管理学原理知识点总结__共10页（共5篇）

第一篇：管理学原理知识点总结__共10页

管理学知识点总结

第一章 管理概述

管理的概念:所谓管理，就是在特定的环境条件下，以人为中心，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制，以便达到既定组织目标的过程。

管理的职能：决策、计划、组织、人力资源管理、领导、沟通、控制 管理的核心：协调人际关系.管理的环境:是管理谋求组织生存与发展需要关注的首要问题。

管理者的技能和素质:1技术技能2人际技能3概念技能4.思想技能5.设计技能

管理的科学性与艺术性的关系：管理既是一门科学，又是一门艺术，二者互相补充、互相促进的关系。管理学是一门科学。成功有效的管理要有科学的理论、方法来指导。作为艺术的管理——灵活性且富于创新。①环境②人具有主观能动性和感情。

管理的基本职能（四个）：计划、组织、领导、控制 西方管理理论的产生与发展（三个阶段）：古典管理理论阶段、近代“人际关系”——“行为科学”管理理论阶段、当代管理理论阶段

古典管理理论:泰罗——科学管理理论,基本出发点:提高劳动生产率、用科学管理代替传统的经验管理、管理人员和工人双方进行心理革命

法约尔——管理职能及一般管理，管理包含计划、组织、指挥、协调和控制五大职能。法约尔的管理思想：六种经营活动、五大管理职能、十四条管理原则

马克斯·韦伯——理想的行政组织理论（三种权力的类型）：传统型权力（族长制、封建帝制）、超凡型权力（救世主、政治领袖）、法理型权力（政府机构、军队）

近代管理理论:梅奥——人际关系学说/ 行为科学理论（四个研究方向）：有关人的需要、动机和激励问题；企业管理中的“人性”问题；非正式组织以及人与人的关系问题；企业中的领导方式问题

管理丛林：决策理论学派：突出决策在管理中的地位；提出许多决策原理或主张；促进对决策上“双因素”的重视。管理过程学派：吸收其他管理学家的思想和主张，不断丰富各项管理职能和管理原则的内容。当代管理过程流派对管理职能的概括是：计划、组织、领导、控制。权变管理学派：组织是开放的；不存在普遍适用的管理理论与方法；职能运用过程中也要持有权变观点。经验管理学派：研究他人成功的管理经验和失当的管理行为，管理者就能通过比较，加以借鉴、批判，取人之优，弃人之差，做成自己的管理之事。数量管理学派：主要特点：在管理决策中关注对数学、统计学和信息手段的运用。学派分支：管理科学、运营管理、管理信息系统

管理新思潮：业务流程再造：对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。

学习型组织：涵义：面临变化剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。五项要素：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考。

第二章 计划

计划内涵：从本质来讲，计划是一种“事先”的行动，由四个关键要素构成：目标、实现目标的手段（策略）、实施阶段、目标的控制手段（如财务规划等）。计划外延：计划是在企业经营管理活动与外部环境变化之间寻求结合点的活动，是优化配置企业各类资源，使其产生更大效益的活动。

计划类型：1长期计划、中期计划和短期计划现有的习惯做法。2战略、战术和作业计划为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体规划。3指导性、具体性计划：指导性计划：-—只规定一些重大方针，而不局限于明确的特定的目标或特定的活动方案的计划。具体性计划：—-要求必须具有明确的可衡量目标以及一套可操作的行动方案的计划。4综合计划、专业计划：综合计划一般会涉及组织内部的许多部门和许多方面的活动，是一种总体性的计划。专业计划是涉及组织内部某个方面或某些方面活动的活动计划，是一种单方面的职能性计划。

计划方法：因素分析方法，SWOT分析方法是对企业的外部环境与内部环境条件相互联系起来进行分析的方法。“五力”分析：包括替代品威胁、新竞争对手进入的威胁、竞争强度、顾客还价能力、供方还价能力。运筹规划方法（图与网络方法），关键线路法：以“图与网络”为理论依据的的计划方法。预测方法，是使用历史数据对未来的形式作出的预期，预测方法分如下四种：移动平均法、加权移动平均法（经验法和试算法是选择权重的最简单方法）、指数平滑法、趋势外推法。

战略计划：概念：是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体规划。构成要素：战略环境分析、企业使命、战略目标（目标的作用、目标系统、目标管理）、实施策略（政策、战术、预算）。目标管理：管理者必应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者定了组织目标后必须对其进行有效分解，转变成各部门以及各个人的分目标，管理者根据分析目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。企业的战略选择（三个层次）：1企业级战略（增长战略、稳定战略、紧缩型战略）：涉及企业在市场上的整体地位及发展方向.2业务战略（总成本先战略、差异化战略、集中化战略）：涉及企业主管业务的反战方向及对策方向。

第三章

管理决策

决策：概念：对未来的行为确定目标，并据此从二个或者二个以上的可行方案中选取一个满意的方案。决策模式：1理性决策模式：由亚当·斯密提出，是一种理想状态下的决策，是指决策者运用完整的理性决策程序做决策，在决策的整个过程中努力占有和理解所有与决策相关的信息，最后要得到的是最优的决策方案。2有限理性决策模式：由于理性有限，决策者不可能达到如理性决策模式所要求的那么完善，只能在有限的且力所能及的范围内，对可能找到的备选方案做出“满意的” 决策，即人们在决定过程中寻找的并非是 “最优”的标准，而只是“满意”的标准。3直觉决策模式：是一种基于决策者的阅历、能力以及积累的判断的潜意识的决策过程。

决策类型 程序化决策与非程序化决策：程序化决策，又称规范化决策，是指经常重复发生、结构清晰、能按原已规定的程序、处理方案和标准进行的决策。非程序化决策，又称一次性决策，是具有极大的偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、无先例可循且具有大量不确定因素的决策。

战略决策与战术决策：战略决策的对象是组织的发展方向和远景，它一般是由高层管理者作出。这类决策关系全局，所指对的是组织整体在未来一段较长时期的活动，对组织的影响深远。战术决策是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策，旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用，具局部性和中期性。初始决策与追踪决策：初始决策是零起点决策，指对拟开展的某一组织活动或要着手的该活动方案所进行的首次抉择。追踪决策是非零起点决策，指通过原有决策的实施，发现原先确定的决策目标有问题或不能得以实现，而对原定目标或方案所作的根本性调整。确定型决策、风险型决策和不确定型决策：确定型决策是指决策者已知道明确的环境条件，每一种备选方案只有一种确定的执行后果，决策过程中只要直接比较各种备选方案的执行后果。风险型决策是指决策者不能预先确知环境条件和可能发生的状态，但可能状态的数目与概率可以预先客观估计，在每种不同的状态下，每个备选方案会有不同的执行后果，所以不管哪个备选方案都有风险。个人决策与群体决策：个人决策是整个过程中只由一个人来完成的决策。群体决策指决策过程的某一环节或整个过程是由两个人以上的群体完成的决策。

决策过程：确定决策目标（识别问题、确定目标）、拟定备选方案、评价和选择方案、方案实施及控制。

决策的影响因素：环境、决策者的素质和风格、组织文化、过去的决策、时间。决策方法 ：

整备选方案的决策方法：头脑风暴法：简称BS法，其含义是指在决策会议上，人们可以无拘无束、自由奔放的思考问题，无所顾忌地畅所欲言。通过一种小型会议的形式进行，主要用于收集新设想。规则：

1、禁止批判；

2、自由奔放；

3、多多益善；

4、允许补充。

主持人作用：

1、不断对发言者表扬和鼓励，以激励说出他人更多想法；

2、负责记录所有方案。

缺陷：专家人数有效，代表性不足；受个人语言表达能力的限制；受群体思维的影响。德尔菲法：是一种通过综合专家们独立表达的意见来对方案做出评价、选择的集体判断法。技术性要求：1.选择专家。2.向专家递送材料，所设计的调查表要简明扼要，所提的问题不能模棱两可。3.每位专家至少有一次修改自己主观意见的机会。具体实施过程：1.工作小组将征询的问题书面送交专家，专家将自己的意见以无记名的方式填于表内。2.工作小组对第一轮征询的结果进行汇总整理,并将处理后意见分布和要询问的问题,在第二轮征询表加以反映。将此轮的征询表分送给各位专家。3.收回并汇总整理第二轮对专家的征询结果4.根据情况再设计第三轮征询表,由各位专家继续填写。5.汇总整理第三轮征询结果。如果意见较集中,就可结束这次决策问题的征询活动；若需要,还继续下续轮次的征询。6.分析处理最后一轮的专家意见，写出总结报告,报交决策者。

德尔菲法主要特点：匿名性、集体性、规范性 德尔菲法的优点 ：避免迷信权威或以 权威自居；防止劝说性效应；防止潮流效应。

名义群体法：在决策制定过程中限制讨论，故称名义群体法。具体步骤：①成员集合成一个群体，每个成员独立地写下他对问题的看法。②每个成员将自己的想法提交给群体，一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述并记录下来（通常记在一张活动挂图或黑板上）。③群体现在开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并作出评价。④每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。2确定行动方向的决策方法：波士顿矩阵图法：由美国波士顿咨询公司建立,其基本思想是,大部分企业都有两个以上的经营单位,每个经营单位都有相互区别的产品-市场片,企业应该为每个经营单位确定其活动方向。该法主张,在确定每个经营单位的活动方向时, 应综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位（市场占有率）和业务增长（销售增长率）情况。选择行动方案的决策方法：确定型决策方法（盈亏平衡分析）：又称量本利分析法，是通过产量（或销售量）、成本、利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。企业会给产品定价，通过销售获取收入，补偿成本，赚取利润。成本由两部分构成：一部分为固定成本，一部分为变动成本。固定成本包括生产产品所需要的管理费用、工人基本工资、设备的折旧费用等，这部分费用基本上是恒定的，不随着产品的变化而变化。变动成本包括原材料费用、能源费用等，这部分费用与产量成正比例关系。风险型决策方法：1决策表法，期望值法是一种根据不同备选方案在不同状态下的损益期望综合值，选择具有最大收益期望值或最小损失期望值的方案为最佳决策方案。2决策树法，通过计算机中可能方案的预期决策收益，以决策收益大小为依据做出的决策选择。不确定型决策方法：不确定型决策方法是在对未来自然状态完全不能确定的情况下进行的。由于决策主要靠决策者的经验、智慧和风格，便产生了不同的评选标准，因而形成了多种具体的决策方法。

第四章

组织

组织的含义：组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。组织是有机实体。四层含义：组织必须具有共同目标；没有分工与协作也不能称为组织；组织有不同层次的权力与责任制度；每个组织都有某种程度的形式规范、制度，以规范、约束或激励其成员行为。式组织中存在着非正式组织非正式组织的特征主要有：组织难辨；自发形成；内聚力强；进出自由；自然领袖。

组织设计的任务、工作内容、步骤与原则：组织设计的核心（基础）是组织结构设计。组织结构, 是组织的基本框架,是指组织中各个部门和机构之间根据权责关系而确定的从属和并列关系的组织形态。它是组织为完成组织目标, 在管理工作中进行分工协作, 在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。具体包括职能结构、层次结构、部门结构、职权结构。职能结构—即完成组织目标所需的各项业务工作及其比例和关系。如一个企业由生产、工程技术、后勤、销售等业务职能。

层次结构——即各管理层次的构成，又称组织的纵向结构。如董事会、总经理、各职能部门、岗位。部门结构—各管理和业务部门的构成，又称组织的横向结构。职权结构—即各层次、各部门在权利和责任方面的分工及相互关系。组织设计根本任务提供组织结构系统图和编制职务说明书。

工作内容和步骤：1确定设计的基本思路、原则，明析组织结构与职权关系，提出组织结构的总体框架。2进行职能分析和设计。3进行职务分析和设计。4进行部门划分设计。5进行组织结构设计。

原则;1任务目标原则(设计的组织结构必须有利于组织任务的完成和组织目标的实现)。2分工与协作原则。3统一指挥原则（是组织内任何一个下级只接受一个上级指挥，只对一个上级负责）。4权责一致原则.5执行和监督分离的原则。6精简与效率的原则。

组织设计基础 管理层次与管理幅度：是指管理系统或某一机构主管能够直接有效地指挥和监督下属数量的限度，也称管理跨度。影响管理跨度的因素：1人员（主管人员、下级人员）素质和能力。2工作内容和性质：工作的相似性；工作的简繁性；计划控制的明确性；非管理性事物（如人际关系等事物）。3工作条件和环境：助手的配备；信息手段；工作地点的相似性；环境的稳定。职权划分：直线职权、参谋职权、只能职权。

组织设计的权变因素1战略：组织战略的变化先行于并且导致组织结构的变化。2环境：随着环境不确定性的增加，组织设计者可以通过以下方法提高组织对环境的应变性：相应地增加对外联系工作的部门和职位的数目；加强企业管理中的协调和综合职能；增加组织结构的柔性。3技术：著名的管理学家琼·伍德沃德在20世纪60年代初就提出，组织结构因技术而变化。4组织规模：大型组织与小型组织的组织结构主要在以下方面表现出差异：规范化程度。1）大型组织一般具有更高的规范化程度；小型组织规范化程度较低。2）集权化程度。组织规模越大，就越需要分权化。3）复杂性程度。规模越大，企业复杂性程度较高。5生命周期：组织像任何有机体一样有其生命周期。6人员：组织内人员的数量和素质及其变化，对职务的安排、集权与分权的程度、管理幅度的大小与管理层次的多少以及部门设置的形式等都有直接影响。

组织结构的类型

直线型：最早最简单的一种组织结构形式。特点：组织中各种职务按垂直系统直线排列，全部管理职能由各级主管负责, 不设职能或参谋机构。

优点：结构简单、机构单纯、管理费用低，职权集中、责任明确、指挥统一、灵活、沟通简捷、易于维护纪律和组织秩序、管理效率比较高。

缺点：缺乏专业化管理分工，权力完全集中于一人，容易产生失误；管理工作比较粗放，组织内机构间、成员间横向联系少协调差，对直接上级、尤其是最高领导者个人的依赖性太大。一般只适用于产品单一，工艺技术和业务活动比较简单，规模较小的企业；或组织处于初建阶段、组织所处环境较简单且易变等情况。

职能型：该种结构是从泰勒倡导的“职能工长制”演变而来。特点：组织内除直线主管外，还设立一些职能部门，各职能部门有权在自己的业务范围内向下级下达命令和指示；下级直线主管除了接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级职能部门的指挥；

优点①能发挥职能机构的专业管理作用，对下级工作的指导更细②减轻了直线主管的负担③管理者实行职能分工，使对管理者的选用和培养变得容易。

缺点①妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成多头领导，容易出现命令的重复或矛盾，从而造成管理的混乱②不利于明确划分直线人员与职能部门的职责权限，容易造成争夺权力、推卸责任。这种组织结构多见于医院、高等院校、设计院、图书馆等组织。

直线职能制：特点①是以直线制为基础，在各级直线主管之下设置相应的职能部门②直线部门是骨干，原则上担负着实现组织目标所需要完成的直线业务，如生产销售等③职能部门只是同级直线主管的参谋与助手，可以对下级职能机构进行业务指导，但无权对下级直线主管发号施令，除非上级直线主管授予他们某种权力。

优点①把直线结构和职能结构的优点结合起来，既能保持指挥的统一，又能发挥职能部门和专业人员的作用②分工细密，职责清楚，效率较高。

缺点①部门本位主义，部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策②直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，矛盾较多③上层主管的协调工作量大④系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时作出反应。这种结构主要适用于简单稳定的环境，适用于用标准化技术进行常规性大批量生产的场合。对多品种生产和规模很大的企业以及强调创新的企业，这种结构就不适宜了。目前，我国企业采用最多的就是直线职能结构。

矩阵制：由工作小组的形式发展而来的一种组织结构。矩阵制组织是在直线职能结构垂直形态组织系统的基础上,再增加一种横向的领导系统组建而成的组织结构。矩阵制组织由两部分，一是相对固定的机构，包括组织常设的职能机构和经常性的业务经营机构。另一个是诸如项目小组或任务小组的临时性机构，是解决组织一定时期面临的重要问题而建立的机构，任务完成解散。参加项目小组的成员，一般都要接受两个方面的领导，即在行政和专业上接受原单位或部门的垂直领导，而在执行具体任务方面，接受项目负责人的领导。

优点①加强了不同部门之间的配合和信息交流，能集中各部门专业人员的智慧，加强组织的协调性和整体性②机动灵活，适应能力强③可避免各部门的重复劳动，一个人可同时参加几个工作小组，提高了人员的利用率，可缩减成本开支④工作小组领导人对项目最终效益负责，从而增强了整个组织的效益。

缺点①造成了双重领导②组织关系复杂；对项目负责人的要求较高③具有一定的临时性，容易导致人心不稳。矩阵制组织适用于大型协作项目及以开发与实验项目为主的单位，如大型运动会组委会、电影制片厂、应用研究单位等。

事业部制：这种组织结构是由美国通用汽车公司前副总经理斯隆1922年创立的,所以又称为“斯隆模型”。是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。这样的部门就是事业部。

事业部必须具备三个要素：第一，具备独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位。第二，具有独立的利益，实行独立核算，是一个利益责任单位 , 即利润中心。第三，是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。事业部组织中，最高管理当局只保留资金分配、重要人事任免和战略方针等重大问题的决策权力，其他权力尽量下放，事业部成为日常经营活动的决策中心，是完全自主的经营单位。

优点①使最高管理部门摆脱了日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，并使各个事业部充分发挥经营管理的主动性、灵活性，因而，这种结构既有较高的稳定性，又有较强的适应性②对事业部经理锻炼大，是培养全面管理人才的最好组织形式之一③可以在各事业部之间展开比较和竞争，有助于克服组织的僵化和官僚化。

缺点①需要的管理人员多，管理成本较高，管理经济性较差②对总公司和事业部的管 理人员水平要求高；③集权和分权关系比较敏感，一旦处理不当，可能削弱整个组织的协调一致④容易产生本位主义，控制难度加大。事业部制不适合于规模较小的企业。仅当企业规模比较大，而且其下层单位能够成为一个“完整的企业机构”时才宜采用这种组织结构。

授权:是指上级授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权.是一个过程。它包括委派任务、授予职权、明确责任和确立监控权等环节。是上级授予下属责任（执行职责）和权力，授权并不意味着最终职责的下放，授权后上级仍负有相同的责任；分权是组织中权力的再分配，分权时，权力和责任会一起转移和下放。授权是一种管理艺术，是一种内部激励过程；分权则是职能分工，是管理的技术性手段.授权应遵循的原则：明确授权的目的；职、权、责、利相当；不越级授权、不交叉授权，以保证命令的统一；因事设人，视能授权；加强监督控制；相互信赖.集权与分权:指决策权都由某一最高层管理者或某一上级部门掌握与控制，下级部门只能依据上级的决定和指示执行，一切行动听上级指挥。在一个组织中，集权意味着职权集中在较高的管理层次；分权则意味着职权分散在整个组织中.衡量标志:决策的数目;决策的重要性及其影响面;决策审批手续的繁简.影响集权与分权程度的主要因素①决策的重要性②企业的规模的大小③管理人员的能力与数量④组织控制手段是否先进⑤环境条件.组织变革 含义：指因组织内外环境因素的变化，为了组织的生存、发展而对组织结构、职权、制度以及人员进行相应的调整和改革.变革的目标就是要提高组织的效能和环境适应能力.内容：1结构变革（复杂性、正规化、集权化、职务设计）2技术变革（工作过程、方法和设备）3人员变革（工作态度、认知和行为）。

影响因素：1组织成员态度、行为方面的因素；2原组织结构、群体规范方面的因素；3组织变革工作本身的因素。

第五章

人力资源管理

人力资源管理的主要内容：人力资源是组织中的核心资源，它是指具有一定的智力劳动能力与体力劳动能力的人们的总和。人力资源管理是指为了达成组织目标，对人力资源的获取、开发、保持和使用等环节进行有效管理的过程。1人力资源计划活动，2人员招聘，3人员安置与上岗培训，4薪酬与员工福利，5绩效管理，6员工培训与发展

工作分析：概念：工作分析，又称职务分析，是对员工所担任的每一工作内容加以分析，明确各工作的性质和任务，确定完成各工作所需人员的责任、知识和技能，指明与其他工作的关系以及完成各工作所需要的条件。

工作分析的方法：观察法、访谈法、问卷法、工作日记法、工作参与法、关键事件法。

人员招募：内部招募：1晋升——指内部员工从一个比较低的岗位调整到一个级别比较高岗位。2转岗——指内部员工在两个内部级别大致相当的岗位之间进行调整。外部招募方法：1广告招募2主动求职者 3员工推荐。广告招募的内容包含的两类信息：一是必刊载的（企业名称、工作地点等）。一是选择刊载的（理想是任职资格、企业标识等）甄选：在招募工作的基础上，对求职者进行的选拔和聘用过程。

入职引导：组织一旦通过上述的甄选过程确定了某一特定岗位的候选人，就需要把候选人介绍并安置到工作岗位和组织环境中，并使之适应工作环境，称为入职引导，又称定向。

职业生涯规划是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分折，制定有关对个人一生的在事业发展上的战略设想与计划安排。

员工晋升：晋升制度的类别：年资晋升、功绩晋升、能力晋升、综合晋升

绩效评估 概念：绩效评估是对员工的工作业绩进行评估，以便形成客观公正的人事决策的过程，也称绩效考核。绩效评估的方法：书面法关、键事件法、图表量表法、检核表法、行为定位量表法、工作标准法。绩效评估过程中易犯的评估错误：晕轮效应、优先效应（首因效应）、对照效应、中心化倾向、评估者偏见。

薪酬管理的原则：内部公平性原则、外部竞争性原则、效益原则

薪酬管理体系：工资的影响因素：内部因素——组织的薪酬管理模式、工作岗位价值、员工对组织的贡献、组织的支付能力等； 外部因素——国家及地区的法律规定、本地区的整体工资水平、本地区的生活费用等。

绩效工资（奖金、佣金制度的基本概念）奖金和绩效工资是企业薪酬管理效益原则的具体体现，具有向做出更多努力、更大贡献的员工提供更多报酬的优点。

员工福利 员工福利构成了用于改善员工工作与个人生活的间接报偿，是对按劳分配的一种必要补充。员工福利可以分为政府政策法规要求的和可由组织自由确定的两个部分。养老保险、失业保险、工伤保险、医疗保险和生育保险、住房公积金等

第六章

领导

领导：指引和影响个体、群体或组织在特定条件下实现所期望目标的行为过程。领导＝ｆ（领导者·被领导者·环境）；领导的实质是部下的追随与服从；领导的作用：领路人、教练员

领导者的影响力：影响力的含义：指一个人在与他人交往中所表现出来的影响和改变他人心理状态和行为的能力。权力性影响力（职位影响力）—来源于职位权力，它具有强制性、表面性、暂时性的特点。奖赏权：给予或取消报酬的权力。惩罚权：在物质或精神上进行威慑的权力。合法权：由于担任某个职位而具有的法定权力。非权力性影响力（个人或自然影响力）—来源于领导者自身的某些特殊条件，如高尚的品德、丰富的经验、卓越的工作能力、良好的人际关系，它对人的影响是发自内心的、长远的。专长权：来源于某种信息或特长。模范权：也称参照权、感召权，来源于领导者的个人魅力。

现代领导特质理论：认为领导者的特质是后天经过学习、实践与培训逐步培养、锻炼出来的。

领导行为理论 勒温的领导作风理论1专制式领导方式：指领导者依靠权力和强制命令让下属服从。2民主式领导方式：指领导者用鼓励和协商的方式指挥下属。3放任式领导方式：指任凭下属根据自己的安排来完成工作任务，权力完全给予个人。利克特的四种领导方式理论：1专权命令式（专制-权威式）2温和命令式（仁慈-权威式）3协商式（协商-民主式）4参与式（参与-民主式）。利克特发现，那些用参与式的民主领导方式进行管理的领导者，大都是最有成就的领导者。他们所领导的组织在制定目标和实现目标方面是最有效率的，一般说来也是最富有成果的。

领导权变理论 领导行为连续统一体理论：应当根据领导者自身特点、下级的能力、问题的性质、组织的习惯以及环境因素（如工会、社会责任、环境保护、消费者组织等）来选择某一种合适的领导方式，可以根据实际需要把专制和民主二者结合起来，这样才能达到领导行为的有效性。

激励：激励即动机的激发。具体地说，激励指一个导向满足人的某些需要，激发人的动机，从而引导、维持和加强（或弱化）行为的过程。管理学中的激励是指创设满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程，它含有满足需要、激发动机、引导行为的意义。

激励理论的类型：内容型激励理论也称需要理论；过程型激励理论；行为改造型激励理论。基于过程的激励：1弗鲁姆的期望理论：人的行为过程实际上是一种决策过程：人们在从事一种工作或作出某种行为之前，总是要对这项工作的意义、行为会产生的结果以及行为结果会给个人带来何种利益等问题进行估计，只有人们在预期他们的行为会给个人带来既定的成果且该成果具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情。亚当斯的公平理论：一个人在自己因工作或作出成绩而取得报酬后，不仅关心所得到报酬的绝对量，而且还会考虑相对报酬，即把自己所得的报酬与付出的劳动之间的比率同其他人的比率进行横向比较，也会把自己现在的投入报酬比率与过去的状况进行纵向比较，并且根据对比的结果决定今后的行动。

强化激励：人的行为是对其所获剌激的一种反应。如果剌激对他有利, 他的行为就有可能重复出现；若刺激对他不利，则他的行为就可能减弱, 甚至消失；强化是指增强某种刺激与有机体某种反应之间的联系；管理人员可以通过强化的手段来影响员工的行为, 使之符合组织的目标。强化的具体方式有四种：1正强化（事后奖励）。如提薪、奖金、晋升、表扬、进修等。2惩罚（事后惩罚）。如减薪、扣发奖金、罚款、批评、处分、降级等。3负强化（事前的规避）。4忽视（自然消退）。即“冷处理”（不予理睬），达到“无为而治”的效果。

管理中的应用：1要有明确的目标体系，分步实现目标，不断强化行为。2必须针对行为结果给当事人以及时的、明确的信息反馈。3强化的时间选择十分重要。不定期、不定量地实施强化比连续、固定的强化更为有效。4管理者影响和改变员工的行为应将重点放在积极的强化而不是简单的惩罚上。斯金纳认为，正强化和忽视促进个人成长，而负强化和惩罚则很可能对员工成熟不利。

第七章

沟通

沟通的定义

沟通是指两个或两个以上的个人或群体为达成共识所进行的信息交流。沟通首先是意义上的传递。

要使沟通成功，意义不仅需要被传递，还需要被理解。

沟通的种类

按反馈与否划分-单向沟通-双向沟通；按参与沟通的人数划分：个体沟通、团体沟通；按信息传递的方式划分：口头沟通-书面沟通-非语言沟通-电子沟通；按组织系统划分：正式沟通、非正式沟通。

口头沟通：是采用口头语言进行信息传递的沟通，是人们最常用的一种沟通形式。书面沟通：是指采用书面文字的形式进行沟通，如备忘录、报告、信函、文件、通知、内部通讯等多种具体形式。

非语言沟通：是指不通过口头或语言文字发送许多有意义的信息的传递方式，最常见的非语言沟通就是体态语言和语调。

电子沟通：指将图表、图像、声音、文字等管理信息通过电子信息技术转化为电子数据进行信息传递的一种沟通方式。

正式沟通：是指通过正式的组织秩序所进行的沟通。优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。缺点：较刻板，沟通速度慢。

非正式沟通：指不通过组织内正式的沟通渠道、组织与外界的正式沟通渠道进行，一种非官方的、私下的沟通。优点：沟通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”。缺点：难以控制，传递的信息不确切，易于失真、曲解，而且，它可能导致小集团、小圈子，影响人心稳定和组织的凝聚力。

沟通的重要性：（1）沟通将组织与外部环境联系起来，使得组织与环境相适应。（2）对组织内部而言，有效沟通是使组织成员团结一致、共同努力以达到组织目标的重要手段。（3）沟通也是管理者激励下属、履行领导职责的基本途径。

正是沟通渠道：

下行沟通——指信息在组织内部从较高的组织级别层次，按照组织的上下隶属关系和等级层次，向较低的组织级别层次传递的沟逋过程。表现为上级给下级的命令、指示、指导、文件、规定等。这种沟通往往带有指令性、法定性、权威性和强迫性。优点：使下属及时了解组织目标和领导意图，增加组织向心力；有利于协调组织内部活动，加强组织纪律性。缺点：在下属中造成独裁专横的印象使下属产生抵触心理；存在信息失真和扭曲的可能性。

上行沟通——指信息在组织内部从较低的组织级别层次，按照组织的上下隶属关系和等级序列，向较高的组织级别层次传递的沟通过程。通常表现为下级对上级信息的反馈和下层情况的反映，往往带有非命令性、民主性、主动性和积极性，是上级掌握基层动态和下级反映个人愿望的必要手段。优点：增强员工参与意识，提高员工积极性；吸收群众智慧，提高管理水平。缺点：沟通延迟；信息过滤；信息扭曲。

横向沟通——指发生在组织内部同级层次成员之间相互的信息沟通。以谋求相互之间的了解和工作上的协作配合。这种沟通往往带有非命令性、协商性和双向性。

斜向沟通——指发生在组织内部既不属于同—隶属序列，又不属于同一等级层次之间的信息沟通。这样做有时也是为了加快信息的交流，谋求相互之间必要的通报、合作和支持。这种沟通往往更带有协商性和主动性。优点：简化办事程序手续，提高工作效率；有助于培养整体观念和合作精神，克服本位主义倾向；培养员工间友谊，满足员工社会需要。缺点：头绪过多，信息量大，易于造成混乱；成为传播小道消息的一条途径。横向和斜向沟通的两个基本原则：一是在进行沟通前先得到直接上级领导者的允许；二是在沟通后，把任何值得肯定的结果及时向直接领导者汇报。

非正式沟通渠道特点：

1、非正式沟通渠道往往是指人们通过私下闲聊传递信息的方式，也叫做小道消息或者传闻，非正式沟通渠道所传播的信息往往与组织成员的切身利益紧密相关。

2、非正式渠道传递的信息往往是不完整的，同时非正式渠道信息常常带有强烈的个人感情和情绪色彩，因此一些小道消息常常具有夸大、扭曲和牵强附会的特征。

3、非正式渠道建立的基础是员工的私人交往以及员工个人的兴趣和价值观取向。

4、信息传递 具高效性。

沟通的障碍 个人因素：沟通主体的过滤作用、有选择地接受和个人沟通技巧和情绪

人际因素：沟通双方的相互信任、信息发送者的可靠程度和发送者与接受者之间的相似程度

结构因素：地位差别、信息传递链、距离障碍、文化因素等

技术因素：语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量

信息沟通的改善：1改进信息沟通的准则 2沟通状况的检查 3注意聆听 4改进书面沟通的建议 5改进口头沟通的建议

第八章

控制

控制的定义 控制是指根据计划与任务的要求考虑环境的变化，通过调整管理的各项措施和方法保证管理目标实现的各种措施的综合。

控制的必要性 1组织面临的环境日益复杂。2组织本身的复杂性。体现为组织人员思想的复杂化和组织本身的规模、目标的复杂化。3分权导致的责任分散化。上级管理者需要对下级的工作情况进行监督与控制，进行及时的检查，及时发现并解决问题。

管理控制系统 对人员的控制：员工应该按照管理者制订的计划去做，所以必须对人员进行控制。最常用的方法是直接巡视，发现问题马上进行纠正；另一种有效的方法是对员工进行系统化的评估，对绩效好的予以奖励，对绩效差的采取相应的措施，纠正出现的行为偏差。对财务的控制主要包括审核各期的财务报表，以保证一定的现金存量，保证债务的负担不致过重，保证各项资产都得到有效的利用等等。预算是最常用的财务控制衡量标准，因此也是一种有效的控制工具。对作业的控制：所谓作业，就是指从劳动力、原材料等资源到最终产品和服务的转换过程。作业控制就是通过对作业过程的控制，来评价并提高作业的效率和效果，从而提高组织提供的产品或服务的质量。组织中常见的作业控制有：生产控制、质量控制、原材料购买控制、库存控制等等。对信息的控制：即要建立一个管理信息系统，使它能及时地为管理者提供充分、可靠的信息。对组织绩效的控制：组织绩效是组织上层管理者的控制对象，组织目标的达成与否都从这里反映出来。要有效实施对组织绩效的控制，关键在于科学地评价、衡量组织绩效。生产率、产量、市场占有率、员工福利、组织的成长性等都可能成为衡量指标。

确立控制标准：控制标准是人们检查和衡量实际工作及其结果（包括阶段结果和最终结果）的规范。管理控制的标准一般是由计划提供，或是由计划目标分解而成,有些计划目标可直接用来作为控制标准。但有时由于控制的内容不同或为了可操作性，计划指标并不能直接作为控制标准，需要进行分解或转换处理后方可作为控制标准。控制标准的分类：以标准的明确程度划分：定量标准与定性标准。定量标准包括经验标准、统计标准和技术标准三种。以管理职能的具体特点划分：实物标准。这类标准属于非货币标准，反映任务工作的数量或质量方面，适用于使用原材料、雇用劳动力、提供劳务或产品等的操作层。费用标准。这类标准是以货币价值来衡量因作业造成的消耗，普遍适用于操作层。资金标准。这类标准是费用标准的变种，是用货币来计量实物项目而引起的，主要是与资产负债表有关。收入标准。这是用货币值衡量销售量的标准。计划标准。在一些工作或任务的评价中需要运用主观判断，时间或其他因素通常被作为客观的判断标准。无形标准。这是一类既不能用实物又不能用货币来衡量的标准，依据主观的判断、反复的试验，有时甚至是纯粹的感觉等。

衡量绩效与发现偏差：即以控制标准为依据，对实际工作各阶段进行检查、比较，从而确定实际绩效与标准之间的偏差。获得绩效信息的方法：观察法、报表法、会议法、调查法。绩效信息的质量要求：绩效信息的及时性、绩效信息的可靠性、绩效信息的适用性。有效衡量绩效的方法 ：预警指标的建立、衡量频度的设定、衡量结果的处置、信息管理系统建设。界定偏差：偏差＝实际绩效－标准

偏差＞偏差范围（容限），纠正

偏差＜偏差范围（容限），不许纠正

纠正偏差：1偏差的原因分析；2纠偏措施的选择：对于工作失误产生的偏差，管理者可以通过管理策略、组织结构、补救措施或培训计划上的调整，来消除偏差，也可以重新分配员工的工作，或做出人事上的调整，以满足实际工作的需要。对于环境变化或计划出现问题而造成的偏差应该对计划目标或者标准做出调整。3纠正偏差工作的基本要求：及时性、综合性、适合性、适度性

按控制时间划分类型：事前控制、预先控制或前馈控制。

（1）事先控制的应用，通常，管理者对此可以分两部分工作来进行：一是检查活动所需各种资源的准备情况和保证程度；二是分析影响活动的各种因素，预测活动可能的结果。（2）事先控制的优点与不足：

优点：① 防患于未然，避免事后无力补救。② 适用范围广。③ 不针对具体人员，不会造成心理冲突，易于被员工接受。

不足：实施条件较多。要求管理者拥有大量准确可靠的信息，对计划行动过程有清楚的了解，懂得计划行动本身的客观规律性。

事中控制、现场控制、过程控制或同期控制：指在活动进行的过程中，对活动中的各种因素予以控制。（1）事中控制的应用。如直接视察。（2）事中控制的优点与不足。优点：具有指导的职能，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力。

不足：①受管理者的时间、精力、业务水平的制约。管理者不能时时事事都进行现场控制，只能偶尔使用或在关键项目上使用现场控制。②应用范围较窄。如科研、管理工作等，几乎无法进行现场控制。③容易在控制者与被控制者之间形成心理上的对立，损害被控制者的工作积极性和主动精神。事后控制或反馈控制：是在工作活动结束之后进行的控制。（1）事后控制的应用。对已经形成的活动结果不可能产生任何影响，但对后续活动的计划、实施等却有非常重要的作用。所以，为了不断提高组织的工作效率、管理水平，采用反馈控制是十分必要的，更何况在许多情况下，反馈控制是唯一可用的控制手段。（2）事后控制的优点与不足。

优点：①为管理者提供了关于计划效果的真实信息。②可增强员工的积极性。因为人们希望获得评价他们绩效的信息，来调整未来的行为，而反馈正好提供了这样的信息。不足：是一种“亡羊补牢”，在实施矫正措施之前，偏差就已经产生。

控制的有效性原则：重点例外原则：重点原则指选择出关键点作为控制对象，并进行严格的控制，其他方面则相对放松控制；例外原理是强调必须留意在这些关键点上偏差的规模（特别好或特别差）。科学合理原则、简单灵活原则、及时经济原则。

预算控制：概念：预算是以财务术语(如收入、费用以及资金等)或者以非财务术语(如直接工时、材料、实物、销售员和生产量等)来表明组织的预期成果，它是用数字编制的反映组织在未来某一个时期的综合计划。

预算的内容：企业按照其经济性质来划分，包括业务预算、专门决策预算和财务预算业务预算是企业日常发生的各项具有实质性的生产经营目标的数量化，主要有销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、单位产品成本及期末存货预算、销售及管理费用预算等。

专门决策预算是为企业不经常发生的长期投资项目或一次性专项业务所编制的预算，它包括资本支出预算和一次性专门业务预算。

财务预算主要有现金收支预算、预计利润表、预计资产负债表。

销售预算。销售预算是预算控制的基础。预期的产品销售数量，决定着产品的生产量、材料采购量、员工工资支出、销售费和行政管理费支出、固定资产的购建及其资金需要量等等。销售预算要分产品确定销售量、销售单价，确定同销售有关的现金收入3个基本指标。生产预算：生产预算是按产品类别确定预算期的生产量。为了保证产销平衡，防止超储积压或产销脱节，必须根据各期期初和期末库存产品数量的变化，按下列公式确定生产量：预计生产量＝计划期末预计存货量+计划销售量－计划期初存货量。成本预算 ：包括直接材料采购预算、直接人工预算(即直接工资及其他直接支出预算)和制造费用预算，以及推销及管理费用预算。时间、地点、原材料和产品预算：这是一种以实物单位来表示的预算。在计划和控制的一定阶段采用实物数量单位比采用货币单位更有意义。常用的实物预算单位有直接工时数、台时数、原材数量、占用的平方米面积和生产量等。此外，用工时或工作日来编制所需要的劳动力预算也是很普遍的。

资本预算：包括专用于厂房、机器、设备、库存和其他一些类目的资本支出。由于资本通常是企业最有限制性的因素之一，而且一个企业要花费很长的时间才能收回厂房、机器设备等方面的投资。因此，对这部分资金的投入一定要慎重地进行预算，并且应尽量与长期工作计划结合在一起。

现金预算：这实际上是对现金收支的一种预算，可用它来衡量实际的现金使用情况、显示可用的超额现金量、编制剩余资金的营利性投资计划。从某种意义上来说，这种预算是最重要的一种控制。资产负债预算：资产负债预算用来预测将来某一特定时期的资产、负债和资本等账户的情况。由于其他各种预算部是资产负债表项目变化的资料依据，所以此表也就验证了所有其他预算的准确性。

总预算：通过编制预算汇总表，可以控制公司的全面业绩。它把各部门的预算集中起来，反映了公司的各项计划，从中可以看到销售额、成本、利润、资本的运用、投资利润率及其相互关系。总预算可以反映出各个部门为了实现公司总的奋斗目标而运行的具体情况。

预算的方法：1．弹性预算：弹性预算是在固定预算模式的基础上发展起来的一种预算模式。它是根据计划或预算可预见的多种不同的业务量水平，分别计算其相应的预算额，以反映在不同业务量水平下所发生的的费用和收入水平的财务预算编制模式。弹性预算有两方面的特性：（1）弹性预算仅以某个“相关范围”为编制基础，而不是以某个单一业务水准为基础。（2）弹性预算的性质是“动态”的。

弹性预算的具体编制步骤是：（1）选择和确定与预算内容相关的业务量计量标准和范围。（2）计算、确定各经济变量之间的数量关系，预测计划期或预算期可能达到的各种经营活动业务量。（3）计算各种业务量的财务预算数额，并以列表、图示或公式等方式表示。弹性预算方法实际上仅指出变动成本具有弹性。2．零基预算：即在每个预算年度开始时,将所有还在进行的管理活动都看作是重新开始，即以零为基础，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用-效果分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序，并据此决定资金和其他资源的分配。

预算的作用：（1）使企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性；（2）预算的编制为企业的各项活动确立了财务标准；（3）通过为不同职能部门和职能活动编制预算，也为协调企业活动提供了依据；（4）数量形式的预算标准大大方便了控制过程中的绩效衡量工作。预算的局限性：（1）只能帮助企业控制那些可以用货币计量的活动，不能对那些不能计量的企业文化、企业形象的改善加以重视。（2）编制预算通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要。（3）在企业的外部环境不断变化中，编制收入和支出的预算有点不合时宜。（4）对于项目预算和部门预算一般限制了费用的支出，使得主管在活动中精打细算，不可超支，因此不能做任何想做的事情。

第二篇：管理学原理知识点总结

管理学原理知识点总结

一、选择

1、管理者的角色（或者简答）

人际关系方面的角色：挂名首脑、领导者、联络者 信息传递方面的角色：监听者、传播者、发言人

决策制定方面的角色：企业家、调解人、资源分配者、谈判者

2、基层管理者侧重短期的作业计划。

3、在这样的背景下，19世纪末20世纪初，美国出现了持续四五十年的社会性管理研究潮流，这一时期被人们称为“管理运动”。

4、法约尔的一般管理理论 是西方古典管理理论的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础。

5、韦伯认为等级、权利和科层制度是一切社会组织的基础。对于权力，他认为有三种类型：超凡权力、传统权力和法定权力。法定权力是法律规定的权力，只有它才能作为科层组织体系的基础。

6、韦伯被后人称为“组织理论之父”。

7、以泰勒(科学管理之父)、法约尔（管理过程之父）、韦伯等人的理论为代表的古典管理理论广泛传播和实际应用，大大提高了效率。

8、古典管理理论学派的理论前提是“经济人”假设。

9、经验主义学派主张通过分析大企业的管理经验来研究管理问题。

10、系统管理学派将企业作为一个有机整体，以系统的观点分析企业内部和企业同周围环境的关系。

11、权变理论学派认为，在管理中要根据企业所处的内外部条件随

机而变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。

12、企业文化包括精神文化、制度文化和物质文化三个层次，其中精神文化是核心。

13、管理的14条基本原则:劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员报酬、集中、等级链、秩序、公平，人员稳定、首创精神、团队精神

14、根据环境不确定性的程度，把环境分为动态环境和稳定环境

15、根据环境内容的性质，把环境分为政治法律环境、经济环境、社会文化环境、科学技术环境和自然环境

16、管理的特殊环境主要包括顾客、供应商、竞争者、管理机构和战略联盟伙伴

17、滚动式计划发：分段编制，近细远粗

18、组织目标是环境因素、组织系统本身以及组织成员需要三方力量相互协调的产物

19、定向预测方法：是专家调查法,包括专家会议法和德尔菲法。20、按照决策的重复程度可分为程序化决策和非程序化决策。

21、预测种类包含：经济预测、技术预测、社会和政治预测。其中经济预测包括宏观经济预测和微观经济预测。

22、宏观经济预测内容：最终产品的社会需要量、非生产性的社会需求、再生产的社会条件、财政税收信贷储蓄等的变动、国民生产总值、国民收入、社会总需求、劳动力的需求与供给等。

23、宏观经济预测的用途：为制定国民经济规划，经济计划和经济

政策提供依据和参考。

24、微观经济预测的内容：产品销售市场、物资供给市场、人力资源市场、同行业竞争趋势、企业核心竞争力、产品市场生命周期等。

25、微观经济预测用途：为企业制定计划、决策服务。

26、技术预测预测内容：经济发展趋势、替代技术发展趋势、技术市场生命周期、技术创新速度、产品换代速度等。

27、技术预测用途：为企业制定计划服务。

28、社会和政治预测内容：生态环境变化、环境保护及环境污染状况、人口增长、家庭结构变化、生活消费结构变化、个人理财变化趋势、教育需求、宗教信仰、价值观道德观变化等。

29、社会和政治预测用途：为政府、企业计划、决策服务。30、决策有效性的影响因素：

31、招聘方法（1）内部招聘方法（2）外部招聘方法（具体内容见简答2）

32、绩效考核的方法：见简答40

33、薪酬设计的原则：简答41

34、领导权变理论认为，领导是一种动态的过程，领导在实际工作中是

否有效不仅取决于领导者的领导行为方式，还取决于具体的情景和场合，其有效性会随着领导者的特点和所处情境的变化而变化。

35、ERG理论认为：人们共存在三种核心的需要：生存需要，相互关系需要和成长发展需要。

36、强化的具体方式有四种：A正强化（奖励）B负强化（杀一儆百）C惩罚（对于被扣工资的人来说）D自然消退（冷处理，不理你）

37、正式沟通网络（五种）：

A．链式沟通（单线，顺序传递，满意度低，容易失真，结果差距大）B．环式沟通（链式两头相连贯，地位平等，不分彼此，集中度低，激发士气）

C．Y式沟通（一个中心位置，成为因拥有信息而具有权威感和满足感的人，如主管秘书）

D．轮式沟通（中心人物向周围多线传递，控制型沟通网络，准确度高，速度快，主观控制力强，适用于紧急任务）

E．全通道式沟通（开放式网络系统，成员没有障碍，合作）

38、控制职能可以定义为对组织运行进行监督和衡量，发现偏差，采取纠正措施，以确保组织目标实现的过程。管理控制又有其自身的特点：目的性、整体性、动态性、人本性（我也不知道这该是什么题了大家就背吧）

39、控制的类型：按照纠正措施的作用环节划分，控制可以分为前馈控制、同期控制和反馈控制；按控制手段划分，可以分为直接和间接 控制。

二、名词解释

1、管理：所谓管理就是一定组织中的管理者在特定的组织环境约束下，运用计划、组织、人员配备、领导和控制等职能整合和利用组织资源，使他人同自己一起完成组织既定目标的活动过程。

2、管理者：是指管理活动的发起者，即指挥他人完成具体工作的人。

3、概念技能：是指纵观全局，分析判断所处环境并能识别其因果关系的能力。

4、管理环境是指影响管理系统生存和发展的一切要素的总和。

5、目标是管理活动的起点：组织内部各项管理活动的依据，同时它又是管理活动的终点，是判断一个组织管理合理性和有效性的标准。

6、目标管理：把目标作为管理手段，通过目标进行管理，以自我控制为主，注重工作成果的管理方法和制度。

7、决策的含义：狭义的决策是指为了达到组织的预定目标，在各种可行方案中选择最优或最满意方案的分析判断过程。

8、组织结构：就是组织中正式确立的对工作任务进行分解、组合和协调的组织活动安排体系。

9、有机型组织：是松散、灵活、具有高度适应性的组织。

10、管理幅度：是指一位管理者能够直接、有效管理的下属数量。

11、权力：个人或组织影响其他个人或组织的理念或行为的能力。

12、职权：组织结构中某一职位上相应的、能够合法地做出影响其他成员的决策和行动的权力，占有这个职位的人具体地行使这些权力。

13、直线职权：处在指挥链上反应了组织的等级制度的职权。

14、参谋职权：体现了组织内可以运用专业技能、知识对直线职权进行建议的权力。

15、职能职权：直线管理者把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授予给有关参谋人员或部门行使，以实现对组织目标战略的实现、工作任务的进程以及其他部门所承担的活动的控制。

16、授权：组织某一层次上的管理者将自己权力（主要是决策权）的一部分授予下级管理者去施行。

17、正式组织：具有明确目标、等级制度、结构、职位、职权及职责的组织。

18、非正式组织：不存在于正式组织的结构体系中，是由组织成员间的相互联系而自发形成的个人或社会网络关系。

19、人力资源：一定时期内组织中的人所拥有的能够被组织所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。20、人员配备：根据组织结构中所规定的职务数量和要求，对所需要的人员进行恰当而有效的选择、使用、考评和培训的职能活动。

21、人员培训与开发：组织针对员工有计划、有组织地实施系统学习和挖掘潜力的行为过程。

22、绩效管理：各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核、绩效结果应用、绩效目标提升 的持续循环过程。

23、人员招聘：是指为了组织发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。

24、领导：就是领导和影响下属或组织成员为实现组织预期目标而努力贡献的一种行为或行为过程。

25、激励：指管理者在管理过程中通过有意识的外部刺激，激发被管理者的自觉行动，从而最大限度的调动管理者的积极性，实现管理目标的过程。

26、内激励：指由内酬引发的，源自于工作人员内心烦人激励。

27、外激励：指由外酬引发的，与工作任务本身无直接关系的激励。

28、沟通：是指信息或思想在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程。

29、正式沟通：是按照规定的组织程序，通过正式的组织结构系统与层次来进行的信息沟通，或是完成某项任务所必须的信息交流。30、非正式沟通：是指正式组织途径以外的信息沟通方式，主要以小道消息方式跨越传统的部门，单位以及层次之间的社会关系来传递信息。

31、冲突：是指人们在情感或认知上意见不一致而引起的抵触，抗争或争斗的对立状态。

32、前馈控制：是一种防患于未然的控制，它是在工作开始之前对于工作中可能产生的偏差进行预测和估计，采取防范措施，将可能的偏

差消除于产生之前，所以通常也称做事前控制。

33、同期控制：是在工作正在进行的过程中开展的控制，也叫做现场控制。

34、直接控制：相对于间接控制而言，是指通过提高管理者的素质来控制工作的

三、简答

1、管理的特征

管理服从并服务于组织目标；管理是在一定组织环境中进行的；管理是对组织资源的整合和利用；管理是由计划、组织、人员配备、领导、控制等工作组成的不断循环的过程。

2、按管理者所处的组织层次可将管理者分为？职能？ 高层管理者、中层管理者、基层管理者 职能：（画图 高层 中层 基层

3、罗伯特·卡茨所认为的管理者应具备的三种技能：技术技能、人际技能、概念技能

4、不同层次的管理者应具备的管理技能

表示）

各个层次的管理者都应具备技术、人际、概念技能，但由于所承担的任务和职责不同，对三种技能的要求程度不同。对于高层管理者来说，最

重要的是概念技能，因为高层管理者所担负的计划、决策等工作需要分析并识别事物间因果关系的能力。因而对于基层管理者来说，他们最接近现场作业，所以技术技能格外重要。而人际技能对于各级管理者来说都同样重要，所有的管理者都需要与他人实现有效沟通，通过他人来实现管理目标。（画图表示）高层管 中层管 基层管理者

5、法约尔桥《画图加说明》

理者 理者

在法约尔桥中，如果生产车间发生了紧急情况，基层员工z可以与另一部门的基层员工直接横向沟通解决问题，但需要将沟通的结果上报

各自的上级，这样可以把尊重等级链与保持行动迅速恰当地结合起来，提高了效率。

6、韦伯的理想的科层组织体系特点：明确的分工；自上而下的等级

系统；人员的任用；工资与升迁；遵守规则和纪律；组织中人员之间的关系。

7、梅奥霍桑实验结论：工人是“社会人”，而不是“经济人” ；企业中存在非正式组织；新型的领导通过提高工人的满足程度，来达到提高工作效率的目的。

8、从行为科学研究对象涉及的范围来看，基本可以分为以下三个层次：个体行为理论；群体行为理论；组织行为理论。

9、组织的三个基本要素：协作意愿、共同目标和组织成员之间的信息沟通。

10.管理理论的新发展：企业文化理论；流程再造理论；学习型组织。

11、环境对管理工作的影响：环境具有一定的不确定性，环境的不确定可以从两个角度来衡量：一个是环境的复杂性，二是环境的多元性，环境的不确定性威胁着一个组织的成败，因此管理者应尽力将这种不确定性减至最低程度。

12、迈克尔·波特五力分析模型是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者的进入能力、替代品的替代能力、行业内竞争者的竞争能力

13、计划的作用：①协调组织活动的依据②降低不确定性的途径③合理配置组织资源的方法④控制活动的基础

14、计划工作的性质：目的性 首位性 完整性 强制性与弹性 持续性 创新性

15、预测的特征:①不确定性②多元性③质量互动性④科学性

16、选择预测方法考虑的六个因素：①预测的期限②数据的散部形式③模型的适用范围④预测费用⑤精确度⑥预测人员的素质

17、目标的性质：层次性 网络性 多样性 可考核性

18、目标网络的内涵表现为四点：目标和计划很少是线性的；管理目标必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调；组织中各个部门在制定部门目标时，必须要与其他部门相协调；组织制定各种目标时，必须要与许多约束因素相协调。

19、目标管理的特点：①目标管理是参与管理的一种形式②强调自我控制③促使下放权力④注重成果第一的方针⑤强调目标的系统性 20、目标管理的优点：①形成良好的激励作用，特别是对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效②有助于改进组织结构的职责分工③能提升员工的自我管理能力④有利于实现有效控制

21、目标管理的实施：①建立目标体系②实施目标③评价目标结果

22、预测的特征：不确定性、多元性、质量互动性、科学性

23、选择预测方案时应综合考虑以下六个元素：预测的期限、数据的散布形式、模型的适用范围、预测费用、精确度、预测人员的素质。

24、科学决策的原则：方向性原则、可行性原则、信息性原则、定性和定量分析相结合原则、集体和个人决策相结合的原则。

25、影响组织结构选择的因素：组织环境、组织战略、组织规模、技术。

26、组织结构设计的原则：目标一致性原则、分工协作原则、管理幅度原则、权责一致原则、统一指挥原则、精简高效原则。

27、部门划分方法：按人数划分部门、按时间划分部门、按职能划分部门、按地域划分部门、按客户划分部门、按流程划分部门、按产品划分部门。

28、影响管理幅度可以概括为三个方面：管理者及下属的素质及能力，例如管理者拥有受过良好训练的、经验丰富的下属，其管理幅度就可以适当放宽；组织的整体管理水平，组织的整体管理水平较高，其中管理者的管理幅度可以适当放宽；组织内外部环境的动态性，动态性越强，管理幅度可能相应要越小。

29、按产品划分部门的优势：有利于专项技术、资本的使用；可以使产品部门的领导者将注意力集中在产品系列的开发上，提高产品或服务的多样化水平；同时，有利于培养全面的管理型人才。但是这种部门划分方法增加了高层管理者的协调难度。30、直线制组织结构：

优点：权力集中，职责明确，沟通便捷，便于统一指挥，反应迅速灵活。

缺点：对组织各层领导者的业务知识水平要求很高，他们必须能够亲自处理全部管理业务，因此难免出现失误且组织决策基本由高层管理者一人作出，集权程度过高，风险很大。

适用范围：规模不大，员工较少，管理工作比较简单的组织。

31、职能制组织结构：

优点：将组织各层次上的管理工作按照职能进行了分工，极大地提高了管理的专业化水平，对各层次直线管理者的管理工作进行了有益的

补充。

缺点：组织各层次上的管理者不仅要接受上一层直线管理者的领导，而且还要接受来自上一层次职能机构的领导，因此容易形成多头指挥、多头领导，不符合统一指挥的组织工作原则。

32、事业部制组织结构：

优点：各事业部有较大的自主权，有利于发挥事业部管理者的积极性和创造性，增强组织应对环境变化的能力；实施事业部制便于各事业部内部组织专业化生产，因而有利于生产效率和产品质量，降低成本；利于企业的高层管理者摆脱日常事务，集中精力做好整体的、长远的大政方针及战略方面的决策；各事业部被授权独立经营，可以促使相互间展开业绩竞争，从而促进整个企业的成长，并为企业培养高层管理者的后备人选。

缺点：增加了管理层级，造成机构重叠，人员增多，管理费用增加；各事业部独立核算、自主经营，因此容易滋长本位主义，可能出现为了自身利益而损害企业整体利益的状况，且各事业部彼此间协调不易。适用范围： 是目前被世界各国特大型组织普遍采用的一种组织结构形式。

33、直线与参谋的协调：明确直线与参谋的职权关系；授予参谋机构一定的职能职权；鼓励直线机构与参谋机构的合作

34、影响集权与分权程度的因素：环境因素；组织自身的特征；政策统一性的要求；组织不同层次管理者的能力；控制技术。

35、授权的过程：首先实施授权的管理者必须明确哪些权力是必须

保留在自己手中，哪些权力是需要授予其下级职位上的人员去实施的。很明显，任何管理者都不可能把自己的全部职权授予下属；确定所有下级职位预期要取得的成果；为下级职务分配合理的、符合职位要求的任务，明确任务要达到的目标；为保证任务有效与高效地完成，向下级职位合理授权；选择合适的人员担任下级职位，保证其权责一致，以完成任务。

36、授权的原则：目的性原则、极差授权原则、适度授权原则、权责明确原则、有效控制原则。

37、非正式组织的特征：非正式组织具有共同的目标和行为准则；非正式组织成员间的价值观趋同；非正式组织的内聚力大非正式组织有不稳定性。

38、人员配备职能的内容：人力资源的获取、人力资源的整合、人力资源的保持、人力资源的评价、人力资源的发展。

39、招聘渠道：

（1）内部招聘方法：内部招聘上岗、推荐选拔、工作布告、人员调动

（2）外部招聘方法：招聘广告、人才招聘会、网络招聘、猎头组织、校园招聘、熟人推荐、人事外包 40、绩效考核的内容和方法：

内容包括：业绩考评、能力考评、态度考评

方法：排序法、强制分布法、要素评定法、目标管理法、360度考核法、关键绩效指标

41、薪酬设计时要遵循的原则：公平性原则、激励性原则、竞争性原则、经济性原则、合法性原则。

42领导的职能主要体现在以下几点：指挥；协调；鼓励与鼓舞

43、勒温的三种领导方式理论：⑴专制领导方式⑵民主领导方式⑶放任自流领导方式

44、利克特的4种管理方式：①专制—权威式 ②开明—权威式 ③协商式 ④群体参与式

45、领导行为四分图和管理方格图见书154 图1和155页 图2，画图分析

46、费德勒把影响领导风格的环境因素归纳为3个方面：职位权力、任务结构和上下级关系

47、生命周期理论的4种领导方式：命令型（低关系、高任务）；说服型(高关系、高任务)；参与型(高关系、低任务)；授权型(低关系、低任务（有个模型不知道考不考 在159页）

48、究竟采取哪种领导方式最有效，应考虑两类情境因素：下属的特性，如能力、独立性、适应性等特性；工作环境的特点，包括工作结构、权力结构、奖励制度以及人际关系等。

49沟通的基本要素：信息发送者、信息接收者、沟通渠道、所传递的信息内容。

50、沟通类型：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒体沟通。

51、管理理论的新发展：企业文化理论、流程再造理论、学习型组织。

52、制定控制标准常用三种方法：统计方法、经验估计法和工程方法。

53、控制工作原理：反映计划要求原理；组织适宜性原理；控制关键点原理；直接控制原理；适度控制原理；例外原理。

54、控制过程包括三个步骤：制定工作标准、根据标准衡量实际工作、分析偏差并采取纠偏措施。

55、控制的功能：适应环境变化、限制偏差的累计、处理组织内部的复杂局面、提升组织的效率和竞争力。

四、论述题

1、论述管理的二重性和管理的二重性的意义 管理的二重性是指管理的自然属性和社会属性：

管理的自然属性是指管理的生产力属性，它是由一定的生产力状况决定的。

管理的社会属性是指管理的生产关系属性，它是指管理与生产关系、社会制度相联系。

意义：a.学习和掌握管理的二重性，有助于学习、引进国外先进的管理理论和方法。

b.学习和掌握管理的二重性，有助于总结我国管理实践中的经验教训。

c.学习和掌握管理的二重性，有助于结合情境因地制宜地探索具有特色的管理模式。

2、如何理解管理的科学性和艺术性

（1）管理的科学性：管理是一门科学，许多管理者和管理实践者在长期总结管理工作客观规律的基础上形成了一系列的基本的管理原则和管理理论，管理人员如果运用这些原则或以管理理论为指导，并能够根据实际情况行事，就能够把管理工作做好。

管理的艺术性：是指管理者在实践活动中对管理理论运用的灵活性和对管理方法选择的技巧性。

（2）管理的科学性与艺术性并非相互排斥而是相互补充的；管理工作的科学性与艺术性又体现为一种相互促进的关系；管理既是一门科学，有是一门艺术，是科学与艺术的统一。

3、古典管理理论 1）科学管理理论

代表人物：弗雷德里克w泰勒，主要内容：工作定额；标准化；差别计件工资制；科学的挑选工人；计划与执行分开；劳资双方要进行“精神革命”；实行职能工长制；实行例外原则。2）一般管理理论

代表人物：亨利·法约尔，主要内容：企业的六项基本活动；管理的五大职能（计划、组织、指挥、协调和控制）；管理的14条基本原则；管理教育。3）组织管理理论

代表人物：马克斯·韦伯，韦伯认为等级、权利和科层制度是一切社会组织的基础。

对于权力，他认为有三种类型：超凡权力、传统权力和法定权力。

法定权力是法律规定的权力，只有它才能作为科层组织体系的基础。韦伯的理想的科层组织体系特点：明确的分工；自上而下的等级系统；人员的任用；工资与升迁；遵守规则和纪律；组织中人员之间的关系。

4、行为科学理论

1）霍桑实验 代表人物：乔治·埃尔顿·梅奥

梅奥霍桑实验结论：工人是“社会人”，而不是“经济人”；企业中存在非正式组织；新型的领导通过提高工人的满足程度，来达到提高工作效率的目的。

2）人际关系研究 道格拉斯·麦格雷戈提出著名的X-Y理论 3）后期行为理论

从行为科学研究对象涉及的范围来看，基本可以分为以下三个层次：a.个体行为理论b.群体行为理论c.组织行为理论

5、现代管理理论 1）管理科学学派 2）社会系统学派 3）经验主义学派 4）系统管理学派 5）决策理论学派 6）权变理论学派

7）管理过程学派

★★★★6（案例）计划工作的主要原理有：

①限定因素原理 限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。主要内

涵：主管人员越是能够了解对达到目标其主要限制作用的因素，就越能够有针对性地、有效地拟定各种行动方案。

②许诺原理 主要内涵：任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而，许诺越大，实现许诺的时间越长，实现许诺的可能性就越小。这一原理要求制定计划，首先要有计划期限，其次，必须合理的确定计划期限。

③灵活性原理（调整、制定计划）计划的灵活行性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小，灵活性原理就是制定计划是要留有余地。

④改变航道原理（执行计划）计划的总目标不变，但实现目标的进程（即航道）可以因情况的变化随时改变，是使计划执行过程具有应变能力。

7、正式组织和非正式组织的关系P123（内容太多只列举了小标题大家自己看一下）

1）非正式组织的积极作用（此点也为简答题）A.非正式组织可以满足其成员的社交需求 B.非正式组织可以促进正式组织目标的实现 C.非正式组织有利于促进创新的实现 2）非正式组织的消极作用

3）正式组织与非正式组织的互动关系

8、内部招聘及其优缺点

内部招聘是指在组织出现职位空缺后，从内部选择合适的人来填补

这个位置。其做法通常是组织在内部公开空缺职位，吸引员工来应聘。这种方法不仅可以寻找适合的人员，另一个作用就是使员工有一种公平合理、公开竞争的平等感觉，它会使员工更加努力奋斗，为自己的发展增加积极的因素。优点：

a.组织对人员有足够的了解，选择准确性相对高。b.组织能够减少一定量的培训、培养成本。

c.为内部员工提供较为广阔的发展机会，充分激活他们忠诚组织的热情，对于鼓舞员工士气、凝聚人心十分关键。

d.内部员工对组织有一定的了解和熟悉，能够迅速进入角色。e.招聘时间短，费用低。缺点：

a.选择余地小，候选人不足。

b.内部招聘反复进行，很容易形成“近亲繁殖”，对组织活力进行潜在的制约。

c.可能造成不必要的内部冲突矛盾，特别是内部人员能力、水平、资历、阅历基本相同的情况下，用此人可能对彼人存在潜在的伤害，久而久之，形成派系，不利于组织的稳定和健康发展。

9、外部招聘及其优缺点

外部招聘是指从组织外部招聘德才兼备的能人加盟进来。优点： a.人员来源于四面八方，有利于招聘到一定数量和能力的人才，尤其是一些稀缺的复合型人才，节省大量内部培养和培训的费用。

b.大量人员参与应聘并应聘成功，能给组织带来新思想，新方法，对内部陈旧的思想、方法带来巨大的冲击，能够激发组织活力。c.在某种程度上能够平息或缓和内部员工竞争者之间的矛盾。

d.外聘人才可以在无形中给组织的原有员工施加压力，使其形成危机意识，激发斗志和潜能。

e.外部招聘也是一种很有效的信息交流方式，组织可以借此树立积极进取、锐意改革的良好形象。缺点：

a.新员工不熟悉组织情况，进入角色周期长，速度缓慢。b.招聘的费用较高。

c.对应聘者的了解少，容易做出错误地招聘决策。

d.有 可能影响内部员工的情绪和积极性，对员工队伍的团结和稳定带来阻力。

10、公平性原则

公平性原则是薪酬设计的核心原则，所谓“不患寡而患不均”正是针对公平性原则而言。薪酬设计的公平性原则，按分类方式的不同可分为外部公平性、内部公平性和个人公平性;横向公平和纵向公平。外部公平性是指同一行业或同一地区或同等规模的不同组织中

类似职务的工资应该基本相同，因为要求的技能、知识、贡献大致相同，否则将留不住人才。内部公平性是指统一组织中不同的职务所获的工资应与贡献成正比。个人公平性是指个人的薪酬变动应与个人绩效或团队绩效、个人资历等因素紧密结合，体现对工作差异的补偿。

横向公平即组织所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；纵向公平即组织设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。

11、人员配备职能的内容：

（1）人力资源的获取，获取职能包括工作分析、人力资源规划、招聘与甄选、配置与使用等活动

（2）人力资源的整合，通过组织文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合使组织内部形成高度的合作与协调（3）人力资源的保持，通过薪酬、考核、晋升等一系列管理活动，保持员工的工作积极性，保持健康安全的环境

（4）人力资源的评价，对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面进行全面考核、鉴定和评价，评价职能包括工作评价、绩效考核、满意度调查等，其中绩效考核是核心

（5）人力资源的发展，通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，使劳动能力得到增强与发挥，最大限度的实现其个人价值对组织的贡献率。

12、列举2-4个有代表性的领导行为理论，并简述其主要内容

1)勒温的3种领导方式理论

a专制领导方式:该领导方式将权利定位于领导者个人，领导者靠权力和强制命令进行领导。其主要特点：领导者大权独揽，下属没有参与决策的机会。独断专行，从不考虑别人的意见。与别人谈话大多以命令、指示的口吻。

b民主领导方式:他们使下属真正参与到工作中，各尽其能，分工合作。特点：所有政策是在领导者鼓励和协助下由群体讨论决定。民主式的领导者分配工作时会尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好。该类领导者积极参加集体活动，经常与下属交流情感。

c放任自流领导方式，一切悉听尊便毫无规章制度可言。主要特点：对工作缺乏积极性和主动性，极少运用其权力。在决策过程中放弃领导职责，领导不插手不干扰。只布置工作任务在工作中放任自流。2)领导行为连续统一体理论

a领导者方面，影响对领导方式选择的因素包括领导者的价值观体系、对下属信任程度以及领导者的个性等。

b下属方面，是否愿意承担责任、独立性的需要程度、对组织目标是否理解等因素都会影响领导者对领导方式的个性。

c情境方面, 包括组织的规模、组织的价值准则和传统、集体协作经验以及时间压力。3)利克特的4种管理方式

a专制—权威式。采取这种领导方式的领导者非常专制，很少信任下属，多采用惩罚方式，采用自上而下的沟通方式

b开明—权威式。领导者对下属有一定程度的信任和信心，授予下属一定的决策权，但控制权仍牢牢掌握在自己手中。允许一定程度上的自下而上的沟通。

c协商式。领导者对下属抱有相当大的但又不完全的信任，在某种情

况下协商，通常设法采纳下属的想法和意见，沟通方式是上下双向的 d群体参与式。领导者对下属在一切事务上都抱有充分信任，鼓励一起工作，经常进行上下级和同事间交流

13、列举2-3个有代表性的领导权变理论，并简述其主要内容 1)费德勒模型。

第一步，确定领导方式，包括关系导向型领导方式和任务导向型领导方式。

第二步，确定情境。费德勒把领导风格因素归纳为3个方面：职位权力、任务结构和上下级关系。

第三步，领导方式与情境的匹配。当领导方式与情境相匹配时，会使领导的有效性达到最高。只有两种途径能提高领导的有效性：a.改变情境以适应领导者的方式；b.更换领导者以改变领导方式以适应环境。2)领导生命周期理论。a.命令型（低关系、高任务）b.说服性（高关系、高任务）c.参与型（高关系、低任务）d.授权型（低关系、低任务）图3 3)路径—目标理论。

这一理论有两个基本原理：a.领导方式必须是下属乐于接受的方式；b.领导方式必须具有激励性。

该理论提出4种领导方式：指示型、支持型、参与型、成就型领导方式。

应考虑两类情境因素：下属特性和工作环境的特点。（以上两道大题是我自己总结的大家自己好好看看书）

14、内容型激励理论。1）马斯洛的需要层次理论

·内容（五个层次）及排列顺序（由下到上E最高）A生理需要—维持人类生存所必须的身体需要 B安全需要—保证身心免受伤害

C社交需要—包括感情。归属感，被接纳，友爱等需要

D尊重需要—包括内在的尊重如自尊心，自主权等需要和外在的尊重如地位，认同，受重视等需要。

E自我实现需要—包括个人成长，发挥个人潜能，实现个人理想的需要。

·核心观点

A五种需要是按次序按阶梯逐渐上升的，只有低层次的需要得到部分满足后，高层次的需要才有可能成为行为的重要决定因素。

B五种需要可以分为两级，其中生理需要，安全需要和社交需要都属于第一级的需要（注：保健因素），通过外部条件就可以满足；而尊重需要和自我实现需要是高级需要（注：激励因素），通过内部因素 第25/29页

才能满足，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。·积极因素

A马斯洛提出人的需要有一个从低级向高级发展的过程，这在某种程

度上符合人类需要发展的一般规律。

B马斯洛的需要层次理论指出了人在每一个时期，都有一种需要占主导地位，而其他需要处于从属地位。·消极因素

A马斯洛将需要层次看成是固定的程序，看成是一种机械的上升运动，忽视了人的主观能动性，忽视了通过思想教育可以改变需要层次的主次关系。

B马斯洛的需要层次理论只注意了一个人各种需要之间存在的纵向联系，忽视了一个人在同一时间内往往存在多种需要，而这些需要又会相互矛盾，进而导致动机的相互冲突。2）赫茨伯格的双因素理论（激励保健理论）

·保健因素：只是消除了不满意，并不会导致积极的态度。这就形成了某种既不是满意又不是不满意的中性状态。

·激励因素：指能使员工感到满意的因素。能极大激发工作热情，提高劳动生产效率。）麦克利兰的成就需要理论

成就需要 对一个人或企业的发展有着特别特别重要的作用，是根据适当地目标追求卓越，争取成功的一种内驱力。权力需要 是促使别人顺从自己意志的愿望。第26/29页

归属需要 是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望，也称合群需要。

注：123属于内容型激励理论，除此之外还包括奥尔德弗的ERG理论

15、过程性激励理论 1）期望理论

期望理论认为人们之所以采取某种行为，是因为他们觉着这种行为可以有把握的达到某种结果，并且这种结果对他们有足够的的价值，即激励力量等于期望值和效价的乘积。激励力量(M)=期望值(E)*效价（V）

激励力量(M)=期望值(E)*工具性（I）*效价（V）2）公平理论

公平理论认为员工的激励程度来源于自己和参照对象的报酬和投入比例的主观比较感觉。A公平是激烈的动力。

B公平的比较 横向比较VS纵向比较(根据参照对象的不同)C恢复公平的行为：改变自己的投入；改变自己的所得；扭曲对自己的认知；扭曲对他人的认知；改变参考对象；改变目前的工作。公平理论对管理者有重要的启示：首先，影响激励效果的不只是报酬的绝对值，还有报酬的相对值。其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不至于严重的不公平感。再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心灵的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀 第27/29页

比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是公平问题上造成恶性循环的主

要杀手。

16、沟通障碍及改进办法

在沟通过程中，由于存在着外界干扰及其他因素的影响，信息往往失真，使得信息不能正常传递。人际沟通和组织沟通中都可能出现各种障碍而导致失去效率。障碍包括下列因素： A个人因素：一是感情因素，二是能力因素。

B人际因素：主要包括沟通双方的相互信任，信息来源的可靠程度和发送者与接受者之间的相似程度。

C结构因素：包括组织地位差异，信息传递链和空间约束三个方面。信息通过的等级越多，到达目的地的时间越长，信息失真则越大。D技术因素：包括语言，非语言暗示，媒介的有效性和信息过量。

17、有效沟通的实现

有效沟通的实现取决于沟通技能的开发和改进。方法有: 1）增强个人沟通能力：提高个人表达能力；保持积极倾听和建设性反馈；注意非语言沟通方式的运用；选择合适的沟通时机。

2）营造良好的沟通氛围：获取沟通对象的信任；创造信任和公开的组织氛围。

3）建立合理的沟通渠道和组织结构：开发和使用多种投资渠道；建立合理的组织结构。

4）有效管理冲突：管理者要设法消除冲突产生的负面效应；要求管理者适当激发冲突，利用和扩大冲突对组织产生的正面效应。

第三篇：管理学原理知识点梳理

管理学原理

第一章 组织与管理1组织要素及其整合2管理的内容特征和原则3管理的科学化与方法论

第二章 早期管理思想1中国古代管理思想2西方工厂制度初期的管理思想及实践3古典管理理论

第三章 现代管理理论1行为科学的产生2现代管理流派3管理发展的新趋势

第四章 管理伦理与组织社会资本1管理活动中的道德逻辑2企业的社会责任与利益相关者3组织的社会网络与社会资本

第五章 环境研究1环境动态性与研究意义2外部环境研究3内部环境研究4环境研究的程序和方法

第六章 决策理论1决策的类型与特点2决策过程与影响因素3决策方法4有限理性及超越

第七章 计划与战略管理1计划的类型作用和编制过程2组织战略管理3计划的执行与动态管理

第八章 组织设计1管理幅度与管理层次2组织设计的任务依据和原则3横向组织设计4纵向组织设计

第九章 人员配备1人员配备的任务和原则2人员选聘3人事考评4人员培训

第十章 组织力量的整合1正式组织与非正式组织2直线与参谋3委员会

第十一章 领导与权力1权力的本质2领导特性与行为理论3权变领导理论4组织学习与变革领导理论

第十二章 激励理论1激励的原理2内容激励理论3过程激励理论4管理实践中的激励问题 第十三章 沟通理论1沟通的原理和策略2人际沟通3组织沟通4冲突管理

第十四章 控制活动1控制原理2有效管理控制3管理者的控制4组织间的控制

第十五章 运营/质量和信息技术1信息技术与控制2现代控制的信息技术方法3基于新信息技术的柔性作业系统4质量控制

第十六章 控制方法与危机控制1官僚控制方法2市场控制与团体控制3危机管理与控制4危机反应与恢复管理

第十七章 管理的创新职能1创新职能与创新管理2创新的基本内容3创新管理与领导4工作流程的再造

第十八章 技术创新1技术创新及其管理2技术创新的动力3技术创新的战略决策4主导设计与标准战略

第十九章 组织创新1企业组织与知识经济特征2企业制度创新3企业层级结构创新4企业文化创新

第二十章 组织学习与知识创新1竞争优势与组织知识2组织学习与知识创新3企业战略创新的路径依赖与超越

第四篇：管理学原理总结

简答题（5×5）：

第一章： 1.管理概念构成的四要素：（1）管理主体（2）管理环境（3）管理客体（4）管理目标 2.人本管理的基本内容：（1）人的管理（2）激励（3）建立和谐的人际关系（4）积极开发人力资源（5）培育和发挥团队精神

第二章：

1.泰罗科学管理理论的主要观点:（1）工作定额（2）实行差别计件工资制（3）标准化原理（4）选择第一流的工人（5）计划职能与执行职能相分离（6）推行例外管理原则（7）实行职能组织制

2.马斯洛的需要层次论：（1）生理需要（2）安全需要（3）社交需要（4）尊重的需要（5）自我实现的需要

第三章：

1.企业文化的层次结构：（1）物质层，即外显层文化（2）制度层，即中层文化（3）精神层，即内隐文化

2.企业文化的功能：（1）导向功能（2）凝聚功能（3）激励功能（4）调适功能（5）辐射功能（6）组织功能（7）互益功能 3.企业文化建设的程序：（1）分析评估（2）规划设计（3）培植塑造（4）调整完善

第四章：

1.目标管理

（1）目标管理的概念：

目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。它是一个组织中上级管理人员同下级管理人员，以及同员工一起制定组织目标，并把其具体化展开至组织每个部门、层次、成员，与组织内每个单位、部门、层次和成员的责任和成果相互密切联系，明确地规定每个单位、部门、层次和成员的职责范围，并用这些措施来进行管理、评价和决定对每个单位、部门、层次和成员的贡献和奖励报酬等一整套系统化的管理方式。（2）目标管理的特点

1、目标管理是参与管理的一种形式。

2、目标管理既重视科学管理，又重视人的因素，强调“自我控制”。

3、目标管理促使权利下放。

4、目标管理注重成果。

2.目标管理的主要工作（工作步骤）

⑴ 制定目标

⑵ 执行目标⑶ 评价成果⑷ 实行奖惩⑸ 制定新目标并开始新的目标管理循环

3.目标管理的局限性（1）对目标管理的原理和方法阐明不够（2）给予目标制定者的指导不够（3）目标确定困难（4）强调短期目标（5）不灵活的危险

第五章：

1.典型的组织结构类型（1）直线制结构（2）职能制组织结构（3）直线职能制组织结构（4）事业部制组织结构（5）矩阵型结构（6）控股型结构（7）网络型组织结构

2.组织中集权程度与分权程度的标志(1)不同类型决策的集中程度(2)整个决策过程的集中程度(3)下属决策受控制的程度 3.正式组织与非正式组织：（1）正式组织的特征：1.目的性2.正规性3.稳定性（2）非正式组织的基本特征：1.自发性2.内聚性3.不稳定性（3）非正式组织的影响作用： 非正式组织的存在及其活动，既可对正式组织目标的实现起到积极促进的作用，也可能产生消极的影响。非正式组织的积极作用表现在，它可以为员工提供在正式组织中很难得到的心理需要的满足，创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高员工的相互合作精神，最终改变正式组织的工作情况。非正式组织的消极作用在于，如果非正式组织的目标与正式组织目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。非正式组织要求成员行为一致性的压力，可能会束缚其成员的个人发展。此外，非正式组织的压力还会影响到正式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。

（4）对待非正式组织的策略：

由于非正式组织的存在是一个客观的、自然的现象，也由于非正式组织对正式组织具有正负两方面的作用，所以，管理者不能采取简单的禁止或取缔态度，而应该对它加以妥善地管理。也就是要因势利导，善于最大限度地发挥非正式组织的积极作用，克服其消极的作用。一方面，正式组织目标的实现，要求有效地利用和发挥非正式组织的积极作用。为此，管理者必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。

另一方面，考虑到非正式组织可能具有的不利影响，管理者需要通过建立、宣传正确的组织文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，从而更好地引导非正式组织做出积极贡献。

第六章：

1.理论中性格理论的缺陷

（1）它们忽略了被领导者的地位和影响作用。事实上，一个领导者能否发挥其领导效能，会因被领导者的不同而不同；

（2）领导者的性格特征内容过于繁杂，且随不同情况而变化，难以寻求由此获得成功的真正因素；

（3）难以探索领导者所有性格特征彼此的相对重要性；（4）各种有关实证研究所显示的结果相当不一致。

2.管理方格图（九宫格）理论的主要观点：在“关心人”和“关心生产”的基础上提出了管理方格论，用一种二维坐标组合形式来描述领导方式的差异。五种典型的领导方式：

1.1贫乏型：领导者对职工漠不关心，领导者本人也只以最低限度的努力来完成必须做的工作。

9.9战斗集体型：对职工、对生产都极为关心，通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气。

5.5中间型：领导者对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡，追求正常的效率和令人满意的士气。

9.1任务型：领导者的注意力集中于任务的效率，而不重视下属的发展和下属的士气。1.9俱乐部型：领导者集中注意对职工的支持与体谅，但对任务效率和规章制度、指挥监督等则很少关心。

第七章：

1.管理控制的目标和作用(1)管理控制工作的目标:1.限制偏差的累积2.适应环境的变化 管理控制上述两个目标的实现，实际上是与管理控制的两大功能联系在一起的。如前面图7-1所示，管理控制通过其“纠偏”功能（A1)，使计划执行中的偏差得以防止或缩小，从而确保组织的稳定运行；同时通过其“调适”功能（A2)，积极调整原定标准或重新制定新的标准，以确保组织对内外运行环境的适应性。这两类控制功能的不同作用，可从图7-2和图7-3对比中得到清楚说明。

2.控制系统的构成要素：控制系统是由控制的标准和目标、偏差或变化的信息，以及纠正偏差或调整标准和目标的行动措施这三部分要素构成的。第八章——无 论述题：（2×10，其中必有一道与电力企业有关）

第一章：

1.论述企业管理的系统原理并举例说明：P11 举例：图书馆的系统原理：

如果将图书馆作为一个完整系统，依据现代管理的系统理论，对其进行系统分析，主要包括以下方面：

(1)系统要素方面：即构成图书馆的各个组成部分和相关条件；

(2)系统结构方面：即图书馆各部分的组成方式及其相互关系；

(3)系统功能方面：表现为图书馆系统整体和局部功能的总和；

(4)系统集合方面：揭示维持、完善与发展图书馆系统的源泉与因素；

(5)系统联系方面：研究图书馆系统与其他系统间以及其内部子系统之间相互纵横的联系；

(6)系统历史方面：展示整个图书馆系统的产生和发展的历史过程，揭示其一般的历史规律。

同样，图书馆系统也包括不同层级的子系统，各子系统都各司其职。高层级子系统的主要任务是根据系统的整体目标，向下一层级发出指令，最后考核该层级指令执行的结果，同时解决下一层次各子系统之间的不协调或矛盾；低层级的子系统要对上一层级子系统负责，协调相关层级子系统共同完成任务。从系统原理的观点出发，图书馆管理者必须重视各层级子系统之间的协调，制定适当的管理制度，从图书馆工作目标出发，合理分配各部门的职责，理顺不同部门之间的关系，防止各部门由于职责不清导致互相推控，影响整个图书馆系统的正常运作。

2.论述企业管理的效益原理：P12

第二章：

1、论述双因素理论主要内容及在企业管理中的运用：

（1）人的需要可以划分为两种因素：保健因素和激励因素。（2）双因素理论在企业管理中的运用。

第一，工作的丰富化，即工作内容的丰富化、多样化。积极地培养职工的工作兴趣和情趣。第二，工作的扩大化。要求职工同时承担几项工作。

第三，弹性工时。职工在保证完成任务的前提下，除一部分规定工作时间外，其它时间自行安排。

2.论述科学管理思想并对其进行评价：

答：科学管理理论的主要观点： ①制定出标准的操作方法，用以规范工人的工作活动和工作定额； ②挑选工人进行专门的培训； ③实行有差别的计件工资制； ④明确该了这和工人各自的工作和责任。

评价： 贡献： ①将科学引入了管理领域，提出了时间和动作的科学研究方法。②管理者与操作者的分工协调。局限性：①把人看成“经济人”； ②把人看成会说话的工具； ③把管理看成了狭窄的车间管理。

第三章：

1.论述电力企业文化的特点以及新时期电力企业应遵循的理念：（1）电力企业文化的特点：

1.企业文化是在一定环境中由企业生存发展的需要形成的

2．企业文化发端于少数人的倡导与示范3．企业文化坚持宣传、不断实践和规范管理 4．企业文化具有异质性（2）电力企业文化的建设应遵循的理念: 1.必须冲破传统文化的禁锢2．以人为本的理念3．服务的理念4．创新的理念5．和谐的理念 2.论述电力企业如何实施现代企业制度：

1、现代企业制度的特征

市场经济条件下，电力由垄断走向市场，既是电力工业自身进步和发展的必然要求，也是电力体制改革的必然趋势和终极目标。建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，是电力企业进入市场的基本前提和条件。

2、实行三项制度

一是企业法人制度，确立法人财产权。

二是能够准确反映企业经营状况，保障出资者和经营者利益的新型财务会计制度。三是完善法人治理结构、科学合理的企业领导体制和组织管理制度。

3、满足三个条件

建立适应市场经济体制要求的电力工业现代企业制度，必须满足三个基本条件：

一是电力企业必须成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的独立法人实体和市场竞争主体，这是市场经济对企业的本质要求。二是电力企业必须完全面向市场，按照市场供求变化和价值规律来组织生产、从事经营和管理活动，以追求企业效益最大化为其主要目标。

三是政企彻底分开，管电职能独立，既不允许以政代企，也不允许以企代政。政府对企业只能是宏观调控和服务。

4、坚持三条原则

第一条：企业法人原则

第二条：坚持商业化运营原则

第三条：政企分开原则 建立电力工业现代企业制度，政企分开是前提，公司制改组是关键，商业化运营是最终目标，只有三者结合进行改革，同时改革企业财务制度、劳动人事制度和工资制度等，切实转换企业经营机制，才能真正建立起适应市场经济体制要求、充满生机和活力的电力工业现代企业制度。

第四章：

论述实践中计划组织实施行之有效的两种主要方法，并比较说明优劣：P54~55 实践中计划组织实施行之有效的方法主要有：目标管理、计量经济学方法、网络计划技术法、滚动计划法、投入产出法等、滚动计划的主要优点：滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际。滚动计划方法大大加强了计划的弹性，它可以提高组织的应变能力。

第五章——无

第六章：

1.论述企业组织中沟通的障碍以及改善的方法 沟通的障碍：

（1）个人因素。个人因素主要包括两大类，一是有选择地接受，另一是沟通技巧的差异。（2）技术因素。技术因素主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息量。

（3）结构因素，结构因素包括地位差别、团体规模、空间约束和信息传递链四个方面。（4）人际因素，人际因素主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程度。沟通的改善：

（1）坚持及时性、适量性、灵活性、有效性四项沟通原则。

（2）创造一个相互信任、有利于沟通的小环境。这些经理人员应尽量缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。如减少组织机构重叠，在利用正式沟通的同时，开辟高层管理人员至基层管理人员的非正式的沟通渠道，以便于信息的传递。

（3）管理人员要发展支持性沟通应该做到：在信息沟通中，多以合作的态度和帮助对方解决问题的方式进行交谈，从而提高信息沟通的质量；作为信息发送者，管理者应表现出真诚、朴实的态度，而作为信息接收者的下属也应做出相应的反应，设身处地为沟通的对方着想，以增加相互理解，使沟通更为容易；以平等方式来对待下属，表明对下属的信任和尊重，从而得到下属友好的反应，这样信息沟通会更为有效；提倡共同协商讨论的行为方式，避免独断专横、蛮不讲理的行为。（4）建立共同的价值观。通过培训，提高对文化的鉴别和适应能力，在文化共识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需要建立组织的共同价值观和强有力的企业文化，以便管理者更好的统一员工的思想，在组织中建立信息沟通共同的参照框架，建立畅通的沟通渠道和达到有效的沟通。

2.论述领导者在实现组织目标中发挥的作用。

（1）指挥作用：为保证企业活动的协调和统一，需要有头脑清醒、胸怀全局、高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者，来帮助人们认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径。领导就是引导、指挥、指导，领导者应帮助组织成员最大限度地实现组织的目标。他们不是站在组织成员的后面去推动、去督促，而是作为带头人来引导前进，鼓舞人们去实现组织的目标。领导者只有站在群众的前面，用自己的行动带领人们为实现企业的目标而努力，才能真正起到指挥的作用。

（2）协调作用：在许多人协同工作的集体活动中，领导者必须协调企业中的各种资源或因素，促使企业的所有活动以企业战略目标实现为导向。①思想协调。②目标协调。③权力协调。④信息协调。

（3）激励作用。企业中的每个成员都会有着不同的动机和要求，领导者必须最大程度的在工作中帮助他们实现各种愿望，提高对工作的满意程度。但是不能偏离企业目标。

第七章：

论述控制的原则并举例说明

（1）控制应该同计划、组织相适应（2）控制应突出重点，强调例外（3）控制应该具有灵活性、及时性和经济性的特点扭曲问题（4）控制过程应避免出现目标

（5）管理控制需要将财务绩效控制与非财务绩效控制有机地结合（6）控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力

第八章——无 名词解释（5×4）

第一章

1.管理：管理的概念，通俗的说法有“管理就是管理人”；“管理就是让别人按自己的意思去把事情办好”。从字面意思理解，管理一词中的“管”，就是管辖，主管，就是讲职务的隶属，权力的结构，责任的界限。管理一词中的“理”，就是治理，处理，调理。

2.企业：所谓企业，是指从事生产、流通和服务等经济活动，为满足社会需要和获取盈利，实行独立经济核算，进行自主经营、自负盈亏，具有法人资格的基本经济单位。

第三章：

企业文化：企业文化是指一个企业在发展历史过程中及在长期的生产经营活动中所形成，在企业占据主导地位并为广大职工所认可的企业价值观。

第四章：

计划：从静态方面来解释，计划是指用文字和指标等形式所表述的企业以及企业内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。计划既是所确定的企业在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开，又是组织领导、控制管理活动的基础。

从动态方面来解释，计划是指为了实现所确定的目标，预先进行的行动安排。

第五章：

1.管理幅度与管理层次：所谓管理幅度，就是一位管理人员直接指挥和监督的下属人数。管理幅度的大小与管理层次的数量成反比例关系。

2.集权与分权：集权与分权反映组织的纵向职权关系，是指组织中决策权限的集中与分散程度。所谓分权，就是在组织中将决策的权限分配给中下层组织单位的这样一种倾向。分权的对立面是集权，即决策权限主要集中在高层领导者手中。

3.授权与尽责：授权是组织纵向职权关系赖以形成的根本性的组织运作问题。所谓授权，就是上级把手中的权力部分委让给下级的这样一个过程。

第六章：

1.领导：①领导就是影响员工、要他们好好工作并努力完成组织目标的一个过程； ②领导就是影响力；

③领导就是有意的过程，并且是建立在一定影响的基础之上，通过有意地施加影响，个人依赖自身的力量和可信性，从而改变或影响其他人及他们的环境； ④领导是企业的创造者和维持者； ⑤领导是解决问题的初始行为。

激励：激励是指激发人的行为动机的心理过程。

沟通: 沟通是指可理解的信息或思想在两个或两人以上的人群中的传递或交换的过程，目的是激励或影响人们的行为。

2.强化理论：美国心理学家斯金纳提出强化理论认为，人多行为是对其所获刺激的函数。如果刺激对他有利，他的行为就有可能重复出现；若刺激对他不利，则他的行为就可能减弱，甚至消失，因此领导者要采取各种强化方式，使员工的行为符合组织目标。

3.期望理论：美国心理学家弗鲁姆提出：某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到的结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。M=V×E

第七章：

1.绩效控制：绩效控制是一种财务控制，即利用财务数据来观测企业的经营活动状况，以此考评各责任中心的工作实绩，控制其经营行为。

2.外在控制：是指一个单位或个人的工作目标和标准的制定，以及为了保证目标和标准的顺利实现而开展的控制工作，是由其他的单位或个人来承担，自己只负责检测、发现问题和报告偏差。内在控制：不是“他人”控制(它既不是来自上级主管的“人治”，也不是来自程序规则的“法治”），而是一种自动控制或自我控制(称之为自治)。自我控制的单位或个人，不仅能自己检测发现问题，还能自己订立标准并采取行动纠正偏差。负馈控制与正馈控制：根据控制目的和对象的角度不同分类，可以将控制分为负馈控制和正馈控制。

“负馈”使偏差得到缩小，“正馈”使控制标准和目标发生振荡或变动。

第八章：

1.决策：所谓决策就是指决策者为了解决组织面临的问题，实现组织目标，在充分搜集并详细分析相关信息的基础上，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，选定方案并加以实施的过程。2.头脑风暴：“头脑风暴”一词原本是用来形容精神病人胡思乱想、胡言乱语的情形，当作为一种决策方法提出的时候，其含义则是指在决策的会议上，人们可以无拘无束、自由奔放地思考问题，无所顾忌地畅所欲言。头脑风暴法是比较常用的专家论证决策方法，该方法便于与会者发表创造性意见，因此主要用于收集新设想。

3.风险决策：风险型决策是指在决策过程中可能出现多种自然状态，每一个决策方案在不同自然状态下有不同的结果，而且能够预先估计出各个自然状态出现的概率。所以，风险型决策又叫随机型决策。

案例分析（15×1）：

1.组织职能，组织结构，组织结构类型及改进。

管理学案例分析 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。

问题： 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。

答案要点：（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。

（2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。

（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求 2．与领导职能有关的——领导的方式和管理方式，理论。比如：领导忙的不得了。（1）先总结案例现状（2）谈一谈与领导有关的理论（3）用理论分析现状。

第五篇：管理学知识点总结

第一章 管理活动与管理理论1何为管理？如何理解管理的具体含义？

管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各种职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

管理的特性

（一）管理的综合性管理是各学科的综合,融会了各学科的知识指导复杂的管理实践

（二）管理的二重性自然属性和社会属性

（三）管理的科学性与艺术性 管理既是科学，又是艺术，是科学和艺术的辨证统一

（四）管理的不精确性

（五）管理是一门软科学组织中的管理通常包括哪些职能活动？每种职能活动是如何表现其存在的？他们的相互关系又是如何？ 职能活动：决策与计划、组织、领导、控制、创新

（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。

（2）组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。

（3）创新贯穿与各种管理职能和各个组织层次之中。根据明茨伯格的研究，管理者应扮演哪些角色？

名茨伯格的观点

1、人际角色；冠名首脑、联络者和领导者

2、信息角色：信息监听者、传播者和发言人

3、决策角色：企业家、故障处理家（冲突管理者）、资源分配者和谈判者。根据卡茨的研究，管理者应具备哪些基本技能？

（1）概念性技能：创新能力、抽象思维能力、整合能力判断能力等

（2）人际关系技能：是与其他人以其有效开展工作的能力

（3）技术性技能：指能够运用特定的程序、方法、技巧处理和解决实际问题的能力泰勒的科学管理理论的主要内容，代表作，后人对其尊称。

泰勒的科学管理的内容

1、工作定额原理

2、能力与工作相适应原理

3、标准化原理

4、差别计件付酬制

5、计划和执行相分离原理代表作为《科学管理原理》尊称 “科学管理之父”梅奥人际关系学说的主要内容

1、工人是“社会人”而不是“经济人”

2、企业中存在着非正式组织

3、生产效率主要取决于职工工作态度以及他和周围人的关系，新型的领导能力在于提高职工的满足度

4、存在霍桑效应什么叫霍桑实验？

霍桑实验：是1924年到1932年，为了探究影响生产效率的原因，美国国家委员会和西方电气公司合作，在霍桑工厂由梅奥参与并策划进行的一项研究，试验分为四个阶段，即照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访问交谈、对接线板接线工作室的研究。由此创立了人际关系学说。了解法约尔的一般管理理论。

管理的14条一般原则

1、劳动分工

2、权力与责任

3、纪律

4、统一指挥

5、统一领导

6、个人利益服从集体利益

7、合理的报酬

8、适当的集权与分权

9、跳板原则

10、秩序

11、公平

12、保持人员稳定

13、首创精神

14、人员的团结

计划、组织、指挥、协调与控制五大职能，并对这五大管理职能进行了详细的分析和讨论巴纳德的组织理论

1、组织是一个合作系统

2、组织存在的3个基本条件

3、组织效力与组织效率原则

4、权威接受论

第五章 决策与决策方法1 如何理解决策的含义？决策的原则与依据各是什么？

（一）决策的概念 1.狭义的决策：是指在几个行动方案中进行方案选择。

2.广义的决策：是指为实现一定的目标，从若干可以相互替代的可行方案中选择一个合理方案并采取行动的分析判断过程

3.本书：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程

原则：目标明确性原则；社会性原则；经济性原则；可行性原则；系统性原则

决策的依据：适量的信息决策的过程包括哪些步骤？，每一步骤需要注意哪些问题？

决策的过程1.诊断问题（识别机会）收集相关信息——真实、可靠、及时

2.明确目标：任何决策都是围绕目标进行的3.拟定方案：寻求多个方案。方案之间应该是独立的、互斥的。

4.筛选方案：分析、评价、选择方案

5.执行方案：执行、跟踪与学习决策的影响因素有哪些？

1环境因素 环境的稳定性 行业市场结构 买卖双方的市场地位

2组织自身的因素 组织文化 组织的信息化程度 组织对环境的应变模式

3决策问题的性质 问题的紧迫性 问题的重要性

4决策主体的因素 决策主体：个人或群体

第六章 计划与计划工作1 简述计划的概念及其性质

.名词—计划：计划是指用文字或指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门或不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件

动词—计划：是为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排

性质：1.目的性；为组织目标服务2.领先性（首位性）；3.普遍性；4.计划工作要追求效率解释孔茨与韦里克的计划层次体系的基本内容计划编制包括哪几个阶段的工作计划工作的原理

1.弹性（灵活性）原理；2.限定因素原理（木桶原理）：针对薄弱因素制定对策

3.许诺原理—正确确定计划期问题4.改变航道原理

第七章 战略性计划与计划实施1 举例说明企业愿景和使命陈述的主要内容

愿景：●核心意识形态●核心价值观●核心目的●想象的远大未来●远大目标●生动描述何谓目标管理？其特点是什么？如何利用目标管理组织计划的实施？

目标管理：组织的最高管理者根据组织面临的环境和需要，制定一定时期内要达到的总目标，然后层层分解，形成目标体系，并制定保证措施，把目标的完成情况作为考核部门和员工的依据的一种管理方法。

利用目标管理组织计划的实施：制定目标 ；明确组织的作用；执行目标；评价成果

实行奖惩；制定新目标并开始新的目标管理循环什么叫目标？

目标是目的或宗旨的具体化，其含义是指个人或组织根据自身的需求而提出的在一定时期内经过努力要达到的预期成果波特的五力模型是？第八章 组织设计组织设计的任务是什么？组织设计受到哪些因素的影响

组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计各部门的职能和职权，明确各部门之间的关系。

组织设计的影响因素：环境的影响；战略的影响；技术影响；组织规模与生命周期的影响

2何谓部门化？部门化的形式有哪些？这些不同形式有何特征？

部门化：即按照职能相似、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。

主要类型(1)直线制(2)职能制(3)直线职能制(4)事业部制(5)矩阵制何谓管理幅度？如何确定合理的管理幅度？

管理幅度：是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导其下属的人数。

组织规模一定时管理层次与管理幅度成反比，管理幅度越大，管理层次也少。

管理层次一般根据组织规模、活动特点、管理跨度而定。组织层级设计中影响分权的因素有哪些？

组织工作的重要性：重要——集权政策的统一性： 要求统一——集权

组织规模的大小：大——分权组织的工作性质：变化大——分权

组织的历史：合并而来—分权，发展而来—集权

管理人员素质的高低：素质高——分权高层管理者的管理水平和控制能力：高——集权

外部环境：稳定——分权。管理幅度与管理层次的关系

组织规模一定时管理层次与管理幅度成反比，管理幅度越大，管理层次也少。

管理层次一般根据组织规模、活动特点、管理跨度而定。职权的种类 授权的基本过程

直线职权：指直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权利。如：指挥权

参谋职权：参谋人员所拥有的辅助性职权。包括咨询建议等。

职能职权：参谋人员所拥有的隶属于直线主管的那部分权力。

授权的基本过程：分派任务 授予权力 明确责任事业部制和矩阵制的优缺点

事业部制：优点:统一管理;多种经营;专业化分工

缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事业协调问题

矩阵制：优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创造性；缺陷:短暂性；多头领导

第九章 人力管理资源1 试比较管理人员内部晋升与外部招聘的优点和局限性

外部招聘：

优点：⑴被聘人员具有“外来优势”；⑵有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；⑶能够为组织带来新鲜空气； 局限：⑴被聘人员需要一段时期的适应才能进行有效的工作（时滞）；⑵组织对应聘者的情况不能深入了解（风险）；⑶最大局限性是对内部员工的打击。

内部晋升：

优点：⑴利于鼓舞士气，调动成员的积极性；⑵有利于吸引外部人才；⑶有利于保证选聘工作的正确性；⑷有利于使被者迅速展开工作。

局限：⑴引起同事的不满；⑵可能造成“近亲繁殖”的现象。员工培训的目的是什么：①补充知识；②发展能力；③转变观念；④交流信息。人力资源计划的任务和过程

人力资源计划的任务1系统评价组织中人力资源的需求量2选配合适的人员3制定和实施人员培训计划

过程：1.评估现有的人力资源状况2.评估未来人力资源状况3.制定一套相适应的人力资源计划

第十一章 领导概论1 何谓领导？领导在管理中的作用具体表现在哪些方面？

领导：是指利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令和影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。

领导的作用：指挥、协调、激励

2费德勒权变理论的主要观点是？该理论对管理者有何启示？

最难共事者—最不喜欢的同事（LPC）。

领导者对最不喜欢的同事评价高，被认为是对人宽容、体谅、提倡人与人之间友好关系，是关心人的领导。领导者对最不喜欢的同事评价低，被认为是惯于命令和控制，是关心任务的领导。

费德勒模型是用“最难共事者问卷”来反映领导方式的。

费德勒模型的意义：评价领导行为的有效性以效果为主；领导行为应与各种环境变化相适应；根据不同的环境选择不同的领导者；改造环境以适应领导者的风格。领导权力的来源及其类型？

来源：法定性权力 奖赏性权力 惩罚权力 感召性权力 专长性权力

职位权力的类型：

由职位产生，从上向下包括：（1）法定权；（2）奖赏权；（3）惩罚权。

职位权力下属必须服从。其影响因素有：传统观念、职位因素、资历因素领导理论的三个类型及其主要观点

三种基本类型：专制型； 民主型 放任型什么叫成熟度？成熟度：下属对直接行为负责任的意愿和能力。

工作成熟度：能否胜任工作； 心理成熟度：胜任工作的动机和意愿。管理方格论的主要领导方式

第十二张 激励1 何为需要层理论？该理论对管理者有何启示？

从领导方式看，需要是领导者指挥下属和鼓励下属的行为基础

组织目标的有效实现，不仅是领导者运用权力影响下属的过程，还是领导者为下属创造发展空间以整合个人目标的过程。

马斯洛的需要层次理论

①人的需要分为五个层次：

a.生理的需要：最基本的需要。b.安全的需要：现在的安全需要和未来安全的需要。

c.社交的需要：生活上的接纳、共处和感情上的归属。

d.尊重的需要：自尊和被尊；自尊是指在自己取得成功时有一股自豪感；被尊是指当自己做出贡献时能得到他人的承认。e.自我实现的需要：这种需要就是希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想或抱负。主要来自于两个方面：胜任感方面和成就感方面。

②这五种需要不是并列的而是从低到高排列的。

③人的行为是由主导需求决定的。何为激励因素？何谓保健因素？双因素理论对我们可提供哪些启示？

激励因素：

激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素；

激励因素通常是工作内在的，由工作本身所决定的，如工作表现机会和工作带来的愉快、工作上的成就感、由工作业绩而得到的奖励、对未来发展的期望、职务上的责任感等等；

保健因素：

保健因素是指那些与人们不满意情绪有关的因素；

保健因素往往是一些工作的外在因素，大多同他们的工作条件和环境有关，如企业政策、工资水平等等；什么叫激励？激励的内因和外因的关系

激励的概念：激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持那些有利实现组织目标的自觉行为的活动或过程。

a.激励是手段，是为实现组织目标服务的； b.激励是心理过程，因人、因时而异；

c.激励应产生自觉行动，不论在什么条件下，它都表现为“我要做”而非“要我做”。

激励产生的内因和外因：内因由人的认知知识构成；外因则是人所处的环境；人的行为可看成是人自身特点及其所处环境的函数掌握公平理论，强化理论，期望理论。

亚当斯公平理论

主要内容：员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将其与相关他人的收入－付出比率进行比较。如果感觉到自己的比率与他人的相同，则为公平状态，否则会产生不公平感觉。

斯金纳强化理论

主要内容：人们为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果是有利的时候，这种行为就会重复出现；当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。

弗鲁姆（弗隆）的期望理论

①基本观点：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。②主要内容：人们从事任何工作的激励程度将取决于经其努力后取得的成果的价值与他对实现目标的可能性的看法的乘积。即： M＝V×E理解激励实务

一、委以恰当工作，激发职工内在的工作热情

1、工作的分配要能考虑到职工的特长和爱好，使人尽其才，才尽其用

2、工件的分配要能激发职工内在的工作热情，既富有挑战性，又有实现可能性

二、正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环

1、赏：合理。公平理论

2、罚：合情。火炉原则

A.预先警告;B.即时处理;C.相同后果;D.普适执行。

三、掌握批评武器，化消极为积极

1、明确批评目的2、了解错误的事实

3、注意批评方法：对事不对人；适当用语；适当场合；适当时间

4、注意批评效果

四、加强教育培训，提高职工素质，增强进取精神

1、思想政治工作

2、自我激励机制

3、激励的目的是达到不激励