人才梯队管理工作意见

第一篇：人才梯队管理工作意见

人才梯队管理工作意见

一、人才培养基本思路

建立符合医院实际需要的人才培养培养梯队，针对不同对象实施不同的培养管理办法和措施，明确培养目标任务和管理措施，实施人才培养系统工程。

二、人才的培养与管理

1、三级学科带头人的培养与管理：

⑴省、市（无锡市）级以上领军人才的培养与管理： 主要对象为无锡市级以上各级各类领军、重点人才。

以省、市医学领军人才和重点人才培养为平台，加快领军人才的培养，按照上级要求，重点培养和扶持，落实培养措施，支持其开展工作，加大宣传力度，扩大其知名度和影响力，保证完成培养目标任务；积极向国家级、省级学会推荐，担任省级以上学会委员职务。对照各类省、市重点人才选拔条件，物色重点对象创造条件主动推荐申报，争取更多人才成为省、市领军人才或重点人才培养对象。

⑵市、局级学科带头人的培养：

主要对象为列入宜兴市级、宜兴卫生局级的重点人才。根据宜兴市、局学科带头人管理工作意见，积极开展以“六个一”为基本内容的“争先创优、积极创新”活动。明确培养对象管理目标、责任、措施，在政治上关心他们，给他们创造良好的工作条件。

2、院级学科带头人的培养与管理： 主要对象为医院各学科的重点人才。

建立赛马机制，提高医院各专科的学科带头人的学术技术水平，强化学科带头人对科室管理和学科建设的责任和贡献。完善选拔聘任机制，实行任职资格准入。建立能上能下机制，加强对学科带头人的个人学术技术水平和履行科室管理、学科建设职责情况的考核，与干部职务聘任、专业技术职务聘任等挂钩，对不符合条件、完不成规定任务要求的予以淘汰。

3、后备学科带头人的培养与管理：

建立后备人才选拔和管理机制，建立后备学科带头人培养对象人才库，进行三年一个周期的培养，力争通过1-2个周期的培养，使其成为医院学科带头人乃至省、市级学术技术带头人，在省内有一定知名度和影响力的高层次医学专家。

4、青年人才的选拔和培养管理：

建立青年人才库，分三年每年选拔一批35周岁以下的青年进入青年人才库，进行三年一个周期的培养，力争通过1-2个周期的培养，使被培养对象成为本学科较成熟的学术技术骨干和后备学科带头人，临床业务水平明显提高，并取得一定的科研成果。

三、人才选拔培养实施途径

1、实施全员培训制度，落实继续教学。

⑴加强规范化培训。新职工进院后严格按照医、药、护、技各类专业人员规范化培训要求参加培训并考核合格。新职工由院部统一安排相关部门科室轮转，结束后根据轮转考核情况分配进科室。加强继续教学，完成规定学分。

⑵加强“三基三严”培训和考核，夯实基本功，培养优良的职业道德和职业素养，45岁以下所有医务人员参加培训率和考试合格率达100%。

2、实施激励机制，提升学历层次

医院鼓励和支持在编在岗专业技术人员提升学历学位，根据工作需要申请在职攻读与本职岗位专业相一致的学位，科室根据学科人才梯队建设及科室医疗技术工作的统筹安排。对在读期间的研究生，保留人员编制，对成绩优秀并回院工作的，实行一次性奖励。

3、鼓励各专科提高全院卫技人员开展科研和新技术新项目的能力。高级职称人员应具有跟踪本专业先进永平和独立承担科研工作的能力。中级以上职称人员每年至少在统计源期刊以上级别杂志上公开发表1篇第一作者论著或综述，参与一项以上科研或新技术引进工作。

四、人才培养管理机制

1、培养管理措施

⑴设定医院学术技术带头人和后备人才入围条件，由科室对照条件进行推荐，报院部审核，相关人员填写申请表，进入人才专项数据库。

⑵实行目标管理，对各类人才培养对象下达培养目标任务书，3年为一个周期，分别设定年度目标和周期目标。

⑶加强考核管理，实行年度考核和周期考核。

⑷实行动态管理，按照宽进严出的原则，选拔符合条件的人员进入人才库，对考核不合格者实行淘汰。

⑸落实奖励措施，对考核优秀者予以专项奖励，并推荐至上一级人才培养平台。

2、保障措施

⑴医院举办多种形式的培训班，为医务人员进行专业学习创造条件。

⑵开展学习型组织创建竞赛活动，倡导个体学习、团队学习和团队协作，完善学习机制，评比学习型员工和学习型团队，营造注重学习氛围。

⑶按照《学科建设管理办法》，所在学科对相关人员的项目推进、学术交流、外出进修给予开支。

⑷医院设立人才培养专项经费。

⑸加大宣传力度，扩大人才的知名度和影响力。

⑹探索跨地区智力引进方式，充分利用医学院校及国内外友好医院、专科、人才优势，搭建人才交流、技术合作的平台。⑺加大技术创新力度，组织开展重大技术项目联合攻关、科研项目攻关等，创新人才培养的载体。

3、约束机制

将医务人员参加学习培训和临床技能训练、发表论文、开展科研和技术创新等，与专业技术职务和管理职务聘任等挂钩，与年度奖金分配挂钩。

附1：

学科带头人选拔管理办法

为加快医院人才队伍建设，培养和造就一批有较高学术造诣、成绩显著、在医疗、教学与科研工作中起带头、核心作用的学科带头人，推动我院医疗、教学、科研整体水平，进一步提高医院的核心竞争力，根据我院学科建设管理办法，特制定本办法。

一、选拔条件

1、学科带头人条件

⑴坚持四项基本原则，具有较强的责任心和事业心，团结协作，爱岗敬业，具有良好的思想品德和职业道德。在工作中能提供良好服务，保障医疗质量及安全。

⑵具有教授（主任医师）专业技术职称。

⑶长期坚持在临床、教学、科研第一线工作，业绩突出，有较强的科研工作能力，勇挑学科建设重任。

⑷除上述条件外，在近五年还必须具备下列条件。

①受聘为本学科市医学会主任委员或副主任委员，或为本学科省级学术团体的委员。

②省厅（局）级（含厅（局）级）医学新技术引进奖1项以上，有省级以上科研课题或成果奖。

③学科年均应获得2项以上科研项目（其中至少有1项为无锡市级以上科研项目）。每年SCI论文（我院为第一署名单位）影响因子总和不低于3分，学科组成员在国内核心期刊上发表学术论文（以第一作者计）年人均0.5篇以上。

④学科每年应引进并有效开展1项临床医疗新技术。建设期间或者建设期末应获得1项以上的省级临床医疗成果奖。

⑤学科所在科室的年度质量考核应位居全院的前列。病床使用率应≥90%，必备诊疗技术项目开展情况良好，住院患者中疑难及危重症患者比例≥30%，具有较强的医疗服务和综合考核：基本素质占10%，（含政治思想素质、职业道德和奉献精神、组织管理和协调能力等）、临床医疗工作占5 0%，（包括医疗技术管理和医疗质量管理）。带教工作占10%，（包括带教后备人才情况、教学工作量、教学质量、教学成果等）、科研工作占20%，（包括承担科研课题、论文著作、获奖成果等）、继续教育10%（开展学术讲座、学术交流、开展教育查房等）

二、考核办法：考核总分为100分，原则上总分90分（含90分）以上考核结果为A级。89-75分考核结果为B级，不足75分为C级。考核结果等级为C级的，实行淘汰。附2：

后备人才队伍建设意见

建设一支数量充足、素质优良、结构合理的后备人才队伍，提高医院的持续发展能力，特制定本方案。

一、后备人才选拔的指导原则和总体目标

后备人才选拔的指导原则：党管人才的原则；德才兼备、任人唯贤的原则；民主集中制的原则；群众公认、注重实绩的原则；公开、平等、竞争、择优的原则；注重发展潜力、重视培养提高的原则；备用结合、动态管理的原则。

后备人才选拔的总体目标：以邓小平理论和“三个代表”重要思想以及科学发展观为指导，着眼于学科带头人建设为目标，增强人才意识和竞争意识。在坚持功态调整、精干队伍的基础上，通过广泛的民主推荐、组织考察，把政治坚定、善于学习，求真务实，懂业务、会管理的优秀年轻人才选拔到后备人才队伍中。争取通过二到三轮的努力，在医院构建一支素质优良、数量充足、结构合理、专业齐全的学科后备人才队伍。

二、后备人才的条件和资格

后备人才应具备的基本条件是：具有大学本科以上学历，年龄在45周岁以下，具有中级以上技术职称，身体健康。

后备人才应具备的基本素质是：遵纪守法，品行端正，诚信廉洁，勤勉敬业，团结协作，作风严谨，职业素质好；具有一定的管理知识和改革创新意识；业绩在同类人员中突出。

后备人才的选拔比例：每个专科1-3名。

三、后备人才的选拔程序和时间

后备人才的选拔程序。科室推荐，民主测评和组织考核，由党政联席会讨论决定。后备人才队伍的选拔，二年为一周期。

四、后备人才的培养机制

本着立足当前、着眼长远的原则，主要采取以下几种方式：支持更高学历层次的学习，送至上级医院、高等院校进修学习；优先提供参加国内外学术活动和考察的机会。

五、后备人才队伍的管理

医院后备人才队伍的管理包括定期考察、动态调整及档案管理等内容。

定期考察每年一次，由办公室牵头，会同党办、医务科、科教科联含进行。考察的主要内容包括：政治品质、思想品德、工作表现、业务技能、廉洁自律等表现情况；与培养目标的距离及原有缺点、不足的改正情况等。动态调整每年一次，由办公室在定期考察的基础上提出调整意见，供院长办公会研究。档案管理由办公室负责。

凡有下列情形之一的，应调整出后备人才队伍：

政治思想、道德品质、廉政等方面出现问题；工作业绩不突出，发展潜力不大；工作失误，造成较大损失或不良影响；群众意见较大、威信不高；由于健康原因，不能担负繁重的工作任务；其他原因，不适宜作为后备人才的。

六、后备人才队伍建设工作的组织领导

医院人才工作领导小组，具体负责该项工作的组织领导，领导小组组长由院长担任，其他院领导为成员。领导小组办公室为办公室。办公室，具体负责该项工作的组织协调。附3：

专科后备人才遴选标准

为了全面加强医院专科后备人才队伍建设，切实提高后备人才的岗位技能、创新能力和综合素质，加强人才队伍建设管理，特制订本院专科后备人才遴选标准：

一、以优秀中青年人才为重点

从优秀中青年人才中选拔专科后备人才，平均年龄≤45岁，中级职称以上人员或硕士以上研究生作为重点选拔对象。

二、优良的思想品德

热爱本专业，有强烈的事业心和责任感，愿为医学事业献身，有高尚的医德医风，有甘为人梯的精神和埋头苦干的求实作风，有坚忍不拔的意志和心理素质。

三、完善的智能结构

具有深厚的医学理论基础，有丰富的专业知识和技能，知识广博，专业精深，素质比较全面。专业方向明确且已形成明显专长，成为本专业同层次人才中的佼佼者，有一定的声望和影响。

四、较强的学术组织领导能力

能驾驭全局，组织学术集体各种学术技术活动，起统帅和决策作用，能够及时摄取信息，掌握本学科国内外最新学术动态，对学科发展有自己独到见解，把握学科建设方向，提出本专业发展规划。有较好的行政、科研、经济管理能力。

五、具有科学的风格

学风正派，治学严谨。有敏锐的观察力和理论概括能力，能担当学术群体科研、教学的指导人。有科学的态度和良好的科学道德，以良好的学风影响人才群体。

六、具备创新精神和开拓能力

有探索医学科学求知的热情和执着的追求精神。有创造性的思维方式。勇于开拓进取，有解决重大复杂技术问题的才能，能在医疗实践中发现并正确判断专业发展方向，开拓新的领域。

七、团结协作精神

有全局观念，善于发挥集体智慧和集体创造力，组织和协调群体开展协作研究。能恰当处理个人与集体的关系，淡泊名利，有不居功不诿过的风格，心胸豁达大度，能用人之长，容人这短，不以己之短扼人之长，能与持不同学术观点的人和谐共事。

八、带教能力强

对培养人才有热情，有比较科学的带教方法，且已经培养了较多的专门人才，培养人才是学科带头人的基本职责。

第二篇：人才梯队建设

人才梯队建设

人才梯队建设的定义

所谓人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。为的就是避免人才断层。

人才梯队建设的目的一、人才无断层

当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置。

二、顺利交接

保证目前的人选确实胜过他的前任，而且解决得越快越有利于工作的开展。

三、形成人才磁场

大力宣扬公司招贤纳才的形象，有利于招到一流的人才。

人才梯队建设的步骤

首先，人力资源部在员工内部建立人才梯队建设计划。由人力资源部专业人员及公司相关管理人员组成专家小组，针对公司现在各岗位的岗位职责说明书和岗位要求，制定出各岗位的发展方向，可以以图文或图表的方式制定出来。职位发展可以是横向的也可以是纵向的。由人力资源部制定人才梯队建设制度，经过专家小组讨论，通过则可实施。

其次，召集公司管理人员开会，宣导公司人才梯队建设制度，让部门负责人充分理解并支持和配合。一方面人力资源部可以在公司里将人才建设计划充分宣扬，另一方面部门负责人及时将计划贯彻落实到部门中去，在全公司形成一个人才培养造势。

再次，部门经理根据符合梯队成员条件对员工进行考察，并计划培养人数量及时间，并把此工作纳入对部门负责人的考核里，一个季度或半年必须培养出具有哪方面能力的人。发现有符合梯队建设的人员，则上报人力资源部备案，由人力资源部填写成员信息表，并及时与成员沟通其自己的发展方向，优势及劣势，需要得到什么样的提升及培训等。

最后，根据制度实行人才培养和选拔，对梯队成员进行工作跟踪及考核，一个季度或半年对人才进行评估，需要培训的及时安排培训，可以提升的及时提升，全力贯彻人才梯队建设制度，如只制定制度，不执行，那人才梯队建设将形同虚设。

组织梯队建设是员工职业生涯和企业业绩的双赢举措，员工不断的接受新岗位和层次的变化，必须不断地提升自身素质，改善素质结构。而这种职位上升的过程也将给员工们很大的精神满足。自觉的把自己的工作效率提高到最大。员工整个奋斗的过程也是企业业绩增长的过程。

人才梯队建设和开发计划实施流程

实施流程方式，主要包括：

计划启动与培训（计划获得共识，并进行相关的培训）

确定关键岗位层级图（确定公司哪些是关键岗位，人才梯队建设是针对关键岗位的，关键岗位的确定方法等，最终形成公司关键岗位层级图）

人才盘点和发展力评估（根据关键岗位层级图确定关键人才，对他们进行发展力评估。评估内容包括两个方面：一是在此岗位期间绩效总体表现，二是基于此关键岗位胜任素质模型的胜任能力评估。这部分重点在于关键岗位胜任素质模型的建立和评估方法的确定，是整个计划工作的重点和难点，计划想上一级集团寻求支援。最后根据两部分评估结果形成人才发展九方格图，并列明员工在图中所处位置。）

关键人才发展计划与实施（根据关键人才发展力评估报告，并结合集团现有投入资源，制订集团关键人才发展和培养计划。计划主要内容应包括关键人才发展力总体评估情况和分析、关键人才任用、晋升、岗位轮换、培训等建议，并通过有计划、分阶段地实施人才发展计划，达到培养人才、形成人才梯队的目的。）

跟踪、反馈与调整（在人才继任与开发计划的实施过程中跟踪进程和效果，不断反馈，增进内部管理沟通，并根据实际情况采取调整措施，规划和调整下一步的行动。）

第三篇：人才梯队建设

背景

近几十年里，中国企业发展速度之快，堪称世界奇迹，而与之不相匹配的是劳动力市场职业化的发展状况，造成的结果就是发展速度越快的企业就越缺少高端人才，由此形成了影响企业持续发展的人才瓶颈。正如华为总裁任正非先生早期所说：“华为发展不快，有内部原因也有外部原因，内部原因是不会管理，而外部原因是在社会上难以招到既有良好素质又有国际大型高科技企业管理经验的人才，即使能够招到，一人、二人也不行，我们需要一个群体。”许多企业寄希望于大规模地引入空降兵来解决问题，但GE、宝洁、IBM、华为等无数优秀企业的实践已经证明，除了初创期和剧烈转型期之外，引入人才都只是一种补充性手段，企业内部人才的培养机制才是最好的员工能力增长机制，而人才梯队建设则是人才培养的核心所在。

在现代，众多企业都在进行人才梯队建设，但基本上都存在一定的误区，主要表现在一下几方面：

1、“人盯人”的后备计划：即一个管理岗位确定一到两个人选为接班人后，只有上面的人早日升迁或离开，接班人才有机会得到晋升，这样人才储备就变成了人盯人。这样往往是一旦后备人才迟迟得不到提拔，反过来又会认为是上级在打压，另外这种后备人才计划范围过小、目标性过于明显的，一旦某人被定为后备人才，其他人员就会感觉丧失了发展机会，随之带来的就是消极怠工。

2、似是而非的后备人才评价标准：企业管理者往往用一些模糊、概念性的词汇，作为后备人才的评价标准，如：在公司工作半年以上；具有大学本科以上学历，如后备人选比较优秀可以放宽至大专学历；绩效考核综合评分为B级以上人员；有较强的事业心和责任感，团队意识强；有一定的管理能力，业务水平高„„这样难以操作，不利于选出合格的人才，培养就更是没有针对性。

3、“伯乐”与“千里马”：国内企业在选拔后备人才时，主要采取的就是上级推荐的模式。企业后备人才的选拔很大程度上依赖于上级领导者，如果上级领导者不能公开、公正、公平的选拔，如此一来就有可能出现“千里马”长期埋没的现象。此归根到底，就是没有形成一种使人才脱颖而出的组织保障机制。

围绕“人才梯队建设”问题，基业长青管理顾问有限公司在多年的管理咨询实践中，总结出人才梯队建设的系统模型，现系统介绍如下，以供我们参考借鉴。

一、人才梯队建设系统模型

人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制。完整的人才梯队建设管理体系包括人才梯队资源池、人才区分机制、人才培养机制、人才选拔机制和人才发展激励机制等五个部分。这

五个组成部分是以人才梯队资源池为中心，其他四个组成部分围绕资源池运作的。

“人才梯队资源池”就像一个鱼塘，“人才区分机制”就是选鱼苗入池，“人才培养机制”就像日常喂鱼，“人才选拔机制”就像从鱼塘中捞鱼，而“人才发展激励机制”主要是对鱼塘负责人的激励。

二、人才梯队资源池

1、人才梯队资源池建立的原则

任职资格体系建立后，可以按“分类、分层级”的原则建立人才梯队资源池。

1）分类建立。人才梯队资源池按职位类别/通道建立，例如管理类、研发技术类、质量管理类、项目经理类等。

2）分层级建立。原则上每个通道、每个层级都可以建立一个资源池，但从管理成本考虑，企业一般关注重要的、高层次的资源池。管理类每个层级可以建立资源池，专业技术类三级或四级以上每个层级可以建立资源池。

2、人才梯队资源池人选的来源

资源池中人选的来源无外乎两个：通道之内和通道之外。

1）通道内人选。以研发技术通道为例。在研发技术通道类，获得低级别普通等和职业等（以每级设计预备等、基础等、普通等和职业等为例），且上综合评定为良好及以上的人员，自然计入该通道上一级的资源池。例如张三获得研发技术通道三级的职业等，上综合评定为优秀，张三可以进入研发技术四级的资源池。

2）通道外人选。对员工能力要求比较综合性的通道，其后备人选并不全是来源于通道内，可能部分或全部来源于通道之外。有两个通道是这种典型的通道：一是管理通道；二是流程中跨功能领域角色的通道。例如项目经理通道，华为IPD流程中的PDT经理就是属于项目经理通道，只是PDT经理的要求比一般意义上的研发项目经理要求要高许多。一般意义上产品开发的项目经理，还只是关注于研发领域，而PDT经理的管理范畴包括了营销、研发、制造、销售、服务、财务等多个功能领域。

管理通道和项目经理通道的级别设置都不是从一级开始，都可以以三级作为通道的起点。因此，管理三级和项目经理三级的后备人选，全部来自于其他专业技术通道。

3、确定人才梯队资源池的“容量”

人才梯队资源池是按通道、分级别建立的。每个资源池需要多大的“容量”，即资源池的人员数量是由企业对该类、该层级人员总需求以及总需求与人才梯队的比率所决定的，如很多企业采取1：（1~3）的人员比例，即总需求为N的话，则资源池中人数则为N~3N。人员总需求由根据公司战略和业务战略制定的人力资源规划所确定。例如GE的接班人计划采用的就是1：3的比例。

如果需要更精细的控制资源池的“容量”，还可以考虑以下两个因素：

1)近期可能的离职、调岗人数。

2)公司人才培养的“成才率”，即培养一批人才，有多大的比例能够成功。资源池中人员数量的上限，就是人才梯队资源池的容量。资源池现有人员与资源池容量的差距，就是资源池人员需求缺口。

从资源池的人数规划可以看出，“好钢要用在刀刃上”，企业并不是高级的人才越多越好，而是各个层级的人员都需要。当人才梯队资源池人数接近最大“容量”时，提高任职资格等级标准，或者在任职资格等级认证时，控制升级的人数，或者提高资源池的入池标准，例如，要求达到低级别职业等的人才能够进入资源池。

三、人才区分机制

1、入池标准

从人才梯队建设系统模型中可以看出，人才区分的机制来源于两个：任职资格体系和绩效管理体系。只要具备任职资格某个类别、某个级别（或胜任力要求），且达到一定绩效水平的员工，才能够进入资源池。

2、筛选、淘汰出资源池

人才梯队资源池是一个宽进严出的系统，它就像一只不停摆动的筛子，员工在这里要么进步、要么就被淘汰，没有第三个选择。资源池是一个人才培养的熔炉，而不是“保险柜”，不进则退是这个系统最基本的出发点。

进入资源池中的员工，在以下情况下，都要可能被淘汰出池：

1）个人近期累计绩效较差者。

2）个人能力跟不上公司发展的需要，能力“相对”退步者。

3）在资源池“人满为患”，入池的标准提高，或有更优秀的人员可以代替。同时，资源池也是一个开放、包容的系统，这一轮被淘汰的人，改进后有可能再进来，但进来了仍然有可能被再次淘汰。

企业通过人才梯队资源池不断地培养后备人才、不断地筛选后备人才，大浪淘沙，周而复始，从而不断地提高企业后备人才能力的“水平面”。

四、人才选拔机制

1、人才选拔程序

资源池建立后，后备人才的“入池”、培养和筛选淘汰是一个长期的、例行化的工作。如果需要选择一名合格的人员承担某个职位/角色的工作，可以按以下规则操作。

阶段一：初步筛选。根据资源池中人员的品德、近期个人绩效、目标岗位的任职条件要求、目标岗位的任职资格等级要求、员工个人意愿、学习能力等进行初步筛选。

阶段二：确定最终人选。对于初步筛选出来的人员，可以采用360度评估（包括360度访谈和360度调查）、情景模拟、竞聘上岗等方法做进一步的评价，确定目标职位的最终人选。

阶段三：任命。最终确定的目标职位人选按公司人员任命管理程序进行正式任命。

2、从人才选拔程序看人力资源管理体系

从资源池人才的选拔过程可以得到以下结论：

1）建立任职资格体系经历了“职位 → 职位族/职位类/职位子类 → 职业发展通道（任职资格体系）”几个步骤，它是一个从基于工作的人力资源管理体系转向基于能力的人力资源管理体系的过程。

2）从人才梯队资源池中选拔人才，则经历了“人力资源规划 → 职业发展通道→资源池→评价选拔→上岗”几个步骤，又是一个从基于能力的人力资源管理体系转回基于工作的人力资源管理体系的过程。

经过任职资格体系的建立和从资源池中选拔人才两个逆向的过程，基于工作的人力资源管理体系与基于能力的人力资源管理体系之间就建立起有机的联系，从而实现了真正意义上的“人与职位”的动态匹配。

五、人才发展激励机制

人才梯队资源池的建设和管理是各级管理者和中高级专业人士至关重要的一项例行化工作。为了激励他们对人才的培养，可以采取以下措施：

1）将人才梯队资源池建设的结果作为管理者/专业骨干综合评价的一项指标。

2）人才的培养和选拔，可以作为管理者/专业骨干任职资格标准的一项内容，而且级别越高，其在任职资格标准中所占的权重就越大。

3）借鉴IBM、华为等业界优秀企业的做法，梯队建设任务未达标者，不能得到提拔。

此外，为了激励人才梯队资源池建设，企业可以设定一些单项奖，例如“育才奖”和“伯乐奖”等，每年评选出优秀的部门和个人给予专项奖励。

第四篇：人才培养与人才梯队建设管理

人才培养与人才梯队建设管理办法

第一章 总则

第一条 目的

建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。

第二条 原则

坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条 人才培养目标

事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条 人才培养组织体系

事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条 主要内容

1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；

2、岗位轮换；

3、内部兼职；

4、人才调配；

5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；

6、人才培养的考核评价；

7、晋升与淘汰。

第六条 适用范围

事业部各职能部及二级子公司

第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选

第七条 目的

通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。

第八条 甄选条件

（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。

（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。（事业部十二项关键资质：

1、沟通能力；

2、分析判断能力；3计划组

织能力；

4、管理控制能力；

5、应变能力；

6、执行力；

7、创新能力；

8、领导能力；

9、决断力；

10、人际关系能力；

11、团队合作能力；

12、承受压力的能力。）

注：

1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类

2、参考12项资质定出2-3项共性指标，再根据分类选出2-3项个性指标。每项指标的评价标准参见《空调事业部12项资质定义及行为评价标准》

3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据事业部用人理念

可进行适当调整。

（三）综合素质和潜质

1、性格特征

2、职业倾向

3、综合能力

4、心理测试

第九条 甄选工具

1、基本条件通过个人材料进行分析。

2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。

第十条 关键岗位继任者甄选

关键岗位主要指事业部当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，事业部关键岗位的数量可按事业部当前中高级岗位总数的20-30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1-3名候选人，如果事业部内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。

第十一条 后备人才甄选

后备人才主要是指事业部为因应未来发展变化而储备的一些可替代事业部某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据事业部制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。

第十二条 关键岗位继任者甄选程序

各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单--人力资源部组织对候选人进行综合素质测评--人力资源部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划--跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。

第十三条 后备人才甄选程序

各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单--人力资源部组织对提交的名单进行综合评定--人力资源部策划后备人才的整体培训方案--培训方案的实施--培训效果的反馈。

第三章 岗位轮换

第十四条 轮岗对象及目的

岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人才。

第十五条 轮岗周期

轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。第十六条 轮岗比例（）

1、中高层干部>20%；

2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%；

4、后备人才 90%以上（沿专业跑道发展的人员可另行考虑）。

注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。

第十七条 轮岗与晋升的关系

所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外）。

第十八条 轮岗审批

1、事业部各单位内部轮岗：由各单位自行审批--报人力资源部备案；

2、跨单位轮岗：由各单位提案--人力资源部审批。

3、财务系统人员轮岗：由部门提案--子公司、财务管理部审核--人力资源部审批。

4、中高层干部和专业技术干部轮岗：各单位提案--人力资源部审核--报事业部总经理审批。

第十九条 轮岗人员管理

1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。

2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。

3、轮岗结束后，由轮岗单位根据《干部绩效考核管理办法》或《员工绩效考核管理办法》进行绩效考核，并按[（轮岗时间/12）*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。

4、派出人员工资、奖金和保险：由派出单位支付。

5、派出人员补贴：1000元/月/人，生活住宿物品一次性补贴500元/人，补贴由事业部统一支付。（如有调整，以事业部文件为准）

6、住宿：轮岗人员的住宿由接受单位负责安排，住宿费由自己承担，并从补贴中扣除。

注：其中第5、6条仅适用于本部与芜湖公司之间的轮岗。

第四章 内部兼职

第二十条 兼职目的

增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为事业部培养和储备人才。

第二十一条 适用对象

中高层干部、专业技术干部和管理骨干。

第二十二条 兼职人员的定位

兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。

第二十三条 兼职周期

兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。

第二十四条 兼职形式和职务

内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。

第二十五条 工作开展方式

1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。

2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。

第二十六条 人员管理

1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。

2、审批程序：各单位提案，人力资源部审批。（中高层干部和专业技术干部需事业部总经理审批）

3、兼职申请审批后，统一由人力资源部拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。

4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。

第五章 人才调配

第二十七条 调配目的

消除事业部各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置事业部内部人力资源。

第二十八条 调配原则

1、符合事业部人力资源整体发展战略；

2、在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；

3、符合员工个人能力和潜力的发挥；

4、优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。

第二十九条 调配对象

因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。

第三十条 调配申请

由需求部门向事业部人力资源部提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。

第三十一条 调配权

在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，事业部人力资源部有最终裁决权。

第六章 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设

第三十二条 在职辅导

各单位每年年初都应当制订在职辅导计划，每个高层干部除辅导本部门中层干部外，还须辅导其他部门1-2名中层干部或管理骨干，每个中层干部除辅导本部门员工外，还有责任辅导其他部门1-2名管理骨干。

第三十三条 在职培训

详见事业部《人力资源开发管理制度》。后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为中层干部（以人力资源部下发的《员工培训证书》统计数据为准）。

第三十三条 在职培训 详见事业部《内部讲师管理办法》。

第七章 考核与评价

第三十四条 目的

增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。

第三十五条 考核对象

以职能部和二级子公司为考核单位。

第三十六条 考核周期

考核周期为一年。

第三十七条 考核内容

考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。

具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。

第三十八条 人才培养责任人

各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。

第八章 淘汰与晋升

第三十九条 目的

通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能上能下的用人机制，优化事业部干部队伍素质。

第四十条 淘汰和晋升比例

中高层干部每年淘汰比例为5-10%，后备人才每年晋升比例为20%左右。

第四十一条 晋升条件

参照集团和事业部《干部管理办法》以及其他相关制度执行。

第九章 附则

第四十二条 本办法由人力资源部制订、解释和修订。

第四十三条 本制度自下发之日起正式实施。

第五篇：人才梯队卷宗目录

人才梯队卷宗目录

1、天全县人民医院--儿科医护花名册及组织架构图

曹勇副主任医师资格证、执业证、毕业证、职称证、县级学科带头人等

高伟副主任医师资格证、执业证、职称证等

黄泽敏主任医师资格证、执业证、毕业证、、职称证、进修鉴定表等

蔺娟主任医师资格证、执业证、毕业证、、职称证、进修鉴定表等

王涛主治医师资格证、执业证、毕业证、博士学位证等

卢婧主治医师资格证、执业证、毕业证、硕士学位证等

吕境杰主治医师资格证、执业证、毕业证、进修申请及审批表等

罗月涛医师资格证、执业证、毕业证、主治医师考试成绩等

胡磊医师资格证、执业证、毕业证等

洋露助理医师资格证、执业证、毕业证等

李柳助理医师资格证、执业证、毕业证等

广兴静助理医师资格证、执业证、毕业证等

杨磊毕业证、学士证

周玉鑫毕业证等

李璟涛毕业证等

科室部分医师简介

2、华西第二医院2013年-2018年对口支援天全县人民医院儿科专家一览表

3、学科带头人学术团队任职登记表

4、四川大学华西第二医院组团式对口帮扶协议书

5、陶于洪教授儿科学科主任聘书、陶于洪教授简介

6、附件：四川省卫生厅第八批学术技术带头人拟认定名单、四川省卫生厅第八批学术技术带头人后备人选拟认定名单（四川省卫生厅关于陶于洪教授学术带头人后备人选）

7、熊菲副教授/副主任医师专业：儿童保健

8、雅安市人民医院关于赴天全县人民医院交流的函

9、四川省卫生厅第十批学术技术带头人及后备人选评选结果公示（王成林主任四川省卫生厅学术技术带头人公示）

10、高伟四川省医院协会药事管理专业委员会理事证书

11、曹勇中华医学会会员证、全科医学转岗培训师资证书

12、四川省护理学会关于推荐静脉输液专业委员会委员候选人选人的通知

13、四川省护理学会静脉输液专业委员会委员候选人推荐表及高志燕任四川省护理学会专业委员会委员任职证书

14、雅安市卫生局关于成立儿科质量控制分中心的通知、曹勇雅安市儿科质控中心成员通知

15、关于召开雅安市医学会儿科专委会成立大会暨雅安市首届儿科医学学术会议的通知、曹勇雅安市儿科专委会委员通知

16、雅安市医学会儿科专委会成立暨首届学术交流会通讯录

17、丘力同志聘书（中国医师协会内镜医师分会）

18、丘力儿科呼吸介入学组青年委员聘书（中国妇幼保健协会、妇幼微创专业委员会）

19、雅安市医学会关于开展雅安市医疗事故技术鉴定专家库换届工作的通知 20、2015年至2018年儿科进修人员名单及住院医师规培人员

21、天全县人民医院医务科关于2018年医师进修计划的请示 22、2018年护理人员进修、专科护士培训计划申请

23、杨磊委培报名表附件：[雅安市人民医院住院医师规范化培训报名表2017]

24、雅安市人民医院杨磊委培函

25、吕锦杰继续教育结业证书

26、杨妲媛专科护士培训证 27、2017年护理人员进修、专科护士培训计划申请

28、吕锦杰继续教育结业证书（重复）

29、四川省医学科学院·四川省人民医院进修证明（张丽红）30、彭悦新生儿护理专科护士培训证

31、四川省医学科学院·四川省人民医院进修证明（张旖旎）

32、晏莎新生儿护理专科护士培训证

33、雅安市人民医院专业技术人员进修生鉴定表（高志燕）34、2015-2018年儿科部分外出学习登记表及相关证明材料 35、2015-2017年儿科工作人员学分汇总2015年儿科工作人员学分汇总

36、举办学术会议登记表

37、四川省医学会关于开展四川省卫生计生委适宜技术推广项目“严重产后出血风险预警及综合处理”暨围产医学专业委员会卫生下基层活动的通知

38、四川省医学会关于开展四川省卫生计生委适宜技术推广项目“严重产后出血风险预警及综合处理”暨下基层活动暨雅安市第二届妇产科专委会学术会议的通知

39、天全县人民医院关于举办学术会议的通知

40、二郎山下名家再展风采，青衣江畔妇产续铸自强简报（第二十三期）41、2016年四川省卫计委适宜技术推广培训班学分证书（曹勇、高志燕）

42、天全县人民医院医务科关于开展“儿童支气管哮喘的防治”专题讲座的通知

43、践行“两学一做”，儿科一党支部赴天全县人民医院开展义诊

44、天全县人民医院医务科关于开展“雾化吸入治疗在儿童呼吸道常见疾病中的专家共识”等专题讲座的通知及培训相关资料

45、天全县人民医院医务科关于开展“儿科心律失常的鉴别及治疗策略”专题讲座的通知及相关培训资料

46、天全县人民医院医务科关于开展“川崎病”专题讲座的通知及图片 47、2015-2017外出学习活动记录（省级及以上）48、2017年儿科省级及以上学术活动记录 49、2016年儿科省级及以上学术活动记录 50、2015年儿科省级及以上学术活动记录 51、2017年市级学术会议记录 52、2016年市级学术会议记录 53、2015年市级学术会议记录

54、曹勇荣誉证书

55、高志燕荣誉证书

56、范蓉荣誉证书

57、科室2013-2018年获得的奖状