【人力资源】社保审计来了,HR你懂应对之道吗？

第一篇：【人力资源】社保审计来了,HR你懂应对之道吗？

【人力资源】社保审计来了，HR你懂应对之道吗？

明阳天下拓展

首先，社会保险审计怎么审？

社会保险专项审计一般由人力资源和社会保障局委托专业的第三方会计师事务所进行。主要目标是检查单位的法定社会保险是否依法缴费，根据会计师事务所的专项审计结果要求单位对于欠缴的法定社会保险进行补缴，并根据相关法律法规执行相应的处罚。

以北京为例，每年年中，北京市人力资源和社会保障局会委托第三方会计师事务所对北京市的缴费单位进行社会保险专项审计。这项审计按照辖区内单位的一定比例抽取，被抽到的单位在社会保险专项审计前10－15天，会收到会计师事务的专项审计通知。社会保险专项审计会根据被审计单位的规模及资料的准备情况而确定时间，一般由会计师事务所的1-3名审计人员到单位进行1－3天的现场审计。

其次，社会保险审计审什么？

社会保险专项审计的主要内容是单位上一年度法定社会保险缴纳情况。社会保险专项审计的思路是：根据相关法律法规的规定，检查单位在一年缴纳年度内是否按照法律法规的规定核定基数、是否按照法定基数足额缴纳各项社会保险、是否有基数差额造成的社会保险差额、是否有人员漏缴问题等。社会保险专项审计一般审查的资料包括工资资料、劳动关系资料、社会保险缴费资料、财务管理中的相关付款凭证、托收凭证，以及单位的相关资料三个部分。

在社会保险专项审计中，会计师事务所专业人员到场后会要求企业提供资料，审核资料时提出相关疑问，并要求企业进行解释或提供补充资料，审计人员最终会根据所有资料进行审核，并出具审计报告，经企业确认后上报人力资源和社会保障局。

最后，社会保险审计如何应对？

社会保险专项审计是HR薪酬专员必须学习准备和应对的一项工作，主要包括以下几个方面：

1、资料的收集、整理与提前自查

所有的资料都要在审计前逐项进行认真准备，尤其是要注意与财务、企业管理相关部门的配合，要保证资料的全面性与准确性，对于欠缺的资料要提前与相关内外部的部门沟通，寻找补充资料、证明等。

另一方面是提前要进行自查，要根据相关法律法规要求，结合社会保险专项审计的思路进行自查，主要包括基数核定的准确性，是否有基数差；人员是否逐月按照工资表中的人员进行社会保险缴纳，有无人员漏缴，如有，需要查明原因，如确实是漏缴的，提前计算补缴金额。这样，会对社会保险的审计结果有一个提前的预估。需要提醒的是，在基数核定时，员工上一年度内（1月－12月）所有的收入都需要列入基数核定之列，例如：奖金、年底双薪、提成、绩效工资、饭补、交通补贴、房补等等，只要是在这一年度内实际发放的税前工资，均需要列入基数核定之列。

2、特殊情况的深入准备工作

每个企业总会有一些是特殊人员，如退休返聘人员、兼职人员、实习人员、聘用的外包人员（如保洁、保安、厨师等）等。这些特殊人员多数情况下并不需要缴纳社保，但是需要HR组织进行相关证明深入准备；否则，会因资料准备不足而造成补缴。

除了特殊人员外，还有一些企业会存在社会保险缴纳方式的特殊性，例如集团内下属公司由集团公司统一缴纳社会保险、社会保险以外包的方式由第三方公司代缴等。这些特殊情况需要提前协调缴纳方共同配合进行社会保险的专项审计工作。

3、与会计师事务所审计人员的交流

除了资料准备与自查外，会计师事务所审计人员到达现场后，与现场审计人员保持良好畅通的沟通也是一项重要工作。每个企业都会有特殊情况，而社会保险专项审计的时间又非常短暂，所以，需要对口的HR要与审计人员保持良好畅通的沟通，不仅要正确理解审计人员提出的各项要求，还要深入与审计人员沟通各项补充证明的内容格式等，如果有资料欠缺或理解不清的，及时与审计人员沟通补充。

4、后续事务的跟进

社会保险专项审计后，会由会计师事务所根据资料审查出具审计结果，这一审计结果会经企业确认后提交给人力资源和社会保障局，HR需要及时沟通审计结果，如果审计结果中确有不公或遗漏之处的，需要及时向会计师事务所提出。如果有需要补缴的（一般分基数差与人数差），需要及时办理补缴，以免逾期引起更多的滞纳金。

总之，针对社会保险专项审计工作，只要明确审计方式、审计思路，提前做好相应的准备工作，并在审计过程中和审计后积极沟通、跟进，就基本能够完成好这项专项工作。

本文转自明阳天下拓展，转载请注明出处。

第二篇：【人力资源】社保审计有何应对技巧？[范文]

【人力资源】社保审计有何应对技巧？

——明阳天下拓展

社会保险审计实际全称是“社会保障基金审计”（以下简称“社保审计”），社保审计是指审计机关对政府部门管理的和社会团体受政府部门委托管理的社会保障基金财务收支的真实、合法、效益进行的审计监督。

从严格意义上讲，企业为员工足额缴纳五险一金是法定义务，但是全国不同地区社保政策不同，缴费基数和比例不同，企业对社保政策理解不同，因此国家各省/市人力资源和社会保障局经常会委托专业的第三方会计师事务所进行专项审计。

（1）社保审计法律依据 很多公司由于对社保政策的不了解，当收到社保专项审计检查时有点懵圈……以为公司出什么大事要被严查，还不清楚国家对此项检查的有关法律依据，为此作者对国家相关法律依据条款做了归纳：

《中华人民共和国社会保险法》

第八十条规定：“社会保险经办机构应当定期向社会保险监督委员会汇报社会保险基金的收支、管理和投资运营情况。社会保险监督委员会可以聘请会计师事务所对社会保险基金的收支、管理和投资运营情况进行审计和专项审计。审计结果应当向社会公开”

《社会保险费征缴暂行条例》

1999年国务院令第259号第五条规定：“国务院劳动保障行政部门负责全国的社会保险费征缴管理和监督检查工作。县级以上地方各级人民政府劳动保障行政部门负责本行政区域内的社会保险费征缴管理和监督检查工作。第十三条规定：缴费单位未按规定缴纳和代扣社会保险费的，由劳动保障行政部门或者税务机关责令限期缴纳；逾期仍不缴纳的，除补缴欠缴数额外，从欠缴之日起按日加收千分之二的滞纳金。滞纳金并入社会保险基金”。

《劳动保障监察条例》

2004年国务院第423号令第十一条规定：“劳动保障行政部门对下列事项实施劳动保障监察：

（七）用人单位参加各项社会保险和缴纳社会保险费的情况；第十五条规定：劳动保障行政部门实施劳动保障监察，有权采取下列调查、检查措施：

（五）委托会计师事务所对用人单位工资支付、缴纳社会保险费的情况进行审计”。

各地区法律法规

例如《北京市社会保险费征缴若干规定》（2003年市政府130号令）其中第十四条规定“劳动保障行政部门可以委托会计师事务所对缴费单位缴纳社会保险费的情况进行审核。”

社会保障基金审计有利于保证社会保障基金安全与完整，促进国家保障体系建立与完善，充分发挥社会保障基金使用的经济效益与社会效益，保障人民群众基本生活的权益，维护社会的稳定。

（2）社保审计范围

对缴费单位社会保险费情况专项审计检查，简称为“专项审计”，是劳动保障部门社会保险基金行政监督机构，在基金征缴环节对参加社会保险统筹并缴纳社会保险费的用人单位的缴费情况，委托专业中介机构（通常为会计师事务所）实施审计检查，并对经审计确认漏逃社会保险费予以追缴的监管过程。专项审计是由市政府拨出专门的资金对企业进行检查，因此企业不必担心审计会向企业收费的问题。

针对企业的社保审计，审计的主要目标是检查辖区内单位的法定社会保险是否依法缴费，人力资源和社会保障局将根据会计师事务所的专项审计结果要求单位对于欠缴的法定社会保险进行补缴，并根据国家或地区社会保障法律法规执行相应的处罚。

一般而言，经常受到员工投诉并且不守法的企业被命中的概率比较大，所以作为企业要严格执行《社会保险法》，维护员工的利益就是维护企业的根本利益。

（3）社会保险审计内容

社会保险专项审计主要检查单位在一年缴纳内是否按照法律法规的规定核定基数、是否按照法定基数足额缴纳各项社会保险、是否有基数差额造成的社会保险差额、是否有人员漏缴问题等。

社会保险专项审计一般审查的资料主要包括人力资源管理中的工资资料、劳动关系资料、社会保险缴费资料、财务管理中的相关付款凭证、托收凭证，以及单位的相关资料三部分。

（4）社会保险审计报告

在社会保险专项审计中，会计师事务所专业人员到场后会要求企业相关负责人员提供资料，社保审计时是封闭的，审计人员会在审核资料时提出相关疑问，并要求企业相关负责人员进行解释或提供补充资料。

审计人员最终会根据所有资料进行审核，并出具审计报告，直接报给委托部门，即人力资源和社会保障局。人力资源与社会保险局会根据会计师事务所出具的审计报告。如果企业社保缴费存在不足额或者漏缴等情况，一般会要求企业限期补缴。

（5）社会保险审计应对技巧

社会保险专项审计是企业薪酬专员必须学习准备和应对的一项工作，为了顺利做好社保审计准备工作，应做好以下工作：

A：思想上要高度重视

人力资源部在接到社保审计正式书面通知后，要召集财务部、行政部（企业管理部）等所有相关部门，特别是要召集企业主要负责领导，做好社保审计的分工安排，认真接待审计人员。

B：精心准备好审计内容

社保审计过程中企业通常需要准备的资料文件见下表：

表：社保审计内容清单

C：做好自查自检 按照上表的内容，人力资源部在审计组入驻企业之前要认真做好自检工作。根据社会保险专项审计思路进行自查自检，主要包括基数核定的准确性，是否有基数差，企业员工是否逐月按照工资表中的人员进行社会保险缴纳，有无人员漏缴，如果有需要查明原因，如确实是漏缴的提前计算补缴金额。这样会对社会保险的审计结果有一个心里准备。

D：社保审计注意事项

l 注意基数核定范围：员工上一内（1月－12月）所有的收入都需要列入基数核定之列，例如各种奖金、年底双薪、提成、绩效工资、餐补、交通补贴等等，只要是在这一内实际发放的税前工资，均需要列入基数核定之列；

l 特殊情况的人员要做好说明：例如离退休返聘人员、兼职人员、实习生、聘用的外包人员、劳务人员等。

l 社保委托专业公司外包代为缴纳，应提供相关合作协议。

l 与会计师事务所审计人员沟通交流过程中要做到不卑不亢以理服人。

（6）社会保险审计问题处理

任何企业社保管理不可能做到百分百没问题或者绝对没任何瑕疵，所以社保审计发现点问题也是正常的，作为HR薪酬主管以及人力资源总监只需从容应对即可。每个企业都会有一些特殊情况，而社会保险专项审计时间又非常短暂，所以HR薪酬专员要与社保审计人员保持良好畅通沟通，不仅是要正确理解审计人员提出各项要求，还要深入与审计人员沟通各项补充证明的内容格式等，全面支持并积极配合审计人员的各项工作，如果有资料欠缺或理解不清的要及时与审计人员沟通补充。

社会保险专项审计后，会由会计师事务所根据资料审查出具审计结果，这一审计结果会直接提交给人力资源和社会保障局。企业发现社保涉及中存在问题要及时澄清，如果社保审计报告要求部分人员需要补缴社保的，企业要全力配合，以免受到滞纳金的处罚。

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第三篇：应对北京市劳动保障局社保审计工作经验分享

应对北京市劳动保障局社保审计工作经验分享 我公司员工280人，刚接受北京市劳动保障局委托会计师事务所进行的专项社保审计。

审计前曾上网搜索相关资料，没有收获。本次亲身经历审计后正在整理相关资料，上传与大家分享

关于社保专项审计：

社保专项审计是每年的6-7月由北京市人力资源和社会保障部委托会计师事务所对企业上一社会保险缴费人数和缴费基数等情况进行审计，一般会提前十天进行书面通知。

市人保部每年在各区按一定比例进行抽取被审企业，一般一年500家左右，有被重复抽取的可能。

审计所需准备的材料：（以2009年审计为例）

资料类型序号资料目录

人事部12007年和2008年的104报表

22008年医疗及四险基数核定表

32008年4月~2009年3月医疗及四险缴费月报要提供全，没有的去社保补打印4存在自查补交的提供汇总表、明细表

52007年1~12月工资表，奖金表

62008年4月~2009年3月工资表

7在岗人员花名册(提供最新版即可)

82007、2008工资台帐

9其他用工证明

10收入超上限人员名单

11本地及外地农民工名单

12聘用离退休人员的退休证

13外籍及港澳台方人员身份证明

14本单位使用的人事档案关系保留在原单位的人员的缴费证明

15对有下属单位社保基金与本单位汇总缴费的要提供下述单位的基本情况16劳务输入、输出人员的单位之间劳务协议(不是劳动合同，是劳务派遣的协议)17代缴保险的人员名单

18员工身份证复印件

财务部12007年现金、银行存款日记帐

22007年总帐、明细帐

32008年现金、银行存款日记帐

42008年总帐、明细帐

52008年4月~2009年3月银行划款的托收凭证

6补缴社保的社保基金专用收据

7相关会计凭证

备查资料1营业执照副本

2组织机构代码证书

3社会保险登记证

4社会保险缴费专用开户证明(很多企业没有专户的可以不用提供)

5单位的组织结构图及人员分布图

审计的过程：

由会计师对企业提供的资料进行审计，审计过程是封闭的。需要提问时会通知相关人员解答。

审计内容主要有：

1．每月办理保险的人数与每月工资缴费人数一致；

2．是否有城镇职工按农民工两险进行缴费；

3．通过核算2007税务工资报表，查看城镇职工是否按实际平均工资申报的基数。

在企业审计过程中遇到的经验分享：

1．平均工资是发放的所有薪资，包括奖金，饭补、房补、话补等。

2． 公司董事如果在公司任职领取工资一样需要上保险。

3． 公司有一个超龄人员（女56岁），这个找出她的身份证复印件证明即可作为证据。

4． 有一些员工在其他公司离职后那个公司没做减员继续正常缴费的，咱们不用缴但是要社保中心开具证

明。对方作了停止缴费没做数据清理的咱们也缴不上社保，这个也叫社保中心开具证明，咱们还要补缴，但是这是员工个人原因所以可以依此对员工进行处置。

5． 关于每月社保人数与实际工资发放人数存在差异的，这个自己都准备好理由了，打印出来加盖公章就可

以作为证据。但是人差太多的也要补缴的。

总之就是不管有什么情况必须有证明，除了企业内部管理的问题如第5条或者直接证据如第3条其他的都需要社保中心的证明。

审计结束后

会计师会根据企业社保审计情况开具审计报告，并现场明示补交数量，核准后企业确认。之后会计师会把审计情况报人保部门复审，之后出具正式通知。

个人感触：会计师事务所审计不同于政府部门的审计，很多方法不好用了。但是依然可以在交通，饮食，工作环境等方面维护好关系。这样在对方虽然不会作假，但审计中发现一些问题也会尽量听取你的解释并主动告知需要何种证明。如果有异议当时与会计师沟通，如果上报就很难更改了。

第四篇：HR高手告诉你如何应对员工挖角

HR高手告诉你如何应对员工挖角

当员工说，“我有件事要告诉你”，有不祥的预感是很正常的。没有管理者愿意听到团队中的某人被挖角。但是，你要如何回应这个消息呢？讨价还价？还是接受事实？你要如何分辨出员工是否在虚张声势，想要加薪呢？

专家的话

事实是，人们通常不会按照你的日程表来离职。不过请不要恐慌，充分利用当前情况。“无论最终员工是否接受了其他工作邀约，这都是一个良好的契机。”迪克·格罗特（Dick Grote）说道，他是绩效管理顾问、《哈佛商业评论目标设置和绩效考核方法》一书的作者。全球高管研究机构亿康先达高级顾问、《人才决胜》的作者克劳迪奥•费尔南德斯-阿劳斯（Claudio Fernández-Aráoz）补充说，这是作为经理的自我反省时间，一次“更深入了解公司、团队和自己”的机会。以下是如何做。

保持冷静并且倾听

不要立刻回应员工的消息——无论你感到多懊恼和意外。相反，你应该搜集更多的信息。格罗特建议你简短地回答，“再多跟我说说。”这不仅可以为你争取时间来“发挥智慧”，还可以得到关于“邀约的重要资料”。费尔南德斯-阿劳斯表示赞同，“立即让员工尽可能多地告诉你新公司、部门、老板、同事和工作的信息。”他还建议以“4T”方式提问：Task任务（他们将做什么）、Time时间（何时进行）、Team团队（谁来完成任务）和Technique方法（怎么完成任务）。格罗特认为，这一谈话最好面对面进行。如果员工给你发送了邮件并且你们在一个地方办公，“立刻跑去”他的办公桌。如果你们不在一个办公室，考虑聚个会或者打个网络电话，费尔南德斯-阿劳斯建议，“就坦诚的谈话而言，没有什么比当场说明更好的了，这是双方都急切需要的。”

对付虚张声势

有时，员工会将工作邀约作为升职的工具。费尔南德斯-阿劳斯说，通过细致询问上述问题和留意是否有兴奋的身体语言线索，你通常可以分辨出员工是否真的想要离职。如果你确定员工只是虚张声势，那就不要犹豫接发他们的底牌。“如果是真的，那么员工不管怎样都要离开了，如果不是真的，你也能知道他的个人品质。”格罗特说。

仔细考虑员工的价值——相应地采取行动

一旦你更好地了解了这份相竞争的工作邀请，下一步做法取决于你渴望留下这名员工的程度。格罗特说，“每个经理都应该根据员工对团队、公司的价值来确定其适合的岗位”。理想情况下，你已经“采取措施留下位于前列的员工，同时分辨出相对靠后的员工。”。

·如果员工的离开不会令你感到失落：格罗特说，“有时，心怀感激才是正确的回应。”。找出员工离开的原因，这些信息可以帮助你留住剩下的团队成员。但是之后，请祝福你的员工，并且开始为他们的离职做准备。你应该“抓住机会为做好准备的潜力员工升职，如果你真的找不到合适的内部人选，雇一个更好的。”费尔南德斯-阿劳斯说。

·如果员工很优秀：尽可能地对比两份职位邀约，然后强调留任的好处。无论是进一步学习、加薪、奖金还是升职成长的机会，花时间告诉员工如果继续待在公司，“他将得到什么”。例如，你也许可以考虑改变员工的工作任务或给他们提供更多的培训。尽管你也许忍不住要用更好的offer进行挽留，但费尔南德斯-阿劳斯建议不要这么做，除非员工离职将造成巨大损失，因为很多时候会产生“反效果”。格罗特认同这一观点，提供更佳的offer“只会带来暂时的收益，因为它让员工意识到你一直对他们有所隐瞒，此话一出便被当成是得到更多报酬的方法。”

不要过河拆桥

即使有价值的员工决定离开，也不要耿耿于怀。相反，约定一场离职面谈，从中获取关于工作、公司以及对身为经理的自己的反馈和建议。同时，与其所在团队计划“一场像样的欢送会、或欢送午餐，”费尔南德斯-阿劳斯说道，“感谢员工是很重要的。你和公司帮助了某人发展、成长，这件事值得庆祝，即使一起工作的日子所剩无几。”记得保持联络。有一支由离职员工组成的团体“俨然已经成为招聘时的卖点。”

避免下一次离职

员工获得其他工作邀请的附带好处就是你可以获取“竞争性情报”，比如说，“其他雇主提供什么条件？是什么促使员工离职？”这可以帮助你更好的留住员工。“很多情况下，员工是在离职面谈上第一次认识到自己的价值。”格罗特说。此外，费尔南德斯-阿劳斯认为，你应该根据“潜能和价值”，制定一份非正式、流动的有价值员工名单，并且定期进行核对，以确保没有员工随时走人的风险。

需要记住的原则

请这样做：

细致询问另一份工作邀约。如果想挽留员工，解释留职的好处。知道团队中谁是最有价值的。

请不要： 表现出受挫，即使感到失落或背叛。立刻讨价还价，可能会事与愿违。害怕揭露其底牌，如果你认为员工不是真的想离职。

案例研究一:找出确切原因

社交求职招聘网站Jobvite的首席人力资源官瑞秋·比特（Rachel Bitte）总是告诉人们如何处理员工离职，当她的一位人力资源主管辞职时，瑞秋并不惊讶。该主管是一位有价值的员工，“符合公司和职位的要求，”所以瑞秋想要了解更多情况，她询问了例如“是什么促使你做出改变？”“存在一个类似业绩考核的导火索吗？”的“推拉式的问题”，试图判断他是不是被别的地方“拉走”或者被现职位所在环境“推出去”。

但是她没有试图在第一次谈话时得到所有信息。瑞秋解释道，“在宣布消息的焦虑感消失之后，也许对话的内容会更加充实。”尽管该主管一开始说新工作是更好的机会、有更多的报酬，稍后他承认在当前职位，事业进步不够快。之后，瑞秋请自己的老板和该主管谈话，“表现出我们有意挽留他，并吸取教训”，同时她还询问了公司其他员工对其离职原因的看法。

最终，“他确定了什么对他来说更重要”，该主管离职了。但是瑞秋不把他的离职归咎于自己，因为她更加清楚谁适合填补该职位。“人生总有变化——家庭、公司、判断标准。如果他想要在事业上迅速进步，他的决定是正确的。”

案例研究二:尽力解决问题

精品服务咨询公司Catalyst Consulting Group的一名顾问最近找到了公司的执行合伙人罗纳德·雷卡多（Ronald Recardo），告诉他自己获得了一家私募公司的高管职位邀约。罗纳德很惊讶，因为该顾问是核心成员之一，很快就会升职成为合伙人。所以罗纳德邀请他一起吃饭喝一杯，谈一谈离职的原因。“他对我们提供的领导职位、报酬、工作中的智力启发都很满意。唯一的问题就是出差的频率和距离，”罗纳德这样解释。公司很多顾问80％的时间都在路上。而他希望组建家庭，并花更多的时间陪伴父母。

因为罗纳德想要挽留他，所以对该员工的工作有了创意性的改变。这名顾问同时也是一名出色的撰稿，罗纳德让他集中负责公司的博客、撰写文章、更新公司画册及宣传品。因为工作内容改变，他减少了25%旅行时间，一周在家工作两天。鉴于这些条件，他同意留任。罗纳德认为这是一个双赢的做法。

案例研究三:不要讨价还价

当Grace Bay Group的首席顾问谢利·斯佩茨·法默（Cheri Spets Farmer）还是电视台的业务总经理时，她差点失去团队中的一名重要成员。作为客户经理的这名员工“为团队贡献了绝技。他是这个职位上干得最好的人了。”但某天在工作结束后，他来到了谢利的办公室，说自己正在等待另外一家电视台的工作邀请。

谢利与他进行了交心的谈话，询问其离开的原因时得知，该员工觉得自己被低估了。谢利过多地关注问题员工，而没能充分支持他。当问及职业发展时，他表明想要承担更多的责任、获得跟多认可。谢利知道自己可以给予这些。所以，她承诺“更多的工作参与和授权”，而不是开出一个更好的offer，“我让他参加了一个非正式的经理培训项目，”她解释道。“我提到一点，让他参与平时无法参加的会议，在其他团队成员面前请他投入更多。”他对自己的职位感到更加满意，因为他觉得自己是“被信任的人”。

第五篇：【人力资源】这三张图 ,HR你知道吗？

【人力资源】这三张图，HR你知道吗？

明阳天下拓展

战略和文化是企业的两个轴，战略的明晰能够实现谋定后动，文化的功效在于“上下同欲者胜”。

一、透过企业现象看管理本质

当一个企业的管理出现问题、内部效率降低，往往会通过客观和主观两个渠道展现。客观上可能会出现产品质量下降、生产进度放慢、安全事故、消费者投诉事件增加、员工对客户的服务质量下降等等，主观上则表现为企业内部各层级员工的不满情绪增加、工作懈怠、反应迟缓、配合效率降低、相互抱怨等等。

面对同一个问题，不同级别、不同部门岗位的人反应的情况、认为的原因也不一样。要想解决这些问题，往往需要我们在大量表象问题的背后识别更为本质的原因、从更为系统的角度去解决。由于当前大多中国企业都面临着管理建设滞后于业务发展的命题，管理改革的命题通常也不是一个特殊问题的局部解决和改善，往往需要从系统的组织建设的角度去考虑。二、三张地图到底是什么？

思考一个企业的组织建设，可以从三张地图的视角去考虑。

1、战略地图

首先，我们对企业的理解从战略地图开始。企业在发展过程中伴随着战略方向的指引，即使在早期阶段为了生存“摸着石头过河”、没有确定方向，也可以理解为一种基于生存的战略。

随后随着企业的发展，当企业的规模和实力越来越强，意味着市场机会和选择余地越来越多，竞争也越来越激烈，企业越需要更为明晰的方向作为指引、以实现更为针对性的资源配置、降低风险。随着企业的发展，使命和愿景也逐渐越发明朗，并且通常会随着企业发展阶段和实力的升级而升级。

企业越往后发展、业务规模越大、种类越多越复杂，战略规划就越发重要。当我们面对一个处在不同发展阶段的企业，首先要分析的是这个企业的业务发展轨迹和格局，我们称之为战略地图。就像我们要在一块土地上种出粮食、并且不断扩大这块土地以提高粮食的产量，首先需要了解这块土地的土质。

战略地图意味着我们对企业业务现状和发展方向上的理解。目前的业务现状包括企业所在行业周期、企业面临的宏观环境、区域位势、竞争格局与竞争对手、业务的规模与种类等。不同的业务构成和发展现状意味着组织历史发展积累下来不同的组织能力和人才构成，这也是理解当前组织管理需求和现状的基础。

在深入了解现状基础上，根据企业的战略规划，我们需要明确企业在未来几年的整体发展目标，这样的目标对业务延展步骤和方向的要求。从今天的业务发展现状向未来战略目标的发展过程，需要组织能力、人才队伍、管理体系建设相应的支撑和配套。这也是我们思考企业组织建设的基础。

一个良好的管理体系不仅要满足企业当前发展的需要，同时也应该顺应企业未来发展的要求，在优化当前组织内部效率的同时，推动组织在内部结构、人才队伍建设、管理体系建设上不断升级。

2、组织地图

其次，任何战略目标和规划都需要组织去实现，简单地理解，组织是企业证明和实现其存在价值的所有资源和能力的组合。

直观的讲，组织就是由全体员工、各种资产等组成的一个实体。我们所说的组织能力发育旨在基于全体员工责权利体系的有效安排、流程和制度的设计实现内部资源组合效率的最大化。从个体分布的角度去理解组织，我们可以看到一张组织地图。这张组织地图可以简单看作组织结构图，横向体现了个体之间的流程和协作关系，纵向则体现了不同层级之间的权责分布和管控关系。

只有组织地图上体现的个体关系符合公司战略落地和业务发展的需要，企业的发展目标才有可能真正实现。

3、员工心智地图

最后，组织地图所规划的横向和纵向的个体关系、基于岗位的责权利体系，最终是由全体员工分别承担不同的岗位、履行各自岗位的职责而实现。

站在组织地图上不同位置的员工对于所在岗位责权利的理解、对于应该做什么、不应该做什么的理解，我们称之为员工的心智地图，决定了员工在企业里的行为，也最终决定了组织地图能否通过员工的行为而落地。

由于员工承担岗位不同、各自的性格、成长经历、能力构成等多种因素的影响，员工对岗位的理解和对组织要求的理解，并不能天然和组织地图所要求的理解相一致。这就构成了组织地图落地的难度和风险。

因此企业需要建立各项管理制度体系，包括明确各岗位的职责权限、梳理流程、管控关系、并通过与各项人力资源制度设计相结合，以及制度规定的严格落地实施，保障员工的认知、心态和行为符合组织地图的要求。只有当企业的组织地图能够有效转化为员工的心智地图、两者尽可能的一致时，组织地图才能真正落地。

企业在不同阶段的组织建设命题往往体现为三张地图之间的相互匹配。三张地图各自的太过模糊以及相互之间的不匹配也往往是大多表现问题背后更为本质的原因所在。

三、组织建设的三个原则

基于三张地图的视角思考一个企业的组织建设，需要坚持三个原则：

第一，没有伴随着“管理体系发育”和“人员能力升级”的组织地图的演变，战略规划很容易变成空想而很难实现。

许多企业面临的问题恰恰就是组织现状与战略目标之间的落差太大。目前许多企业都面临着所在行业和市场格局尚未形成和稳定、仍然有大量的市场机会和空间摆在面前，而未来几年的竞争也取决于竞争对手之间谁能够优先抢占更多的市场空间、获得发展上的先机以在未来的行业格局中获得优势地位。

而另一方面组织的建设又远远滞后于业务发展的需要。目前的组织格局尚未稳定、个体之间的关系不明晰、不稳定或者相互之间的配合效率比较低，已经满足不了当前业务管理的需要，引发一系列的问题。组织格局的滞后已经成为业务进一步扩张的阻碍力量甚至是瓶颈。

任何企业目标的实现都必须由组织去完成，在企业业务扩张和发展过程中也必须伴随着组织地图的延展。钱德勒讲过，战略决定组织，不同的战略就要求相应的组织配套。与此同时，能够驾驭多大的资源和机会也往往取决于企业有多大的组织能力，因此，组织反过来也影响战略，成就或阻碍战略的实现。

企业的每一个发展阶段都伴随着战略地图和组织地图之间的有效互动和相互成就。企业在使命和愿景的终极追求的驱动下，不仅应该规划未来的商业图景，也应该基于这样的商业图景提前规划相应的组织图景并有意识地去实现，从而才能有效实现企业发展阶段的不断跨越。

第二，无法转变为“员工心智地图”的组织地图只是一张图片，而毫无力量。

我们经常会发现一个企业的组织架构图要么画得比较乱，汇报关系不清晰、岗位和部门构成随机和不稳定；要么画得非常漂亮、规划地非常宏大，而实际上一旦真正深入了解这个企业就会发现，由员工心智地图所决定的企业真实的“组织地图”跟企业规划的“组织地图”存在非常大的落差，具体反映在责权利体系的普遍模糊和员工能力上的普遍滞后。

员工对岗位功能和职责的理解、对上下级以及横向岗位之间关系的理解由于组织地图在规划时的不够细化和清晰化、以及员工自身能力的滞后，从而产生与组织需要之间比较大的落差。第三，基于战略地图的延展需要，组织地图和员工心智地图的建立和规划必须建立在发展的基础上，通过当前与未来之间的平衡以实现三张地图之间动态的平衡。

企业历史的发展轨迹往往体现和沉淀了企业在某个领域和方向上的经验，这是企业之所以发展到今天的原因，与此同时，外部环境和企业机体本身在发生快速的变化，不同的阶段往往面临着不同的发展和管理命题。

过去在成就了企业今天的同时，往往也会形成发展路径和经验上的惯性，包括企业家自身对于机会判断和发展思路、行为上的惯性，这样的惯性很可能在环境发生显著变化的今天成为企业进一步发展上的制约因素。

未来的发展方向是否明确、这样的发展方向规划跟当前的业务状态之间是怎样的关系，是自发的惯性的延续、还是基于理性分析基础上的经验和能力的延展、还是基于外部环境的转型……，往往决定了在内部管理体系建设上不同的命题，我们在设置组织地图、和保障员工心智地图的管理体系时，既要解决当前的问题，也要顺应企业发展的需要，在组织格局相对稳定与未来演变之间平衡，原则是当前的组织架构图与未来几年后的组织架构图之间能够尽量实现平稳的过渡，而不是彻底的打破。

与此同时也需要在管理体系制度相对刚性和企业发展所要求的柔性之间平衡，以及员工团队历史能力经验沉淀与未来新的能力发育之间的平衡。

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