要方面。良好的组织沟通可以稳定员工，降低离职率，提高员工满意度和企业归属感，在企业中塑造团结的组织氛围。对于新员工，在他们刚进入组织时进行有效的沟通和引导，对留住并培养他们在以后工作中的积极性起着极为关键的作用。
案例11-2迪特公司的员工意见沟通制度
迪特公司是一家拥有12000余名员工的大公司，早在20年前该公司就认识到员工意见沟通的重要性，并且不短地加以实践。现在，公司员工的意见沟通系统已经相当成熟和完善。特别是在20世纪80年代面临全球性的经济部景气，这一系列对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用······
案例评析：对于管理者来说，沟通非常重要。没有信息沟通，管理者不肯能作出科学决策，决策也不可能被准确地执行。有效的沟通是双向的，不仅要使信息传递出去，还需要使信息被理解与反馈。一个组织中，如果所有员工都能发表不同意见，为高层决策体统建议，那么，这个决策就会得到大多数员工的拥护，符合多数员工的利益，决策的执行必然顺利且有效。
迪特公司通过员工意见沟通系统，有效地跳动了全体员工的工作热情，全员参与公司的决策过程，成功地实现了民主管理，提高了劳动生产率。
案例13-1丰田生产方式——全系统性产品质量体系
案例评析：构建体积控制系统，采取怎样的控制措施和方法，要根据不同的企业文化、产业类型以及管理人员和员工的具体情况来确定。本案例中介绍了丰田公司的控制措施，其全面质量管理在企业界名声很大，且效果突出，正是切合了日本企业独特的文化。他们的家族式管理、纪律与服从、规范的行为方式、单纯的从业理念等都为全面质量管理的成功奠定了基础。
案例13-2鞍钢——“倒”出来的利润
安全评析：构建何种控制系统，采取怎样的控制措施和方法，要根据其企业文化、产业类型及管理人员和员工的具体情况来确定。鞍钢结合生产工艺流程采用模拟市场倒推的方法进行成本控制。前后工序之间按照市场行为动作，每个独立工序都是一个追求利益最大化的模拟市场单位，从内部激发了降低成本、提高收益的主动性，再加上外部适应、有效的激励措施，使控制措施发挥了作用。这些都为企业进行控制措施和方法的设计提供了有益的经验，只要按照控制的原则和基本要求，结合企业内外环境，就可以达到有效控制的要求。
增加案例分析3——你为什么提建议
A集团公司是一所拥有62000员工的大型食品包装厂，B是其下属的一家分厂。最近，A集团公司实行了一项让工人主动提建议的计划。工人可主动针对改善设备、工作环境、或者工作方式等方面提出建议，如被采纳，将得到奖品和奖励，金额由实施该建议而省下来的收益决定；另外，在一指定时期中最好的建议还常会得到公司股票作为奖励。
对B公司的抽样调查表明：75％的被访工人倾向于赞成该计划；但工人们都对于自己或其他工人可能因新建议的实施而被解雇感到害怕。
一位资深工人雷X说：“我不会提出会使部分工友失业的建议，绝对不会；当我刚来这儿时，搬运水果到冰库的工作全部手工完成，但现在他们已安装了传送带，所需人手也减少了一半!”
另一位老职工王X说：“我不会为了几百元就提出一个会减少十个工人的建议。相反，如果一个建议可以改善环境或帮助工人，我一定会提出来。当你开除一个工人时，心里感到很难受，这可能不单只伤害了他一个人，还伤害了他身边的其他人。”
一工会负责人设计了一个防止工人被解雇的方案：“工会应特别安排一个负责人，或者提议工人自己将建议交给一个知道工作安排情况的人审阅。如果不导致裁员，就可以提出。”
但一位53岁的老工人刘X有不同看法，他说：“我已递交了好几份建议了，虽然不希望拿到奖金，但我仍认为这是件好事。许多人认为新的发明会使人们失去工作，但事实并非如此。历史表明，有用的发明越多，就会创造出越多的工作机会。同时，产品也可以更经济地生产，许多人没有意识„„这的确是个棘手的问题。”
思考题：
1．你认为A集团公司的“提建议”计划能得以实施吗?
2．公司该项计划目的是与员工沟通，但此“倾听”方案存在什么问题?
3．公司可以采取哪些“倾听”方式，更为可行和有效呢?
Q1．你认为A集团公司的“提建议”计划能得以实施吗?
答：我认为A集团公司的“提建议”计划是不能真正有效的实施的。A集团公司提出这一计划是希望获得有利于公司发展的意见和建议，这一期望对于企业来讲是完全合理的，但他却忽视了这一计划的重要参与方——员工的利益。并且A集团公司没有建立有效的沟通机制，致使沟通不畅。员工只得到这一计划的片面信息并从自身利益出发，对这一计划持有一定的抵制态度，却未引起公司决策层的重视。
计划本身制定的就有缺陷，再加上沟通渠道不畅，这一计划的失败可想而知。因此我认为A集团公司的“提建议”计划是不能真正有效的实施的。
Q2.公司该项计划目的是与员工沟通，但此“倾听”方案存在什么问题?
答：作为一次沟通过程，A集团公司的做法无疑是失败的。具体来看他主要存在以下几个方面的问题：
1.公司只是站在自己的立场考虑问题。他提出这一计划是希望取得利于企业发展的相关信息和鼓励员工充分表达自己的想法、看法，这一初衷对于企业来讲是完全合理的。但他却并未考虑员工的利益，尤其是员工是社会人这一现实。A集团公司期望以极少的物质奖励来获取自己所需的信息，这与员工构成了利益上的不等价交换，员工显然不会接受这一计划。
2.公司未做好充分的准备。从材料上不能看出公司为这一计划的提出做过任何的调研，也并未透露这一计划的激励标准是如何产生的。它很像公司决策层一时头热而拍脑袋做出的决策。这样的计划在实施中失败情理之中的。
3.公司只是选择性的倾听意见。从材料上来看，公司只倾向于倾听有利于公司发展的建议，但对无关公司利益的意见却视而不见，即使这些意见与公司利益息息相关。如：员工们对“提建议”这一计划持有异议并未得到重视，但是这些意见是直接关系到公司这一计划能否顺利实施的关键。
4.公司并未对员工进行有效的正确反馈。公司虽然以实际行动采取了员工的正确建议，但并未向员工进行透明有效的反馈，致使员工只是得到了这一计划的负面反馈，即提建议会损害自己或其他员工的长远利益。这对这一计划的实施构成了很大的负面影响。
5.公司并未建立有效的长期沟通机制。A集团公司只是将“提建议”这一计划作为现阶段的一项临时性的计划来实施，并未将这一计划转化为长期的有效沟通机制；而且对于员工们对这一计划的反馈不能有效的传达到公司决策层：明显的沟通不畅。
6.公司只是被动的倾听。公司发布这一计划之后，就什么也不做，静等着好的建议上门。这导致计划实施的效率低下。一些员工可能发现了一些问题，却想不到解决办法，而另一些人可能还未发现问题，却有可能想出解决问题的办法。所以公司可以主动去了解问题，再将这些问题提交给员工进行讨论。
以上就是我认为的这一“倾听”方案所存在的问题。
Q3.公司可以采取哪些“倾听”方式，更为可行和有效呢?
答公司倾听的目的主要包括：获得所需信息、收集反馈意见、增进了解、寻求公司和员工个人满足、肯定提建议者价值等。
从这一角度出发，公司可采取的措施如下：
1.公司为获取所需信息，首先应转变自己的观念。公司应该意识到员工与公司是一个利益共同体。在考虑问题的时候，应多站在员工的角度考虑问题，然后与公司的利益进行对比，找出最合适的方案。
2.公司在与员工沟通时应保持诚恳、专注的态度，表现出对员工的尊重。公司与员工并不存在层级上的界限，他们只是为实现统一目标而一起努力的利益共同体而已。公司在与员工沟通时，应保持诚恳的态度，虚心听取员工的意见，而不是高高在上的等待被动的反馈。
3.公司在制定计划时，应进行充分的准备工作。公司在制定计划时应充分听取员工的意见，考虑员工的利益。在了解员工的真正需求的基础上，制定切实可行的计划。
4.公司应保持沟通制度的长期性和透明性。公司应建立长期有效的沟通机制，让员工与公司的沟通成为一种常态。同时，公司应当保持沟通制度的透明性，即给予员工正确的反馈。让员工真正了解公司沟通制度的运行机制，从而达到更好的沟通效果。
5.公司应努力挖掘员工的真实意愿。员工可能因为种种原因，不愿意透露自己的真实想法。公司应通过各种方式来了解员工的真实意愿，如：旁敲侧击，多方面求证等。
6.公司应该对于员工的建议进行专业的指导。由于员工处于工作的第一线，可能很容易发现问题并找到一定的解决办法，但可能因为专业知识的缺乏而存在一定的缺陷。公司可以建立一个由提建议的员工和专家组成的工作组来对这一建议进行完善，以使对员工的利益伤害降到最低。
1.案例一 某天深夜，总经理偶尔发现加油站员工在值班期间违规睡觉。第二天他便把企管部经理叫到办公室批评了一顿，责怪企管部监督不力，制度执行不严。企管部经理感觉很委屈，相关公司制度企管部已经认真制定完成，向公司各个部门交代沟通也很清楚，并且企管部也在认真的监督检查各部门的执行情况，但是不可能面面俱到，深夜里发生这种事，企管部也没有办法避免，况且加油站作为企管部的评级部门，企管部经理没有权力直接指挥加油站经理，发生这种事情，也就不应该由企管部承担责任（挨骂），而应由加油站经理负责。
在该公司中，组织手册中规定：总经理负责全面主持公司的管理和业务；企管部经理作为公司综合管理部门负责人，主管公司规章制度的组织修订，监督执行以及对公司各部门的考核奖励；加油站作为公司下属业务部门，等级上与企管部平级，其经理作为该业务部门负责人，负责实施该部门的业务运作和管理。
请问：1.在这件事情上。到底谁应该负责任，应负什么责任？
2.怎样做才能避免此类事件的发生？？这个公司的组织结构属于什么形式？
1、在这件事情上都有管理不力及管理不到位的责任。总经理负责全面主持公司的管理和业务；企管部经理作为公司综合管理部门负责人，加油站经理对加油站员工拥有直线权力，也就拥有直线责任。
2.避免此类事件的发生只有让各个部门知道在事情中自己拥有的权力和责任是什么，要建立完善的监督和相应的激励机制，有奖有惩，增加人的主观能动性。3.这个公司的组织结构属于直线职能制组织结构。
案例二某公司是一家玩具企业，销售方式有两种：其一是自产自销；其二是按国外订单生产销往国外。公司在厂长管理下一直稳定发展，后因公司厂长离开公司自主创业后公司状况每况愈下。总经理连续物色了三任玩具经验丰富的新厂长，但都无法改变生产车间混乱状况。生产的产品质量达不到要求，不停被外贸公司退回返工。一方面，公司损失巨大；另一方面，公司采取计件工资制，导致员工工资锐减。公司内部流传各种信息：又要换厂长、又有订单返工、这个月工资被老板扣着不发、老板准备放弃该企业等等。实际情况是，该公司老总正和外贸公司谈判，争取订单。总经理认为，只要能拿到订单，就能稳住员工人心，生产也会走上正轨。结果是，当总经理发了上个月工资后，却发现有40%的员工领到工资后就辞职。同时还发现，这些辞职的员工大多来自同一省份，或以前在同一公司工作过。
情运用所学知识，分析
（1）总经理在管理过程中的失误？（2）针对这种失误，应该采取何种对策？
1、没有考虑到个人的人格因素。前一任总经理在工作期间肯定建立了非常好的个人形象，同时这些员工或多或少对前总经理有感恩心理或者随从心理，而且这种心理已经超出了一般金钱所能驾驭的程度。
现任总经理失误就在于此，没有建立起自己的领导形象。
经常更换也更容易导致管理涣散。
2、在稳定公司、员工收益的同时，应多关心员工的生活。
第五篇：管理学案例
1.4.案例分析5例与参考答案
1、李刚的困惑
李刚现在40岁，是公司的生产部长。他与妻子都出身贫寒，通过不懈的努力，他的付出现在给他带来了丰厚的回报。他的工资收入已经相当可观了，更重要的是，他在不断的提拔升级中得到了妻子很为他感到自豪的权力和地位。有段时间，他自己也沾沾自喜过，可现在细细想来，他觉得自己并没有成就什么，心里老是空落落的。他现在是企业生产的总指挥官，可他看着企业一年比一年不景气，很想在开发新产品方面为企业做些更大的贡献，可他在研究开发和销售方面并没有什么权力。他多次给企业领导提议能否变革组织设计方式，使中层单位能统筹考虑产品的生产、销售及研究开发问题，以增强企业的活力和创新力。可领导一直就没有这方面的想法。所以，李刚想换一个单位，换个职务不要太高但能真正发挥自己潜能的地方。可自己都步入中年了，“跳槽”的决定又谈何容易。
1）请运用有关激励理论，对李刚走过历程中所体现的个人需要的满足情况以及他目前的困惑心境做一个分析。
2）如果李刚有意跳槽到你所领导的单位来工作，你应该在哪些方面采取措施以吸引他并给他提供他所看重的激励？为什么？
参考答案：
1）马斯洛的需求层次理论提出人类的生理、安全、社交、尊重何自我实现这五方面的需要是依次发展的，此可用来分析李刚在这二十几年奋斗历程中所经历的个人需要的满足情况和目前面临的困惑心境。李刚的需要已经上升到了自我实现的这一个高层次，而他现有的工作并不能使他体验到此类需要的满足，这是他“思变”的重要原因。
2）要吸引和激励处于这种需要的员工，者必须在工作环境条件即“保健因素”方面使他得到相当于其现有水平的基本满足，与此同时，将激励的重点放在与工作内容密切相关的真正的“激励因素“上，他在发挥自己才能的同时为组织做出贡献。具体说来，可设法在组织结构设计和人员配置中使工作本身具有内在的激励。比如，若是在采取或拟采取事业部制结构的企业中，可让李刚负责一个事业部的工作，使他成为独当一面的综合人员。或者，在现阶段仍实行职能型结构的组织中，可通过设立开展全过程新产品开发工作的项目小组，并任命李刚为项目小组的负责人，让他成为一名”准企业家“或”内企业家“。
2、ＡＲＴ公司的组织设计
ＡＲＴ公司由于其最佳而又新颖的产品、富有想象力的销售办法和对各公司客户的优质服务，已发展到位于在它经营领域的前列，每年销售额超过10亿美元，利润率高，股票价格节节上升。该公司已获得投资者的青睐，因为他们从中可得到的股息增长率决，利润高。然而公司总裁不久发现，一向运行良好的组织结构，现已不能适应该公司的需要。
多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事。采购、工程以及研究和发展，随着公司的发展，公司已把其产品系列扩大，从商用扩展到电动打字机、照相复印机、电影影机和放映机、机床用控制设备以及电动机。随着时间的推移，人们对以下情况感到关注：该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责，无法适应目前在外国许多国家进行的业务的广泛性，并且似乎加固了阻碍销售、生产和工程各职能部门之间有效协调的“壁垒”。此外，有许多决定似乎除了总裁办公室以外，其他任何低于这一级的都不能做出。
因此，总裁将公司分成15个在美国和海外的各自独立经营的分公司，每个公司对利润负有全部的责任。然而在实行公司重组后，总裁开始感到对分公司不能实行充分的控制了。分公司在采购和人事职能方面出现了大量的重复，各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。
总裁眼见过几家大公司当一家分公司的经理犯了错误并使该公司遭受重大损失时而陷于困境的事例，终于认识到他在分权方面已走得太远了。于是，他撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述重要事项决策应征得公司最高部门的批准，即：（l）超过1万美元的资本支出，（2）新产品的推行，（3）制定销售和价格的策略及政策，（4）扩大工厂，（5）人事政策的改变。
当分公司的一般经理们看到他们的某些自主权被收回时，他们的不愉快是可以理解的。他们公开抱怨公司的方针摇摆不定，一会儿分权，一会儿集权。
总裁对自己处于这种情况感到忧虑。请你作为一位顾问，就他该怎么办提出建议。
1）总裁关于组织结构的转换是否具有合理性？请说明理由。
2）总裁的做法有哪些不合理之处？
3）如何解决面临的问题？
参考答案：
1）总裁关于组织结构的转换具有合理性，理由是：产品系列扩大；国外业务更加广泛；总公司职能部门较多；各部门间协调难度增加。所以公司将职能制转换为事业部制，以适应公司发展的需要。
2）总裁做法不合理之处：组织结构形式转变步子太快，规模过大。总公司一下子就成立了遍布海内外15家分公司且利润全部自负；分权不当，权力下放过多，一放就滥。产生一系列弊端――采购和人事职能大多重复，分公司无视总公司战略方针，各自为政，总公司逐渐被架空；收回权力，搞集权统治，一管就死。总裁将分公司经理的成本支出、新产品开发、人事决策权等一并收回公司总部，产生了一系列弊端――降低决策质量、削弱分公司的适应能力、降低分公司经理的工作热情。
3）解决问题的办法：A：正确处理好集权与分权的关系：总公司为决策中心，各分公司为利润中心，各生产企业为成本中心；政策管制集权化，业务运作分权化；总公司保留预算、重大人事任免及方针战略决策权，其他权力尽量下放；各分公司在遵守总公司的总目标、总方针和总战略的前提下，自行处理日常经营活动。B：扬长避短，发挥事业部制的优点，尽量避免事业部制的不足。充分发挥统一、专业分工和多种经营相结合，总公司和分公司责权利划分明确，保证总公司获得稳定利润等优点，避免分公司各自为政、互相重复、架空总公司领导、协调困难等不足。C：组织结构形式的转变应考虑环境因素，循序渐进。
3、ABB公司的工作表现奖金制 ABB股份有限公司是美国中西部地区的一家帽子制造公司。公司由ABB创建于60年前。目前由ABB的女儿苏珊继任总经理。公司有23位人员，42位推销人员和300名全日制工人。对人员实行固定工资制，对销售人员实行定额销售报酬制，对工人则实行计时工资制。
近年来帽子行业处境艰难，帽子市场日益萎缩。公司近两年来虽然与美国陆海军签订了几个合同，但也只能使公司勉强维持下来。
再过2个月，公司又要与代表工人的工会续订劳动合同了。这公司的职工已有2年没有增加工资。为此，工会坚决要求要提高工人的工资。该公司工人的现在每小时工资要比别公司职工的工资低1美元。
苏珊责成公司人事经理草拟了一个方案，试图满足工会的要求，给工人提高工资，以求合理解决劳资关系。这个方案基本要点是：
1．把工人数从现有的300人裁减到250人。
2．把工人原来的计时工资制改为工作表现奖金制。具体说，要重新制定每项工件的具体指标，对达到指标者付给一定额的工资，对未达到生产指标者，则要从基本工资中扣除15%；取消原来给每顶帽子的奖金制，改为实行超产奖励制，如超过基本生产标准10%者；则可拿到一定数目的奖金，如超过10%者，则可领到更多的奖金。
在此同时，苏珊对即将续订的劳动合同增加了两项新的内容：在把现工削至250人后，公司同意不再裁减工人。②如果公司的年利润超过20万美元话，公司将拿出其中10%的利润分配给职工。工会已看过公司的新建议草案，虽然尚有些保留意见。但工会可能会接受公司的建议。工会还声称，如果在商讨新合同签订期间工人的工资尚未提高20%的话，那么新的合同建议就得废除。思考题：
1）试应用强化理论分析ABB公司改革前的工资制度。
2）ABB公司对工人工资制度的改革遵循了哪一种激励理论？
3）你预测该公司在未来工作中会工激励方面遇上什么麻烦？
参考解答：
1）美国学家斯金纳提出的强化理论认为：人的行为是对其所获刺激的一种反应，当人们因采取某种行为而受到奖励时，他们极有可能重复这种行为；当人们采取某种行为没有受到奖励或受到处罚时，他们重复这种行为的可能性很小。而且他认为，奖励或惩罚必须紧随行为之后才最具效果。
ABB公司对销售人员实行的定额销售报酬制以及对工人实行的计时工资制，就是利用了这种简单的强化理论。销售人员事先很清楚，只要自己完成定额就能拿到自己的工资，如果没有完成定额，其惩罚也是显而易见的。而对于工人来说，工作一定的时间，就能得到相应的报酬，没有工作就没有报酬，是否重复这种行为完全由你自己来定，这种工资制度恰好能做到公司希望员工重复出现的行为。
2）ABB公司在对工人工资制度的改革中，出了继续保留强化理论的成功做法外（如工作表现好就进行奖励；对未达成到生产指标者，则要从基本工资中扣除15％），又引入了期望理论。
期望理论认为当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个体是具有吸引力的，个人才会采取这一特定行为，期望理论模型为：
激励力＝效价×期望率
ABB公司新工资制度的超产奖励制，就是基于这样一种假设：首先，超过基本生产标准10％对相当一部分工人来说，经过努力是可以达到的，而且达到后所得到的一定数目的奖金对他们还是有很大吸引力的。如果假设这个估计是正确的话，就能对工人的优秀者起到很好的激励作用。
另外，苏珊在劳动合同中另外增加的两项新的内容：第一条，在把现有职工削至250人后，公司同意不再削减工人，是为了满足工人的安全需要，根据马斯洛的需求层次理论，在整个社会就业困难的情况下，对工人也是有激励作用的；第二条，如果公司的年利润超过20万美元，将拿出10％的利润分配给员工，也是根据期望理论制定的政策，即全体工人经过努力能达到20万美元的增收标准，而且2万美元的奖励对全体职工有吸引力。
3）假如上述措施达到预期效果的话，ABB公司可能遇到的麻烦是由于产量的大幅度增加而造成的积压，因为从案例来看，帽子市场日益萎缩，进而影响到公司预期利润的实现，使公司陷入新困境。
4、新工作方法的采用
爱力公司是从一家小施工队发展而来的建筑工程公司，其董事长黄兵是一位苦干实干，讲信用，重义气的人，对下属照顾非常周到，对年轻下属更是视如晚辈。因业务需要，启用了一位刚从大学企业专业毕业的年轻人王强，担任计划工作。小王鉴于李董事长所交代下来的老方法，费时且不完善，于是决定采用学校里学到PERT法开展工作。
王强受董事长影响，工作也非常勤奋.白天常到工地了解情况，协助解决各种问题，因而晚上经常要加班到11点左右。黄董事长对其甚为欣赏，但也担心王强会累坏身体.连续几个晚上黄董事长有事到公司，见王强伏案工作，十分感动。但看到王强在纸上画了很多的小圆圈，又用箭头线连起来，加上了一些英文字母和数字，不知道王强到底在干什么。
一天晚上董事长实在忍不住了，他语气不太好地问到:“你到底在干什么 ”王强闻此问话，心中十分不快，暗自嘀咕：“莫明其妙!我这不是正忙着制订计划吗 “但他什么也没说，只是继续着手中的事。
第二天一早王强就去了工地，黄董事长想知道最近计划工作情况，便翻阅”计划表“查看，发现已经好久没有增加新内容。当他看见王强桌子上一堆画满了圆圈，箭头的稿纸上面写着”PERT NO.1”时，怒气冲天，立刻将王强从工地招回。
为此事，黄王二人闹得很不愉快，王强的新方法也只有暂时搁置一旁，仍然采用原来的老方法。王强为此十分苦闷
问题:
1）黄，王发生冲突的根源是什么
2）你认为王强该如何做才能让董事长接受PERT
参考答案：
1）双方发生冲突的根源在于缺乏有效的沟通。王强本人对PERT（计划评审法）的技巧掌握也不够，造成计划进度太慢，未能及时将新计划编好，呈报给董事长。而黄董事长本身对这种新方法不甚了解，当产生疑问时又未立即问清楚，也没有告之王强所需计划的紧迫性。如此种种，由于缺乏相互沟通，造成误会。
2）王强可以暂时继续沿用旧方法，待自己将PERT深入研究，融会贯通以后，再向董事长提出报告，以此来说服上司，使其接受新方法，但一定要注意沟通的有关技巧。
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