三一中和普茨迈斯特优缺点[5篇范文]

第一篇：三一中和普茨迈斯特优缺点

三一重工和中信基金联合出资3.6亿欧元（其中三一重工出资3.24亿欧元，折合26.54亿元人民币），收购普茨迈斯特100%股权

三一重工的优势：三一重工简介：

三一集团始创于1989年，三一是中国最大、全球第六的工程机械制造商。

在国内，三一建有上海、北京、沈阳、昆山、长沙五大产业基地。在全球，三一建有30个海外子公司，业务覆盖达150个国家，产品出口到110多个国家和地区。

梁稳根是三一重工主要创始人，现任三一集团董事长。2011年5月9日，梁稳根以500亿元的身家登顶，成为内地新一届首富。2011年9月成中国双料首富。

通过本次合并，普茨迈斯特将得到三一重工资金上的保证，而三一重工将获得代表顶尖技术的“德国制造”产品标签，以及普茨迈斯特在中国以外的全球销售网络。中国国内低成本的优势可以提升“大象”的盈利能力，“大象”成功的国际化实践经验，能提升三一的整体效益、品牌、国际影响力、筹融资平台，加速国际化进程。

此次收购有利于“大象”延伸混凝土设备产品线，包括搅拌站、搅拌车等，快速渗入空白市场，提升市场占有率及销售额。同时，通过有效整合，“大象”有望在1~2年恢复到历史较高水平，即2007年税息折旧及摊销前利润为14800万欧元的历史高点。

而三一未获发改委“路条”就与“大象”签订协议，违反了国内正常审批程序，这就好比双方已“联姻”，但“父母”还没同意。此后能否得到“父母”的谅解与批准，还在两可之间。

随后，三一的竞争对手中联重科相关负责人在接受本报记者采访时，肯定了公司先于三一拿到“路条”，并认为三一未获“路条”就签约涉嫌违规行事。

不过，另有行业人士对本报记者分析称，此事对三一并购最终获政府批准的影响有限。“这是发改委的一个部门规章，如果违反，发改委只是将予以批评或者通报批评。”上海律协国际投资与反垄断研究委员会副主任薛国财表示。

此外，在三一的发布会上，中共湖南省委常委、副省长陈肇雄、湖南省发改委副主任黄志军等多名政界官员出席，三一重工总裁向文波在谈到收购涉及的监管问题时，特别提出并购得到了湖南省和国家发改委的支持。

另外，根据三一重工的说法，此并购也已获得德国政府的批准。

向文波承认，国际并购中文化的整合，“是一个很大的问题”，为了保证公司的稳定，将完整保留包括管理层在内的普茨迈斯特原有团队。同时，原公司CEO继续任同一职务，并将成为三一集团执行董事，普茨迈斯特董事长施莱希特将成为三一集团的顾问。

“我们必须包容对方的文化，独立团队拥有很大的自主权，我们和„大象‟CEO已经签订了五年的合同。”他并承诺，“并购后，三一不会解雇一名员工，相反，我们将扩充大象的产品线，还将招收更多员工，通过大象平台生产更多产品”。向文波认为，三一与“大象”的文化排斥性比较小，理由是：二者都是在完全竞争下成长起来的民营企业，拥有与生俱来的市场血统，对于市场化的东西，具有充分信心。

中国工程机械工业协会秘书长苏子孟同样对三一表示乐观，他说： “前景肯定是好的，„大象‟被三一收购，对双方都是双赢的结果。”

稳定的现金流

报告期内，公司实现营业收入317.6亿元，同比上升4.6% ,归属于上市公司股东的 净利润为51.60亿元•同比下降13.12% ,加权帄均净资产收益率为23.33%。尽管受国 家经济景气度和行业需求下降的影响，公司经营业绩依然优于大市优于行业，主要产品的市 场竞争力稳步提升。混凝土机械销售171.4亿元，同比増长8.21%,依然保持世界最大混 凝土机械制造商的龙头地位；挖掘机销售66.2亿元，超过10000台，成为市场占有率提 升幅度最大品牌继续稳居国内市场第一汽车起謝几销售24.4亿元同1;赠长10.30% • 中大吨位产品销星持续上扬，50吨以上的产品市场份额提升至30%.一举跻身国内销售 排名第二。

国内不断上升综合竞争力

报告期内，国际权威媒体International Construction(《国际建设》杂志）发布2012 年度Yellow Table排行榜•公司以78.61亿美元的规模领衔中国军团，名列全球工程机 械行业第六名，并蝶联入选榜单的中国企业第一名；中国上市公司市值管理研究中心发布

2012年度市值管理绩效报告，公司连续6年6次上榜，并爱括了 2012年度中国上市

公司“市值管理百佳、资本品牌百强、资本品牌溢价百强”三项大奖，成为获奖最多的上市 公司；在第14届中国上市公司高峰论坛暨金牛奖评选中，公司荣获2011年度金牛“上 市公司百强、”最有效率公司“、”最受投资者信赖公司“三项大奖。财富中文网发布 M”2012年最具创新力的中国公司"扫珩榜，公司陷第三，成为国内工程机械行业排名最

高的公司。

三一重工的劣势三一重工此番收购须花26.54亿元人民币，而据最新三季报显示经营活动净现金流为负15.16亿元，收购后三一将承担普茨迈斯特的所有债务，以三一重工目前的资金状况尚不足以收购的起普茨迈斯特。现金流尚难支撑收购;利润贡献甚微； 产品价格过高； 或难得到真正技术； 工人安置问题待解；

如果三一重工完成收购，在净利润上的贡献也是有限的。按照2011年三一重工年度业绩预告显示，2011年三一重工净利润约在56.15亿元人民币，估算下来普茨迈斯特对三一重工的“利润贡献”不过为8%。

普茨迈斯特的优势：普茨迈斯特简介：

成立于1958年的德国普茨迈斯特有限公司是一家拥有全球销售网络的集团公司。总部设在德国斯图加特附近。该集团公司已在世界上十多个国家设立了子公司。普茨迈斯特集团从事开发、生产和销售各类混凝土输送泵，工业泵及其辅助设备，这些设备主要用于搅拌和输送水泥、沙浆、脱水污泥、固体废物和替代燃料等粘稠性大的物质。

公司产品包括：安装于拖车或卡车上的各种混凝土泵、拌浆机、用于隧道建设和煤矿工业的特种泵以及最新研制的机械手装置等。普茨迈斯特在中国建立起了世界销售网络的又一中心—普茨迈斯特机械（上海）有限公司，主要生产各类混凝土泵车和拖式泵。

在一些国家重点工程(如黄河小浪底工程、二滩水电站工程)以及亚洲第一的上海“东方明珠”电视塔等工程中，普茨迈斯特均发挥了不可代替的巨大作用。普茨迈斯特公司一直创造并保持着液压柱塞泵领域的众多世界纪录：排量，输送距离，扬程，产品的种类，可输送物料的多样性等等。目前，在全球最高建筑——阿联酋的迪拜塔，普茨迈斯特已经创造了603米的最新的混凝土输送高度世界纪录。

虽然，像普茨迈斯特这样的企业，其在液压系统、涂装及焊接等领域有着天然的国际领先技术，对三一重工的其他业务板块如路面机械、挖掘机械的零部件和整装工艺上可能带来帮助。但普茨迈斯特不太可能将自己的研发队伍单独拆开给三一重工，否则这家德国公司的未来发展将面临很大风险。

中国机械设备公司已能生产不错的设备，但是产品的可靠性和技术含量尚未达到世界一流水平。三一重工收购普茨迈斯特，能有效促进自己的产品从中低端品牌往高端品牌发展，这将催生一个新的全球混凝土机械制造巨头。

“大象”急寻买家

事实上，“大象”与三一的姻缘，并非双方“一见倾心”这么简单。

成立于1958年的普茨迈斯特是全球混凝土机械的领先企业，几十年来其混凝土泵的销量、技术一直保持全球第一，直到2009年，三一重工在销售额上将其赶超。但在中国之外的市场，“大象”仍保持着第一的地位。经济危机让普茨迈斯特经营状况急剧下跌，2008年，这家公司出现了成立50年来的第一次亏损；后来虽市场大环境有所好转，但“大象”的业绩却复苏缓慢。受欧债危机拖累，“大象”急寻买家。

除了三一，“大象”还向全球多家企业发出了邀标函。据业内人士透露，工程机械行业的全球“老大”卡特彼勒、小松、福田雷沃，都收到了“大象”的“征婚帖”。而在这些竞争者中，三一最大的对手，同在长沙且同为中国工程机械行业巨头的中联重科(5.56,-0.02,-0.36%)一直对“大象”虎视眈眈、志在必得。

普茨迈斯特的劣势：普茨迈斯特在2007年的销售收入大约是10.9亿欧元，而受到金融危机影响2011年该公司的收入跌到了5.6亿欧元左右。2011年时该公司的净利润只有600万欧元。

第二篇：浅析德资企业普茨迈斯特机械有限公司在中国的失败

浅析德资企业普茨迈斯特机械有限公司在中国的兴衰

周 锋

关键词：外资企业组织架构市场环境创新精神

Keyword：Foreign-funded enterprises, Organizational structure, Market environment, The spirit of innovation

要点：一家成功的德资企业进入中国市场，在经历了短暂的辉煌之后，由于无法建立有效的管理模式迅速进入衰退，在中国市场迅速扩大的时候没有及时把握时机，而中国的本土企业的迅速崛起使这家德资企业内外交困，最终被本土企业所收购。本文将就这家企业在中国经营中所遇到的问题做一些剖析。

Points：A successful German enterprise entered the Chinese market few years ago, after a short time of brilliant, because could not establish an effective management mode he quickly got into recession.When the market was rapidly expanding in China，he could not timely grab the opportunity.Otherwise, China's local enterprises were on the way of rapid rise.Eventually this German enterprise was defeated by local enterprises and merged by local enterprise.This article tries to do some profiling on the problems encountered by this company’s operating in China.背景介绍

普茨迈斯特机械有限公司（以下简称普迈公司），一家德国家族企业，成立于1958年，主要生产工程建筑中使用的混凝土输送设备。曾经是世界上市场占有率第一的企业，是技术和市场的双重领导者。于1995年在中国上海建立生产销售基地，成立了普茨迈斯特机械（上海）有限公司（以下简称中国普迈），当时中国的地产行业刚刚起步，相应的设备需求也处于缓慢增长阶段，国内还没有形成能够生产类似成熟可靠产品的产业集团，凭借性能可靠，技术领先的产品，中国普迈在2003年前一直占有着国内超过一半的销售市场。但由于内部管理问题以及无法有效把握中国市场变化趋势，市场份额被国内竞争对手三一重工和中联重科等迅速蚕食，至2011年，普迈公司在中国的市场占有率已经降至2%，而当时整个中国市场占据了全球市场容量的70%以上。这也最终导致整个德国普迈公司在2012年年初被中国三一重工集团收购。这家企业在中国发展的最终陨落，是由许多方面引起的，但经过仔细梳理，我们可以总结出一些典型的问题，在这里我们将就这些问题进行分析和总结。

正 文

畸形的组织架构

作为一家外资企业，要在中国立足发展，首先需要的就是有一个合理的组织架构，能够使企业正常有序的运转。在成立之初，由于公司人员较少，德国总部任命了一位德籍华人担任公司总经理一职，同时辅以财务和技术两位总监来协助总经理，背景也都是德籍华人。对

1于德国普迈任用华人而不是外籍人士担任总经理一职来看,还是有相当远见的。因为只有华人,才能在中国众多政策荆棘中,才能在早期数不清的灰色地带和潜规则中杀出一条血路.而德国人则对于中国模糊规则的理解和应用上明显逊于中国人,在他们的脑中只有黑与白,没有灰.中国从计划经济向市场经济的转型过程中,在改革开放规模的逐步扩大中,很多政策的制订是不完善,或者说是摸着石头过河的,甚至还出现早期和近期的政策相违背的情况.这些问题只能在不断发展前进的过程中去逐步完善并解决,如果仅仅是拘泥于现有的规则框架中哀叹裹足不前,不能用发展的眼光来研究政策的趋势,那就会丧失机会。因此中国普迈由创立之初到在中国市场立稳脚跟，迅速形成一定的产销规模，应该说是整个进程比较顺利也比较迅速。但这种情况也随着中国普迈总经理和德国总部不可调和的矛盾而逐渐改变。

当时，公司的重大决策和主要事务流程都需要三位高层同时签字确认。表面上看是一种三权分立，其实由于公司从2000-2003年间得益于房地产的不断升温,销售业绩呈阶梯式增长,总经理的个人威望也同时水涨船高,逐渐到达顶峰,再加上他聪颖过人的天赋和事必躬亲的工作态度,使得他的心态也悄悄的发生了变化,已逐渐忘记了自己是个高级打工者的身份。由于他在中国普迈的成长中倾注了自己太多的心血,看着它逐渐壮大,所以不允许任何人干涉他的经营行为,甚至包括总部。德国总部对中国普迈在时任总经理的领导下针扎不进,水泼不进的铁板一块非常恼火,感觉快失去了控制,逐步考虑着如何加强对中国普迈的控制和对总经理的制约。

在04年10月时任总经理和德国总部在公司的管理体系和公司发展方向及定位上分歧无法弥合,双方不欢而散，当时的总经理在留下一份告别信后再也没回到过公司。德国普迈总部在此后对组织进行了比较彻底的整改，主要目的是防止中国普迈出现一人独大的局面，同时加强总部对中国普迈的实际控制力。德国总部在中国普迈设立了首席运营执行官、首席财务执行官和首席生产执行官三个职位，三个职位为同等级别，都可直接向总部汇报工作。同时除首席运营执行官为德籍华人外，另外两个人都为德国人。而这样的组织架构的改革却为公司运营带来了许多弊端。主要有以下三点：

1、效率低下,内耗严重。三权分立,表面上避免了一人独大的局面,但其实也造成了公司没有一个实际意义上的领导,大家从各自角度和利益出发，部门间本位主义非常严重，同时又分属不同领导管理，因此更助长的这种情况的产生，导致部门间互相推诿，跨部门合作效率非常低下。

2、权责不明晰，无法有效激励员工。经营公司如同指挥军队打仗,功必赏,过必罚才能使士兵卖命,有积极向上的动力，但由于三位高层由于各自原因无法对其余所有员工做到一视同仁，而规章制度及工作流程的设计也最终成为互相妥协的结果，导致无法在实际工作中得到有效执行。

3、对待问题不实事求是,技术问题容易演变成政治问题。本来很简单的是技术层面上的事情,由于仲裁者比较多,有三个,且每个人的思路想法不尽相同,再加上中西文化的差异,因此在解决问题的思路和观点上通常无法达成一致.造成隶属于不同高层下面的中层容易揣摩思路做事情,而不分对错。特别是跨部门的工作,问清楚来龙去脉比较繁琐,同样分清谁是谁非则更麻烦,而且忌讳，技术问题往往会变成政治问题。

可以说由于组织架构所存在的问题，导致企业运营无法得到有序正常的进行，企业内部工作效率低下，部门间互相扯皮。原先的卖方市场条件下许多问题为表面的繁荣所掩盖。而在市场急剧变化时，这种管理模式的劣势立刻彰显无遗。

无法灵活应对市场变化

作为一家德国传统的机械制造企业，得益于德国深厚的工业设计制造底蕴，严谨的制造流程，使普迈的产品一直是高质量、高可靠性、技术领先的代表，一度也占据着全世界40%以上的市场份额，被人称为行业内低调的隐形冠军。在来到中国后，由于当时中国还没有具备成熟混凝土输送设备制造生产能力的企业，而相应的市场却在逐步的扩大中，特别是2000年-2003年间，整个市场基本处于供不应求的阶段。中国普迈也在这段时间内占据着市场主流，同时创造了非常可观的利润。而当时的中国企业三一重工和中联中科也看中这个市场未来的潜力，潜心制造产品，并看准当时的市场空档，在中国普迈的产品来不及满足市场需求时，通过低廉的价格和良好的服务来弥补本身产品质量的不足，迅速占领部分市场并逐步成长起来。中国普迈的领导者虽然看到了这种趋势，但最终由于以下几点原因，没有能够及时根据市场变化情况而做出相应的改变，也在一定程度上成就了当时的三一重工和中联重科。

1、无法得到总部的有效支持。当时的中国普迈主要负责产品的组装，其零部件大部分有德国总部供应，而当时全球市场都处于上升阶段，德国总部的产能无法满足市场需求，虽然中国总部一再希望德国总部一方面优先供应中国市场，一方面尽快提高产能，而由于德国总部没有类似发展中国家市场的发展经验，误判中国市场的发展趋势，没能及时调整中国市场的发展战略，还是一如既往将欧美地区作为企业发展重心。直到2010年中国市场一枝独秀时，才将发展重心转移到中国来，但为时已晚。

2、营销模式与服务意识脱节市场发展。虽然普迈一直处于技术上的领先，同时由于进入中国市场后恰逢卖方市场阶段，中国普迈孱弱的营销模式和售后服务在当时并没有极大影响到企业的运营。而其在中国的竞争对手为了赢得市场，在技术短期内无法实现超越的时候，将市场营销和售后服务作为突破口。他们通过资本运作投入大量资金开拓市场，以低廉的产品价格和灵活的付款方式大大降低客户的准入门槛，并通过全方位的优质服务来弥补产品质量和技术方面的短板。反观中国普迈，在面对竞争对手咄咄逼人的攻势时，却还以行业老大的身份自居，同时由于在三权分立的情况下企业无法高效运营，没能及时顺应时势改善自己的营销模式和服务意识，给予了竞争对手生存成长空间，在竞争对手的产品质量逐渐改善，技术逐步成熟的时候，大部分市场毫无悬念的被竞争对手所占据。

3、误判市场发展趋势。在中国作为一个工程建设相关行业，整个市场的发展趋势与宏观经济和政策的变化息息相关。而当时的中国普迈没有依据中国市场特色，对市场发展趋势进行专门的研究分析。这也导致的其按照普通思路制定的生产销售计划没法符合市场发展需要。例如2009年世界金融危机时，中国政府已非常魄力开始实施4万亿投资计划，了解中国市场特色的竞争对手据此制定了积极的生产销售计划，而中国普迈还是根据德国总部在世界金融危机预期下所作出的去库存，控制风险的战略方针来制定实施其生产销售计划，导致其由于没有足够的产品去占领市场而被进一步边缘化。

缺乏创新精神

德国普迈的成功源于其在过去不断进行的技术创新，他在这个行业内引入了大量的新技术，创造了诸多行业纪录。而当他来到中国市场后，却从一名改革者变成了一名守旧者，这可能与其的心态及企业文化有关系，同时也源于其没有对中国市场进行真正深入深刻的了解，沿用过去经验来判断中国市场。而中国普迈高层反馈回去的信息以及据此提出的发展战略都没有得到足够的重视。

事实上在相关领域，中国市场上对设备功能的需求正随着许多特殊或者重大工程的的产生而处于日新月异的状态，而竞争对手对客户需求的引导，更加加剧了产品更新换代，推陈出新的速度，整个市场已远远不是原先几种设备型号就能完全覆盖。反观国外市场，由于欧美发达国家，即使在金融危机前，整个市场也处于相对比较平稳上升的阶段，同时由于地理文化等差异，没有对产品功能产生更多形式的需求。当德国普迈将发展重心放在欧美地区时，自然而然忽视了中国市场对创新产品的需求，给中国市场以守旧，不思进取的印象。而彼时中国普迈的国内竞争对手一方面由于自身技术能力的不断提升产生对原产品升级的内发动因，同时又为引导市场需求紧贴市场发展趋势，每年都会推出升级换代的产品和全新型号的产品以图占领更多的市场份额。据统计三一重工2008-2011年间总共推出过25款更新换代或全新产品，而同时间中国普迈仅推出过3款新品，其中两款还是在2011年德国将发展重心移至中国后于2011年年底推出的，此时距离整个普迈被三一重工收购只有最后3个月时间。

中国普迈不但在技术上丧失了他原先的创新精神，在战略上也同样缺乏创新可言。中国中坚的制造厂商是中国将来一段时期内的发展方向。他们取代欧美企业和当时七十年代日本制造业打败美国一样是不可逆转的潮流和趋势。所以在这种情况下中国普迈的战略发展方向显的尤为重要,是追赶对手的脚步尽可能在成本上一较高低,还是对自己的产品进行合理的定位,在技术,质量以及售后服务上更胜一筹?因为企业的生存之道无非两种,低廉的价格或差异化.在当前成本短时间内无法赶上对手脚步的同时,合理的市场定位和良好的质量品牌才是普迈的优势所在。当时的中国普迈却没能及时强化自己的良好的质量品牌属性，在进行部件国产化以达到降低成本的目的的计划执行过程中操之过急，导致产品质量出现一定下降，同时非常薄弱的售后服务环节也使这一趋势在市场上被放大，许多客户在产品质量问题得不到及时解决后被迅速流失，原来建立的客户基础也被这种恶性循环迅速破坏。另一方面中国普迈的销售模式在企业创立之初由于市场规模较小，采用了直销模式，随着市场扩大，中国普迈改为采用代理商销售和提供售后服务模式，然而随着竞争对手采用灵活的直销模式迅速扩张后，中国普迈也决定改回原来的直销模式，但在这个过程中，由于行动仓促，没有周详细致的计划，直销网络没有及时有效覆盖市场，导致原来代理商手里的客户资源几乎流失殆尽，成为企业丧失市场的主要诱因之一。

总结：

综上所述，我们可以发现中国普迈在成立之后，由于设置组织架构的不合理，没有给予主要负责人以充分授权，导致企业无法有效运营。而德国总部没有给予中国市场足够重视，没有意识到中国市场会成为决定企业未来胜负的主战场，也没有及时调整战略以保持企业的核心竞争力，给予了竞争对手足够的时间和空间成长，在短短十年左右时间，就由市场占用率第一的领导者，成为一个被边缘化的品牌，最终被竞争对手所收购。可以说任何企业的成功都有天时地利的因素，唯独失败是由其自身原因所决定的。

2012届MBA试卷周锋

普茨迈斯特机械（上海）有限公司