中国石油伊拉克艾哈代布项目“三大一统一”管理体系透视

第一篇：中国石油伊拉克艾哈代布项目“三大一统一”管理体系透视

中国石油伊拉克艾哈代布项目“三大一统一”管理体系透视（上）

中国石油新闻中心 [ 2013-03-01 08:04 ]

编者按：中国石油的管理提升，不光是在油气勘探生产等主营业务上做文章，而是全方位、多角度、立体化地提高各业务的管理水平。

“三大一统一”，即大安保、大后勤、大环境，统一协调管理。这是中国石油针对伊拉克特殊环境运筹的战略应对举措，也是中国石油81个海外项目中，唯一在伊拉克成功运作的创新管理体系。

作为伊拉克战后第一个国际石油合作项目，也是中国石油在伊拉克的首个项目，艾哈代布项目不断探索在敏感地区国际化作业后勤保障体系建设，积累了宝贵经验。

于硝烟战火中启程，项目建设高峰期，28个共建单位，2200人。

4年间，与“后战争状态”并行的中国石油伊拉克艾哈代布项目，创新实践“三大一统一”管理体系，其中大安保模式，为确保中方员工人身安全发挥了重要作用，兑现了不因恐怖事件造成中方人员伤亡的承诺。

人本关怀，做有尊严的项目

随处可见的坦克残骸，荷枪实弹的美国大兵。2008年年底，7名中国石油人踏上战后伊拉克土地。

满目荒野，一派苍凉。几间被毁房屋，远处偶尔传来几声狼叫。5平方公里区域，足足清理出能装5辆卡车的炮弹壳和未爆炸物。在距离巴格达180公里的瓦希特省库特市的一个废弃军营，艾哈代布项目“安营扎寨”。

当时，伊拉克历经多年的战乱和制裁，不仅石油工业已经凋敝，而且社会动荡，恐怖袭击事件频发。

2009年3月17日，项目总经理陈镭等一行3人，在从基尔库克拜访业主伊拉克北方石油公司（NOC）返回巴格达途中，遭遇路边炸弹的袭击。剧烈的爆炸冲击波使他们乘坐的防弹车严重受损。这是中国石油人在伊拉克第一次感受死亡威胁。

同年10月25日，巴格达连续发生5起汽车炸弹爆炸。这是2003年以来，伊拉克死伤最多的一次恐怖袭击。其中最近的一起，离艾哈代布项目巴格达办事处所在酒店不足50米。爆炸瞬间，办公室玻璃震碎，天花板垮塌„„“由于预案到位，并且房间安装了防爆膜和防弹钢板，没有造成人员伤亡。”事件亲历者——艾哈代布项目巴格达办公室主任张军至今回忆起来仍心有余悸。

种种险情虽说意外，却在意料之中。

早在项目运筹阶段，针对伊拉克高危作业环境，集团公司便从确保员工人身安全、发挥中国石油整体 优势考量，提出前瞻性的大安保、大后勤、大环境和统一协调管理的“三大一统一”。

艾哈代布项目在实践中摸索深化，对于这一体系予以深层解读：安保是根本、环境是基础、后勤是保障，统一是关键。四者相辅相成，相得益彰。

大安保核心理念，即最大化地保证海外员工生命安全，把以人为本的关怀惠及到项目建设者。这，也切合艾哈代布项目始终倡导的理念——做有尊严的项目。

集约化管理，构建一体化安保体系

按照“三大一统一”战略部署，“大安保”即搭建起伊拉克政府、项目和中方各参建单位一体化的安保防恐体系，做到信息畅通、预警及时、防范有力、应急有序。

概念看似简单，行动起来却非易事。一方面，艾哈代布油区因历史和地理原因，安保形势异常复杂；另一方面，“大安保”是新生事物，毫无经验借鉴。

“大安保”实施之初，也并不为当地政府理解。当地政府认为，油田安保工作有石油警察负责就足够了。事实证明，这种复杂局势下的国际项目安保，绝非等同于普通安防保卫。艾哈代布项目在与当地政府积极沟通下，得到警方、军队、防暴安全部门等多元化安保力量支持。

从巴格达到库特，如搭乘飞机只需30分钟。巴格达去库特的公路曾是美军攻打巴格达的路线之一，公路边每隔不远就会看到英阿文书写的“死亡公路、快速通过”的指示牌。如果项目建设人员频繁往返于这条“死亡之路”，潜在的风险可想而知。

艾哈代布项目启动之初，即建立了“北京—巴格达—库特”三点一线的全闭合动迁体系。每周巴格达至油田现场的往返包机，最大限度地降低项目员工陆路出行的安保风险，也提高了人员动迁效率。

从人员动迁到陆路运输，从安保响应到应急预案„„艾哈代布项目制定了统一规范的安保系列方案，逐步细化大安保管理范围、流程、责任和义务。覆盖所有中方参建单位的大安保体系，既做到有章可循，也探索了一条行之有效的资源集约化管理路径。

依托“三大一统一”体系，艾哈代布项目构建了营地、井场、油田中心处理站（CPF）等区域完备的物理安保防护网，形成多层面立体化的“护卫城堡”。

然而，伊拉克安保局势充满变数。2011年以来，伊拉克恐怖分子袭击油田设施事件增加。项目密切跟踪分析形势变化，及时调整安保策略和预案，有针对性地加强了汽车炸弹防御措施，引进爆炸物检测仪；CPF增设了反恐路障机、防闯入系统等安保硬件，进一步提高项目的安保系数。

值得一提的是，在着力构建安保体系的同时，安保要素也贯穿于艾哈代布项目建设过程。比如“井网一步到位、核心突破、周边滚动”开发策略，比如工程建设快打快收、最小化作业面等技术策划，都体现出项目创新安保管理的良苦用心。

软环境建设，营造放心环境

在艾哈代布项目，流行这样一句话：有一种安保，是看不见的安保——软环境建设。

艾哈代布油区内，村庄星罗棋布，很多百姓家中有武器。这无形中给安保带来极大的挑战。如何使油区和社区和谐共处？怎样使社区居民成为反恐防恐的基本力量？

和谐油区建设，营造良好的社会大环境，成为艾哈代布项目安保建设的重要内容。

进驻艾哈代布油田现场的任何一个参建单位，都要签订《艾哈代布油田公约》和HSSE公约。项目制定的《中方人员行为规范》，细化到与当地人见面怎样问候、穿着注意事项等。这些成为入厂教育的重要内容。同时，监督指导相结合，奖罚分明，罚金公开，全部用于慈善基金，捐赠给当地社区或学校。

艾哈代布油田的开发，成为油田所在地瓦希特省经济腾飞的引擎，为当地百姓创造了大量就业机会。为确保招工公平，艾哈代布项目组成由参建单位、伊拉克伙伴和省议会人员组成的招工委员会，统一各参建单位的招工政策和待遇，平衡各部落间招工名额。

在油田施工作业方面，充分考虑当地风俗。一次在钻井井位选址上，一个井场安保岗楼距离农户家门口距离过近。为了不影响农户正常生活，项目特意在岗楼四周加高土堆，重新修建。

每年，伊拉克阿苏拉节、阿尔巴音节等重大节日期间，艾哈代布项目营地大门口都会摆放水果、饮料、点心，供路过朝圣的民众食用。项目严格要求在此期间油田所有车辆必须减速行驶。

每天，艾哈代布项目HSSE部门都组织三方联席会议，与伊拉克中部石油公司、石油警察及时沟通，快速解决问题；定期开展优秀石油警察表彰活动，促进双方工作开展。

大环境的营造，成功构建了与伊拉克各界的良好关系，形成较好的安保环境。一次，大庆钻探公司一名员工突发急病，石油警察一名中校带队，一路护送到巴格达医院。中校说：“中国人是朋友，我一定要帮忙。”

借助“大安保”的有效实施，在恐怖活动频发的伊拉克，在安保环境复杂多变的库特油区，艾哈代布项目启动至今，兑现了“不因安保事件造成中方人员伤亡”的承诺。

对于中国石油中东发展战略而言，艾哈代布项目走出的这重要一步，具有开拓探索的重要作用，为后续项目的顺利开展提供了宝贵经验。

“三大一统一”管理体系透视（中）

中国石油新闻中心 [ 2013-03-05 07:52 ]

800万吨油田规模，国内通常需要两三千人，艾哈代布油田项目管理团队不足百人。

在“三大一统一”管理体系下，“小机构，大服务”的大后勤管理模式，为项目建设提供了有力的保 障。

小机构，大服务

2008年12月28日，巴格达伊拉克石油部长办公室。

“你们又来访问了。”沙赫里斯塔尼不在意地说（时任伊拉克石油部长，现任伊拉克副总理）。

“不是访问，我们前期建设小组正式启动开工了。”艾哈代布项目总经理陈镭答。

“你们这几个人就启动工作了？”

3个月后，沙赫里斯塔尼兴奋地亲手启动操作按钮，艾哈代布油田三维地震第一炮打响。

5个月后，350多车物资，第一台钻机及配套设备到位，伊拉克战后第一口井开钻序幕由此拉开。

兑现承诺背后，大后勤体系为项目启动和推进开启“速度之门”。

大后勤，即由项目公司承担中国石油建设队伍绝大部分施工前期准备工作和后勤保障任务。在甲乙方内部建立完善的结算机制基础上，从签证申请、物流清关、人员动迁，到油区生活、安保医疗、公共关系等，统一纳入大后勤管理范畴。

拎包可入住，下车可干活。到达艾哈代布油田现场之前，住宿、办公、作业等后勤设施全部准备到位，使参建队伍心无旁骛，专注主业。这正是艾哈代布提倡的“小机构，大服务”大后勤管理目的所在。

“来时，行李箱塞得满满的，连洗发水和拖鞋都带来了，到了驻地发现一切0都给准备好了。”很多去过多个海外项目的员工感叹，这样的业主第一次遇到。时隔四年，在艾哈代布项目主营地内，最早进驻伊拉克作业现场的东方物探和大庆钻探当年驻地，仍被大家习惯称为1号和2号营地。

大后勤管理理念的背后，传统意义上的甲乙方称呼被彻底颠覆，参建单位成为“共建单位”。“不结合伊拉克实际，没有亲临现场的人，很难体会到业主绿洲公司‘三大一统一’管理的良苦用心。”艾哈代布项目参建队伍如是说。

大奉献，大胸怀

大后勤体系的建立，并非一蹴而就。

项目初期，中方人员带着当地安保人员，亲自跑市场，“本来很繁华的集市，一群荷枪实弹的石油警察和黄皮肤的人进来，整个市场顿时安静下来”。那种“被别人当动物看”的尴尬，如今已成笑谈。

不过，正是当时那段特殊的时光，使项目对市场资源有了第一手了解，为后续引进当地承包商、建立采办程序打下良好基础。

2010年之前，进入伊拉克，只发放10天的签证，申请环节多、时间长。物流清关更是艰难。由于连年战争，巴士拉港口硬件条件、吞吐能力严重不足，并且面对战后第一个国际石油合作项目的大量物资设备进口，政府部门毫无经验，更没有完整配套的法律体系，流程复杂多变„„如此种种，对于项目快速推进造成严重掣肘。

围绕着油田石油作业人员和物资的安全，项目管理层鼓励大家创造性思维，提出了以最少的人员，做最多的工作的思路——跨界工作、补位工作和智慧工作。这一思路，对项目国际化作业后勤保障体系的建立影响深远。

截至目前，艾哈代布项目总动迁人数16235人次，进口设备物资达106万公吨，有力保障了油田产能建设，为油田提前3年建成投产打下坚实基础。

与此同时，油田现场生活环境日新月异的变化，一点一滴地诠释出艾哈代布项目的人文关怀理念。

营区建设初期，周围一片荒漠，见不到一点绿色。经过反复艰苦试验，在极度高温、土地盐碱化严重的沙漠，倾注着汗水和心血的小树一天天长高，营地慢慢变成绿色家园。近两年，项目公司为改善营区环境，仅绿化投入就达百万美元。

营地一角的简易凉棚，被誉为“第一会议室”给大家留下许多美好记忆。“2009年国庆观礼，就是在那里观看的。”一位中方员工自豪地说。

为了丰富员工餐桌，项目公司先后建起12个蔬菜大棚，种植了40余种青菜，河渠里喂养了鸭子，员工可以吃到新鲜鸭蛋。此前，营区周边土地都是干干的，连灌木都很少生长。如今，道路两侧，芦苇茂密青翠，水鸟翱翔，野兔嬉戏。营区里椰树成林，绿意葱葱，小桥流水、荷塘月色。

“每次走进营地，都心有敬意，心存感激。”很多员工如此感言。

大后勤重在保障，但并不是大包大揽。项目公司统一策划、统一规范、统一标准、统一监管，乙方发挥专业优势进行配合，实现甲乙方联动。

随着项目快马加鞭，后勤保障支持体系不断完善。建立了北京、巴格达和库特的空中动迁体系，以及油田现场营地、井场、油田处理中心点面结合的作业体系。同时，巴格达后勤基地，除支持项目自身商务活动和动迁外，还对集团公司海外板块相关部门和在伊项目在巴格达的商务活动予以后勤支持。

项目上曾在工程技术服务单位工作过的员工开玩笑说：“本想尝尝从乙方当甲方的滋味，现在却成了丙方。”角色转换背后，体现的是超常奉献和博大胸怀。

专业平台，中国速度

项目初期，有人质疑，市场经济发展到今天，“三大一统一”管理模式，是不是一种倒退？

从某种意义来讲，市场经济下的“三大一统一”，与计划经济下的“大一统”，迥然不同。前者的“一统一”恰恰是集约高效的体现，能够有效避免后者的“大一统”造成的资源配置重复浪费。

事实更有说服力。从油田开发和建设速度来看，以前艾哈代布油田只有7口探井，目前完钻的160多口油井使地下黑金喷涌而出。项目创造了伊拉克战后首个启动，首个投产，仅用3年就比合同要求提前3年建成600万吨产能的中国速度，大幅提高了项目投资预期效益。

从另一个角度来看，大安保、大后勤、大环境资源共享，把参建单位共性业务分离出来，集中优势兵力做好主业。项目公司主动承担起超出常规合作的更多的义务和风险，承担了绝大部分后勤保障任务，为中国石油各参建单位，搭建起发挥专业能力的良好平台，营造了良好的经营环境。

“中国速度创造，与‘三大一统一’密不可分。”参建单位感叹，“以往项目很大一部分精力花在物流清关等方面，现在专心做主业，启动至少提前了半年。”人员到位后，生活条件、作业设施均已“万事俱备”。

以项目外输4线建设为例，83天完成36英寸200公里管道主体焊接，4个月实现投产——这一伊拉克管道建设史上的奇迹背后，凝聚着项目公司提前做足功课的心血。作业队伍到达施工现场前，前期勘测、安保措施落实和作业营地建设、管线采购以及扫线等工作均已完成。队伍一到，立刻点火开焊。

在安保形势严峻、自然环境恶劣、缺少当地人文依托、法律制度缺失的伊拉克，大后勤管理模式，实现了保障千军无忧，展示了中国石油工程技术服务实力，拓展了市场。

工程建设公司16个月完成艾哈代布整装油田建设，树立了品牌坐标；国际著名服务公司斯伦贝谢主动找到大庆钻探寻求合作；长城钻探依托这一平台，顺利进入哈法亚和鲁迈拉市场，建立了自己的基地„„

更为重要的是，通过科学运筹，创新管理的“三大一统一”管理体系实践，艾哈代布已从容登上中国石油中东标志性项目历史舞台。

“三大一统一”管理体系透视（下）

中国石油新闻中心 [ 2013-03-08 08:12 ]

天时不如地利，地利不如人和。4年间，艾哈代布项目在“三大一统一”管理体系下，着力开展“大环境”建设，促进了项目和谐健康快速发展。

环保责任，打造绿色油田

从艾哈代布油田构造图看去，古老的底格里斯河蜿蜒穿行，宛若一条吉祥如意的玉带。“保护这片古老神奇的土地，是我们的责任。”建设和谐绿洲，打造可持续发展的绿色油田，是艾哈代布项目始终秉持的发展理念，也是大环境建设措施之一。

汩汩泉水、青青芦苇、绿绿草坪，与不远处燃烧的火炬相映生辉。艾哈代布油田废泥浆处理站，演绎着工业与自然和谐之美。油田开发，环保先行。项目启动之际，废泥浆无害化处理技术随即同行，在伊拉克第一个引进原油燃烧器，增设工业垃圾焚烧炉，并积极推动天然气发电项目„„种种举措背 后，诠释艾哈代布项目环保责任理念，成为伊拉克石油部推广的典范。

从节约土地资源考虑，项目针对油区内农田较多的特点，从油田开发方案、钻井开发工艺上做文章，因地制宜地在一些井区选择丛式井开发。据测算，每增加一口丛式井，可节约土地22亩（1亩=0.0667公顷）。

2012年11月7日，由艾哈代布油田产出的液化石油气进入伊拉克千家万户。工程建设仅用16个月，较合同提前3年投产。外输首日，伊拉克燃气装气公司现场装车负责人哈立德·卡西姆激动地说：“我们一直期盼尽快投产，这样周边百姓可以尽早受益。”

每天，装运液化石油气和原油的罐车，穿行在生机勃勃的艾哈代布油区。这道独特的风景线，成为和谐油区的一部分。

社会责任，营建和谐绿洲

古尔土巴村压实的路面，平坦笔直。“以前沙尘暴和雨季来临时，村里的路泥泞难行。现在路修好了，给村民出行带来很大便利，感谢中国公司的努力。”村长拉希德表示。

这是艾哈代布项目几年来，义务为油区部落修路、架桥、挖渠，改善基础设施建设的一个缩影。

在艾哈代布油田，井场、营地门口都放置着阿拉伯语的社区关系记录卡，卡片内容包括联系方式、家庭住址、申诉需求等。这张小卡片，是项目积极开展民意调查，及时了解油区居民诉求的一个途径。

助人的最高境界莫过于“授人以渔”。曾做机械维修的纳哈德，当看井人已有11个月，19岁的儿子与他倒班，家里正筹建新房。像纳哈德一家一样，在艾哈代布油田，有256名这样的看井人，分布在128个井场。“家庭井场承包责任制”模式，使油区居民通过参与油田作业，增加了经济收入，学到了技能，也增强了维护油田建设的责任感。

艾哈代布项目所在的瓦希特省是农业区，技术工人短缺，很多当地雇员，连钻机都没见过。项目部加大现场作业培训力度，每年评选出的优秀伊拉克籍员工有机会赴中国培训。去中国，成为很多伊拉克员工的梦想。这不仅是个人的骄傲，也是家族的荣誉。

目前，艾哈代布项目为当地创造就业机会2600余个，并且是巴格达大学石油学院大学生实习基地，为伊拉克石油专业人才培养做出积极贡献。

艾哈代布油田建设开发，给当地承包商提供了巨大商机，并带动培养了一批当地承包商。

项目建设初期，要建取水平台，开项目交底会时，来了几十个当地承包商，有些承包商一听根本干不了，中途离场。会议结束，承包商只剩下7个。

如今，在土建、管道和输电线路等领域，MSK、EDN等公司在艾哈代布油田快速成长，并把市场拓展到其他油田服务。当地承包商与项目共同成长成为佳话。信任文化，提升多赢价值

2011年5月，联合管理委员会(JMC)会议召开，项目代表向JMC成员汇报投产情况。

“我们将在6月投产。”

“可以吗？”

“没问题。”

“只要你们承诺的，都能做到。”伊拉克销售公司（SOMO）总经理感慨地说。

合同生效仅3个月，油田地震采集按时开工，半年内第一口钻井顺利开钻„„作为伊拉克战后首个国际石油合作项目，艾哈代布项目一一兑现承诺，为伊拉克战后重建提振了信心。

更让伊方感叹的是，艾哈代布项目主动承担战略性社会责任，在合同框架外新建1条200公里的长输管道，直达伊拉克南部外输管网。这条外输管道为艾哈代布项目提前投产创造了条件，也成为伊拉克南部重油战略管道。

艾哈代布项目建设大环境的基础和手段，着眼点不是自身利益，而是实现多赢。“项目成果，不能被资方独享。不顾及别人的利益，项目价值不可能提升，这是可持续发展的基础。”项目总经理陈镭坦言。

艾哈代布项目员工信奉的工作准则是，信任具有可以产生速度和效益的非凡力量；他们所倡导的信任文化核心，诠释出两个关键词：包容与智慧。

很多海外项目惯常说的参建单位，在艾哈代布项目被称为共建单位。一字之差，体现的是“创造价值，各方共享”的项目发展理念，包含着对信任文化的深刻诠释。正如工程建设公司艾哈代布项目副总经理张扬所说：“我们就像一个球队，把球踢好、拿到冠军是集体的光荣。”

信任文化管理，也让伊拉克员工有了归属感和认同感。一次，艾哈代布项目一名中方员工在巴格达机场遇到一位陌生的伊拉克人。后者看到中方员工的工服后主动打招呼：“你是艾哈代布油田的员工吧？我家有3个人在你们那儿工作。我正好要回库特，你有什么东西需要我帮忙带的吗？”

4年间，艾哈代布项目以公正、透明和诚信原则，将信任文化潜移默化渗入与伊拉克政府、社区、合作伙伴和参建单位合作中，营造和谐大环境，为项目快速发展赢得“人和”。

2012年，艾哈代布项目生产原油658万吨，超过合同要求的年600万吨高峰产量，建成集油、气、水、LPG处理与生产等一体的伊拉克最复杂最全面的在产油田项目。全年净现金流转，开始自我滚动发展，标志着中东标志性项目初步建成。

一路走来，艾哈代布项目从基础年、提高年迎来“中国制造年”。艾哈代布项目90%的工程物资来自中国，在海外项目并不多见。艾哈代布项目管理层认为，打造中东标志性项目的重要内涵之一，就是要践行中国文化精神，肩负中国企业走向国际化道路的担当与使命。

目前，艾哈代布项目迈入可持续发展之路，“三大一统一”管理模式在探索得以创新完善，得到资源国认可，实现了人和、共赢、可持续发展，体现了其战略意义和价值。