第一篇：关于京沪-winniewbs房地产企业绩效管理实操经验交流20120731
《房地产企业绩效管理实操经验交流》
主讲：京沪-winniewbs
——地产运营管理B群2012年7月31日课程记录
讲课提纲
1、常见的房地产企业绩效考核指标设计的类型与适用性
2、中长期激励、项目考核的常见方法（此部分未展开）
3、绩效考核中常见问题的探讨（探讨交流部分收到了三位群友，共计21个问题）
一、常见的房地产企业绩效考核指标设计的类型与适用性
常见类型主要有：
简单点说，一种是KPI指标考核，另一种是以计划为主。有时候，经常会提到一种说法，就是用KPI和BSC？其实，我们说BSC是一种分解指标的工具。KPI指标考核，一般会有几种方法：第一种，就是基于平衡计分卡，也就是BSC的。看一个例子：
这是一个房地产企业平衡计分卡的例子通过平衡计分卡，对企业的战略进行分解得出关键成功因素，再通过这些关键成功因素，再分解出相应部门的绩效指标。
第二种就是基于房地产开发的关键环节控制点。基于开发环节的关键控制点，设定一些关键指标：
这两种方法显然，BSC的系统性更强一些，更关注于结果和战略目标的达成。BSC的方法能让公司从上到下的员工对目标的达成很清晰，但BSC的方式，站在公司层面往下分解，难度比后一种方法难分解（成都-laura-运营）。特别是中小房地产企业，BSC无论指标分解和数据收集，都会存在一定的困难。规模较大的公司，则一般会采取BSC的方式，用于组织绩效。简单点说，如万科、华润等，他们总部考核区域公司就会用BSC。而区域公司到城市公司，以及区域公司内部 则很少再深一层的向下分解，原因正如前面大家所说，一是分解困难，二是难于监控。但如果总部用BSC，区域与城市公司用关键环节管控，这两者之间会不会矛盾？（成都-laura-运营）。现在，区域公司一般会设运营部门（或者类似的承担机构），这个部门会对总体指标的监控负责。当然，他需要会同其他的区域公司管理部门。需要这个运营部门，把指标转化为城市公司能够理解且能够控制的形式，下达给城市公司，也就是说，运营部门是负责总控的。下达指标后，每月监控，在运营会上进行分析汇报。
第二种方式，我们会发现这些指标，都是以“***情况”结尾的，都是非定量指标。但是这种方式存在两个问题：一是非定量，评估起来水分比较大；另一个问题，和公司的管理基础又关系。第一种指的是那种“**情况”类的指标。第二种，如”目标成本控制率“，如果公司的成本管理基础没有达到，那么很难考核。
目前大部分房企，会采取目标计划的方式，这里举一个管理计划的例子：
各种方法，都有利弊。要根据实际情况判断，并综合利用。简单的做个总结：
下面是某企业的例子，但是特别提一点：就是计划的制定，项目计划都是没有问题的，非项目类的计划的得来，从咨询的方法论中，我们一般会倡导战略→职能战略→年度计划的方式。也就是说，管理类的计划，我们也是逐层分解而来的。一个是关于完成时间，通常，项目计划的完成时间刚性更强一些。而管理计划，特别是业务部门的管理计划，我们会允许适当的放松，当然是对工作开展不造成影响的情况下。如设计部门需要编制某某规范，或者考察某某类型的产品形成报告等。
指标制定的过程中，特别是配合问题比较多的公司，我们建议有个指标的评审会。这个会议建议和运营的会议一起开，部门间互相做一个评审，这时候主责部门可以要求配合部门列入指标，当然，我刚才说过，我们还是强调沟通，如果大事小事都列入指标，那么绩效指标可能会非常多，无法突出重点。
这里要给大家提个醒，采用以目标计划为主体的考核方式，计划搞好是基础。我再补充几点：
第一，除了考核这些硬指标之外，建议还是辅以一些行为考核，比如俗称的周边绩效。
第二，绩效确实是一个比较头痛的东西，无论我们如何努力的去设指标和评分标准，事后发现，可能还是有些事情没有覆盖到。或者说，我们除了关注结果之外，同样也关注部门和个人的一些行为表现。
第三，硬指标与行为考核如何占比比例的问题，建议根据部门的性质，职能部门、支撑、服务性质占比比较高的，就建议高一些。各个部门的工作性质不一样，他的指标类型和比例一定是不同的。操作过的群友肯定都知道的，有时候打分很难公平公正，经常流于形式。这个看公司的文化，如果确实会存在普遍流于形式，嫌繁琐的话，也可以不进行周边考核。这个需要公司管理层判断。比如有的公司，就是互相不得罪，那么好，你考核的时候不要说谁谁不配合你。但有的公司，就是丁是丁卯是卯，你对我配合不好，害我绩效低了，我就得给你评价低。还有就是，给评价低的话，一定要附上事实说明。
第四，还有就是员工的行为考核。员工的一般我们会考一些能力素质和态度。不建议周期过密，细节的话，哪位有兴趣可以今后沟通。
三、绩效考核中常见问题的探讨
1、地产企业的绩效考核适合做强制排序么
首先，不建议部门内绩效强制排序。部门内员工的工种和工作内容各不相同，进入公司的时间长短各不相同，基本薪水也各不相同。在考核评分或等级按比例分配时，怎样做到公平。比如，刚毕业的应届生和老资格相比，同样的工作，肯定是老资格考核分高。但是，这是不公平的。部门内部的强排，一般的作用是解决评估者在做绩效打分是尺度松紧不一的问题，比如老好人现象。
强排两种，一种是与部门绩效结合，比如部门绩效是优秀，那么部门内有50%以上员工可以优秀，而部门绩效是差的话，那么部门内员工可能只有10%或者更低的人可以优秀。另一种是不与部门绩效结合，单纯的强排，以我个人的看法，通常情况下是建议强排的。解决了部门绩效和个人绩效的有效结合并避免了老好人现象等。特别是一些纯职能部门，比如财务，目标达成率很高，那么，用强排，也比较容易分出个体的差异当然，强排有时候可能有点不讲道理。但是，强排是有理论依据的，那就是正态分布。
那么什么时候不适合强排呢，特别是国企或者是一些没有绩效考核基础的公司，员工的认可度可能会比较低。
2、业务部门和职能部门之间的考核关系怎么处理（职能部门的分数一般高于业务部门）
这个问题我和许多人沟通过，越是大企业，反而不关注这个问题。他们的回答是：理所当然啊，职能部门的收入本来就低。而为什么中小企业较多的存在这个问题呢，我个人认为一是岗位间收入差距没有那么明显；二是在于HR部门的引导。这里也给到几个解决建议，可以设定不同的绩效系数，或者是在一些综合评估的时候，区分类别，如职能类和业务类分开。这个问题普遍存在，且，尚无一个非常好的方案
3、部门内搞平均主义怎么规避
其实我们前面讨论了关于强排的问题，一定程度上已经回答了问题。同时，也给HR部门提个醒，这个是HR部门的职责，他要负责监控
4、绩效考核如何量化？量化标准如何设置？
相信这个问题通过前面的授课分享，已经给出了答案，如果还需要了解更细，下来可以小窗我沟通。
5、如何平衡部门间的公平性问题？
参见上述讨论
6、管理不规范的中小型房地产企业，怎样从无到有建立考核体系？
这个问题比较大，首先，需要提醒的是，绩效考核体系一定不是一个单纯的管理工具，而是需要系统的管理支撑。比如我们前面提到的，计划是否完善、部门职责是否清晰、数据是否能收集等等。还有，如果薪酬体系本身就偏低，那么考核就很难实施，还有一个很重要的点，领导的认识和决心，都对绩效的实施影响很大。如果，我们认为，初步具备了考核实施的条件，那么，建议从最简单的计划管理开始。
7、刚开始做考核的中小型地产公司，应该怎样考核？考核什么？考核指标怎样设定？
其实这个问题和问题6是相关的。建议从计划开始。如果项目计划、管理计划都没有成体系的话，可以用月计划进行考核，也就是月初工作会议上排定的计划，最初，一定要简单好操作、无歧义。
8、地产企业工作关联性多，怎样考核几个部门共同完成的工作任务？有什么简单、易操作的办法？
其实前面有提到了，首先明确主责，其次，计划关联，此外，配合文化很重要。
9、怎样解决干得越多，错得越多，得分越少的问题?地产企业各部门或各工种的系数（用来界定工作的难易度和重要性）怎样设定？ 这个问题和问题2是类似的
10、怎样让公司最大多数的基础员工乐意接受考核？
绩效理论一大堆，大家耳朵都听腻了，归根到底，特别是基层，最终的关注焦点还是在钱上，所以这时候一定要看，公司的考核是正向激励为主还是负向激励为主。另外，绩效除了应用于奖金发放之外，是否和其他的员工培训、晋升通道相关联了。还有，我们的考核方法、绩效指标设置是否是相对合理的，让员工能够接受的？我们的考核是否给员工带来了过多的负担等等。
11、地产企业各工种不同，考核指标不同，考核人（比如分管副总）对考核评分的执行松紧度也不同，怎样尽量的体现公平性？
首先我们假设考核指标是层层分解的（这也是考核的一个必要基础），也就是说，公司的指标给到总经理，总经理分解给副总，那么，如果分管副总给下级部门打分松，那么他如何保证他自己指标的达成呢。其次，评估我们建议两级，也就是直接上级和隔级的上级。隔级的上级要把关，这个动作也有的公司用统一开会评估。第三，部门级的指标，我们一般是定量居多的，也就是达成就是达成了，没达成就是没达成。第四、我们前面讨论了强排，可借鉴。
12、平衡计分卡考核办法中，非财务类指标怎样设定？比如，内部流程、学习成才的指标如何设定？ 根据战略地图分解而来。
13、对于考核办法制定的部门，认为考核已经非常简化了（只需要填一张表，即工作计划表和考核表为同一张表，只要做了工作计划，说明清楚了工作项完成的标准，对照打分办法，就能把考核完成），但是，考核执行人和被考核人还是觉得考核太复杂，付出的时间成本太高，怎么办
从这个问题来判断，其实复杂的不是填表，而是数据的收集。这时候需要审定一下，指标定义是否清晰？这个指标从哪里可以收集上来？评估是不是有歧义？也可以自己试一下啊，看看你如果做这个评估，会需要多少时间？去问问他人，觉得哪里复杂，现象背后一定是有原因的，只有找出原因，才能解决问题。
14、“考核评分和等级由公司总经理做最终裁定”总经理不是HR专业，也不熟悉考核流程和办法，HR怎样协助总经理做出科学客观的裁定？ 这个可就问题大了啊，我们前面也提到了，做考核，必须得领导重视，他怎么能不懂考核流程和办法呢，他不是HR专业，可是必须懂管理啊。非人力资源的人力资源管理都讲了N年了，何况总经理呢？
这里也厘清一下，其实总经理的核定不是需要他多懂管理，而是他要对业务的完成情况做一个客观的评定。
再厘清的就是，HR需要给到老板的是关于制度和方法的提示说明，但HR从业务范围来讲，是不能够给出考核建议的，因为他不是业务完成情况的掌握者考核不是一套理论，而是工作指标的层层传递和分解。他无需知道什么叫BSC，KPA、PPI，他能够客观评估下属的工作完成情况就行了。如果他连这个都不知道，那么我觉得是他工作不称职。
咱们做的一般也不是单独一个总经理，而是一个考核小组，考核小组的人员搭配，会弥补专业不足（北京-108-综合）
对的，一般是用小组的形式。但有的公司也会最终汇总到总经理，比如华润某区域公司。
15、部门内员工的工种和工作内容各不相同，进入公司的时间长短各不相同，基本薪水也各不相同。在考核评分或等级按比例分配时，怎样做到公平。比如，刚毕业的应届生和老资格相比，同样的工作，肯定是老资格考核分高。但是，这是不公平的
这个问题是这样，每个员工的指标肯定是不同的。如果能力相差甚远的员工，给到的是同样指标，那肯定是有问题的，要从根源找问题，从表象到根源
16、因为前置任务不完成导致本部门工作未完成，怎样考核？
用制度解决，是非常好的方式（北京-108-综合）。其实没有绝对公平的，但必须事先制定一个尽量大家公认的规则。
预警对考核来说可以起到免职的作用，但是对最后目标的完成意义不大。（成都-9527-运营）
17、看过很多标杆企业的考核办法，觉得非常科学，但是，对考核执行人的要求比较高，感觉非HR专业的人员执行那种考核有难度，不知老师如何看标杆企业的考核体系？他们是怎样执行这样科学严谨（也就意味着繁琐）的考核体系的？
这里首先澄清一点，其实考核本身并不完全是HR的事情，所以不存在非HR专业的人执行„„，正如前述，标杆企业的各种考核方式，一定是有他们配套的基础的。所以我们可以去借鉴，参考。但切忌照搬谨记一点，适用就好。
18、设计部门的工作质量的考核指标如何设定？
从他的工作职责出发，具体可以小窗我，给到参考指标，还是一句话，关注适用性。（一是如果一个个说哪个部门的指标，可能半天也说不完，二是我确实也不方便把所有的东西全公开出来哦，我们希望在群里讲的是方法和一些共性问题的讨论，不是公布答案）。
19、中小地产企业怎样考核财务部的工作？
同18。20、没有目标成本的地产企业，怎样考核成本管理的工作
我们首先明确一个前提，也就是，公司必须已经建立起了成本管理的理念。考核成本的及时、准确、服务（郑州-花儿-成本）。过程考核（北京-108-综合）。对成本部门的考核就是考核他是否做了一些必要的管理动作以及及时准确性等等，另外，还有对相关部门的，如设计、项目部等等。我们可以考核比如无效成本、签证控制率等等。
第二篇：房地产企业绩效管理方案设计参考
房地产企业绩效管理方案设计参考
9．4．1项目经理绩效考核办法
项目经理绩效考核办法
项目经理被房地产企业正式聘任后，企业将与项目经理签订《项目管理目标责任书》。
一、企业给予项目经营部的条件
除企业有关规定外，在下列方面企业将为其提供如下条件。
1．劳务：_______________________________________________
2．材料：_______________________________________________
3．设备：_______________________________________________
4．资金：_______________________________________________
5．其他：_______________________________________________
二、项目经理的权限与责任
本企业实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在企业确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管企业分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，保证项目目标的成功实现。
1．权限
（1）经企业法定代表人授权，有权以企业法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。
（2）根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。
（3）对工程项目具有经营决策权。
（4）任用、考核项目经理部人员，有权决定其工资分配及奖惩情况。
（5）有权根据工程需要和财务预算，合理安排和使用资金。
（6）按合同规定对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。
（7）企业法定代表人授予的其他管理权力。
2．责任
（1）认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、质量、安全、环境保护等
工程建设履约目标。
（2）风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。
（3）根据相关规定，缴纳相关费用。
（4）认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作，定期和不定期地开展经济活动分析，努力提高工程项目的经济效益。
（5）做好合同管理工作，维护项目的合法经济利益。
（6）团队组织管理。进一步明确部门职能、岗位职责和任职标准，建立精干、高效的组织队伍，实施绩效管理，做到明确责任、分工负责、认真履行、互相配合。
（7）按照人力资源部下达的项目部工资总额指标，控制项目部的工资总额。
（8）加强安全管理、环境保护和现场文明施工等工作，不断改善项目经营部员工的工作条件，切实做到安全生产、文明施工。
（9）其他需要规定的事项。
三、考核的主要内容
1．贯彻企业管理制度情况。
2．执行企业指令情况。
3．完成企业下达的如下六方面指标情况
（1）工期。
（2）质量。
（3）成本。
（4）安全。
（5）工程回款情况。
（6）文明施工情况。
4．其他考核内容
（1）上报企业各类报表及信息的时效性、真实性。
（2）业主及地方政府等相关方的表彰与投拆。
（3）突发事件的影响及处理效果。
（4）对企业美誉度或项目效益影响非常大的事项。
四、考核办法
1．考核实施部门
项目经理的考核由企业主管经营的高层领导牵头，由项目经理部牵头组织，财务部、材料
管理部、设备部、合同管理部、质量管理部、人力资源部等部门参与，按月或季对项目经理进行考核。
2．考核实施
考核办法以工程经常性检查、工程阶段性考核和工程竣工后工程总体评定相结合的方式对项目经理进行考核评定。
（1）工程经常性检查：由工程建设管理部每月组织各专业人员对项目经理进行例行检查，例行检查的目的是了解项目经理的日常管理情况，保证工程处于受控状态。
（2）工程阶段性考核：采用月度例行检查、季度考核、总评相结合的方式，由工程建设管理部牵头，组织各部室及各子企业等相关单位，从工程进度、工程质量、工程投资控制和安全文明施工管理等方面对项目经理进行全面检查和考核，考核采用综合考评和单项考评相结合的综合评分制。
（3）工程总体评定：工程竣工后企业将组织有关专家和质量评定机构对工程进行总体评定，是对项目经理整个工程建设管理工作的最终评定。
五、其他奖惩规定
1．企业将根据各部室的考核结果，对项目绩效显著的事项，给予奖励。
（1）荣获总企业优质工程，按工程复杂程度、科技含量大小，奖励____～____元。
（2）在采用新技术、新工艺、新材料、新方法施工中，对有创新或具有示范效应的项目部和个人，视具体情况或所创造经济效益、社会效益的大小，给予项目经理部或个人奖励____～____元。
（3）杜绝一次性直接经济损失____元以上的质量事故，将按损失费用的____%～____%给予奖励。
2．企业将根据各部室的考核结果，对项目经理不应出现的问题，给予处罚。
（1）未按照企业管理规定，及时准确上报各类报表及管理信息，经相关部门查实，给予项目经理____～____元/次·项处罚。
（2）不按时足额上缴各项费用，经查实每出现一次给予项目经理处罚____元/次。
（3）由于自身管理等原因被业主投诉一次，给予项目经理____元的处罚；综合评比为末位的或一个季度内被投诉两次及以上的，给予项目经理____元的处罚。
（4）出现突发事件，项目经理未能及时果断处理，造成企业重大损失的或因管理不善或决策失误，严重损害企业美誉度或造成企业巨大经济损失的，企业将视情节轻重一次性给予项目经理____～____元的处罚。
六、考核兑现
根据《项目管理目标责任书》确定的利润目标，超额完成部分金额或按一定比例给项目经理计算绩效薪酬；未完成《项目管理目标责任书》确定的利润目标的差额为罚金。
项目经理绩效薪酬的发放依据该责任书中规定的相关指标完成情况与企业其他相关规定计发。
七、相关事项说明
1．企业根据经营条件的变化，在征得目标责任人本人同意的基础上，可以对《目标责任书》进行调整。
2．本责任书在遇到特殊情况致使目标责任无法达成时，则由企业与目标责任人共同协商处理。
9．4．2工程技术人员考核办法
工程技术人员考核办法
一、目的为加强工程质量、安全、进度、成本管理，充分激发工程师的工作积极性，创造良好的内部竞争机制，特制定本办法。
二、适用范围
工程管理部编制内的工程技术人员。
三、考核实施主体
工程总监及其他相关人员。
四、考核实施频率
（略）
五、考核项目及评分标准
（一）工作业绩考核
1．按图纸施工出错率，考核期内出错率控制在____%以内，每高出目标值1%，减____分。
2．工程验收合格率，考核期内工程验收合格率达____%，每低于目标值1%，减____分。
3．（施工记录）缺失率，考核期内相关记录缺失率为____%，每高出目标值1%，减____分。
4．技术问题解决率，考核期内技术问题解决率达到____%以上，每低于目标值1%，减____分。
5．施工按计划完成率，考核期内计划完成率达到____%，每低于目标值1%，减____分。
6．施工材料设备合格率，考核期内材料设备质量合格率达到____%，每低于目标值1%，减____分。
7．工程图纸审核情况，考核期内工程图纸在规定的时间内审核完毕，每迟于规定时间1天，减____分。
8．隐蔽工程检查情况，考核期内隐蔽工程优良率达到____%，每低于目标值1%，减____分。
9．安全文明施工情况
（1）临时设施的搭建及施工现场的管理必须符合有关规定要求，应加强环境保护、粉尘污染、声光污染等方面的管理和控制。
（2）施工现场设置的“五板一图”，应位置明显、规格适当、内容齐全，各种警示标志齐全、整洁、醒目。
（3）工程使用的建筑材料、周转材料等，要严格按照施工现场平面布置图堆放、码垛，挂标识牌，注明名称、品种、规格，并根据工程进度对已不再使用的建筑、周转、废旧材料、机械设备及时清运出场。
上述考核依据《安全文明施工检查评比表》进行评定，并将检查结果报至相关单位。对存在问题的单位进行相应处罚，对安全文明先进单位进行表彰和奖励。
10．质量事故发生率为0，每发生一起质量事故，减____分。
11．异常状况处理情况
根据异常状况的实际情况评估。
（二）日常行为表现
1．上班迟到、早退一次减____分，旷工一次减____分。
2．对工程总监交代事项未完成而没有正当理由或未报告一次减____分。
3．重大错误、安全事故分为极严重、较严重、一般严重三类：极严重减____分、较严重减____分、一般严重减____分。
4．及时发现隐患，避免企业发生重大损失者，企业视情况给予相应的奖励。
六、考核成绩等级划分
1．考核结果分优秀、称职、基本称职、不称职四个档次。优秀率不超过同职务人数的20%，基本称职或不称职为15%。
2．企业依照薪酬管理制度和奖惩管理制度，结合考核结果，实施相应的晋升、发放奖金、表扬或批评等办法。
第三篇：房地产企业绩效管理策略分析
房
地
产
企
业
绩
效
管
理
策
略
分
析
学院：传播科学与艺术学院 姓名：123 学号：xxxx
房地产企业绩效管理策略分析
20世纪90年代以来绩效管理的思想和方法在世界范围内被众多的公司所采用。越来越多的企业开始意识到绩效管理工作的重要性，作为我国21世纪的支柱产业的房地产也不例外，但大部分房地产企业参与市场竞争的时间较短，对绩效管理的研究相对欠缺。因而科学分析绩效管理的现状，找出其症结及原因，对房地产企业的健康、持续发展有十分重要的意义。房地产企业的市场竞争正从资源占有竞争、产品销售竞争、资金实力竞争转变为企业综合素质的竞争。企业综合素质竞争的核心是人才的竞争，人才竞争的核心是人才创造与管理机制的竞争。绩效管理是人力资源管理的重要内容。本文系统阐述了房地产企业中绩效管理的现状和存在的问题，并结合房地产企业经营管理特征提出房地产企业应该注意的几个特殊 方面。
房地产企业绩效管理的现状依据房地产企业的业务种类，专业化程度，以及企业规模、发展战略的不同，可以将其分为战略多元型、战略专业型和专业项目型3种类型房地产企业，它们在绩效管理方面呈现出其各自不同的特点。战略多元型房地产企业对于绩效管理相对于其他两种类型企业要重视的多、这恰恰体现了这类企业长远发展的战略特点；战略专业型房地产企业对于绩效管理的每一项工作任务都比较重视，这也体现了他们稳中求发展的行业战略；专业项目型房地产企业则在薪酬制度、绩效考核方面非常重视，但对于员工的个人发展规划、福利制度等任务的重视程度不够，这也恰恰反映了这类小型房地产企业的短期项目盈利性战略。大部分房地产企业对绩效管理都非常重视，在绩效管理方面的具体做法如下：（1）绩效指标目标的制定和沟通。大部分企业基本上是由公司高层为部门负责人制定绩效指标的，在这些企业中，有一半以上的企业，其高层管理者能根据公司业务规划，统筹制定部门负责人的绩效指标。企业在为部门负责人制定绩效指标时还是比较全面的。（2）绩效跟踪和监控。所谓绩效跟踪和监控指企业在员工执行绩效任务时，不断了解其绩效完成情况，即可以为绩效评价收集信息，又可以及时发现绩效执行中可能出现的偏差，帮助员工纠正偏差，保证企业绩效目标的最终实现。根据大量资料发现有很多企业在绩效数据的获取方面不够深入。（3）绩效评价。绩效评价是指用组织使命和整体战略把组织管理过程各要素整合起来，以结果为导向的一系列计划、管理、监测和检查程序。绩效评价内容包括评价指标和标准，评价指标是绩效评价的载体，即通过指标显示绩效水平。通过调查发现，房地产企业对于考核人的评价不够全面，绩效指标数量不充足。（4）绩效反馈和结果的应用。绩效反馈工作非常重要，它不仅是企业与员工相互沟通的重要方式，也是激励员工的重要手段。同时，绩效反馈为绩
效结果的应用奠定了基础。能够向被考核人指出不足之处的企业占到了一半，但在这些企业当中，能够针对被考核人不足之处提供相关培训的企业却很少。
房地产企业绩效管理存在的问题，绩效管理认识上存在的问题，绩效评价等同于绩效管理，这是一个普遍存在的错误观点。绩效管理强调管理者和员工之间持续的双向沟通过程。在此过程中，管理者和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，如果只把员工钉在绩效考核上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷，依然解决不了职责不清、绩效低下、管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。许多企业往往只看到了绩效考核，而忽视了对绩效管理全过程的把握。实施主体角色错位。企业一些管理层都认为绩效管理是人力资源部的事情，由人力资源部来做是天经地义的。管理层只对绩效管理作原则性的指示，剩下的工作全交给人力资源部门，做得好与不好都是人力资源部门的事情了。这种认识是一些企业绩效管理得不到有效实施的重要原因。人力资源部设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施。人力资源部作为企业中的绩效管理专家，在企业实施绩效管理的过程中更多的是扮演着一种顾问的角色；高层管理的支持和鼓励对绩效管理的推行起决定性作用；部门管理层执行绩效管理方案，并对员工的绩效提高进行指导，同时对员工的绩效水平进行反馈。员工是绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效。应该说，企业内所有员工的参与程度也对绩效管理的成败起着至关重要的作用。没有员工的全身心地参与，科学的绩效管理更是无从谈起。因此，让企业管理层和员工理解与认同自身在绩效管理中所扮演的角色，是实施绩效管理的最起码的基础。
绩效管理实际操作中存在的问题（1）绩效评价方案设计的非科学性。绩效评价方案设计的非科学性主要表现在考核目的不明确，考核原则不一致。在考核内容、指标设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续性和一致性。（2）考核结果无反馈。考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议；第二
种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。（3）重考核、轻沟通。在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的。一是在绩效目标与计划制订时，管理层需要与员工就目标设定进行沟通并达成共识，最终使得目标成为管理层与员工之间的绩效纽带，同时承担着主管对员工的绩效期望与员工对主管的绩效承诺。二是在绩效管理与实施的过程中，沟通就显得更为重要，它直接影响到绩效是否能顺利完成，其具体表现形式就是管理层在员工完成绩效的过程中，随时与员工保持动态的沟通，及时发现员工所需的资源支持与业务辅导，并及时提供；而员工在这个阶段也需要就绩效完成的情况以及所需的资源与业务支持向管理层及时反馈，以获取必要的支持。三是在绩效评估环节，沟通的作用具体表现在管理层与员工之间就员工的本期业绩完成情况达成共识。四是沟通在绩效反馈时也非常重要，管理层与员工双方对本期绩效完成情况的理解与看法需要达成一致，更重要的是如何改进不足、形成提升绩效的计划，并就下一个绩效期间的目标达成初步共识。总而言之，管理者与员工持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业进行科学绩效管理的灵魂所在。适当的沟通能够及时排除绩效管理过程中的障碍，最大限度地提高企业整体绩效；同时也能提高员工参与的积极性，减少考核过程中的阻力，保证考核客观、公正进行。随时保持沟通和反馈，让员工了解考核的目标、执行状况、考核结果等，这样不仅可以激发员工的信心和斗志，也可以使员工的个人绩效与部门绩效相一致、企业内各个部门长短期目标协调平衡发展。
房地产企业的经营管理包括生产过程的经营管理，以及流通过程的经营管理两个部分。房地产企业的生产经营过程从土地选址与可行性分析开始，历经项目立项，征地，勘察设计，前期工作，施工建造，到房屋建成竣工验收，投资数额大，投资回收期长，风险高，管理环节多，工作关系也相当复杂，中等规模的房地产开发时间一般都在一年以上[6]。目前有相当多的房地产企业考虑到成本、管理等因素，实施了纵向一体化战略，开始涉足房屋建筑和装饰等业务领域。
近几年来，随着需求的多样化，人们对物业管理的要求日益提高。房地产企业员工的绩效管理是差异性和针对性的统一。房地产企业绩效管理的对象不仅包括各种层次的管理人员、技术人员，而且还包括制造过程的生产人员，流通过程的营销人员、客户服务人员等不同工作性质的员工，其素质参差不齐，工作差异大，目标各异。因此，房地产企业的员工绩效管理过程中，应根据工作性质细分工作人群，考虑每一类人群的工作特点，求“异”存“同”，体现差异性。房地产企业在实施员工绩效管理的过程中，必须注意准确地识别和明确客体，并在此基础上注意利益分配方式的多样化。房地产企业工作环节复杂，要求房地产企业的管理者不能只根据销售结果这一表面现象轻易下结论，而必须分清和识别其结果是哪些人员的成绩。另外，房地产企业各经营业务性质相异、经营复杂的特点也要求其分配方式的多样化。房地产企业激励与约束机制强调高度的可靠性，保证激励措施可以兑现，保证约束方法可以使责任心不强甚至营私舞弊的企业员工承担责任风险。房地产企业投资大，风险高，生产周期长，一个环节出了差错，纠偏措施难以挽回企业在项目开发上的损失，有时对企业的危害可以说是一损俱损。从管理者、员工角度看，房地产企业的销售奖励相对较高，单项奖金数额较大，所有者处于某种原因往往拖欠发放，造成被奖励人员心理不平衡，影响其工作的积极性。
房地产企业必须结合行业特征和本企业的特点，以及实际工作经验的积累，建立起有利于企业长期战略发展的绩效管理体系，为企业走得更高更远奠定坚实的基础。
第四篇：房地产企业利用工程质量索赔对抗恶意工程欠款诉讼实操要点及实战案例
房地产企业利用工程质量索赔对抗恶意工程欠款诉讼实操要点及实战案例
【课程纲要】
一、质量索赔诉讼产生的原因分析与典型案例
（一）业主对开发商进行质量索赔导致质量索赔诉讼情形与案例
（二）工程款诉讼反索赔导致质量索赔诉讼情形与案例
（三）建设工程质量确有问题导致质量索赔诉讼情形与案例
二、质量索赔案件关键管控点分析与法律风险防范建议
（一）质量索赔案件关键管控点分析
1、索赔请求提出技巧及好的请求对案件的帮助
2、仲裁与法院的沟通协调技巧
3、质量鉴定机构的选择策略
4、质量鉴定过程控制要点
5、质量鉴定报告书写技巧
（二）质量索赔案法律风险防范建议
1、质量确有问题引起的质量索赔案件风险防范建议
2、工程款反索赔引起的质量索赔案件风险防范建议
3、对业主索赔引起的案件风险防范建议
三、质量索赔案件中与相关部门的协调及选择法院和仲裁的利弊分析
（一）与法院等相关部门协调的问题
（二）选择法院与仲裁的利弊分析
四、建设工程施工合同对质量索赔案件预案条款分析
第五篇：房地产物业培训【上海】《物业管理风险回避与危机管理案例实操》(12月20-21日 )
【上海】《物业管理风险回避与危机管理案例实操》(12月20-21日)
【课程收益】
①学员可以与老师一起共同分析和探讨物业管理行业存在的14种典型风险案例;
②学员可以深刻掌握日常工作中存在的典型物业管理风险回避办法与措施，并从危机中获得收益;
③老师将用SWOT架构与学员一起全面分析物业管理企业在经营和管理中存在的内外部风险与危机;
④使学员深入了解物业管理风险的鉴别能力，准确地对风险进行评估、分析并作出及时反应措施;
⑤全面分析物业管理风险与危机管理十大步骤，独立完成物业管理风险管理报告的编写与实施方案;
⑥学员将获得全套完整的《物业管理风险回避与危机管理案例实操》课件，以便课后复习;
⑦学员将赴香港考察，学习“他山之石”。
【学员对象】
1、物业管理企业董事长、总经理、副总经理等中高层管理人员;
2、物业管理企业项目经理、管理处主任等项目执行管理人员;
3、物业管理项目客户主管、品质主管、保安主管等一线管理服务人员;
4、房地产企业客户关系和售后服务管理人员;管理咨询或顾问服务公司负责人。
【金牌导师】
汪老师
社会职务与荣誉：
英国格林威治大学房地产管理硕士 物业管理实战型培训师
中国物业管理职业经理联席会议理事
广东省房地产行业协会常务理事
从业资历：
曾服务于招商银行总行、金地集团、雅居乐集团等知名企业的物业高管职务。著有《物业管理客户信息管理》、《物业管理社区价值》、《MALL大型商业广场物业管理服务特点》、《物业管理行业保安队伍职业化建设探讨》、《保安荒、企业慌》等专业书籍。
授课风格： 互动性强，擅长从实践中分享管理经验，简洁清晰，条理分明，深受学员欢迎。
服务客户： 华润集团、保利地产 招商地产 金地集团 雅居乐集团 远洋地产、世茂集团。
【课程大纲】
第一部分：风起云涌、危机四伏的物业管理行业
1.深圳XX小区业主惨遭灭门事件
2.江苏XX花园儿童落井身亡事件
3.惠州XX大厦保安打死业主事件
4.长沙XX物业公司主动退出项目事件
5.广州XX山庄新旧物业公司对持事件
6.北京XX家园停车收费纠纷事件
第二部分：物业管理风险与危机
1.风险与危机的关系，危险与危机的依存关系
2.风险的三要素：
1)风险因素
2)风险事故
3)风险损失
3.危机的四大特征：
1)1)意外
2)威胁
3)紧急
4)阶段
1.4.物业管理行业为什么要讲风险回避与危机管理
案例分析：从日本福岛核事故看物业风险管理
第三部分：物业管理中的14种典型风险与案例实操
1.治安风险：人身财产损害大，最难防范的风险
2.车辆管理风险：移动性最强、金额最大的风险
3.消防责任风险：时时警惕、重于泰山的风险
4.设备管理风险：运行故障、停止供应带来风险
5.公共区域责任风险：管理不到位，造成的风险
6.雇主责任风险：最难预料与最难控制的风险
7.服务合同风险：法律性最强和充满陷阱的风险
8.物业收费风险：纠纷最多的风险
9.建筑物业责任风险：规则与秩序的监护风险
10.自然灾害风险：不可预计的自然灾害风险
11.公共环境卫生风险：影响面最大的风险
12.事件危机：群体性疾病和恐怖袭击风险
13.企业决策风险：定位不准带来盲目扩张风险
14.服务产品不准确：没有核心竞争力的风险
第四部分：物业管理风险回避与危机管理的十大步骤
1.树立全员风险意识
案例分析：树立物业管理风险意识的六个措施
2.建立物业管理风险责任
案例分析：物业管理目标责任书的风险条款制订
3.成立风险管理部门
案例分析：物业企业风险管理部门的架构与职责
4.将风险纳入管理体系
案例分析：将风险纳入管理体制的四个措施
5.建立物业管理风险告知机制，降低风险责任
案例分析：风险告知机制的司法解释
6.建立物业管理风险评估机制，未雨绸缪
案例分析：物业管理风险评估报告的编写和执行
7.推行物业管理风险转嫁机制，分散风险
案例分析：物业管理风险转嫁的三种机制
8.实施风险预警和紧急预案，防范于未然
案例分析：建立风险预警和紧急预案的九个措施
9.启动物业危机处理步骤，将损失降到最低
案例分析：物业管理危机处理的九个步骤
10.物业管理危机评估，从危机中获利
案例分析：物业管理风险报告的编写和执行
【费用说明】
【主办单位】中房商学院
【时间地点】2014年12月20-21日 上海(具体地点开班前一周统一发《报到通知》另行通知，详情请咨询会务组)
【培训费用】人民币3800元/人(含学习费、场地费、资料费、茶歇)，会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。
中房商学院是中国房地产智业高端品牌。以“唯有实战，方有实效”的服务理念，服务4000多家房企，培养6万多名房地产精英。业务包括：房地产培训、房地产内训、房地产管理咨询、工程管理、房地产考察、房地产策划师、房地产MBA等。注：预参加此课程请到中房商学院{www.xiexiebang.com}官网报名
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